UNIVERSIDAD DE LA REPÚBLICA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

Cultura Organizacional: una aproximación al vínculo del sujeto con las Presunciones Subyacentes Básicas, mediante el Mecanismo de Identificación y Proceso de Socialización.

TRABAJO FINAL DE GRADO

PRE-PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

MONTEVIDEO, 30/10/16 ESTUDIANTE: VALENTINA BOTTI 4.830.783-8

TUTOR: PROF. LIC.TOMMY WITTKE

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RESUMEN:

La presente investigación tiene por objetivo la descripción de las estrategias

implementadas en las organizaciones para favorecer la incorporación de las

presunciones subyacentes básicas de su cultura, así como también indagar cómo

repercuten las mismas en sus integrantes. Mediante una aproximación al concepto de

cultura organizacional y sus principales enfoques de estudio se explorará el vínculo del

sujeto con la misma a través de los procesos de Identificación y Socialización

Organizacional. Se propone una metodología de investigación cualitativa que permitirá

el acceso a las experiencias compartidas a nivel organizacional. La misma se llevará a

cabo a lo largo de seis meses, a través de entrevistas semi estructuradas, observación

directa, análisis de datos e informe final. La muestra elegida reúne a veinte miembros

que tengan como mínimo dos años de antigüedad en una organización privada del

rubro turístico. En la actualidad prima la competitividad y por consiguiente la rápida

adaptación al ambiente externo, es de interés transmitir que la comprensión de la

cultura es estratégica en cualquier tipo de organización. Se propone generar mayor

conocimiento del tema a nivel local, dándole protagonismo a las voces de sus

integrantes como principales activos de la cultura organizacional.

Palabras Clave: Cultura Organizacional, Presunciones Subyacentes Básicas,

Identificación.

ABSTRACT:

The research objective is identify and describe the strategies implemented in

organizations to favor the incorporation of basic assumptions of their culture and know

how they impact in the members of the organization. Through an approach to the

concept of organizational culture and its leading researchers, the relation between the

culture and the organization members will be explored through processes

Organizational Socialization and Identification mechanism. Looking for provide

information on the subject and its benefits it is proposed a qualitative research

methodology that will allow access to shared experiences at the organization. The

qualitative study will take place over six months, through semi structured interviews,

direct observation, information gathering and a final report. The sample include twenty

members elected with at least two years of seniority in a private organization of the

tourist industry. Giving prominence to the voices of the organization members to

generate greater awareness of the issue at the local level.

Keywords: Organization Culture, Basic assumptions, Identification.

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RESUMO:

Esta pesquisa tem como objetivo a descrição das estratégias implementadas

em organizações para favorecer a incorporação dos supostos básicos da sua cultura,

e investigar como elas impactam em seus membros. Primeiramente, sera feita uma

abordagem ao conceito de cultura organizacional e seus principais estudiosos. Em

segundo lugar estudar a ligação entre o sujeito e a cultura através dos processos de

Identificação e Socialização organizacional. A fim de apresentar as idéias centrais e

fornecer informações sobre o assunto e seus benefícios, é proposto uma metodologia

de pesquisa qualitativa, que permitirá o acesso a experiências compartilhadas no nível

organizacional. A pesquisa será feita ao longo de seis meses, por meio de entrevistas

semi-estruturadas, observação direta, análise de dados e relatório final. A investigacao

reúne vinte membros eleitos com pelo menos dois anos de antiguidade em uma

organização privada do setor de turismo. Na actualidade as organizações precisam

uma rápida adaptação ao ambiente externo, portanto é interessante transmitir que a

compreensão da cultura é estratégica em qualquer organização. O objectivo é gerar

maior consciência do problema a nível local, dando destaque às vozes de seus

membros como principais ativos da cultura organizacional.

Palavras chave: Cultura organizacional, Supostos básicos, Identificação

CULTURA ORGANIZACIONAL: ANTECEDENTES Y PRINCIPALES

ENFOQUES DE ESTUDIO.

Desde temprana edad el ser humano transita por diversas organizaciones que

lo afectan y por consiguiente transforman, le transmiten valores, normas de

convivencia y creencias necesarias para la vida en sociedad. La primera organización

a interactuar es la familiar, luego y simultáneamente circula por organizaciones

educativas, de recreación, políticas, entre otras. Lo cierto es que en cada una

encuentra una cultura determinada que la sustenta y otorga un estilo único, se trata de

esquemas propios que se fueron constituyendo en base a experiencias compartidas.

