Cuello de botella

Cuello de Botella de una organización aquel elemento que le impide incrementar el flujo de ‘output’ que saca la Empresa o una parte de la misma.

Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de comunicación, en un software de procesamiento de datos, etc.

Cuello de botella, es un límite en la capacidad de transferencia de información de un sistema o una conexión, que puede reducir el tráfico en condiciones de sobrecarga. Suele producir una baja del rendimiento y la velocidad general tanto en un sistema como en una conexión.

El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles después de un determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de producción y sobre todo efectuar un análisis profundo en como aumentar la eficiencia en esta operación.

Una Empresa que se enfoca a un mercado muy nicho puede llegar a ser muy fuerte en ese mercado nicho, si realmente hace las cosas bien y es innovadora en su propuesta de valor.

Sí, la Cultura de Empresa puede ser junto con tu estilo de Liderazgo un Cuello de Botella para el Crecimiento de tu Negocio.

Culturas cerradas, anacrónicas, totalmente jerárquicas, limitan el Crecimiento de la Empresa – sí, es cierto, hay excepciones de empresas gigantescas que han conseguido crecer a modo de replicar como setas fábricas cerradas o hipermercados determinados. Pero en muchas de ellas, el trabajador está desaprovechado desde el punto de vista de mejorar las Ventas, puesto que es un actor privilegiado en lo que podría mejorar la Empresa para aumentar la Satisfacción del Cliente y por tanto en la probabilidad de que vuelva y siga comprando en la Empresa.

En otras Culturas de Empresa, no se forma al empleado ni se quiere desarrollar su Talento. Esto limita la aportación del Empleado a la Empresa, y hace que aquél empleado con Talento deje la Empresa, y aquél empleado que no puede irse se quede ’cautivo’ en un tedio mediocre. Básicamente, se crea un nivel mediocre que consigue que la Empresa se convierta en una Empresa mediocre. Y una Empresa mediocre no Crece o no lo hace tanto como podría.

Dentro de cada caso e Industria específica, fomentar una Cultura abierta e innovadora, participativa, conversacional, en la que todos pueden aportar para una misión común .Los Cuellos de Botella están ahí. A veces nos parecen invisibles a nuestros ojos. Lo primero es detectarlos. Lo segundo es actuar sobre ellos. Cuantos más Cuellos de Botella identifiques y soluciones en tu Empresa, Negocio u Organización,

mayor es la Probabilidad de que ésta inicie el Crecimiento hasta su verdadero Potencial.

OBJETIVOEl cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles después de un determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de producción y sobre todo efectuar un análisis profundo en como aumentar la eficiencia en esta operación.

En ingeniería, un cuello de botella es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de un sistema completo es severamente limitado por un único componente. El componente es generalmente llamado punto del cuello de botella. El término es una derivación metafórica que hace referencia al cuello de una botella, donde la velocidad del flujo de un líquido es limitado por este cuello angosto.

Los cuellos de botella pueden ocurrir en un procesador, en un enlace de comunicación, en un software de procesamiento de datos, etc.

En cuanto a la gestión de los flujos logísticos, una limitación de capacidad u obstáculo es un recurso (máquina, depósito, almacén, vehículos…) de capacidad baja, que disminuye el flujo, reduce su tamaño así limitando el rendimiento del conjunto de toda la cadena de actividades.

Hemos llegado a un nivel técnico en muchas empresas que la productividad de los puestos de trabajos ya no se ven limitadas por la rapidez del ordenador, sino que en muchos casos el problema está en las comunicaciones. Esto se produce cuando las redes son el cuello de botella de la empresa y estamos esperando más de lo necesario para que se transmitan los datos.

Por ejemplo, en una Planta de Manufactura podría ser una máquina, que ya trabajando a tres turnos no ‘da más’. Por más que mejoremos el resto de la Empresa no podremos aumentar la capacidad de producción de la misma a menos que aumentemos el rendimiento de la máquina o compremos otra similar.

Lo lógico para un Emprendedor y/o Empresario es desear que su Empresa Crezca. El Crecimiento sostenible y rentable de una Empresa conlleva normalmente muchos beneficios , aunque como todo hay que saberlo gestionar y no morir de éxito ni de mala planificación financiera.

Entonces, ¿por qué la mayoría de las Empresas se estancan y no consiguen Crecer por encima de lo que yo llamo el ‘Techo de Crecimiento’ inherente a la Empresa actual?

