Cultura organizacional y liderazgo

Cultura organizacional y liderazgo

Material escaneado para uso educativo 127

LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Hacia una organización competitiva

Capítulo 4 Cultura organizacional

pp. 127 - 162

Alfonso Siliceo Aguilar David Casares Arrangoiz

José Luis González Martínez

McGraw Hill Primera edición

4

Cultura Organizacional y liderazgo 4.1 El líder, un constructor de la cultura organizacional

4.2 El líder, promotor del capital intelectual y emocional de su organización

4.3 Cultura organizacional y productividad

4.4 Conclusión



"El mal líder es aquél a quien todos critican. El buen

líder es aquél a quien todos alaban. El gran líder es

aquél que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros".

LAO TSE

4.1 El líder, un constructor de la cultura organizacional

Como ha quedado señalado, en los capítulos anteriores, estamos ante un futuro

que desde ahora deben construir los líderes. La empresa del futuro deberá estar

más comprometida con su trascendente misión, creando y manteniendo una

cultura y valores que sean la base de su rentabilidad y compromiso social.

En este contexto aparece como figura central, como variable independiente,

el líder. El nuevo líder en todos los niveles y en todos los campos del trabajo

humano es en realidad un constructor de la cultura organizacional.

Como ya se dijo, la cultura organizacional es el conjunto de valores,

tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan



identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus

objetivos económicos y sociales 1

Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura

organizacional sana, es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la

desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover

sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad, confianza,

vitalidad,2 participación, comunicación, valores y congruencia en las conductas;

todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del cliente para el cual se

trabaja. "Desde el punto de vista de las relaciones con el cliente, la cultura en el

trabajo tiene alta importancia. El nuevo líder debe reconocer que los empleados

tratarán a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les trata a ellos"3

Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, señalan que la

participación, la integración, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de

manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los líderes del futuro. Esto

significa que la cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI, estará

fincada en líderes constructores del ambiente en el que se den a plenitud los

procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas formas de

una sana relación y la energía del hombre en su relación con otros orientada a un

1Casares, David, y Siliceo, Alfonso. Manual de liderazgo. Publicado por el Instituto de Liderazgo,

A.C. 1997.

2 Véase Modelo de vitalidad organizacional en Liderazgo para la productividad en México de

Alfonso Siliceo Edit. Noriega Editores, 1998. 3 Wall, Solum y Sobol, y Sobol, Robert. El líder visionario. Edit. Panorama, México, 1994



proceso de mejora continua. Los más importantes procesos humanos en términos

de una cultura organizacional son los siguientes:

• La comunicación e información.

• La integración y el trabajo en equipo.

• La delegación y el empowerment.

• La motivación y el reconocimiento.

• La creatividad e innovación.

• La capacitación y el desarrollo humano.

• La toma de decisiones.

• El liderazgo.

La cultura se genera y transmite a través de los anteriores procesos

favoreciendo la libertad, autonomía, auto motivación y autocontrol en los obreros,

empleados y ejecutivos. El modelo de procesos humanos requiere de más y no de

menos liderazgo en la línea de trabajo, es decir, cuando el sistema y la cultura son

abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran liderazgo que refuerce y

reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y valores de la

cultura organizacional.

4.1.1 Tareas

Además de las anteriores afirmaciones y de la importancia de los procesos

humanos, ¿qué significa construir una cultura organizacional?; significa un

esfuerzo que deberá cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte

de los líderes.



1. Crear una visión y compartirla con todo el personal y seguirla

apasionadamente como lo han enfatizado Jack Welch, director general de

General Electric; Helmut Maucher de Nestlé y otros importantes

empresarios y directivos.

Una visión es una imagen a largo plazo o idea de lo que puede y debe

lograrse; si se explica de manera apropiada a los demás, sirve para

estimular su compromiso y entusiasmo.4

Una visión es un cuadro de un estado futuro para la organización, una

descripción de lo que, podría ser dentro de algunos años. Es un cuadro,

dinámico), de la organización en el futuro, tal como lo ven los directivos. Es

más que un sueño o un conjunto de esperanzas "porque la alta

administración está evidentemente comprometida a realizarla: es un

compromiso”.5

“Futuro que vale la pena construir".6

2. Definir la misión y el código de valores de la organización, comunicarla y

reforzarla sistemáticamente con conductas congruentes de parte de todos

los miembros de la organización, pero sobre todo de sus líderes, para crear

el necesario modelaje.

4 Davis Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, McGraw Hill, México, 1992. 5 Bechard Pritchard. Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformación total, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1996. 6 Leavitt Harold. Senderos corporativos, CECSA, México, 1988



La misión significa una acción, una tarea, una vocación. Misión viene del

verbo mitere que significa " enviado”.

3. Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la

empresa con base en resultados de alta calidad y competitividad.

4. Manejar el cambio, constituyéndose todos los líderes de la organización en

agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando

conflictos.

5. Dar a la educación, capacitación y desarrollo de todo el personal una alta

prioridad. Es la educación la formación del espíritu del hombre y, por tanto,

la base de su espíritu productivo y de su cultura organizacional.

6. Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes

investigaciones de empresas de clase mundial, son tres las áreas en las

que se trabajará para que las prácticas de la empresa, las percepciones,

actitudes y conductas se den en un proceso de mejora continua, las

organizaciones deben tener los siguientes tres enfoques:

• Enfoque al personal.

• Enfoque al cliente.

• Enfoque a los procesos.

7. Claridad en los objetivos, responsabilidades y funciones del personal.

Este aspecto implica además de la claridad de sus metas, un principio de



equidad interna, referido a la evaluación de desempeño, sistemas de

compensación y políticas de reconocimiento.

8. Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral,

mejorando sistemáticamente el clima organizacional.

9. Estar en contacto y diálogo personal y permanente con el personal de la

organización. Mencionaremos de nuevo a Jack Welch, director general de

General Electric, quien logró cambios de actitud en su personal y ha

posicionado a la empresa como líder en su ramo gracias a un contacto y

diálogo personal con toda su gente.

10. Promover un alto nivel de energía y orientación a resultados. Una

organización es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su

inteligencia y voluntad hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La

capacidad de respuesta y de adaptación y el sentido de logro son signos de

la energía individual, grupal y organizacional.

4.1.2 Desafíos

Competitividad y liderazgo

Las nuevas realidades macroeconómicas y tendencias en este mundo globalizado

están modificando constante y profundamente el entorno comercial e industrial

que requiere con urgencia de organizaciones competitivas que puedan responder

en forma positivamente a dichas realidades y tendencias de los mercados futuros.



Para poder adaptarnos y manejar con éxito un entorno cada vez más difícil

y competitivo, los líderes deben saber y poder transformar la cultura

organizacional dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, reto y

cambio constante.

La administración del futuro señala que el único camino que queda a las

organizaciones de hoy y de mañana es la búsqueda de la competitividad a partir

de la lealtad y motivación de su personal, la lealtad y satisfacción de sus clientes,

y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad con proveedores, todo ello en la

búsqueda permanente de la generación sistemática de calidad y servicio,

reducción de costos, mejores precios y búsqueda creativa de oportunidades.

Competitividad

En el vocabulario administrativo y empresarial de los últimos 10 años ha aparecido

el término competitividad. Consideramos necesario precisar su sentido, alcance y

aplicación a la dinámica de las empresas y mercados de finales de siglo y

principios del próximo milenio.

En un primer nivel de ideas, la competitividad es una condición de

sobrevivencia, es una forma de aprender y crecer para poder enfrentar con éxito la

vida, el entorno y los retos de la existencia con vitalidad, es decir, dentro de un

proceso evolutivo de cambio, desarrollo y mejora continua.

En un segundo nivel de ideas, debemos distinguir entre competencia y

competitividad. Competencia implica de suyo lucha entre varios, se fundamenta en

el binomio ganar-perder y puede ser además una lucha leal o desleal.



La competitividad, a diferencia de la competencia, significa una medida de

satisfacción del consumidor en un mercado globalizado, siendo los principales

parámetros de medición la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la

capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y

mercados. En este sentido, la competitividad es una estrategia de sobrevivencia

empresarial para el mediano y largo plazos, que se fundamenta en los siguientes:

10 Principios y condiciones

de la competitividad

1. Espíritu innovador y manejo del cambio.

2. Fortalecimiento interno de la organización y trabajo en

equipo.

3. Conocimiento del entorno, del mercado y de las

necesidades de los clientes.

4. Calidad, servicio y valor agregado.

5. Nuevos compromisos y exigencias con indicadores de

clase mundial y enfoque de negocio.

6. Promoción del capital intelectual y emocional de las

organizaciones.

7. Conocimiento y valoración de los signos vitales de la

organización.

8. Proceso de mejora continua.

9. Definición clara de la filosofía de la empresa: visión,

misión y valores.

10. Sabiduría directiva.



Se debe crear una cultura de la competitividad fundada más que en la

comparación y lucha con otros, en la confrontación con las propias debilidades de

la organización. "No te fijes en la competencia, fíjate en tu incompetencia", reza

una elocuente frase que nos debe poner a pensar seriamente en una autocrítica

de nuestras propias capacidades de crecimiento, adaptación, innovación y

servicio.