El propósito aquí es conocer descriptivamente sobre dicha cultura, denominada

Cultura Organizacional, para lograrlo se propone a continuación un recorrido

bibliográfico. Izaza (2013) al entrar en contacto con esta categoría descubrió que “se

ha venido estudiando desde hace más de 40 años” (p.23), por otra parte en

Latinoamérica, Borjas (2010) detectó que si bien existían investigaciones al respecto,

el fenómeno aún contaba con escasa literatura, en su mayoría escritos de la década

de los ochenta, cabe destacar que, transcurridos seis años la literatura al respecto ha

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incrementado y generado valiosos aportes. Siguiendo con los aportes de dicho autor,

descubrimos que caracteriza a la cultura como “permanente en el tiempo; es relativa,

por lo que el individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma su conducta, sino que

además la puede transformar” (Borjas, 2010, p.141). Por otra parte, en Colombia

Cújar, Ramos, Hernández y López (2013), la definen como “el conjunto de significados

compartidos y creencias en poder de una colectividad; su estudio evidenciará la forma

en que trabajan las empresas, y las conductas que sus miembros toman al enfrentarse

a diferentes situaciones” (p.350). Siguiendo la línea de pensamiento de Borjas, se

encuentra Baumgartner (2012) quien observó la forma en que la misma enmarca los

comportamientos de sus integrantes, a través de normas compartidas, creencias y

valores. La describe como el resultado de un proceso de aprendizaje, de interacciones

entre aspectos internos y externos, sumado a procedimientos y acciones que han sido

exitosos, por lo tanto aceptados y luego transmitidos por sus miembros.

¿Qué aportes genera su estudio? diversos, considerado un fenómeno de gran

utilidad para las organizaciones, otorga la posibilidad de visualizar aspectos que

funcionan adecuadamente y en concordancia con los objetivos de la misma, así como

también poner en evidencia las dificultades que pueda estar atravesando. Ruiz y

Naranjo (2012) le asignan el rol de orientar a sus integrantes: “da las pautas acerca de

cómo las personas deben comportarse dentro de ésta” (p.286).

Su estudio, al conjugarse de múltiples piezas: “mitos, ritos e historias que

enlazan la organización y sus héroes, creencias y manifestaciones físicas, las cuales,

en términos de Schein (1988), constituyen la capa externa o visible de la cultura:

arquitectura, logotipos, imagen, uniforme, entre otros” (Gómez y Prowesk, 2011, p.58);

trata de una tarea compleja que implica un detenido y profundo análisis de aspectos

conscientes e inconscientes. Los investigadores del tema aconsejan tomar como

precaución que no siempre lo observado refleja el esquema profundo de la cultura sino

que lo manifestado por sus integrantes. Morelos y Fontalvo (2014) la consideran

“característica indefinida e inmanente de toda sociedad” (p.98).

Mediante la visión de las organizaciones como micro sociedades, Vargas

(2012) afirma que la cultura es a la organización, como la personalidad al individuo,

debido que en ella se conjugan la subjetividad y la experiencia emocional de sus

miembros, así como la creación, transmisión y “la aceptación de significados o formas

simbólicas que matizan todo el tiempo la conducta y las relaciones interpersonales”

(p.167). Simultáneamente actúa como soporte afectivo generando seguridad, por

medio de instancias de “co-construcción entre sujeto y organización en el contexto de

una praxis inter e intra subjetivas, uno de cuyos efectos es la canalización y

producción de formas defensivas inconscientes del sujeto para hacer frente a la

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angustia de soledad, separación, deseo de reconocimiento y pertenencia grupal”.

(Meneses, 2013, p.208).

Hofstede (1991) fue de los primeros en estudiar la temática, cuenta con

investigaciones en aproximadamente sesenta países del mundo y la define como una

programación mental de un colectivo que distingue los miembros de un grupo o

categoría de otros. Incorporada mediante la interacción social y compuesta de

símbolos: palabras, imágenes, u objetos reconocidos por sus integrantes; héroes:

personas reales o imaginarias que actúan como modelo por poseer características

apreciadas por la cultura; y rituales: actividades colectivas compartidas por sus

miembros, por ejemplo ceremonias. Para este autor los valores son el núcleo de la

cultura y por consiguiente difíciles de percibir, debido a que se incorporan de forma

inconsciente. Asevera que su estudio debe llevarse a cabo mediante un detenido

análisis del accionar de sus integrantes en diferentes escenarios.

Si bien hasta aquí los aportes teóricos son considerados de gran relevancia, el

eje del presente pre proyecto de investigación está asentado sobre los estudios

publicados por el psicólogo, investigador y escritor referente de la temática aquí

expuesta, Edgar Henry Schein (1988). Éste concluyó que la cultura organizacional es

compuesta por una parte externa: Artefactos, trata de los procesos empleados así

como también de la estructura física. El segundo nivel es otorgado a los Valores:

respuestas, estrategias y filosofías que han sido efectivas y por consiguiente exitosas

al momento de resolver situaciones. El tercer eslabón corresponde a las presunciones

subyacentes básicas, abarca las emociones y pensamientos inconscientes “nivel más

profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una

empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que interpretación

básica la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno” (p. 24); “suministra

una perspectiva integral y da sentido a las situaciones; presta a los miembros del

grupo una perspectiva histórica y una visión de su identidad” (p.59).

