Cambio Organizacional- Una Aproximación Por Valores

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Jazmín Díaz-Barrios

Cambio organizacional: Una aproximación por valores

Revista Venezolana de Gerencia, vol. 10, núm. 32, octubre-diciembre, 2005, pp. 605 - 627,

Universidad del Zulia

Venezuela

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Revista Venezolana de Gerencia,

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Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 10. Nº 32, 2005, 605 - 627

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Cambio organizacional: Una aproximaciónpor valores

Díaz Barrios, Jazmín*

ResumenLa era actual se caracteriza por una búsqueda de la identidad del hombre, donde el pivote del

cambio organizacional es el individuo; cambiar en este entorno depende, en gran medida, de los va-lores que imperen en la cultura de la organización. Este trabajo documental intenta identificar aque-llos valores, condición sine-qua-non, para el logro de los objetivos de cambio y analizarlos a fin de de-terminar sus indicadores, con el objeto de presentar una herramienta a las organizaciones que les fa-cilite adaptarse a los nuevos tiempos. Se encontró que los valores: Delegación, Comunicación, Cola-boración, Participación y Aprendizaje, son esenciales en los cambios integrales de esta era. Se de-terminaron 20 indicadores de su presencia. Se concluye que con esta información cada ente puedeelaborar instrumentos que le permitan saber si los valores requeridos están presentes y en caso con-trario tomar decisiones que alineen a la organización alrededor de los valores humanistas plantea-dos, incrementando así las posibilidades de éxito en el proceso de cambio y por ende, las posibilida-des de supervivencia en esta nueva época.

Palabras clave: Cambio, cultura, organización, valores.

Organizational Change: A Values Approach

AbstractThese times are characterized by a search for the identity of man, where the axis of organizational

change is the individual; and change in this environment largely depends on the values that rule the organ-izational culture. This bibliographical research attempts to identify those values which condition sine quanon the achievement of the objectives of change, and to analyze them in order to determine their indica-tors, in order to present a tool by which organizations can more easily adapt to a new era. It was found thatthe values: delegation, communication, collaboration, participation and learning, are essential to integralchange in this era. The research determined the presence of 20 indicators. It was concluded that with thisinformation, each organization can elaborate instruments designed to know if the required values are

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Recibido: 05-02-17. Aceptado: 05-10-16

* Dra. en Ciencias Gerenciales, Investigadora del Centro de Estudios de la Empresa de la Facul-tad de Ciencias Económicas y Sociales (FCES) de la Universidad del Zulia (LUZ) acreditada enel Programa de Promoción al Investigador (PPI) del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Profe-sora de la Escuela de Administración y Contaduría Pública de FCES, LUZ.E-mail: [email protected]

present, and if they are not, determine the manner in which to make take decisions that will align themaround the proposed human values, incrementing in this way the possibility for success in the processof change, and thus the possibility for their survival in this new era.

Key words: Changes, culture, organization, values.

1. Introducción

En la literatura administrativa, esun tema bastante manido la necesidad decambio en las organizaciones que pre-tenden ser competitivas e insertarse en elproceso de globalización. A la par, ha ha-bido en las últimas décadas cambios so-ciales, económicos y culturales tan pro-fundos que es lícito decir que vivimos unanueva fase histórica postmoderna. Auto-res como Buela (1997) plantean como ca-racterística fundamental de esta época labúsqueda y defensa insobornable de laidentidad de los hombres y de los pue-blos. Esto nos lleva a pensar, que aun conla presión de la competitividad, no soloimporta el qué, sino también el cómo selleva a cabo esos cambios.

Este cambio organizacional estárepresentado por un conjunto de altera-ciones tanto estructurales como de com-portamiento en una organización (Chia-venato, 1995), pero no ocurre de maneraespontánea, comienza con la presión defuerzas exógenas (competencia, gobier-no), fuerzas endógenas (desempeño la-boral) o por una combinación de ambas.La modificación en las características dela fuerza laboral (nivel educativo, aspira-ciones, necesidades familiares, valores)ha generado en los últimos tiempos unafuente endógena de cambio bastantefuerte. En esta época postmoderna, losindividuos que conforman las organiza-ciones piensan, sienten y actúan diferen-te a sus predecesores.

Los modelos clásicos de cambio(estructural y tecnológico) no son ahorasuficientes para lograr los cambios de-seados. Comenta Martínez (2003) que elmundo de hoy se caracteriza por estar in-terconectado de manera tal que todos losfenómenos son recíprocamente interde-pendientes y que para describirlo necesi-tamos una perspectiva más amplia, holis-ta y ecológica que no pueden ofrecernoslas concepciones reduccionistas. Losmodelos clásicos caen en esta categoría,de allí posiblemente su historial de fraca-sos en los últimos tiempos.

Gibson et al. (1996), plantean otraperspectiva que se sitúa, según ellos, amedio camino entre los dos enfoques an-tes mencionados: Reeducación. Explicanlos autores que la reeducación implica unconjunto específico de actividades en lasque se reconoce, que ni el poder ni la ra-zón por sí solos pueden generar el cambioanhelado. Ese conjunto de actividades esla esencia de lo que en las últimas tres dé-cadas del pasado siglo se llamó DesarrolloOrganizacional (DO) como modelo decambio organizacional basado en las per-sonas y que ahora a la luz de las ideaspostmodernas, es simplemente la formanatural de cambiar organizaciones: Cam-bio en los patrones de conducta de los em-pleados, concentrándose en sus habilida-des, actitudes, percepciones y expectati-vas en el ámbito individual, grupal y orga-nizacional, a fin de trasladar a la organiza-ción entera a un nivel superior de funcio-

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Cambio organizacional: Una aproximación por valoresDíaz Barrios, Jazmín ___________________________________________________

namiento; es un cambio de la organiza-ción, a través de las personas, a través desus valores y donde la estructura y la tec-nología giran alrededor del hombre.

Se requiere conocer, en primer lu-gar, cuales son los valores que promue-ven la participación de los individuos enlos cambios; y en segundo lugar, si esosvalores están presentes en la organiza-ción estudiada. Lo anterior implica, poruna parte, estudiar las características delas organizaciones en la postmodernidadpara saber cuales valores están positiva-mente relacionados con ella; y por la otra,al conocer los valores, estudiarlos deta-lladamente para definir cuales son los in-dicadores de su presencia en una organi-zación en particular. Este fue el trabajoque se llevó a cabo y se pretende con él,proporcionar a todas las organizacionesen esta nueva era, una guía que les per-mita diagnosticar.

2. Cambio organizacionalbasado en las personas

Desde los albores del DO, este mo-delo de cambio tuvo una definida base devalores humanistas, premisas específicasy alta sensibilidad ética (Bennis, 1973;Friedlander, 1976; Kahn, 1976). El DO seocupó del bienestar de los participantes enel cambio organizacional y de facilitar suéxito. Ahora bien, si fue importante en elnacimiento de la Postmodernidad, en estesiglo, más que importante, es imprescindi-ble. Si bien es cierto que en los primerostiempos Kahn (1976) criticó el DO por con-

siderarlo un estudio de casos, y posible-mente tenía algo de razón, en la actuali-dad su análisis y utilización es general.