En realidad normalmente no hay una sola causa. Normalmente solemos encontrar una combinación de elementos que en una combinación en red impiden a la Empresa cristalizar su potencial de Crecimiento real.

Crecer requiere normalmente (aunque no siempre) de financiación.

Por ejemplo, una Empresa que pague a sus empleados a final de mes pero cobre de sus Clientes a 90 días, requiere un mínimo de 3 meses de financiación.

Si la Empresa crece, probablemente crecerán el número de sus Empleados y también el valor de las Cuentas a Cobrar. Ello conlleva mayor necesidad de dinero para financiar el Circulante.

En la mayoría de las veces, más que solución lo que es necesario es una buena planificación financiera y algo de inyección de Capital.

A veces se puede minimizar la necesidad de financiación revirtiendo los beneficios, también crecientes, en financiar la Empresa. Otras se puede hacer ampliando los fondos propios. Otras veces podríamos intentar bajar los plazos de Cobro descontando algo al Cliente.

De todas maneras, normalmente tendremos que echar mano de alguna de las muchas posibilidades de financiarse.

Tu proceso de Ventas tiene que ser eficaz de Principio a fin. En los Procesos, en las herramientas que usas, en las herramientas y acciones de Marketing, en la capacidad de tu Fuerza de Ventas. Y mucho más.

Invierte en cada una de las piezas de tu Proceso de Ventas. Solo así, después de mucho invertir, conseguirás un Motor de Ventas suficientemente engranado.

El estilo de Liderazgo del fundador, del Propietario, del Empresario, del Director General – se va a reflejar en el comportamiento de toda tu Empresa.

Si tu estilo es autoritario nadie se atreverá a decir nada, por temor a represalia o ser despedido. Evitarán tomar riesgos. Y te perderás su creatividad y capacidad de innovar. Si tu estilo es paternalista los empleados estarán sobreprotegidos y ‘aplatanados’, no habrá motivación para la innovación y para el high performance.

La jerarquía sigue existiendo pero su función es el ‘servant leadership’, el liderazgo servidor del resto de empleados. Mi función como jefe es liderar pero sobre todo es ayudar a los empleados a tener éxito en sus misiones. El empowerment es real. Cada uno es responsable de sus decisiones, existe la meritocracia y no la dedocracia, y se busca el alto desempeño de la organización y de los individuos.

Los Profesionales son equivalentes y se les paga para pensar además de para hacer. Para hacer ya están las queries y las máquinas.

Se ayuda a mejorar la Productividad de los Empleados y a hacerles Crecer. Su Crecimiento es el Crecimiento de la Empresa.

La Empresa tiene que ofrecer un Servicio o Producto y una Experiencia de Cliente que supere las expectativas del Cliente. Ello contribuirá a formar un boca a boca positivo.

Si combinamos el punto anterior con algunos ingredientes de Growth Hacking, podemos tener una empresa que dentro de su mercado y potencial, pueda viralizarse.

Hay muchos casos en los que un Producto puede convertirse en Cuello de Botella. Por ejemplo, un Producto de mala Calidad genera un boca a boca negativo que frenará cualquier acción de Crecimiento. Un Producto complejo de fabricar verá limitado su capacidad de generar stock o de servir bajo demanda. Un Producto complejo de explicar hará más difícil su venta, dificultando su acceso al mercado. Un

Producto que requiere un Ciclo de Ventas muy largo solo permitirá venderse al ritmo del número de ciclos que somos capaces de desarrollar en paralelo.

En algunos casos hay Solución. Normalmente se puede mejorar el nivel de Calidad de un Producto. Pero en otros casos solo podemos actuar para influir (ampliando capacidad de fabricación, acelerando el Ciclo de Ventas mediante acciones de Marketing, etc.).

La verdadera solución pasa por re-diseñar el Producto o Servicio desde el inicio para prevenir y superar en la medida de lo posible estos obstáculos.

En un proceso productivo, una fase de la cadena de producción más lenta que otras, que ralentiza el proceso de producción global.

El Mercado pequeño por definición está muy acotado, y por tanto el potencial de Crecimiento de la Empresa en ese mercado será limitado, convirtiéndose el mercado

en un Cuello de Botella para el Crecimiento de la Empresa.