Por otra parte, Mintzberg (1991) realiza estudios al respecto, y en lugar de

llamarla cultura la denomina Ideología, también le asigna un rol protagónico, y le

concede fortaleza ya que según refiere toda la estructura de la organización se

construye a su alrededor: “la característica clave de la misma es su poder unificador”

(p.261). La compone de tres etapas, la primera consta del enraizamiento de la

ideología con un sentido de misión, “en algunos casos, además de la misión per se

hay un sentido de misión, esto es la sensación de que el grupo se ha juntado para

crear algo inusual y atractivo” (p.263). Una segunda etapa involucra el desarrollo de la

ideología, “los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo, y las

acciones se infunden en valor” (Mintzberg, 1991, p.264). Cuando lo antedicho se

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genera de forma potente la ideología se instaura firmemente. Una tercera y última

etapa se lleva a cabo mediante las identificaciones “cuando la organización posee una

ideología emergente o completamente desarrollada, entonces la identificación del

individuo con la organización y su lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes”

(p.265).

Al igual que los autores antes mencionados, Goffe & Jones (1996) la

caracterizan como una poderosa forma de sostener una organización ante posibles

amenazas de desintegración y/o desaparición, denominada “Community” o

Comunidad, simboliza la forma en que las personas se vinculan y se construye a

partir de intereses y obligaciones en común. La clasifican en dos tipos de

relacionamiento, por un lado introducen el concepto de “Sociability” y por otro

“Solidarity”. El primero refiere a la instancia de interacción social, donde prevalece la

ayuda al prójimo, la reciprocidad a nivel emocional (Goffe & Jones, 1996). Cabe

destacar que si bien es una instancia informal crea un ambiente de mayor compromiso

con el área formal, el sujeto al sentir libertad para crear y expresarse tiende a obtener

mayor compromiso con sus tareas. Por el contrario aquellos que generen altos niveles

de sociabilidad corren el riesgo de descuidar su rol en la organización.

Por otra parte, el concepto de “Solidarity” refiere a aspectos más racionales,

suele darse en integrantes de diferentes sectores que se agrupan esporádicamente

para fines específicos y luego de obtenerlos vuelven a trabajar por separado, se basa

en la creación de estrategias y elevado nivel de competitividad e intolerancia a bajos

rendimientos. Son dos caras de la misma moneda y su estudio debe partir de la

siguiente premisa: las organizaciones son heterogéneas, cada una posee un estilo

propio. Sin perder de vista que además, dentro de una misma organización pueden

coexistir sub culturas, es decir diferentes presunciones básicas, valores y creencias,

que entrarán, muchas veces, en conflicto con las presunciones de la cultura

organizacional social mayor “que actúan como filtros silenciosos sobre las

percepciones” (Schein, 1988, p.56). Foreman & Whetten (2002) denominan a estas

múltiples identidades o subculturas como Hybrid-identity Organizations y las definen

como organizaciones que normalmente no se espera, ni se imagina coexistan, como si

fuesen distintas. Poseen dos sistemas, en apariencia, incompatibles, por un lado el

normativo el cual pone énfasis en las tradiciones, símbolos y trasmisión de ideologías,

similar a lo transmitido por las iglesias y familias. Por otra parte, el sistema utilitario,

encargado de promover la racionalización económica y el interés personal. A modo de

ejemplo, “una organización puede tener un discurso sobre la importancia de valorar a

las personas, pero sus acciones contradigan o no lo que dice” (Schein, 1988, p.33). Al

mismo tiempo pueden convivir diversas éticas, “de manera que si coexisten varias

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culturas en el marco de una empresa, podemos asumir la existencia de distintas bases

para juzgar lo que es ético" (Schein, 1988, p.56). Y es este punto, y las

contradicciones aquí mencionadas que hacen a la temática atractiva y sumamente

compleja.

INCORPORACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU

RELACIÓN CON EL MECANISMO DE IDENTIFICACIÓN Y PROCESO DE

SOCIALIZACIÓN.

Hasta el momento se ha destacado el rol de la cultura en una organización a

través de los aportes de sus referentes, a continuación se desarrolla la relación sujeto-

organización, con la finalidad de conocer de qué forma se incorpora la cultura sobre

todo los aspectos inconscientes, a los cuales Schein (1988) denominó Presunciones

Subyacentes Básicas. Tal como se ha expuesto en el apartado anterior, la

organización cuenta con determinada cultura que la sustenta, pero ¿a qué refiere el

término organización? Según las contribuciones del psicólogo uruguayo Tommy

Wittke (2005) las organizaciones poseen dos planos diferentes: “por una parte, su

utilización para nombrar establecimientos con fines productivos lucrativos y por otra

parte, su uso para designar horizontes imaginarios colectivos” (p.1).

Lo cierto es que durante los años setenta se genera un cambio cultural en las

mismas, que considera no sólo los aspectos económicos sino a la organización como

entidad social con responsabilidades hacia su personal y entorno; “es un universo

particular que posee historia, herencia y entorno propio, lo que puede dar lugar a la

configuración de una cultura única e identificable” (Izaza, 2013, p.45). Chiavenato

(2009), en sus estudios sobre Gestión del talento humano, hace hincapié que junto

con el abandono de la imagen del empleado como un simple sujeto remunerado en

función de la disponibilidad de tiempo, se da pasaje a la imagen de sujeto colaborador

y socio de la organización.