En un tercer nivel de reflexión, consideramos a la competitividad como una

estrategia y capacidad organizacional en marcada en valores, con una cultura

organizacional orientada al beneficio de su personal y de sus clientes y con una

necesaria orientación al bien común social. En estricto rigor, la competitividad no

implica una lucha desleal entre las partes, pues sus principales valores en el

quehacer empresarial para el logro de la productividad, servicio y satisfacción del

cliente, deben ser: la veracidad, el compromiso, la honestidad, la lealtad, el

beneficio del consumidor, de la sociedad y de la misma empresa. En todo entorno

y cultura competitiva, el que debe salir ganando siempre es el consumidor, es

decir, la sociedad.

En tomo a este punto pueden diferenciarse los conceptos de la siguiente

manera:

• Competencia en sí es el grado de preparación teórica, técnica y moral que

constituye el perfil profesional particular de una persona.

• Competencia frente a otros es el ejercicio por el que mi competencia se

enfrenta a otras competencias en disputa por un mismo beneficio (el

mercado, por ejemplo).



• Competitividad sería el conjunto de condiciones óptimas, derivadas de la

competencia en sí y de la experiencia frente a otros, para tener éxito en el

logro de los objetivos.

Cuando la competencia frente a otros se pretende ejercer sin competencia en

sí, fácilmente distorsiona la intención y los valores, y se prescinde de todo código

ético.

Hemos querido dejar claro este contenido ético del concepto de

competitividad para dejar atrás la idea incorrecta e insana de la feroz lucha de

mercados y economías en las que el modelo no es ganar-ganar. Insistimos, la

competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una

cultura organizacional en la que la visión, misión y valores de toda empresa,

negocio u organización, sea en beneficio del hombre y de la sociedad, es decir,

como contribución al bien común.

Al penetrar en la verdadera esencia de la organización, se concluye que

ésta no es un artificio mecánico ni un sistema impersonal, sino un hecho humano

con sentido social. Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la

manera humana, esto es, unificando sus inteligencias en la comprensión de una

finalidad común que todos han de alcanzar; unificando sus voluntades en el deseo

de realizar la finalidad propuesta y coordinando sus actos para llegar juntos a la

misma meta y si se han de aplicar o usar métodos o procedimientos técnicos,

éstos también han de ser adecuados a lo verdaderamente humano. La

organización deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de

la vida social: la organización auténtica tiene que ser plenamente consciente,

voluntaria, libre, responsable y orientada al bienestar de quienes en ella participan.



Peter Drucker lo ha expuesto varias veces en sus libros:

"La administración es la función central de la sociedad moderna. Todas

las instituciones tienen responsabilidad por la calidad de vida del ser

humano. Existen técnicas de administración, pero administrar es

también un sistema de valores y creencias, una cultura. La

administración no responde al desarrollo social y económico. Lo crea.

No hay países subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados.”

4.2 El líder, promotor del capital intelectual y emocional de su organización

"No conozco mejor fábrica

que el compromiso y la imaginación".

ALBERT EINSEIN

4.2.1 Capital intelectual

Hablar de capital intelectual es hablar del futuro, del conocimiento y la información,

de cultura organizacional y valores, de educación integral de éxito empresarial e

institucional de productividad, calidad y servicio, y, por tanto, es hablar de

competitividad.

Las organizaciones que se preocupan por la optimización de su capital

intelectual, lo hacen para satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera

mantenerse en el mercado, ser más competitivos y crecer y desarrollarse

estratégica e integralmente.



El capital intelectual es un concepto relativamente reciente que le está

dando una importancia y jerarquía mayor al conocimiento humano en términos de

capacidad, de "know how" o bien de cualquier manifestación del saber aplicado

para el logro de óptimos resultados en el quehacer empresarial.

En su concepto original, el capital intelectual es el cúmulo, el inventario o la

suma de conocimientos expresados sobre todo en tres grandes dimensiones:

1. La tecnológica, referida a patentes, procesos, productos y servicios.

2. La de información, que comprende el conocimiento del entorno, de los

clientes, de los proveedores, de la competencia, y que está enmarcada en

un mundo cada vez más globalizado y competitivo.

3. La de habilidades humano-administrativas, que integra la dinámica de

los procesos humanos, de los cuales los más importantes son:

• La comunicación

• La integración o el trabajo en equipo

• La capacitación y el desarrollo personal

• La motivación

• La creatividad e innovación

• La toma de decisiones y solución de problemas

• El liderazgo



La dinámica y el desarrollo empresarial de los últimos años han demostrado que

existe una correlación directa entre capital intelectual y una mayor competitividad

organizacional y satisfacción del cliente.