CONCLUCION Si la Empresa desea seguir Creciendo, o bien tendrá que expandirse a otro mercado o bien, utilizando la buena relación establecida con los Clientes actuales, hará upselling de productos o servicios nuevos que también puedan ser de interés para su base de Clientes.

Si eres de los que pluriemplean, si no te consideras una persona altamente productiva, si no eres capaz de delegar en tu equipo, si necesitas estar en todo todo todo de las operaciones actuales de tu Empresa porque sino algo falla, si te pasas el día apagando fuegos, con toda probabilidad tendrás falta de Tiempo. Si no tienes Tiempo, no podrás dedicar Tiempo de Calidad a Pensar, Planificar y realizar Acciones para conseguir que tu Empresa Crezca

Invierte en formar a las personas y confiar en ellas, y atrévete a Delegar, manteniendo algunos puntos de check y control. Las personas trabajan mejor si se confía en que pueden hacerlo bien.

Mejora la capacidad de tu empresa de aguantar ante las dificultades (resilience) y la solidez de tus procesos, para prevenir fuegos. Aplica alguna de las muchas maneras de renovar tu energía profesional.

En realidad, todos los que puedan haber a lo largo de la cadena de aprovisionamiento, fabricación y distribución.

Por ejemplo, mala planificación, mala planificación de la Producción, mala gestión del stock, sistema informático no adecuado o mal configurado, errores en la distribución con el impacto en el Nivel de Servicio,…etc.

Sin unas Operaciones sólidas detrás, es muy difícil Crecer, básicamente porque con los Clientes actuales estás discutiendo de Problemas más que de Potencial de Negocio, y con los Clientes Potenciales tu Reputación como una Empresa que ofrece un bajo Nivel de Servicio te precede.

Diseñar la Supply Chain de forma estratégica. Implementar un buen Sistema de IT.Implementar metodologías de Lean Manufacturing (JIT, Kanban, MRP I y II, OPT, TOC – teoría de los cuellos de botella, 5 S, TQM, …). Aliarse con Partners de Supply Chain fiables

Además, el tipo de personas que atraerás serán de los que viven bien en este entorno. Y las personas con Talento y capacidad de movimiento dejarán tu Empresa.

Desarrolla el estilo de Liderazgo que necesita tu Empresa para Crecer. Conviértete en un Líder de Crecimiento.

Invierte en Hacer Crecer a tus Empleados y contribuye a que sean felices…. y sin necesidad de Planes de Carrera.

Una Empresa puede nadar a contracorriente o nadar a favor de la corriente. Una Empresa que nada contracorriente está todo el día superando obstáculos. A la que se para la presión, todo se para. Nada fluye por inercia.

En cambio, si todo fluye correctamente se creará un ciclo virtuoso positivo que conseguirá promover la empresa – normalmente a través del boca a boca – a tener más y mejores clientes.

Un modelo de negocio mal diseñado es la condena de la Empresa a la mediocridad. Es un factor determinante para su Escalabilidad y Crecimiento.

En otros casos, el modelo de negocio indica claramente la limitación del Crecimiento. Por ejemplo, un modelo de Consultoría está por definición limitado por el número de horas instaladas en la Empresa – es decir, por el número de profesionales que puedes atraer, seleccionar, contratar, formar y pagar para desempeñar tu misión como Empresa.

Piensa y diseña muy bien tu Modelo de Negocio con las Metodologías existentes (Canvas, etc.). Ser muy consciente de las limitaciones del Modelo de Negocio escogido al tomar la decisión de qué modelo aplicamos a nuestra Empresa.

Diseña e Implementa tu Modelo de Negocio de forma que para operarlo puedas reservarte un tiempo para hacer Crecer tu Empresa.

BIBLIOGRAFIAhttp://www.pymesyautonomos.com/tecnologia/cuando-las-redes-son-el-cuello-de-botella-de-la-empresa

http://www.simcore.fr/es/cuello-de-botella.asp

https://www.google.com.pe/search?q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=tsslVfaqJ4SCsAXT0oDYBQ&start=40&sa=N

http://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/cuello-de-botella/

https://www.google.com.pe/search?q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=2eolVd_jA8rJsAWTl4HQCQ&start=90&sa=N

https://www.google.com.pe/search?q=objetivos+del+cuello+de+botella&biw=1360&bih=667&noj=1&ei=KeklVbaWIcOxsAWap4HYCA&start=10&sa=N

ReingenieríaReingeniería es el rediseño fundamental y radical de los procesos del negocio, para lograr mejoras dramáticas en medidas críticas del desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Esta operacionalización se fundamenta en las tres "C": Cliente: el cliente es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cómo él desea ser atendido. Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: Busca que las Empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad.