Es un hecho social que posee el rol de generar identidad, expresa Wittke

(2007) a través de Aubert y Gaulejac (1993). Actúan como dispositivos “que convierten

al individuo en un elemento de estructuras de sujeción” (p.3), que adicionalmente

aplica sobre sí mismo técnicas de subjetivación, se entiende por sujeción a la

construcción y/o producción de un sujeto, con la necesidad social de sujetarlo.

Mediante un accionar sutil y efectivo “actúan produciendo una modelización del

sistema psíquico de sus miembros a partir de cierto corpus cognitivo que suscita

reacciones emocionales y que por su intermedio promueven determinados

comportamientos” (Meneses, 2013, p.208). En base a lo antedicho, operan generando

una limitación para la variedad y el repertorio de conductas, en este sentido,

constriñen las posibilidades de acción de sus integrantes.

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El sujeto al ingresar a una organización encuentra un universo nuevo, el cual

debe asimilar para poder permanecer, “en varias organizaciones la cultura es tan

fuerte que se puede ver cómo la conducta de la gente cambia en el momento en que

traspasa las puertas de la empresa, transformando la manera como se desenvuelve”

(Ruiz y Naranjo, 2012, p.286). Bermúdez (2012) establece que dicha modelización se

genera mediante el proceso de Socialización Organizacional con el objetivo de

perpetuar la cultura, además, le asigna al área de recursos humanos la tarea de

llevarlo a cabo.

Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo (2009) le conceden dos fases: “una, en

la cual el nuevo miembro pasa por un proceso de adaptación y entrenamiento en el

que integra los elementos de la cultura organizacional, y dos, en la que el nuevo

miembro del grupo comienza a trasladar sus propias normas y valores a la cultura de

la organización” (p72). En dicho proceso, el sujeto incorporará “el qué decir, el cómo

decirlo, en qué momento hacerlo, qué tipo de entonación utilizar y cuáles gestos e

intenciones mostrar en determinadas situaciones o escenarios, son elementos que se

aprenden y practican constantemente dentro del trabajo” (Urbiola y Vázquez, 2008,

p.4). En otras palabras, accederá a “las percepciones compartidas por los empleados

sobre las prácticas y procedimientos de la empresa o institución, incluyendo qué

conductas son esperadas y recompensadas” (Hernández, Méndez y Contreras, 2014,

p.231). En suma, dichas instancias tratan de “procesos de los cuales depende la

permanencia de los mismos en la empresa” (Gómez y Prowesk, 2011, p.59).

Ahora bien, la transferencia de estos aprendizajes se genera mediante diversas

estrategias, algunas formales y otras de carácter informal.

Respecto a las formales se encuentran: “programas de capacitación bien

estructurados” (Calderón, Laca, Pando y Pedroza, 2015, p.268); así como también

“manuales para la orientación de los empleados, el adoctrinamiento inicial y los

materiales de capacitación, las cintas de videos” (Schein, 1988, p.133). Por otra parte,

las actividades no sistemáticas, realizadas de manera informal se llevan a cabo

mediante la “interacción verbal o por imitación de comportamientos similares a los de

su puesto de trabajo” (Calderón, Laca, Pando y Pedroza, 2015, p.268); por ejemplo, se

transmiten verbalmente anécdotas de sus fundadores con el objetivo de “proporcionar

a los empleados un motivo de orgullo y algo con que identificarse” (Schein, 1988,

p.132).

Al asimilar los nuevos saberes, el sujeto probablemente experimente menor

incertidumbre, reduzca la ansiedad que generan los espacios desconocidos, y genere

mayor seguridad, lo cual favorecerá en la formación de lazos afectivos con sus

compañeros (Calderón, et al., 2015), “es el sentido de ser apreciado y estar conectado

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con otras personas; como ser social, la persona tiene una fuerte necesidad de

aceptación y reconocimiento” (Vargas, 2012, p.162). He aquí una de las principales

funciones de la cultura, catalogada como fuente de satisfacción, tanto de necesidades

económicas, de reconocimientos sociales y libidinales. Estas últimas son descriptas

por Meneses (2013) como poco visibles, por ejemplo “el cumplimiento de anhelos,

deseos, autorrealización, desarrollo individual y formas de reconocimiento idealizado,

todo ello teñido por una emocionalidad y afectividad las más de las veces reprimida”

(p.208), se trata de aspectos inconscientes.

Considerando lo antedicho surge la necesidad de responder la siguiente

interrogante ¿Mediante qué mecanismo se incorporan las presunciones subyacentes

básicas? Para responderla se toman los aportes del austriaco Sigmund Freud, en

particular su concepto sobre el mecanismo de identificación, definido como "la más

temprana exteriorización de una ligazón afectiva con otra persona" (Freud, 1921,

p.99). La relación implica a un sujeto que a nivel organizacional es afectado y al mismo

tiempo afecta a la misma, pero la afectación mayor es de la organización y su cultura

sobre el sujeto; “se produce así una especie de chantaje afectivo inconsciente y no

intencional por parte de la empresa (Pagès, 1979)” (Meneses, 2013, p.214). No hay

comienzos o finales, sino un continuo fluido de afectaciones ambivalentes entre miles

de dimensiones, opera de forma implícita y permite relacionar al sujeto con la

organización sin que ninguna de las partes sea consciente de lo ocurrido. Es un medio

que moviliza pulsiones y representaciones; “modela al yo y sus fragmentaciones,

envuelta en una dialéctica ambivalente del ser y el tener” (De Brasi, 1996, p.84).