Estudios recientes (Wooten y Whi-te, 1999) en organizaciones envueltas encambio organizacionales (reestructura-ciones, reducción de tamaño organiza-cional, etc.) indican que la gente esta másdispuesta a aceptar el cambio visto comojusto y a soportar la adversidad, cuandoellos ven los resultados equitativos pro-venientes de difíciles elecciones organi-zacionales. Dicho en otras palabras,cuando el personal percibe que la tomade decisiones esta basada en valores hu-manistas como la justicia y la equidad.

Diferentes autores han escrito so-bre los valores organizacionales que de-ben imperar en los cambios exitosos. Mar-gulies y Raia (1978) identificaron seis va-lores principales relacionados básicamen-te con el ambiente que se crea en la em-presa para el personal: El trato como sereshumanos complejos con un conjunto denecesidades a satisfacer, la posibilidad dedesarrollar potencialidades, de influir consus ideas en la organización, el trabajo ex-citante que represente retos y un incre-mento en la efectividad de la organización,fueron los elementos que encontraron encomún en las experiencias exitosas.

Warwick y Thompson (1980), conuna visión más externa, plantearon que en-contrar las necesidades del cliente, guiarlohonestamente1, usar presunciones realis-tas sobre la gente y la organización y a par-tir de allí crear un ambiente de corrección,

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1 Cuando los autores hablan del cliente, se refieren a la empresa en la cual se está efectuando elcambio organizacional.

participación, apertura y confianza, eranla clave para que los cambios organiza-cionales lograran el éxito esperado. Porsu parte, Gellerman et al. (1990) encon-traron que los valores principales eranaquéllos que centraban la vida organiza-cional alrededor de justicia y equidadpara todos sus participantes: a) Potencialhumano y empowerment; b) Respeto,dignidad y darle valor a los individuos;c) Autenticidad, congruencia, honestidady apertura en la aceptación de otros;d) Flexibilidad, cambio y proactividad;e) Aprendizaje, desarrollo, crecimiento ytransformación; f) Actitudes ganar-ganar,cooperación, colaboración, confianza,comunidad y diversidad; g) Participacióny democracia en la toma de decisiones yh) Efectividad, eficacia y alineación.

En otro estudio, Hurley et al (1992)efectuaron una encuesta a consultoresempresariales, sobre los valores que con-sideraban principales y encontraron quepara los agentes de cambio había cincovalores claves referidos a: delegación deautoridad para actuar; apertura en la co-municación, empleados que forman partede los procesos, de los resultados y perci-ben tanto la colaboración como el aprendi-zaje continuo como positivos y valiosos.Estos resultados se convalidan con los deGellerman et al. (1990) y Margulies y Raia(1978) en el sentido que los individuos dis-minuyen la resistencia al cambio y reac-cionan positivamente, incluso apoyan losprocesos de cambio, cuando se sienten

parte del proceso y no simplemente peo-nes en un tablero de ajedrez.

A su vez French y Bell (1996) apo-yan estos postulados con su concepciónde valores humanistas, optimistas y de-mocráticos, basados en el respeto a laimportancia y dignidad del individuo, suvalía, potencial de crecimiento, desarrolloy bondad. Además de proclamar la justi-cia y equidad de poder.

Podría continuarse citando autoresque expresan y defienden los valores hu-manistas como parte del proceso de cam-bio planeado en las personas (Brown yDodd (1998), Burke (1997), Feurer y Cha-harbaghi (1995), Harung y Dahl (1995),Lloyd y Kidder (1997) y London (1999);sin embargo esta revisión de anteceden-tes lo que pretende es dejar establecidala prelación entre valores humanistas y elmodelo sociotécnico2. Es decir, cambiarintegralmente la organización, requiereindefectiblemente la consideración de va-lores humanistas. Ahora bien, dando porsentado lo anterior, podrían surgir dudassobre dos aspectos: En primer lugar, si esrealmente necesario usar este modelo decambio en particular en el entorno actual,frente a otros (estructural, tecnológico),que han sido tan utilizados en la moderni-dad. Y en segundo lugar, de requerirse elmodelo de cambio en las personas, cuá-les serían los valores humanistas asocia-dos, es decir, esos valores condiciónsine-qua-non, para el éxito del procesode cambio planteado.

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2 En DO el modelo socio-técnico se refiere a la interacción del sistema técnico de la organización(estructura, tecnología, procesos, operación) con el sistema humano (actitudes, percepciones,motivaciones, expectativas).

3. Cambios en el nuevoparadigma organizacional

Estamos asistiendo a una transfor-mación fundamental de nuestro modo depensar, percibir y valorar, es decir, al na-cimiento de un nuevo paradigma de laciencia en cuanto a modo de conocer(Martínez, 2003).

En este sentido, Daft (1998) hacontrastado el nuevo paradigma organi-zacional postmoderno emergente con elparadigma organizacional moderno. Elobservó que las cualidades tradicional-mente consideradas igualitarias (igual-dad, delegación, relaciones horizontales,construcción por consenso) son particu-larmente importantes en la organizaciónpostmoderna. Cada día emergen nuevostipos de organizaciones, en respuesta alas condiciones caóticas y turbulentas delentorno. En este ambiente, los valoresprincipales, premisas y principios éticos,eventualmente se actualizarán, más porla necesidad de sobrevivir que por la vir-tud misma.

Incluso el marco de referencia parael postmoderno DO teórico y práctico po-dría ser un marco de justicia social. Indivi-duos participando en los cambios porconvicción en vez de coerción debido ametas, políticas y procedimientos claros ysin ambigüedades, debido a un real inte-rés por sus necesidades individuales, auna comunicación clara y honesta, a undesarrollo de sus potencialidades que lepermita participar en las decisiones. Estono es de extrañar, ya que gran parte de latecnología actual en DO ha surgido enoposición a los modelos autocráticos, rí-gidos y excesivamente reglamentados en

los cuales la justicia y la equidad estabanausentes.

Agrega Daft (1998) que la organi-zación postmoderna tendrá una estructu-ra flexible y descentralizada con bordesdifusos, comunicación informal, liderazgoservil, control a través de la autoregula-ción y con el igualitarismo como guía prin-cipal. En este ambiente, lo único que pue-de salvar a una organización es un cam-bio hacia una fuerte cultura, fuertes valo-res que la guíen por encima de sus líde-res hacia las necesidades del cliente, queresponda a sus obligaciones a través delautocontrol y la responsabilidad propia,que potencie a los trabajadores a desa-rrollar habilidades competitivas a travésde su aprendizaje continuo. Los modelosestructurales no proveen cambios con-ductuales, solo un modelo de cambiocentrado en las personas, se ocupa dedesarrollar esas habilidades.

De igual manera, Grieves (2000) sesuma a lo expuesto por Daft (1998), almanifestar que con el cambio de siglo, elmodernismo le dio paso al post-moder-nismo. En el nuevo milenio la microtecno-logía ha incrementado la velocidad de lavida laboral, el redimensionamiento(downsizing), ha incrementado las redun-dancias y percepción de inseguridad enel tradicional sitio de trabajo. El trabajoflexible se ha incrementado, empleados amedio tiempo, independientes, con con-tratos temporales, han crecido. Todas es-tas características van, en aumento y es-tán ligadas al aumento de la competenciaen la economía global. Incertidumbre,ambigüedad y complejidad son caracte-rísticas de las organizaciones post-mo-dernas influenciadas por “alta tecnolo-

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gía”, organizaciones virtuales y procesosintensivos de conocimiento.