Thomas Stewart afirma que cada compañía depende del conocimiento

(patentes, procesos, habilidades, tecnologías, información acerca de los clientes y

proveedores, así como de la experiencia acumulada). Todo este conocimiento

junto es su capital intelectual, en otras palabras, es la suma de lo que saben todos

en la compañía, lo cual le da a la empresa una ventaja competitiva.

Leif Edvinsson señaló en Monterrey (México) que su principal trabajo como

director de capital intelectual de su organización, era evaluar el impacto de la

educación del personal sobre los resultados de la empresa, señaló: “Parte de mi

trabajo es determinar si la inversión en gente es rentable o no... y, por los

resultados obtenidos, les puedo asegurar que es muy rentable”.



Otro autor reconocido, Charles Handy, dice: “Son cada vez más los lugares

que hay para cerebros y menos para músculos" .Larry Prusak, del Centro para la

Innovación Empresarial de Emst & Young, define capital intelectual como el

material intelectual que ha sido formalizado, captado e influido para producir

bienes de mayor valor.

Ante mercados turbulentos y de rápido movimiento, hoy en día ser

competitivo significa ser más inteligente.

Por su parte, John Seely, jefe del Centro de Investigación de Palo Alto de

Xerox, demostró que la investigación corporativa sobre la educación y

capacitación de los trabajadores tiene un potencial superior que la investigación

tradicional en el desarrollo de nuevos productos. En este centro de desarrollo se

inventó el mouse de las computadoras, pero fue la gente de Apple quien tuvo la

capacidad y la inteligencia para comercializarlo.7

La filosofía de Sony, a propósito del capital intelectual, se sintetiza en la

siguiente frase: "Información es todo lo que somos". Recuérdese que Alvin Toffler

en su libro El cambio del poder señala: "El poder del conocimiento y de la

información, así como los modelos educativos son el fundamento para enfrentar el

futuro".

Tomando en cuenta los anteriores conceptos y los presupuestos de los

capítulos previos, el capital intelectual habla de la identidad, capacidad y potencial

para fundamentar la existencia, competitividad y destino de cualquier empresa o

7 Luigi Valdés. Conocimiento es futuro, CONCAMIN, México, 1995.



institución, que de manera visionaria pretendan participar en este mundo

globalizado. Debe concluirse por tanto que:

Las empresas visionarias, excelentes y de clase mundial

tienen como prioridad estratégica su propia construcción y

fortalecimiento interno y la optimización de su capital

intelectual.

Sólo de esta manera pueden responder a las necesidades

del mercado y del cliente, y por ello, ser empresas altamente

rentables.



4.2.2 Seis retos del capital intelectual y la competitividad organizacional

Los grandes retos, del capital intelectual y de la competitividad de las empresas se

pueden agrupar en las seis dimensiones siguientes:

1. Educación integral.

2. Cultura organizacional y valores.

3. Selección, arraigo y planeación de carrera del personal.

4. Empowerment.

5. Apertura al mundo.

6. Formación de líderes en todos los niveles de la organización.

1. La educación integral de todo el personal de la organización debe

convertirse en una prioridad estratégica referida a todos los modelos de

aprendizaje: adiestramiento, capacitación, desarrollo, formación y

entrenamiento. La educación integral es asimismo fundamento de la cultura

organizacional, téngase presente el énfasis que en este aspecto señala

Peter Senge en su libro La quinta disciplina, en el que califica como

“organización que aprende" a aquella que tiene la capacidad, y se da a la

tarea de crear y mantener sistemas de aprendizaje y cambio a partir de

modelos educativos en los que todos participan y en los que la inteligencia



individual y grupal es potencializada y encauzada hacia el logro de

resultados.

2. La cultura organizacional y valores que es el tema central del presente

libro y se ha tratado en capítulos anteriores. La cultura organizacional que

comprende las actitudes de lealtad y compromiso, así como la definición

clara de la visión, misión y valores de la empresa. La administración del

futuro deberá tener buen cuidado de crear una cultura laboral que

promueva tres grandes lealtades en toda empresa, la de su persona, la de

sus clientes y la de sus proveedores.

3. La selección del personal. Sin duda la calidad de productos y servicios

está basada en la calidad del personal de una organización y esta calidad

se identifica desde el proceso de reclutamiento y selección. Competencia y

experiencia en el puesto de trabajo, logros, lealtad, intereses, valores, salud

mental y emocional, etc., todos estos son factores de evaluación que una

organización competitiva debe considerar cada vez con más alta exigencia.

La búsqueda, selección, sano arraigo del personal y la planeación de vida y

carrera constituyen un reto inaplazable para toda empresa competitiva.