Mintzberg (1991) pone acento en el refuerzo de la ideología por medio de las

identificaciones y expresa “cuanto mayor tienda a ser la identificación del miembro con

la organización, es más probable que mantenga una ideología fuerte” (p.266).

La relación “de “influencia” “entre sujeto y organización o el poder

contextualizado que ella establece como reglas del juego en su interior y del cual se

hace parte el individuo, se apoya sobre el mecanismo identificatorio, no con una

persona sino con la imagen internalizada de la organización (Pagès, 1979)” (Meneses,

2013, p.211). El sujeto deposita cierta carga de placer en los aspectos que trascienden

lo individual; por ejemplo las tradiciones, las formas de ejercer la autoridad, en la

llamada cultura organizacional, “en la naturalización de una cierta legitimación de las

jerarquías” (Meneses, 2013, p.212).

Se trata de una lucha intra psíquica entre dos deseos, dos planos; el

consciente e inconsciente yo/super yo o yo/ideal del yo (Aubert y Gaulejac, 1993). El

sujeto ha “elaborado en forma colectiva e idealizado en tanto principio de integración,

asimilándose al “yo ideal” de la organización (pre configurado al interior del sistema de

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autoridad) que sostiene el andamiaje organizacional y que define a la organización en

tanto tal” (Meneses, 2013, p.212). Aubert y Gaulejac (1993) proponen la llamada

dialéctica ambivalente del soft y el hard, con la terminología “soft” describen los

aspectos inmateriales, como las relaciones de los funcionarios, el ambiente, la

convivencia, etc. Simultáneamente la lógica “hard” equivale a las presunciones

transmitidas, entre estas las ideas de cumplir con objetivos a toda costa, ser fuerte y

jamás mostrarse débil o fracasar, la búsqueda y el deseo del éxito profesional.

Mediante el mecanismo de identificación el sujeto se convierte en una representación

de los valores organizacionales y por consiguiente un fiel espejo de su cultura.

Al aspecto inconsciente de la cultura organizacional Schein (1988) denominó

presunciones subyacentes básicas. Destaca la efectividad y rapidez de absorción que

poseen las mismas que se instauran desde el primer contacto con la organización. Se

caracterizan como “esquemáticamente engarzada en los pensamientos, percepciones

y sentimientos de la gente, suministra una perspectiva integral y da sentido a las

situaciones; presta a los miembros del grupo una perspectiva histórica y una visión de

su identidad" (Schein, 1988, p.60).

Los paradigmas culturales se forman en torno a tales presunciones, Schein

(1988) afirma que las mismas, inicialmente adoptadas por los integrantes, pueden

reflejar los enfoques personales de los fundadores o propietarios de la organización,

adicionalmente “se insertan luego en los sistemas de incentivos, recompensas, y

control de la empresa, de modo tal que los nuevos miembros de la misma han de

verse motivados a compartirlas o, caso de no ser capaces de ello, abandonar la

organización” (Schein, 1988, p.110). A continuación se desarrollan algunas de las

propuestas por dicho autor: La relación de la humanidad con la naturaleza, refleja la

visión que el grupo tiene sobre su relación con su entorno (Schein, 1988). Por ejemplo,

una organización que se muestra como principalmente tecnológica, desarrolla sus

presunciones sobre dicha visión, al mismo tiempo transmite y configura la visión de

sus integrantes para que lo asuman como aspecto central. Trata de la manera en que

los miembros de una organización emprenden una acción, deciden qué información

transmitir y en qué momento hacerlo. Se compone de dimensiones, entre ellas los

niveles de realidad, el aspecto moralismo-pragmatismo, las presunciones sobre el

tiempo y el espacio.

Respecto a los niveles de realidad Schein desarrolla la dimensión física

externa, se acuerda a través de un consenso del grupo “guarda relación con las

fronteras de grupos y las presunciones sobre “nosotros” y “ellos”. (Schein, 1988,

p.100). La realidad individual refiere a los aprendizajes propios del sujeto en base a su

experiencia de vida, los cuales tendrá que adaptar a la cultura organizacional; en

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palabras de Schein (1988) “todo grupo debe instaurar un cierto consenso en relación

con la manera de alcanzar la verdad” (p.101). La dimensión moralismo-pragmatismo

revela que algunas organizaciones desempeñan sus actividades laborales de forma

práctica y en base a la experiencia de sus integrantes, mientras que otras fomentan la

necesidad de aprobar o validar las acciones ya sea mediante teorías, tradiciones o

sistemas morales, debido a que necesitan una opción firme y segura que les asegure

su accionar.

Por otra parte, la llamada dimensión del tiempo, engloba los acuerdos

realizados a nivel organizacional para el tiempo empleado en la elaboración de

proyectos, tareas, etc. Por ejemplo, el tiempo monocrónico: se organizan los tiempos

para acordar reuniones de cada vez, mientras que el tiempo policrónico refiere al

desempeño de varias tareas simultáneamente. Lo cierto es que, también pueden

coexistir ambos en una misma organización, lo cual puede causar conflictos internos.