En este entorno, el aprendizajeestá inextricablemente unido al desarro-llo organizacional, a fin de encontrar so-luciones humanas a los problemas y be-neficios resultantes de las siguientessituaciones: a) Cambio de estructurasorganizacionales y la necesidad de lidiarcon patrones e interrelaciones en cons-tante cambio; b) Crecimiento de la diver-sidad cultural organizacional como re-sultado de los negocios globales y lasalianzas estratégicas; c) Compañías deconocimiento que más que reaccionar,influencian el cambio con su pensamien-to estratégico y d) Desarrollo de los re-cursos humanos como una iniciativa es-tratégica para el pensamiento creativo yla innovación.

Grieves (2000), agrega que las or-ganizaciones actuales requieren una co-laboración simbiótica para obtener bene-ficio mutuo; que el conocimiento laboralrequiere experticia multidisciplinaria yaprendizaje colaborativo para compartirel dominio de ese conocimiento y redesestratégicas de comunicación e informa-ción para maximizar las oportunidades.La fluidez y transformación dependen delaprendizaje organizacional y no del en-trenamiento; se requiere orientación a laexcelencia a fin de convertirse en empre-sas clase mundial. En todo este contexto,la cultura organizacional tiene implicacio-nes en el liderazgo compartido y en las

percepciones y motivaciones de los em-pleados.

Ahora bien, ¿cómo se logra que losindividuos, grupos y las organizacionescomo un todo, ahora interrelacionadas,tengan compromiso, sean colaborado-ras, se orienten a la excelencia, practi-quen el aprendizaje continuo y desarro-llen redes de comunicación abiertas, parapoder continuar siendo competitivos en elnuevo milenio? La respuesta esta en unmodelo que provea aprendizaje organi-zacional3, el cual sólo puede ser realiza-do por los miembros de esa organizaciónal cambiar ellos hacia una cultura deaprendizaje, colaboración, compromiso,visión e información compartida: Un mo-delo humanista basado en esos valores.

En relación al segundo aspectoplanteado, sobre cuáles serían esos valo-res indispensables para el éxito del mo-delo: Los dos autores anteriormente cita-dos Daft (1998) y Grieves (2000), coinci-den en la necesidad de una cultura deaprendizaje, colaboración, compromiso,comunicación y aprendizaje continuo,además de autocontrol y responsabilidadpersonal, entre otros.

Adicionalmente, Porras y Hoffer(1986), realizaron una investigación a finde conocer los principales comporta-mientos efectivos, potencialmente aso-ciados con resultados organizacionalespositivos. Ellos preguntaron a 42 estu-diantes y practicantes de DO de primeralínea. Las respuestas de estas encues-

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3 Considerado el Aprendizaje Organizacional como “adquirir y aplicar los conocimientos, técni-cas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservación, el crecimiento y el progre-so de la organización” (Guns y Anundsen, 1996:16).

tas, se enfocaron en dos grupos de com-portamientos: uno para los miembros dela organización y otros para los gerentessolamente.

El instrumento orientado a toda laorganización identificó nueve categoríasde comportamiento asociadas con un de-sempeño excepcional. Las empresas cu-yos miembros exhibían entre ellos conuna alta frecuencia los comportamientosabajo mencionados, tenían mejor desem-peño que los que no los poseían. Estascategorías fueron: apertura de comunica-ción, colaboración, toma de responsabili-dades, mantenimiento de una visión com-partida, resolución efectiva de proble-mas, respeto y apoyo a otros, facilita-miento de procesos de interacción y espí-ritu inquisitivo y experimentador.

Los hallazgos de Porras y Hoffer(1986), sugieren que incrementando lafrecuencia de este “estilo de comporta-miento laboral”, a través de un cambio or-ganizacional planeado, puede generarseun incremento en la efectividad organiza-cional.

En cuanto a los comportamientosexhibidos por los gerentes, Porras yHoffer (1986), en la encuesta de los líde-res identificaron cinco categorías de com-portamiento gerencial, los cuales gene-ran un cambio organizacional exitoso.Estos son: promover el flujo de informa-ción, generar participación, liderar a tra-vés de la visión, funcionar estratégica-mente y desarrollar a los demás.

Dado que los patrones exhibidospor los gerentes pueden ser una influen-cia importante en las actitudes y compor-tamientos de sus empleados, ya que és-tos tienden a modelar el comportamientode sus superiores, son particularmente

relevantes los hallazgos de Porras yHoffer (1986) sobre los comportamientosdeseables en la gerencia para que unprograma específico de cambio organiza-cional tenga éxito.

Posteriormente, Robertson (1994)efectuó una investigación, en la cual estu-dió la relación entre el estilo de comporta-miento laboral y el comportamiento delempleado, bajo la hipótesis de que deter-minados comportamientos laborales po-dían tener importantes implicaciones enel proceso de cambio organizacional pla-neado.

Tomando como premisa que el de-sempeño de una organización es unafunción de los comportamientos agrega-dos de sus miembros, Robertson (1994),plantea que los procesos de cambio orga-nizacional planeado requieren que unamasa crítica de la organización esté deacuerdo con un comportamiento diferen-te. Afirma que es importante identificarestos comportamientos a fin de promo-verlos y aumentar las posibilidades deéxito del proceso de cambio planeado.

Los resultados de la investigaciónmostraron que la efectividad en el logrode las metas esta positivamente relacio-nado con la frecuencia de cierto estilo decomportamiento laboral; que el compor-tamiento facilitador de la gerencia estápositivamente relacionado con la fre-cuencia del estilo de comportamiento la-boral; la complejidad del trabajo está po-sitivamente relacionada con la frecuenciadel estilo de comportamiento laboral; y fi-nalmente que los tres aspectos laboralestienen un efecto interactivo en la frecuen-cia del estilo de comportamiento laboral.

Este estilo de comportamiento la-boral estudiado por Robertson (1994), es

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el planteado por Porras y Hoffer en 1986,es decir, comunicación abierta, colabora-ción, toma de responsabilidades, mante-nimiento de la visión compartida, soluciónefectiva de problemas, respeto, apoyo,facilitamiento de la interacción de proce-sos y ambiente inquisitivo y de experi-mentación. Por su parte el comporta-miento facilitador de la gerencia se refierea promover el flujo de información, gene-rar participación, liderar con visión, traba-jar estratégicamente y desarrollar al per-sonal. De estos resultados, se desprendecon claridad la importancia de la existen-cia de valores humanistas para el éxito delos modelos de cambio planeado organi-zacional, basados en las personas. Y adi-cionalmente se plantea la importancia deun liderazgo gerencial que apoye el pro-ceso a fin de que éste sea exitoso.

A lo largo de la investigación hemosencontrado reiteradamente ciertos valoreshumanistas, como presentes en los estu-dios y aplicaciones en diferentes empresasde distintas partes del mundo. Entre estosvalores se encuentran la Delegación deAutoridad (Empowerment), Apertura en laComunicación, Cultura de Colaboración,Participación y Aprendizaje continuo. Apartir del análisis desarrollado, se conside-ra que estos son los valores humanistasmás representativos de los modelos decambio sociotécnicos, requeridos en el en-torno actual; y por lo tanto, aquellos que de-ben alinear el comportamiento para cam-biar organizaciones en la Postmodernidad.