4. El empowerment, que comprende la delegación, la auto-motivación, el

desarrollo integral y la creatividad del personal a todos los niveles. En este

sentido la búsqueda de estrategias y modelos de mayor participación del

personal en los procesos de creatividad; innovación y toma de decisiones.



El empowerment significa también integrar a la organización con base en

grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos que se

autopotencializan y tienen delegada una importante función. El tradicional

modelo del jefe controlador y los empleados controlados, ya no funciona, es

preciso pasar de una mentalidad de mando y control, a un ambiente de

responsabilidad, apoyo y delegación. Los principios generales del nuevo

modelo de empowerment son:

• Compartir información con todos. Crear autonomía.

• Delegar y capacitar.

• Sustituir la jerarquía por el trabajo de equipo.

• Acabar con los modelos patriarcales autocráticos que originaron la

dependencia.

• Lograr tener una visión compartida y una actitud de interdependencia.

5. La apertura al mundo globalizado que implica el conocimiento del entorno,

del mercado, de los clientes y del aprendizaje de lo que hacen bien otros

(benchmarking). El manejo oportuno y aplicado de la información y la

capacidad de respuesta de las organizaciones es uno de los parámetros

más importantes de la competitividad de las empresas que pretendan

sobrevivir y desarrollarse para el próximo milenio.



6. La formación de líderes. Es la dimensión más importante, pues de ella

depende todo el capital intelectual y la competitividad organizacional; es en

realidad la variable independiente de todo proceso productivo. El líder es el

creador y sostén de la cultura organizacional orientada a la calidad y el

servicio y es él o los líderes, quienes al final de cuentas hacen o no

competitivas a las organizaciones.

4.2.3 Capital emocional

El concepto prevaleciente de capital intelectual se puede enriquecer con el de capital emocional, que se refiere a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación hombre-organización-productividad. Hablar únicamente de capital intelectual nos remite sólo a las facultades de inteligencia racional que están orientadas a la búsqueda del conocimiento, a la aplicación de éste y a la solución lógica de los problemas.

En los últimos años, importantes autores como Daniel Goleman en su

reciente y revolucionario libro La Inteligencia Emocional y Frederick Reichheld en su trabajo sobre la lealtad, entre otros, están señalando a la energía-emocional, entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad, como los contenidos humano-afectivos esenciales para la verdadera eficacia y productividad humana.

En realidad, el llamado capital intelectual se refiere sólo a una de las

dimensiones del saber y actuar del ser humano, y por ello debe ser enriquecido y necesariamente complementado con el que llamamos capital emocional, referido



como ya señalamos a la dimensión afectiva, emotiva e intuitiva del ser humano en

su relación con el trabajo y su vida en general. Cobra sentido en este orden de

ideas la frase de Einstein, con la que se inicia esta sección: "No conozco mejor

fábrica que el compromiso y la imaginación".

La dimensión emocional, es decir, el capital emocional que complementa el

concepto de capital intelectual deberá tomar en cuenta las actitudes de

compromiso, lealtad, afecto, estima, arraigo, gusto, el "yo quiero", además del “yo

se” o del “yo puedo”, y luego a la capacidad de amar del ser humano como

energía para transformar al mundo, que no es otra cosa que el trabajo. Este

capital emocional es el que ha llevado en diferentes sucesos de la historia

universal y de la historia de la administración a situaciones sobresalientes,

extraordinarias, increíbles y que llevó a Sigmund Freud a señalar que el "hombre

sano" es aquel que tiene dos grandes capacidades vitales: la de " amar" y la de

"trabajar".

Pero no sólo se debe hablar de capital emocional, hay un tercer elemento

también complementario que es fundamental para enriquecer el concepto que nos

ocupa, nos referimos a la dimensión ético-social-trascendente que toda empresa e

institución deben tener en su visión de negocio y en su contribución al bien común

social.

4.2.4 Conclusión

Integrando los tres conceptos: capital intelectual, capital emocional y compromiso

ético-social-trascendente, podemos llegar a una conclusión que integra y suma

toda la energía humana. El capital intelectual y emocional enmarcado en una



cultura organizacional de valores ético-sociales, hacia el logro de una mejor

sociedad a través de productos y servicios de alta calidad. Todo ello da por

resultado la sabiduría directiva, es decir, la sabiduría que los líderes y empresarios

deben buscar, forjar y mantener para dirigir a sus empresas e instituciones hacia

el auténtico éxito derivado y fundamentado éste, en su sana contribución al

beneficio de la sociedad.

Peter Drucker ha insistido de manera contundente en el hecho de que sólo

las empresas que tengan un sólido código ético y que contribuyan

responsablemente al desarrollo social, serán las que permanecerán en los

escenarios de las economías y mercados en el próximo siglo XXI.