El espacio es otra de las dimensiones a considerar, debido a que el sujeto al ingresar

a la cultura necesita aprender dónde se ubican los objetos, con qué distancia hablar

con su jefe, compañeros, etc. Respecto a los espacios físicos, los altos directivos

pueden estar ubicados en amplias oficinas, con las puertas cerradas o quizás

ubicados en salas visibles con las puertas abiertas, habilitando el ingreso de quienes

deseen pasar a saludar.

A la forma de relacionamiento de los individuos con el grupo se la conoce como

la Naturaleza del género humano. Algunas organizaciones fomentan a sus empleados

la toma de decisiones sin previa consulta a las autoridades, y con dicha acción

promueven la responsabilidad y creatividad de los mismos, situación impensada por

aquellos que realizan protocolos o manuales estandarizados de cómo proceder y

recompensan a quienes les siguen lealmente. La naturaleza de la actividad humana,

refiere a las relaciones entre sus integrantes, incluye aspectos vinculados al poder,

jerarquías, intimidad y relación entre los integrantes, para de esta forma evitar o

resolver conflictos. Lo cierto es que las culturas difieren de una región a otra, algunas

promueven trabajos individualistas, otros apuestan al trabajo en equipo y a la

solidaridad. Estas presunciones compartidas, al ser incorporadas por el sujeto desde

su ingreso a la organización facilitan la comunicación, pero pueden entorpecerla entre

aquellos que tengan otro esquema o código, por ejemplo un nuevo empleado que no

logre entenderlas quizás se sienta segregado, incómodo y también improductivo, y

abandone su puesto de trabajo. La falta de consenso puede originar dificultades y es a

esas problemáticas que debemos atender como psicólogos debido a las repercusiones

negativas y posible inestabilidad futura de algunos sujetos.

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IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y PREGUNTA DE

INVESTIGACIÓN.

La producción de conocimientos sobre Psicología Organizacional, llevada a

cabo por el psicólogo Edgar Schein, es amplia e incluye ejemplos con diversos actores

y escenarios que posibilitan el acceso a la magnitud del fenómeno estudiado. Para él

mismo hablar de cultura organizacional es asunto serio, debido a que “la

disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situación

financiera, de producción o de mercado” (Schein, 1988, p.50), o tal como lo describe

en sus estudios Mintzberg (1991) puede servirle al sujeto así como también

perjudicarlo y desestabilizarlo, a veces indistintamente.

En la actualidad los sujetos pasan horas en la organización, para obtener

determinada estabilidad económica, psicológica y afectiva; es un espacio para las

relaciones sociales; es por esto que deben adaptarse a continuos cambios y al

desarrollo de ciertas aptitudes (agilidad, movilidad e innovación).

En la era de la información el rol de los sujetos es protagónico expresa

Chiavenato (2009), sus conocimientos y habilidades intelectuales son considerados la

base principal de la organización, por lo tanto la gestión del talento humano es clave

para la selección de aquellos sujetos que compartan aspectos culturales con la misma.

Al destacar que el principal recurso en una organización son las personas que

la integran (Marioti, Pereira y Pereira, 2013), se asume que la posible presencia de

altos índices de rotación pueden asociarse a dificultades en la gestión de recursos

humanos, y que la pérdida del capital humano deriva en la pérdida de conocimientos,

de capital intelectual, del lazo con los clientes, de los negocios y del mercado; por tal

motivo, se considera oportuno que el índice de rotación sea bajo. Se entiende por

rotación o turnover “el número de personas que cambian de empleo dentro de una

organización o la dejan dentro de un determinado período” (Tironi, Gutiérrez, Gomes,

Lourenço y Oliveira, 2014, p.549). Diversas causas la explican, entre las mismas se

encuentra la cultura organizacional.

El siguiente pre proyecto tiene por objetivo el estudio de una organización del

ámbito privado del rubro turístico, por considerarse una fuente laboral importante del

mercado uruguayo. Según los datos transmitidos por el Ministerio de Turismo el

pasado año, se generan más de 110.000 puestos de trabajo en actividades

relacionadas al mismo. El rubro turístico incluye diferentes actividades que tienen

como propósito brindar bienes y servicios a sus visitantes.

Él mismo cobra cada vez más importancia como actividad productiva a nivel

mundial y en especial a nivel local, por ser uno de los principales motores de la

economía. Según informe del Ministerio antes mencionado, Uruguay es el país

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sudamericano que recibe más turistas en proporción a su población. Cabe destacar,

que sector privado cumple un rol fundamental en la inversión relacionada al turismo.,

Se ha detectado que los recursos humanos que trabajan en el rubro son competitivos,

a causa de varios componentes (elevado nivel de calidad en la formación básica,

técnica y universitaria, la flexibilidad y facilidad de los trabajadores de adaptarse a

nuevos procesos).