4. Valores requeridos para elcambio organizacional

Blanchard y O´Connor (1997:73),mencionan que “El éxito verdadero no

proviene de proclamar nuestros valores,sino de ponerlos en práctica consecuen-temente todos los días”. Así que cono-ciendo los valores requeridos, el siguien-te paso es saber si en la empresa estánpresentes o no. Si lo están, debe alinear-se la organización alrededor de ellos y sino lo están, entonces habrá que desarro-llarlos antes de poner en práctica cual-quier otro cambio. Ahora bien, cómo re-conocer si se tiene: Delegación, comuni-cación abierta, participación, cultura decolaboración o aprendizaje continuo? Acontinuación se analiza cada valor a finde definir los indicadores de su presenciaen la organización.

4.1. Delegación de autoridad

Para Stoner et al (1996:389), el de-legar facultades no es otra cosa que otor-gar a los empleados la libertad y la res-ponsabilidad de efectuar su trabajo deacuerdo con su criterio, sin tener que diri-girse continuamente a autoridades demayor nivel para conseguir autorización;de manera más formal, señala el autorque, delegación es “El acto de asignar aun subordinado la autoridad formal y laresponsabilidad para que realice activi-dades específicas”.

Según Koontz y Weihrich (1998), elproceso de delegación implica: a) Deter-minación de los resultados esperados deun puesto, b) Asignación de tareas a esepuesto, c) Delegación de autoridad parael cumplimiento de tales tareas y d) Res-ponsabilidad de la persona que ocupa elpuesto respecto del cumplimiento de lastareas. En la práctica es imposible sepa-rar las diversas partes de este proceso yaque al asignar metas, se debe proveer la

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autoridad para lograrlas y al delegar auto-ridad hay que dar a conocer los resulta-dos finales en función de los cuales se de-lega. Agregan estos autores, que aúncuando la elaboración de organigramas,y descripción de metas y deberes admi-nistrativos contribuyen a la eficaz delega-ción de autoridad, ciertas actitudes per-sonales son indicadores de una delega-ción real:� Receptividad: Uno de los atributos

básicos que debe tener un gerenteque delega, es la disposición a conce-der que otras personas pongan enpráctica sus ideas. La toma de deci-siones supone cierto grado de discre-cionalidad, de modo que es probableque las decisiones tomadas por unsubordinado no sean iguales a lasque habría tomado el superior. El jefedebe no solo aceptar de buen gradolas ideas de los demás, sino tambiénapoyarlas, colaborar con su puestaen práctica y elogiar su inventiva.

� Disposición a ceder: Para delegar au-toridad eficazmente, un administra-dor debe estar dispuesto a ceder asus subordinados el derecho a tomade decisiones, aún cuando él podríarealizarlas mejor que ellos. En mu-chas empresas los administradores odueños de empresas continúan to-mando decisiones subalternas cuan-do ascienden en el nivel jerárquico osus empresas crecen tanto que ame-ritan la delegación. En este sentido,los administradores deben aplicar laley de la ventaja administrativa com-parativa, es decir que ellos puedenrealizar mayores contribuciones auna empresa si se concentran en lastareas más importantes para los obje-

tivos de la organización y asignan asus subordinados sus demás activi-dades, aún en el convencimiento deque el superior las realizaría mejorque el subordinado.

� Disposición a permitir que los demáscometan errores: La persistente su-pervisión de los subordinados a fin deevitar que cometan errores, vuelveimposible la verdadera delegación deautoridad. Aún cuando un gerente nova a permitir que alguien de su perso-nal cometa un error que dañe a lacompañía o a él mismo, es necesarioentender que todas las personas co-meten errores y se debe permitir alsubordinado cometerlos y considerarsu costo como parte de la inversiónen desarrollo de personal.Una paciente asesoría, el plantea-miento de preguntas orientadoras y ladetallada explicación de los objetivosy políticas, son algunas de las formasque pueden manejarse para una ade-cuada delegación de autoridad. Lascríticas intimidatorias o el insistenteseñalamiento de sus deficienciassolo consiguen desalentar a los su-bordinados.

� Disposición a confiar en los subordi-nados: La delegación de autoridadimplica una actitud de confianza entreunos y otros. En ocasiones esta con-fianza es difícil de conseguir ya quemuchos administradores posponen ladelegación argumentando que supersonal carece de experiencia, esincapaz de manejar subordinados, noha desarrollado todavía buen juicio ono percibe todos los elementos deuna situación. En el caso de que lassuposiciones fueran ciertas, el supe-

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rior debe capacitar para delegar; sinembargo en ocasiones se confundeel miedo a ceder y la falta de receptivi-dad con falta de confianza.

� Disposición a establecer y aplicarcontroles amplios: Para delegar auto-ridad, se debe estar dispuesto a en-contrar los medios para obtener re-troalimentación, es decir, asegurarsede que la autoridad está siendo utili-zada en apoyo a las metas y planesde la empresa o departamento. Sien-do que el jefe nunca puede delegar suresponsabilidad, el establecimientode controles es un imperativo; pero eluso de controles implica la definiciónde estándares de desempeño, por lotanto involucra un serio proceso deplanificación. La ausencia de una pla-neación adecuada puede ser, enoportunidades, el motivo de una re-nuencia a delegar y confiar en el per-sonal.

Cuando en una organización existedelegación de autoridad, los individuossienten que el trabajo les pertenece, nosolo están haciendo lo que se les pide, eltrabajo les importa realmente, ellos sa-ben qué tan bien se está haciendo, pue-den expresar sus ideas, el trabajo es par-te de ellos mismos y ellos tienen controlsobre lo que hacen. Todo esto, comoplanteaba Deming (1989) en sus muy co-nocidos 14 puntos4, hace sentir al traba-

jador orgullo por lo que hace y aumentasu eficacia y eficiencia al incrementar sucompromiso con la organización.

Ahora bien, ¿podríamos decir quees básico para lograr un cambio organi-zacional en la gerencia del nuevo milenio,la existencia de delegación de autoridad?Al respecto, los hallazgos de García y Do-lan (1997), plantean una nueva realidadgerencial para el siglo XXI, según la cualel paradigma de la modernidad tiene unacultura orientada al control, mientras queel de la postmodernidad tiene una culturaorientada al desarrollo (Ver Cuadro 1).

Si comparamos la visión modernis-ta y postmodernista presentada en elCuadro 1, con los indicadores de dele-gación de Koontz y Weihrich (1998), seencuentran las siguientes semejanzas: Elcontrol visto a través del autocontrol, au-tonomía y responsabilidad representadelegar autoridad para que el individuotome decisiones, sea responsable porellas y sepa hasta donde puede tomarlas.Es decir, la disposición a ceder mencio-nada por Koontz y Weihrich (1998).

Aprender de los errores, y estar dis-puesto a modificar su manera de pensar,forma parte de la receptividad y de la dis-posición a que tanto los subordinadoscomo el mismo ejecutivo cometan erro-res. Confiar en que los demás tienen cri-terio, forma parte de la disposición a con-fiar en los subordinados. Y la capacidad

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4 Deming explicaba que una alta productividad no podía venir solamente de una buena “adminis-tración de personal” , sino que la organización verdaderamente efectiva integraría con éxito laspersonas al sistema total de operaciones a través de sus 14 puntos: 1. Planificar para el largoplazo; 2. No ser complaciente con la calidad; 3. Establecer controles estadísticos; 4. Proveedo-res buenos y pocos; 5. Determinar de origen de los problemas; 6. Entrenar a los trabajadorespara el puesto; 7. Elevar la calidad de los supervisores de línea; 8. Olvidar el temor; 9. Colabora-

para someter a juicio los criterios propiosy ajenos, estará relacionada con su capa-cidad de crear controles que retroalimen-ten la corrección de esos criterios. Es de-cir, que los indicadores de una delega-ción real, son a su vez parte de las carac-terísticas de una cultura orientada al de-sarrollo para el nuevo milenio.