4.3 Cultura organizacional y productividad

Diversas concepciones de productividad y una definición integral

4.3.1 Liderazgo para la productividad, la calidad y la competitividad

La calidad y competitividad son imperativos de toda organización que pretenda

sobrevivir y desarrollarse. Sin duda, el liderazgo es el factor determinante para

lograr una verdadera cultura de productividad.



La globalización económica y la apertura comercial que generan en el

mundo presente una competitividad cada vez mayor, obligan a las empresas a una

verdadera orientación al mercado y respuesta al cliente. Los conceptos de "calidad

y servicio al cliente" son un binomio que se encuentra en la mayoría de los valores

organizacionales y de la cultura de trabajo de empresas de avanzada, o bien de

empresas modernas que han aceptado el reto de sobre vivir. Pero todavía más,

las organizaciones llamadas de "clase mundial" tienen como principal

preocupación la de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio

competitivo y una filosofía empresarial basada principalmente en el valor de

calidad.

Dentro de este contexto, cabe señalar que la calidad como filosofía de

empresa, se refiere no sólo a la calidad del producto sino a la calidad integral

(calidad total), es decir, a una cultura de excelencia en la acción de todas las

actividades de la empresa. Calidad en el producto, calidad en el servicio, calidad

en las actitudes, calidad en las relaciones humanas, calidad en la responsabilidad

social y, en síntesis, calidad como cultura organizacional, es el reto de las

empresas del futuro.

Para el logro de la verdadera calidad, existen cinco niveles fundamentales

de acción, a saber:

1. El instrumento. (Con el cual se genera o se mide la calidad.)

2. El sistema. (Es el método o conjunto de etapas, medios, relaciones y

resultados.)

3. El proceso. (La interrelación del sistema y su evolución dinámica en la

empresa a partir del principio de la mejora continua.)



4. La cultura. (La manera de pensar, sentir y vivir el valor de la calidad en la

organización.)

5. El liderazgo, (El motor, modelaje y variable independiente de la cultura

que comprende y sustenta a los procesos, sistemas e instrumentos.)

La anterior jerarquía de las dimensiones de la calidad en el quehacer de la

empresa, dejan en claro que es el liderazgo la causa fundamental, el sustento, y la

condición sinequanon de todo el fenómeno humano-técnico de la calidad.

La calidad y la productividad se logran a través de instrumentos, sistemas,

procesos y una cultura de calidad, todo ello sustentado por los líderes.

4.3.2 Conceptos de productividad

No resulta nada fácil enfrentar la tarea de definir la "productividad", palabra, tema

y concepto que ha sido preocupación de autores, investigadores, instituciones y

naciones.

Aunque vamos a proponer una definición integral de productividad, es

necesario ubicar primero los diversos enfoques y aproximaciones que existen

respecto de tan importante tema.

Enfoque econométrico

Ha sido la ciencia económica la que más aplicaciones y conceptos ha hecho

respecto de la productividad. Los conceptos económicos y los modelos



econométricos conciben a la productividad como una relación insumo-producto,

como el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el

mejoramiento en cantidad y calidad de bienes y servicios.

De una manera sintética, la economía identifica a la productividad con la

generación de la riqueza. La productividad de un "factor productivo" se define

como la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicación de

dicho factor, asignando valores fijos a las cantidades empleadas de los otros

factores en la función productiva. La productividad total permite definir los

conceptos de productividad media y marginal. La productividad media de un factor

productivo es la cantidad de producto obtenida por una unidad de dicho factor

considerado, o sea, la productividad total dividida por la cantidad empleada del

factor. La productividad marginal de un factor productivo es la relación entre las

variaciones de su productividad total y la variación de su cantidad aplicada.

Si bien las ciencias económicas por su propia metodología y objeto

científico dicen "su verdad" respecto de este fenómeno humano-laboral, es cierto

también que una concepción económica y econométrica por muy válida que pueda

ser, sólo se refiere a un aspecto del fenómeno productivo y su misma limitación

científica, por tanto, le impide conceptualizar integralmente la productividad.

Enfoque industrial y operativo

El desarrollo de la industria y el comercio basándose en modelos econométricos

tratan de entender al fenómeno productivo a partir de la planta productiva, es

decir, a partir de la capacidad instalada de operación y producción y del



rendimiento genérico o unitario de los instrumentos productivos y de la tecnología

y equipamiento utilizados. Este enfoque también resulta parcial al no derivar de

una concepción integral del fenómeno productivo.