Para a evitar caer en una posible disconformidad cultural, el área de la

organización encargada de la Gestión del talento Humano, no podrá perder de vista la

importancia de que el nuevo integrante comparta rasgos culturales similares al de la

organización, y de esto forma evitar futuras problemáticas. La organización si bien “se

orienta en función de tareas, también cumple funciones de soporte afectivo, es decir,

es fuente de seguridad, refuerzo y autoestima para el sujeto” (Meneses, 2013, p.208).

Quizás uno de los caminos de prevención, de futuros conflictos laborales “implicaría

trabajar más en el reconocimiento de las carencias subjetivas, para identificar con

mayor certeza dónde fijará su atención y demandas el sujeto” (Meneses, 2013, p.226).

En base a lo antedicho, se considera relevante atender a los procesos de

selección, entrenamiento y capacitación del personal; brindar información precisa para

que los integrantes comprendan los aspectos clave de la cultura: sus presunciones

subyacentes básicas. Será necesario acceder a la Naturaleza del género humano que

presentan los integrantes así como también conocer las mejoras que anhelan, para la

obtención de mayor satisfacción y creatividad en sus puestos de trabajo.

En suma, el Proceso de Socialización Organizacional es una instancia que

deberá ofrecer al nuevo integrante la información para alcanzar el nivel de desempeño

esperado, simultáneamente indicará a la organización una visión de él mismo y sus

aspiraciones laborales.

Se considera desafío primordial “convertir el conocimiento en algo útil y

productivo” (Chiavenato, 2009). El estudio en este tipo de organización puede

favorecer aún más al mercado local y a su desarrollo económico. En base a la

fundamentación desarrollada, surge la necesidad de responder a la siguiente pregunta

problema: ¿Qué estrategias emplea la organización para transmitir sus

presunciones subyacentes básicas?

OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS

Objetivo General:

Describir las estrategias implementadas en las organizaciones para

favorecer la incorporación de las presunciones subyacentes básicas de

su cultura.

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Objetivos Específicos:

Indagar cómo repercuten las presunciones subyacentes básicas en los

miembros de la organización.

Examinar las estrategias formales e informales implementadas por la

organización para favorecer la incorporación de las presunciones

subyacentes básicas.

Identificar comportamientos validados por los integrantes de la

organización.

Rastrear opiniones compartidas y descubrir los valores subyacentes y

las presunciones que puedan estar implicados en las respuestas.

Apuntar al entendimiento de la función específica que la cultura está

cumpliendo en el grupo.

DISEÑO METODOLÓGICO

Atendiendo a la naturaleza del problema planteado y para responder a los

objetivos antes mencionados se utilizará una estrategia de investigación cualitativa

debido a que pone el acento en la experiencia y perspectiva de los sujetos a indagar.

Se toman los aportes de Vasilachis de Gialdino quien la define como “pragmática,

interpretativa, asentada en la experiencia de las personas” (2006, p.26). Por otra parte,

Munarriz (1992) toma las contribuciones de Tejedor (1986) y establece “metodología

sensible a las diferencias, a los procesos singulares y anómalos, a los acontecimientos

y a los significados latentes” (p.103).

La muestra escogida consta de veinte participantes, seleccionados

aleatoriamente, incluirá a sujetos de diferentes aéreas y jerarquías pertenecientes a

una organización privada del rubro turístico, con al menos dos años de antigüedad

debido a que “si un grupo posee una historia muy corta o poco accidentada, apenas

podrá poseer lo que aquí estamos definiendo como cultura” (Schein, 1988, p.172).

Con la finalidad de conocer el vínculo de los integrantes con las presunciones

subyacentes básicas, es decir, si las comparten desde el comienzo, o si las rechazan,

es que se entiende esencial la implementación de un plan de trabajo que permita el

acceso al relato de las experiencias compartidas por sus integrantes.

La investigación se llevará a cabo por un período de seis meses, a través de la

observación directa de los integrantes de la muestra, entrevistas individuales, análisis

de datos y la elaboración del informe final.

La construcción de diferentes propuestas metodológicas se asienta en lo

observado por Hofstede (1991), quien estableció que para comprender los valores

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incorporados de forma inconsciente por los sujetos es necesario el análisis de sus

acciones en diferentes escenarios.

Referente organizacional:

En concordancia con lo antedicho, será relevante contar con un integrante de

la organización que actúe como guía y esté interesado en describir aquellos aspectos

de la misma que considere fundamentales “que sea analíticamente capaz de descifrar

lo que ocurre y que se muestre dispuesto a colaborar” (Schein, 1988, p.122). Se trata

de un vínculo complejo debido a que el investigador cultural tendrá que evitar

ofenderlo con sus observaciones, partiendo de la premisa de que aquel puede no

sentirse a gusto con los rasgos de la organización ahora conscientes. Schein (1988)

aconseja que “esta actividad por lo general tiene lugar cuando ambas partes se

encuentran relajadas; bien al final de un día de consultas o durante una comida”

(p.123). Luego de observar en conjunto y analizar documentos del Proceso de

Socialización Organizacional llevado a cabo (capacitación, manuales, videos,

anécdotas), “ambos sujetos deben relacionar las observaciones con las distintas

categorías teóricas para descubrir donde se da una conexión más clara y donde los

datos revelan con claridad una presunción subyacente” (p.123). En esta instancia el

investigador cuenta con un panorama de la cultura “ya está en condiciones de saber

hacia dónde debe dirigir su atención, qué es lo que debe buscar y a quién interrogar”

(Schein, 1988, p.124).