Finalmente puede decirse, que to-dos los autores mencionados a lo largode este trabajo, al tratar de explicar lasnecesidades de la gerencia del nuevo mi-lenio, le dan un factor preponderante a ladelegación de autoridad como elementofundamental para aumentar el compromi-so del individuo con la organización y la

satisfacción con el puesto, los cuales sondos características básicas de esta gene-ración de trabajadores que comenzó a in-corporarse en los 90’s, lo que Robbins yCoulter (1996) han llamado: La genera-ción X.

4.2. Apertura en la comunicación

Peter y Waterman (1984:275:281),comentan que si les pidieran un consejogeneral para la gerencia, una verdad in-contestable que hubieran destilado de suinvestigación de las empresas excelen-tes, se sentirían tentados a responder:“Diseñe un sistema de valores” y entre los

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Cuadro 1Visión moderna y postmoderna de la delegación de autoridad

Valores Paradigma de la modernidad:CONTROL

Paradigma de la postmodernidadDESARROLLO

Control Supervisión orientada a corregir des-viaciones de la norma

Supervisión orientada a facilitar el auto-control, autonomía y responsabilidad.

Apoyo Ayudar a disimular errores y alabar fal-samente ideas de otros.

Ayudar en la ejecución de ideas yaprender de los errores.

Integridad Intransigencia ante las creencias pro-pias. Ceder jamás.

Disposición a modificar cuando se creeestar equivocado o hay posibilidadesde mejorar

Respeto Acatar los razonamientos de otros sindiscutirlos, sobre todo si son jefes.

Confiar en que todos tenemos interés ycapacidad de aprender (aun los jefes)

Seguridad enuno mismo

Mostrar capacidad para ganar, persua-dir y firmeza, sobre todo con subordina-dos

Mostrar capacidad para afirmar y so-meter a juicio los criterios. Ser vulnera-ble sin sentirse intimidado.

Fuente: García y Dolan, (1997). Elaboración propia a partir del “Significado de valores esenciales en la antigua cul-tura orientada al control y en la cultura de futuro orientada al desarrollo”.

ción interdepartamental en vez de competencia; 10. No a las metas numéricas; 11. Trabajar concalidad, no solo cumplir horario; 12. Empleados que comprendan lo que hacen; 13. Mantenerentrenados a los empleados en las nuevas habilidades según las necesidades que surjan; 14.Responsabilizar a los gerentes por el cumplimiento de los principios.

valores básicos que ellos encontraron enlas empresas excelentes, está el “Creeren la importancia de la informalidad paramejorar las comunicaciones”. Dicho deotro modo, que la comunicación seaabierta en todos los sentidos y no sola-mente la formal y jerárquica plasmada enel organigrama.

Robbins (1996), plantea que existeuna relación entre la comunicación y lasatisfacción de los empleados: a menorincertidumbre, mayor satisfacción. Lasdistorsiones, ambigüedades e incon-gruencias incrementan la incertidumbrey, por lo tanto, tienen un impacto negativosobre la satisfacción.

Mientras menos distorsiones hayaen la comunicaciones, la información serecibirá en el sentido y la forma que sepretendió al emitirla. El uso extenso decanales verticales, laterales e informalesincrementará el flujo de la comunicación,reducirá la incertidumbre y mejorará eldesempeño y satisfacción del grupo. Porotra parte existe una relación positiva en-tre la comunicación eficaz (la cual incluyefactores como la confianza, precisión, de-seo de interactuar, receptividad de la ad-ministración e información ascendente) yla productividad de los empleados.

Cuando los cambios son más fre-cuentes y el futuro es más incierto, losempleados desean saber cada vez la ló-gica subyacente en las decisiones que seestán efectuando. En tiempos de estabili-dad y empleo permanente, un canalabierto de comunicación no tenía tantaimportancia para el personal ya que loscambios no necesariamente los afecta-rían; pero en estos nuevos tiempos, singarantía, los empleados quieren saberqué ocurre, por qué y cómo les afectará a

ellos. Buscan que la gerencia haga algopor compensar la diferencia entre lo quesolían tener garantizado y lo que tienenahora. Ese algo es mantenerlos informa-dos (Robbins, 1996).

Lee Iacocca manifiesta: “La únicaforma de motivar a las personas es comu-nicándose con ellas” (Citado por García yDolan, 1997:157), y esto nunca fue máscierto que en la sociedad postcapitalista,en la sociedad del conocimiento, ya quela principal herramienta para transmitirconocimiento es la comunicación. Las or-ganizaciones ya no son, ni pueden serverticales; son “orquestas sinfónicas”, enla cual, cada ejecutante toca directamen-te y sin intermediario para el “director”, to-dos hacen cosas diferentes, pero tienenla misma partitura, es decir la misma in-formación, por eso todos trabajan para elmismo objetivo (Drucker, 1994).

Sin una comunicación eficaz en to-dos los sentidos, no puede darse una delas bases de la organización basada en elconocimiento, como lo es el que todos losmiembros deben estar en capacidad decontrolar su propio trabajo mediante la re-troinformación, de sus resultados, a susobjetivos. Es también responsabilidad detodos los miembros comunicarles sus ob-jetivos, sus prioridades y su proyectadacontribución, a sus compañeros de traba-jo –hacia arriba, hacia abajo y lateralmen-te. Y es responsabilidad de todos losmiembros asegurarse de que sus propiosobjetivos concuerden con los de todo elgrupo (Drucker, 1994).

Pero para que esto se dé, es nece-sario “acabar con el miedo” (Deming,1989), es decir, que el miedo no impida alos empleados hacer preguntas, reportarproblemas o manifestar ideas. Una cultu-

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ra de apertura en la comunicación dondelos empleados no teman decir la verdad,y los gerentes puedan aprovechar sus ta-lentos, es esencial. Empresas como Fe-deral Express y Motorota han pasado alos anales de la Administración por vivirbajo este valor y basar su éxito en él (Sto-ner et al, 1996).

La comunicación interna tiene tresdirecciones básicas y dos tipos de redes(García y Dolan, 1997; Gibson et al, 1996;Koontz y Weihrich, 1998; Robbins, 1996 yStoner et al, 1996): Comunicación descen-dente, ascendente y lateral o cruzada (in-cluye horizontal y diagonal), y las redes for-males e informales (incluye la amistad y losrumores) siendo todas necesarias para laefectividad de la comunicación en la orga-nización.

La comunicación descendente esabsolutamente jerárquica, de los nivelessuperiores a los niveles inferiores. Estacomunicación, en ocasiones es inadecua-da, pero necesaria en las organizacionespara girar instrucciones, dar a conocer po-líticas, normas, reglamentos, entre otros.Este tipo de comunicación, cuando solousa las redes formales, tiene un procesomuy lento y es necesario contar con unsistema de retroalimentación para verifi-car si el mensaje ha llegado y si fue perci-bido tal como lo propuso el emisor.

La comunicación ascendente exis-te en ámbitos democráticos y participati-vos; en otro tipo de ambiente es absoluta-mente ineficaz, ya que es difícil que em-pleados con miedo, expresen sus ideas oinformen sobre resultados negativos desu labor. Esta comunicación es indispen-sable para la toma coherente de decisio-nes. Además de la cadena de mando, los

sistemas de sugerencias, procedimien-tos de apelación, sesiones de asesoría,reuniones grupales y práctica de puertasabiertas, son ejemplos de este tipo de co-municación.