Enfoque humano-social

Un concepto económico, econométrico e industrial nos brinda una importante

faceta de la productividad, pero ésta, incuestionablemente es antes que nada un

fenómeno humano. Si aludimos a la planta industrial podemos hablar de su

capacidad instalada, si nos referimos a un instrumento o equipo de producción,

aludimos a su rendimiento, pero ¿quién hace posible que la capacidad instalada

de una planta logre resultados a través del rendimiento de los equipos?, sin duda

es el hombre quien genera el fenómeno productivo.

En los últimos años, por fortuna, se ha hecho un énfasis respecto de los

recursos humanos, el capital intelectual y su influencia en la productividad. A pesar

de importantes contribuciones y sabias conclusiones al respecto, es todavía

necesario precisar con más claridad que el" factor humano" es la primera y más

importante causa generadora de la productividad. Es cierto que se habla de que la

productividad es una actitud humana, una filosofía de trabajo y un estilo de vida,

pero ¿cómo se ubican estos conceptos en la dinámica de la productividad?

El pensamiento y la práctica directiva han confundido a la causa de la

productividad con su medio o instrumento. La generalidad de los directivos y

empresarios aseguran que la productividad y calidad sólo dependen de la



tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del

financiamiento o de otros medios, que son eso, medios, y por tanto su calidad

instrumental no genera por sí misma el resultado productivo que se desea. La

causa verdadera y última de la productividad es la motivación, la actitud, el

compromiso, la cultura organizacional y la filosofía de vida que, apoyada por el o

los instrumentos, pueden lograr resultados productivos.

La anterior confusión a que nos referimos parece ser simple y poco

trascendente, sin embargo, entraña una real y profunda distorsión cuyos impactos

y solución hacen toda la diferencia en términos de la productividad real. Este

enfoque humano del fenómeno productivo alude primariamente como causa

creadora de la actividad productiva al " querer" del hombre, es decir, a la

dimensión volitiva, de intencionalidad, opción y compromiso frente a la actividad

creadora. Sobradas experiencias han mostrado que por muchos recursos

tecnológicos, financieros e instrumentales que una organización tenga, éstos no

son suficientes para el logro de resultados productivos. "No existe buena

herramienta en malas manos así como no existe mala herramienta en buenas

manos, esto significa que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer

“lo mejor" la única y verdadera causa de la labor productiva.

Erich Fromm a través de su llamada “orientación productiva del hombre"

señala con todo acierto y profundidad, que la productividad es la relación activa y

creadora del hombre para consigo mismo, para con su prójimo y para con la

naturaleza.

Fromm alude a tres diferentes dimensiones y valores que son: el

pensamiento, la acción y el sentimiento. La productividad referida a la esfera del



pensamiento se manifiesta en la comprensión del mundo a través de la razón y la

verdad. La productividad respecto a la esfera de la acción se manifiesta en el

trabajo productivo, es decir, en la labor realizada para su propio bienestar y el de

los demás y en la esfera del sentimiento, la orientación productiva se expresa a

través del amor, esto es, del sentimiento de unión con los hombres, con el trabajo

y con la naturaleza.

Fromm define el acto de acción productiva diciendo: Sólo se puede hablar

de un acto productivo cuando el "yo interno" la acción realizada por el " yo", y el

destino de esa acción, son un todo único e indivisible.

Este concepto aparentemente complejo, es en realidad de una gran y sabia

simpleza. Significa que aquel ser humano que no acepta libremente una tarea o no

es su deseo realizarla, no la realiza y si la realiza, no le imprime la calidad y el

compromiso que dicha tarea por sí misma reclama. Cobra aquí gran sentido la

frase de Dostoievsky " todo trabajo obligatorio tiene algo de esclavitud". En esta

frase, la genialidad e intuición del literato ruso enseña que si una persona realiza

algo sin plena conciencia y libertad, la sociedad o la organización lo han

convertido en un esclavo.

El líder del siglo XXI cuya tarea es construir una cultura organizacional

donde se haga más productivo, es decir, más equitativo, significativo y

trascendente el trabajo del obrero, empleado y ejecutivo, debe tener un claro y

profundo conocimiento de lo que es realmente la productividad, como fundamento

de la competitividad organizacional.

Como señalamos antes, no se cuenta con un concepto integral y de fondo

sobre la productividad como fenómeno humano-laboral. Diferentes enfoques la



plantean como una actividad econométrica, otros como derivada de la tecnología,

y algunas más, aunque pocas, como un resultado propio y específico de la

voluntad y de la actividad humana.

De diferentes obras consultadas hemos tomado siete conceptos que

.conciben la esencia de la productividad, y que al final de cuentas dejan vigentes

las siguientes preguntas:

La productividad... • ¿Es la relación insumo-producto?

• ¿Es la generación de la riqueza?