La reingeniería de procesos es un análisis y rediseño radical y la reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias de las apuestas estratégicas y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un balance global positivo.

Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas

competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas. Una confusión usual es equiparar la reingeniería de procesos al rediseño o diseño organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniería.

Es una reacción al cambio de las realidades empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los años 80. El ímpetu se da a partir de la evidente ausencia de visión de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estímulo para adoptar la Administración Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniería de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y más tarde se extiende a todos los sectores.

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta:

Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?.

A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Las ventajas de la reingeniería son:

Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.

Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.

Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Las desventajas de la reingeniería son:

Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

Resistencia al cambio.

Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia.

La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

¿QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA ?

Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.

Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.

Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta-.

Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.

Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.

OBJETIVOS Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

Reformar a la administración intermedia para convencerlos de la necesidad del cambio. Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados "de abajo" fracasan muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó "arriba".

Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La tecnología, (no los fax, teléfonos y máquinas copiadoras) sino las

redes de información en la empresa, esto que hoy se ha facilitado con Intranet, por analogía con Internet que es hacia afuera, permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones, permitiendo crear tiempo para concentrarse en la estrategia.

reingeniería lo que establece como prioridad es que las compañías se organicen más que nada en torno al proceso de producción, orientándose especialmente a la revisión y rediseño de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales del rendimiento, como ser costos, calidad, servicio y rapidez.

CONCLUCIONLa reingeniería, básica y principalmente se ocupará de rediseñar procesos como ser el de manufactura, desarrollo de producto, ventas, despacho de pedidos y servicio, entre otros, para darle una nueva cara a las compañías.

En la actualidad, toda ha cambiado y lo que capaz antes era entendido como paso seguro al éxito hoy ya no lo es, porque el cliente es cada vez está más exigente ante la infinidad de mismas propuestas que le aparecen delante, porque la competencia es cada día más compleja y porque el cambio se ha vuelto una constante.

Entonces, la reingeniería se ocupará, atendiendo a estas cuestiones, de hacer cada vez más atractiva una marca, una propuesta, porque el cambio es lisa y llanamente constante…

La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará moviendo el negocio. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.

BIBLIOGRAFIAhttp://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No9/reingenieria.htm

http://www.definicionabc.com/negocios/reingenieria.php#ixzz3WmJCDAFF

http://www.bpmcg.mx/Que-es-la-Reingenieria-Empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

http://itemplar.blogspot.com/2008/10/ventajas-y-desventajas-de-la.html

http://eltomruizvasquez-reingenieria.blogspot.com/2008/10/definicion-y-ventajas-y-desventajas.html

http://www.zeusconsult.com.mx/artreing.htm

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«BSC» redirige aquí. Para otras acepciones, véase BSC (desambiguación).

El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.1

De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.

El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral es no sólo posible sino también aconsejable para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, así que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.

Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las áreas de la empresa sin más, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando “balanceado”, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratégicos.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empres

 

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.

2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia ¿Cómo implementar el Cuadro de Mando Integral?

La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar

los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.

El Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, en terminología anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Nos gustará saber vuestra opinión y, si alguna vez habéis tenido la oportunidad de utilizar un Cuadro de Mando Integral, nos encantará que nos contéis vuestra experiencia. Gracias por leernos.

OBJETIVOS

Traducir la estrategia a términos operativos

Alinear la organización con la estrategia

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Perspectiva de aprendizaje/ crecimiento.

Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.

Perspectiva de procesos internos.

Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

Perspectiva del cliente.

La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.

Perspectiva financiera.

Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

ConclusiónCuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio.

Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es

conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

Bibliografíahttp://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

https://www.google.com.pe/search?biw=1360&bih=667&noj=1&q=CMI&oq=CMI&gs_l=serp.3..0l3j0i10l6j0.535945.537632.0.541769.4.4.0.0.0.0.549.1230.3-2j0j1.3.0.msedr...0...1c.1.64.serp..2.2.680.0.vlNaNlr6ch8

http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-lo-que-Debes-Saber

http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mando-integral/