La comunicación lateral o cruzada,por su parte, incluye el flujo horizontal deinformación, entre personas de iguales osimilares niveles organizacionales y el flu-jo diagonal, entre personas de diferentesniveles sin relaciones directas de depen-dencia entre sí. Este tipo de comunicaciónsirve para acelerar el flujo de la informa-ción, procurar una mejor comprensión ycoordinar esfuerzos para el cumplimientode los objetivos organizacionales. Los co-mités multidisciplinarios, los grupos de tra-bajo, las relaciones ínter departamenta-les, entre otros, fomentan este tipo de co-municación cuando se usan las redes for-males. En cuanto al uso de redes informa-les, las amistades y los equipos de juegohacen uso de la comunicación cruzada.

Cuando se habla de apertura en lacomunicación, no solo es necesario quela gerencia apoye la existencia de las tresdirecciones y los dos tipos de redes, sinoque la calidad de esa comunicación inclu-ya indicadores como:� Confianza: “La confianza es el centro

de la comunicación, la colaboración yla disposición a cambiar” (Koontz yWeihrich, 1998:73). Tradicionalmen-te la confianza se relaciona con lalealtad, cumplimiento de promesas eintegridad, pero en la organización elconcepto debe ir más allá: hacia unacultura de confianza que trascienda elliderazgo individual. Esa cultura deconfianza debe ser mutua entre diri-gentes y subordinados de maneraque cada uno se comunique con el

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otro en el entendido de que cadaquien puede expresar respetuosa-mente sus ideas sin temer a medidasretaliativas ulteriores (Gibson et al.,1996). La desconfianza, la amenazay el temor minan la comunicación. Enun ambiente en el que estén presen-tes estos factores, todo mensaje serávisto con escepticismo. La descon-fianza puede ser producto de incon-gruencias en la conducta del supe-rior, o de anteriores experiencias enlas que el subordinado fue castigadopor haberle transmitido honestamen-te a su jefe información desfavorablepero verídica. Ante esta situación lagente toma una actitud defensiva y serepliega (Koontz y Weihrich, 1998).

� Empatía: Es la capacidad de ponerseen lugar del otro y asumir sus opinio-nes y emociones, lo que supone sercomunicador y receptor. Con excesivafrecuencia, los dirigentes se conside-ran mejores comunicadores que loque opinan sus subordinados. La em-patía puede ayudar a un gerente a quese comunique de forma eficaz con sussupervisores y a estos a comprenderla posición que el gerente está tratan-do de transmitir (Gibson et al., 1996).El desarrollar un proceso de empatíalleva a los individuos a escuchar acti-vamente, es decir concentrarse total-mente en el significado que el emisorestá tratando de transmitir. Un escu-cha empático atiende cuidadosamen-te a lo que se le dice y reserva sus jui-cios sobre el contenido del mensaje,generando a su vez empatía en el emi-sor (Robbins y Coulter, 1996).

� Retroalimentación: Cuando un subor-dinado da una idea o plantea una si-

tuación y no obtiene respuesta, sesiente defraudado con la organiza-ción y su disposición a comprometer-se con ella mermará; por el contrariosi el individuo recibe respuesta a susinquietudes, en el futuro estará másdispuesto a involucrarse en los proce-sos de la organización. Asimismo, siel superior lanza ideas que solo sonrecogidas por la apatía, su interés encomunicarse con sus subordinadosen el futuro se verá opacada. La re-troinformación mantiene vivo el de-seo de comunicarse entre los miem-bros de la organización.

En suma, podemos decir que unaorganización es abierta en la comunica-ción cuando ésta se da con confianza,empatía y retroalimentación, en todos lossentidos (vertical, horizontal y diagonal) yexisten redes tanto formales como infor-males para expresarse. Esto queda evi-denciado en el estudio de Vinten (1999),en el cual todas las empresas exitosas te-nían una mezcla de sistemas formales einformales de comunicación y declarabanque no podrían sobrevivir sin ambos, yaque las ventajas de uno no eran compen-sadas por el otro. Concluye el autor, di-ciendo que el estudió demostró que lasempresas que no tenían un balance entrelos dos tipos de comunicación tendían abuscarlo para aumentar su efectividad.

4.3. Participación

La participación de los empleadosestá muy ligada al concepto de Calidadde Vida Laboral, es decir el grado en quelos miembros de una organización laboralson capaces de satisfacer importantesnecesidades personales a través de sus

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experiencias con la organización. O enotras palabras, un ámbito laboral que es-timula el espíritu humano, inspira el creci-miento, desarrolla personal y logra resul-tados para la organización.

Belcher (1991), plantea una en-cuesta sobre “Mejor / peor”, en la cual losgrupos sociales deben identificar las me-jores y peores organizaciones donde hanestado y por qué las consideran así. Losresultados apuntan a que las mejores or-ganizaciones tenían buen liderazgo, me-tas comunes, reconocimiento y participa-ción y esto se traducía en trabajo en equi-po, colaboración, orgullo de los integran-tes, buena comunicación y oportunidadde crecimiento. Por otra parte, la peor or-ganización donde los entrevistados ha-bían estado tenía: mal liderazgo, falta departicipación, mala comunicación y bajamoral; lo cual se traducía en falta de apre-ciación, falta de orientación, baja produc-tividad y presión excesiva. Esto indicaque la gente se siente cómoda en empre-sas con calidad de vida laboral, y eso sig-nifica, entre otras cosas: Participación.

En los últimos tiempos con el desa-rrollo de la Calidad Total, se ha teorizadomucho sobre la participación; los círculosde calidad son un ejemplo de técnicasque tienden a estructurar la participacióngrupal. Pero el verdadero poder de la par-ticipación radica en su capacidad para in-ducir un cambio cultural al fomentar unestilo de gestión participativa y esto notiene nada que ver con una técnica enparticular.

La gestión participativa va más allá;los empleados colaboran en la fijación demetas, planificación de actividades, es-tán informados sobre el rumbo y el de-sempeño de la organización. Opinan so-

bre las decisiones que los afectan y se loseduca para que cada vez estén más ca-pacitados para mejorar el desempeño or-ganizacional. El reto de la participaciónse puede asumir desde tres enfoques di-ferentes: el de las Relaciones Humanas,el de los Recursos Humanos y el de AltaParticipación (Lawler, 1986).

El primero (Relaciones humanas),está basado en la premisa de que la satis-facción laboral incrementa la productivi-dad, por lo tanto, se orienta a elevar la sa-tisfacción laboral y reducir la resistenciaal cambio. No reestructura tareas o buscatransformar la cultura organizacional.

El segundo enfoque (Recursos Hu-manos), profundiza más en la participa-ción, a nivel de tarea, integra la participa-ción con el funcionamiento cotidiano de laorganización. Respeta al individuo comoun recurso valioso dentro de la organiza-ción y lo prepara permanentemente paraque pueda aportar más e intervenir en latoma de decisiones.

El tercer enfoque (alta participa-ción), se basa en el supuesto de que losempleados sean capaces de tomar im-portantes decisiones sobre su trabajo yque se obtiene un máximo desempeñoorganizacional cuando la gente ejerceconsiderable control sobre sus activida-des. Está muy relacionado con el em-powerment. Estas organizaciones po-seen equipos laborales autosuficientes,son muy horizontales, los sistemas for-males están orientados a reforzar la parti-cipación y requieren mucho compromisode los directivos con el cambio. Esta es laverdadera gestión participativa y la másdifícil de alcanzar.