Observación directa: Ahora bien, mediante la observación directa de la

muestra semanalmente, y durante el segundo y tercer mes, en actividades recreativas,

reuniones de grupo, meriendas compartidas, capacitaciones, jornadas laborales, se

buscará entrar en contacto con los sujetos como fuente primaria de información. Dicha

herramienta posibilitará identificar comportamientos validados por sus miembros y

opiniones compartidas.

Entrevistas semi estructuradas: Culminadas las observaciones, se procede a

la realización de entrevistas semi estructuradas, las cuales permiten conocer

detalladamente las percepciones y emociones de la población respecto a la temática

investigada. Al no estar limitadas en tiempo y espacio, posibilitan el acceso al relato de

los hechos actuales y también del pasado, “debe hacer transitar al informante por la

historia de la unidad que se está estudiando, al objeto de descubrir sucesos

históricamente claves y la manera de cómo han sido manejados” (Schein, 1988,

p.127). Esta técnica de recolección de información, se adapta a los sujetos a indagar,

debido a que motiva a “aclarar términos, identificar ambigüedades y reducir

formalismos” (Díaz, Torruco, Martínez y Varela, 2013, p.163).

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Procesamiento de información:

Realizadas las entrevistas, se procede al análisis de contenido, “técnica que

combina intrínsecamente, y de ahí su complejidad, la observación y producción de los

datos, y la interpretación o análisis de los datos” (Andreu, 2000, p.2). Analizada la

información recabada “conviene intentar descubrir o inferir los valores subyacentes y

las presunciones que puedan estar implicados en las respuestas, y comenzar a buscar

los esquemas que les sean propios” (Schein, 1988, p.128). Sin perder de vista que “en

ocasiones esas presunciones son obvias desde el principio; otras veces resultan muy

difíciles de descubrir; incluso después de varios meses de trabajo” (Schein, 1988,

p.142). Por último, se procederá a presentar informe final y difusión de los resultados a

los integrantes de la organización estudiada.

CONSIDERACIONES ÉTICAS

En base al código de ética de la coordinadora de psicólogos del Uruguay

(2000), previo a la aplicación de las técnicas antes mencionados se le informará y

garantizará las condiciones de confidencialidad y anonimato a cada uno de los

participantes de la investigación, basado en el Decreto Nº 379/008. Cabe destacar,

que se solicitará únicamente la edad, cargo y sector en el cual se desempeñan

además de la antigüedad en la organización. Simultáneamente el analista cultural

“asume la obligación profesional de entender por completo las consecuencias

potenciales de una investigación” (Schein, 1988, p.146), las cuales deberá detallar

claramente “antes de que la relación alcance ese plano en el que existe el compromiso

psicológico implícito que obliga al tercero a suministrar a los sujetos integrados los

datos obtenidos sobre su cultura” (p.146).

CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

RESULTADOS ESPERADOS

ACTIVIDADES MES

I MES

II MES

III MES

IV MES

V MES

VI

Seleccionar muestra

Elección del referente organizacional

Observación y recopilación de datos junto al referente seleccionado

Observación directa del grupo durante jornadas laborales

Análisis de documentos transmitidos en el Proceso de Socialización organizacional

Coordinación de entrevistas y entrega de consentimiento informado

Realización de entrevistas

Procesamiento de información, análisis de entrevistas y observación

Elaboración de informe final y difusión de los resultados

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A partir del material aportado se espera conocer las estrategias implementadas

por la organización para la incorporación de las presunciones subyacentes básicas, y

de esta forma acceder a la reconstrucción histórica de la manera en que el grupo

resolvió sus principales problemas de adaptación externa y de integración interna.

Acceder, mediante la metodología empleada a las soluciones que hayan funcionado

repetidamente hasta quedar asumidas, y por lo tanto incorporadas y trasmitidas por

sus miembros, para luego y junto a los mismos sacar las presunciones a la superficie.

Detectar la influencia de la cultura organizacional desde declaraciones que no limiten

la expresión de sus integrantes, sino reconociendo a los mismos como constructores

de sus realidades “y las diferentes posibilidades que ellas abren para la interpretación

del mundo” (Izquierdo y Gutiérrez, 2013, p.251).

Hacer consciente aquellos aspectos en los que los integrantes de la cultura

concuerdan, generar herramientas que permitan la resolución de problemas por parte

de los miembros del grupo, sobre todo aspectos afines a problemas de autoridad,

intimidad e identidad.

Abrir camino a futuras investigaciones sobre el fenómeno complejo

denominado Cultura o Ideología Organizacional en Uruguay. En suma, aportar

herramientas a las organizaciones locales “la comprensión de la misma es estratégica

en cualquier tipo de organización” (Linares, Ochoa y Ochoa, 2013, p.327).

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