• ¿Es el resultado de la capacidad instalada y de la tecnología

utilizada?

• ¿Es el incremento en la producción y la calidad?

• ¿Es el máximo aprovechamiento de los recursos?

• ¿Es una actitud mental?

• ¿Es el crecimiento sostenido?

En función de la parcialidad en las concepciones, así como de la imprecisión en

concebir tan importante concepto, planteamos como reto a los dirigentes,

empresarios, ejecutivos y supervisores el siguiente concepto:

Concepto integral de productividad

“Productividad es toda actividad realizada con compromiso y conocimiento, para lograr el mejor resultado (producto o servicio

de calidad) optimizando los recursos disponibles y de cuyo logro

queda un sentimiento de contribución, satisfacción y retribución

justa"



Este concepto tiene seis dimensiones clave que se explican de la siguiente

forma:

Seis dimensiones que permiten el logro de la auténtica y permanente productividad

1. Compromiso: Conmigo mismo, con valores, (personales, grupales,

organizacionales y nacionales), con una misión, con el trabajo mismo, con

una filosofía o cultura organizacional que implica una obligatoriedad moral.

2. Conocimiento: Requiere de una capacitación y desarrollo permanente, el

entrenamiento y la educación continua superan la obsolescencia y motivan

y arraigan al personal, fortaleciendo su compromiso y lealtad; se refiere a la

formación de un "espíritu productivo".

3. Resultado: Se trata de objetivos productivos, productos y servicios de

calidad, cultura de calidad. Modelos de calidad total. (IS0 9000 y otros),

niveles de clase mundial, excelencia en el servicio al cliente, competitividad

y rentabilidad; son sistemas y estrategias que están basadas en los

resultados de toda organización.

4. Manejo racional de los recursos: Es el aprovechamiento y uso eficaz y

responsable de los recursos físicos, equipos, instrumentos, etc.; implica su

cuidado, respeto y mantenimiento, es decir, su uso racional y el cuidado del

ecosistema.

5. Contribución: Es el deseo y la motivación de aportar, construir, ser

responsable y trascender. Tener responsabilidad social y contribuir al bien

común, trabajar en equipo, y buscar permanentemente la solidaridad y la

coparticipación humana.



6. Retribución: Es el reconocimiento y / o compensación justa y equitativa por

la tarea y esfuerzos realizados; implica satisfacción, arraigo y mayor

motivación frente al trabajo.

4.4 Conclusión

Binomio liderazgo-productividad

El primer promotor de la productividad es el líder, quien haciendo uso de su

capacidad de influencia, va creando una cultura o atmósfera que invita a la

productividad: "El líder predica con el ejemplo". Para esto se precisa identificar y

desarrollar a los líderes actuales y potenciales para llevar a cabo tan importante

labor. El binomio liderazgo-productividad es irrenunciable.

Debe hablarse de una "cultura productiva", más que meramente de

sistemas de productividad. Una cultura que se sustente en valores, que sea

consistente, integral y que esté animada por un líder, entendido como educador,

como modelo de productividad, como mantenedor de una cultura organizacional

que cotidianamente promueva, refuerce y dé autoridad a los programas y

actividades del trabajo en equipo; La cultura motiva al personal hacia la excelencia

y la calidad en todos los quehaceres de la empresa. Todo dirigente debe practicar,

defender y enseñar los valores y principios éticos del trabajo. A pesar de que es

obvio, debe quedar claro que estos líderes son en primer término los que

conforman la alta dirección de una empresa, en especial es particularmente, el

propio director general es quien debe ser el primer agente de cambio de su

organización.

El líder como creador de la! cultura, de productividad debe comunicarse y

hacer contacto, con su gente de tal manera que "movilice su energía" generando

una (actitud y un "espíritu productivo" como ya hemos señalado. Esta capacidad

de comunicación con el personal de la organización, hoy por hoy se considera



como una de las estrategias más eficaces y consistentes de los líderes para el

logro de los cambios organizacionales.

Espíritu productivo

Se crea el "espíritu productivo" del personal a través de modelos educativos que

generen y mantengan una cultura organizacional que forme cotidianamente

actitudes de compromiso, creatividad, lealtad y satisfacción en el trabajo, con base

en los valores de la organización. Lo anterior debe traducirse en logros y

resultados que beneficien a todos los que intervienen en el proceso productivo.



Insistimos, la productividad es primeramente una actitud ante la vida que puede

lograrse y consolidarse a través de las estrategias educativas adecuadas; la

productividad implica antes que nada la creación y el mantenimiento de una

cultura de trabajo que forme un " espíritu productivo" en todo el personal.

Cultura organizacional y liderazgo

Economy & Finance

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