Según Belcher (1991), la influenciade los empleados en la toma de decisio-

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nes, en la resolución de problemas, la in-formación compartida, la retroalimenta-ción positiva, y el trabajo estimulante e in-teresante, son indicadores de la partici-pación de los empleados:� Toma de decisiones: Cuando los em-

pleados tienen la oportunidad de in-fluir sobre las decisiones que afectansus tareas, se sienten más dueños desu destino, en vez de engranajes enuna maquinaria.

� Resolución de problemas: La activasolicitud de ideas a los empleadospara la resolución de problemas au-menta su capacidad para hacer apor-tes y sentirse orgullosos de sus lo-gros.

� Información compartida: Significa in-formar continuamente a los emplea-dos acerca de las razones que moti-van las decisiones gerenciales, locual les da mayor capacidad parareaccionar positivamente ante situa-ciones cambiantes.

� Retroalimentación positiva: La necesi-dad de conocer el desempeño perso-nal y los aspectos que deben ser mejo-rados, es una característica de la natu-raleza humana, igualmente es una ne-cesidad la gratificación por un trabajobien hecho. Adicionalmente, el trabajointeresante y estimulante hace que lostrabajadores que son responsables dediversas tareas y disfrutan de ciertogrado de autonomía y discrecionali-dad obtienen mayor satisfacción labo-ral que aquellos que realizan tareasrepetitivas y tediosas.

Es importante resaltar que, la parti-cipación debe ser a todos los niveles,como lo demuestra, Shapiro (2000) reali-zó un estudio en 14 organizaciones a lo

largo de ocho países de la Unión Euro-pea, en el cual quedó en evidencia quelas iniciativas de participación y desarro-llo de los empleados pueden dificultarsesi todos no se involucran de la misma ma-nera. Es frecuente que las organizacio-nes ofrezcan mayor entrenamiento e in-formación a su personal a tiempo comple-to que a su personal a medio tiempo,eventual o asesor. Por ende, estos indivi-duos se sienten menos comprometidoscon la organización y no se involucran ensus procesos. Adicionalmente otros estu-dios recientes hacen énfasis en que laparticipación está íntimamente relaciona-da con el contexto cultural y la actitud ge-rencial (Baruch, 1998; Cassar, 1999;Rees y Porter, 1998; Ryan, 1999).

4.4. Cultura de Colaboración

Es un lugar común el mencionar alos equipos como pilar fundamental de lanueva gerencia, pero para que existanequipos en la organización se requierepreviamente de la existencia de una Cul-tura de Colaboración. La cultura, se refie-re a un sistema de significados comparti-dos por los miembros de una organiza-ción (Robbins, 1996 y Stoner et al, 1996)y uno de los significados que se compar-ten es la orientación al equipo o al indivi-duo. Las empresas se mueven desde unabaja hasta una alta orientación al equipo,es decir desde un bajo hasta un alto espí-ritu de colaboración entre las partes.

Drucker (1994), plantea que en lasociedad postcapitalista (vale decir: post-moderna) aumentar la productividad delos trabajadores del conocimiento seráposible solo escogiendo y estableciendoel tipo apropiado de equipo. Este equipo

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no es el antiguo equipo de béisbol en elcual cada quien tiene su parte y la ejecu-ta, ni siquiera el equipo de la orquesta sin-fónica mencionado, en la cual todos tie-nen posiciones fijas pero dirigidos por unlíder. El nuevo equipo debe funcionarcomo un partido de dobles en tenis, for-mado por pocos miembros, en el cual losjugadores ocupan una posición “preferi-da” en vez de fija, se cubren unos a otrosy se acomodan a las habilidades y debili-dades de sus compañeros. Es un juegode colaboración, bien calibrado, cuyorendimiento es mayor que la suma delrendimiento de sus miembros porqueaprovecha la fuerza de cada uno de ellosy al mismo tiempo minimiza sus debilida-des. Este es básicamente el objetivo deuna cultura de colaboración: Potenciarlas fortalezas y minimizar las debilidadesde los miembros de la organización.

En términos generales, puede de-cirse que la gerencia tradicional y sobretodo la gerencia occidental, estaba orien-tada al individualismo, ya que la idea de lacolaboración y el trabajo en equipo fuepopularizada por los japoneses hacia losaños 70´s, con los círculos de calidad deKaoru Ishikawa y el “Kaisen” japonés(Deming, 1989). Hacia 1980 comenzarona utilizarse en occidente las técnicas ja-ponesas, pero no necesariamente a com-prenderse el concepto de colaboraciónsubyacente en el trabajo en equipo.

Una cultura de colaboración implicaa) Individuos que no permitan que suscompañeros, superiores o subordinadoscometan errores si ellos pueden evitarlo;b) Individuos capaces de compartir la car-ga de trabajo de otro, sin otra recompensaque ver el trabajo finalizado a tiempo; c) In-dividuos capaces de compartir sus conoci-

mientos, con el objetivo de mejorar el de-sempeño de otros y de la organización yd) Individuos capaces de tener un lideraz-go compartido, dependiendo de las habili-dades necesarias en cada caso para la so-lución de problemas específicos.

Tal vez no haya nada que ejemplifi-que mejor el espíritu de colaboración, queel tan conocido y comentado ensayo dePérez Esclarín (1995) sobre el vuelo en for-mación de “V” que adoptan los gansoscuando vuelan hacia el sur para el invierno:

Los gansos vuelan de esa forma,porque al batir sus alas producen un mo-vimiento en el aire que ayuda al pájaroque viene detrás de él, y volando en V labandada completa aumenta por lo menosun 71 por ciento más de su poder que sicada pájaro volara solo (sinergia). Yendoen esa formación evitan la resistencia delaire y cada uno se beneficia del trabajodel otro. Cuando un líder se cansa, pasa auno de los puestos traseros y otro gansotoma su lugar (liderazgo compartido). Losgansos que van detrás graznan paraalentar a los que van delante a mantenerla velocidad (estímulo).

Finalmente, cuando un ganso seenferma o cae herido, otros dos gansosse salen de la formación y lo siguen paraayudarlo y protegerlo y se quedan con élhasta que está en condiciones de volvera volar o muere; solo entonces vuelven asu bandada o a otro grupo (apoyo). Ac-tuando de esta forma todos los gansosllegan al sur cada año antes de que lle-gue el invierno. Dicho en otras palabras:trabajando como equipo y colaborandoentre ellos logran la meta que se han pro-puesto de manera oportuna: Son efica-ces y eficientes.

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4.5. Aprendizaje continuo

Una de las premisas básicas sobrelas cuales se sustenta esta investigación,es que la organización debe cambiar parahacerse más competitiva y estar a tonocon los nuevos tiempos (globalización,gerencia del nuevo milenio) y uno de losvalores que se asevera debe desarrollarla empresa para cambiar es el Aprendiza-je Continuo.

Todas las organizaciones aprenden,pero no todas se basan en el aprendizaje,hoy, una gran cantidad se basa en el rendi-miento y esto no ha sido malo, hasta ahora,pero en el futuro que está llegando, en la so-ciedad postcapitalista, en la gerencia del co-nocimiento, no será suficiente. Fox (1995)plantea que en los últimos treinta años se haproducido más información que en los 5.000años anteriores y que la cantidad de infor-mación disponible en la actualidad se dupli-ca cada cinco años. Por eso Guns yAnundsen (1996), afirman que una organi-zación basada en el rendimiento puede te-ner una rentabilidad mayor en el corto plazo,pero en el largo plazo, la organización basa-da en el aprendizaje, tiene mejores posibili-dades. La organización basada en el rendi-miento se dedica a ejecutar procesos quefueron exitosos en el pasado, pero la organi-zación que aprende, basa sus procesos enlo que se necesitará en el futuro.

Guns y Anundsen (1996:16) señalaque una organización de rápido aprendi-zaje averigua con mayor rapidez lo quefunciona mejor de sus competidores, deesta manera obtiene y conserva la venta-ja competitiva o sea, la capacidad de ge-nerar y conservar sus utilidades y su lugaren el mercado. Más formalmente defineaprendizaje organizacional como “Adqui-

rir y aplicar los conocimientos, técnicas,valores, creencias y actitudes que incre-mentan la conservación, el crecimiento yel progreso de la organización”.

Por su parte García y Dolan(1997:151), opinan: “una empresa queaprende es aquella capaz de desapren-der valores, supuestos y pautas de con-ducta del pasado para adoptar otros nue-vos más eficaces para conseguir sus ob-jetivos de futuro”. Agregan, que represen-ta una empresa cuya cultura y liderazgopromueven el aprendizaje continuo de to-dos sus miembros a todos los niveles, le-gitimando el diálogo interpersonal de cali-dad en todas direcciones y transformán-dose continuamente para adaptarse a lasdemandas cambiantes del entorno e inte-grar sus nuevas tensiones internas.

Estos autores, aseguran que existensiete características que permiten recono-cer a una empresa que aprende: 1) Lacapacidad de desaprender, es decir lacapacidad de reemplazar viejos hábitos porotros más efectivos en el nuevo entorno;2) La facilidad de diálogo interpersonal;3) La visión global de la empresa, vale decirese flujo de información que permita a losintegrantes ver tanto los árboles como elbosque; 4) La eliminación de territorios ce-rrados entre departamentos (física y con-ceptualmente); 5) Los equipos autónomosy confiables con legitimidad ante la organi-zación; 6) El apoyo gerencial demostrandoentusiasmo ante los cambios y 7) La legiti-mación del aprendizaje a través de los erro-res; reemplazando el castigo por la visiónde los errores como fuente de innovación(García y Dolan, 1997).

Algunos de estos indicadores delaprendizaje, están presentes en otros valo-res ya que hay una gran interrelación entre

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ellos. Sin embargo, la capacidad de desa-prender, la visión global y el carácter legí-timo del aprendizaje a partir de los erro-res, el cual permite y estimula la innova-ción y la búsqueda de mejores formas dehacer las cosas, podrían plantearsecomo los indicadores primordiales deeste valor.

A manera de síntesis, y una vezanalizado cada uno de los cinco valoresbásicos, definidos como necesarios paraefectuar cambios organizacionales en lapostmodernidad, pudimos especificar 20indicadores de la presencia de ellos. Es-

tos indicadores son particularmente im-portantes en la praxis organizacional, yaque a través de ellos, se puede determi-nar la existencia o no de los valores indi-cados en la cultura de la organización.Además, una vez efectuado el diagnósti-co (en caso de no estar presentes los va-lores), los indicadores permitirán conocercuáles son los aspectos que hay que mo-dificar y/o profundizar para alinear a la or-ganización a través de los valores huma-nistas determinados. En el Cuadro 2 sepresenta un resumen de los valores y susindicadores.

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Cuadro 2Valores necesarios en la postmodernidad y sus indicadores

Valores Indicadores

DELEGACIÓNDE

AUTORIDAD

ReceptividadDisposición a cederDisposición a permitir que los demás cometan erroresDisposición a confiar en los subordinadosDisposición a establecer y aplicar controles amplios

APERTURAEN LA

COMUNICACIÓN

Comunicación verticalComunicación cruzadaConfianzaEmpatíaRetroalimentación

PARTICIPACIÓNToma de decisionesResolución de problemasInformación compartidaRetroalimentación positiva

CULTURADE

COLABORACIÓN

Compartir laboresCompartir conocimientosApoyo mutuo

APRENDIZAJECONTINUO

Capacidad de desaprenderVisión global de la empresaLegitimidad del aprendizaje a través de los errores

Fuente: Elaboración propia.

5. Conclusiones

La idea de que el comportamientoorganizacional puede ser moldeado deli-beradamente a través de un grupo de ca-racterísticas laborales, tiene implicacio-nes muy importantes para los interesa-dos en la planeación de cambios organi-zacionales.

En el pasado, y sobre todo en nues-tros países latinoamericanos donde sole-mos importar modelos diseñados en otrasculturas, los intentos de cambio organiza-cional tienen un alto índice de fracasos ycon mucha frecuencia, no pasan de ser unmero maquillaje: superficial y efímero.

A lo largo del siglo pasado, las or-ganizaciones sufrieron los embates demodelos de cambio estructurales al prin-cipio, tecnológicos después, y muchos,pero muchos fracasos debidos a la creen-cia de que los individuos de acoplarían aestos cambios, ignorando la importanciadel componente humano y la resistenciaal cambio. De hecho, hasta los años 70no se había acuñado el término de culturaorganizacional, a lo sumo se hablaba declima organizacional.

Pero a medida que avanzan lostiempos nos encontramos en un mundointerconectado, interdependiente y trans-disciplinario, los compartimientos estan-cos ya no existen, han fracasado los mo-delos reduccionistas en todas las áreas,incluso en el intento de desarrollar nues-tros países. La Postmodernidad se abrepaso y se expresa en la necesidad de undesarrollo sustentable, de una literaturasin cortapisas, de un arte no encasilladoen escuelas, y sobre todo, de una geren-cia no restringida a estructuras y avancestecnológicos.

Ser competitivo implica ahora, nosolo tener mayor y mejor tecnología, ocambiar constantemente la estructura;eso no es suficiente, implica organizacio-nes flexibles con individuos que apren-dan más rápido y de manera permanente,que trabajen integrados, jefes que sin de-jar su responsabilidad, tengan suficienteconfianza en sus subordinados comopara delegarles toma de decisiones, yempleados con suficiente confianza en laorganización como para participar, inno-var y cambiar. Implica un flujo de informa-ción en todos los sentidos que permita es-tar delante de la competencia, quedanatrás los secretos y el guardarse informa-ción como herramienta de poder. El cono-cimiento, y por ende el ser humano que loposee, es el recurso más importante enlas organizaciones.

Ante esta realidad, los cambios or-ganizacionales tienen que girar alrededordel individuo y de los valores que puedenmoverlo hacia la nueva cultura (delega-ción de autoridad, comunicación abierta,participación, colaboración y aprendizajecontinuo).

El diagnóstico organizacional a tra-vés de estos valores permitirá conocer siestán sentadas las bases para comenzarel camino del cambio organizacional, o sipor el contrario, tiene que, como pasoprevio, iniciarse un proceso de alineaciónintegral de esos valores a fin de modificarla cultura y hacerla proclive al cambio,disminuyendo la resistencia e incremen-tando las posibilidades de éxito, con unareducción de costos, tiempo y esfuerzoen la consecución de los objetivos finalesque se plantearon.

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Cambio Organizacional- Una Aproximación Por Valores

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