Cuadro de Mando IntegralTablero de Control / Comando

Balanced ScorecardCore Business

Jorge Fernando Romero

Algunas Reflexiones La administración del desempeño es un sistema de gestión que partiendo de

la administración por objetivos, intenta realizar un análisis continuo del desempeño de la organización y sus miembros, de modo tal que la revisión y mejora posibiliten alcanzar la misión establecida.

El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejora experimentada tenga un efecto directo sobre la organización como conjunto, realizándose la medición del desempeño a través de indicadores de gestión que utilizan diferentes perspectivas (financiera – del cliente – procesos internos – aprendizaje y crecimiento).

Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar el desempeño de la organización y que no se busca con su implementación controlar a las personas, simplemente presentar la información que permita conocer el rumbo que está tomando la organización y detectar a tiempo desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero de información cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situación.

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Objetivosdel BSC

Que la gerencia conozca el estado presente de la organización desde varias perspectivas.

Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar el éxito.

Establecer un sistema de gestión estratégica. Conseguir el incremento de la productividad y de la

eficiencia. Utilizar feedback de procesos como guía continua de

mejora. Computar información cuantitativa como método de

pronóstico y soporte del modelo de decisión.

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Representación Simbólica

Fuente:www.tablero-decomando.com

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Vinculación de los Indicadores con la Estrategia

El BSC se construye para comunicar la visión de la organización hacia el futuro y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro y aprecien el grado en que lo hacen.

Permiten que todos los integrantes de la Organización se centren en aquellos factores críticos que estimularán el éxito de la estrategia elegida.

Estrategia

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Formación y Crecimiento

Perspectiva Procesos Internos

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Perspectiva del Cliente En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes

a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y después tener la posibilidad de triunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovación hayan dejado de ser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar mejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientras se perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovación la organización podría quedarse sin su porción de mercado.

Indicadores: Satisfacción del cliente Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente /

Gastos para obtenerlo o conservarlo) Incremento de clientes – valores absolutos Incremento de clientes – valores relativos (%de clientes - % de ventas) Retención de clientes (tiempo de permanencia) – Términos absolutos o relativos. Cuota de mercado – cantidad o % de clientes en el segmento – cantidad o % de

ventas – volumen de unidades o %. Precio – respecto a otras ofertas Reconocimiento de la marca Tiempo de entrega – demora en las entregas - % entregas demoradas -

respuestas Crecimiento anual de compras Motivo de devoluciones

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Perspectiva Procesos Internos

El enfoque de los sistemas pone énfasis en los costos, en los indicadores de calidad y en el tiempo de duración de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C. utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en que los procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando los desarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso de innovación y desarrollo.

Los procesos internos excelentes permitirán alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor.

Indicadores:

Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total de clientes).

Tasa de repetición de reclamos o visitas Tiempo de demora en la entrega o reparación. Tiempo de demora por mala información Costo por errores de diseño Cuota de mercado en las categorías seleccionadas Nueva cuentas de clientes Reconocimiento de la marca Eficiencia de proceso de venta o reparación (tiempo con cliente) Tiempos de producción

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Perspectiva Formación y Crecimiento

No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que índole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad deberá competir con otras de distintas culturas organizacionales.

Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comando revelan que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formación y crecimiento son los que actúan como generadores de un desempeño excelente para las restantes perspectivas.

Indicadores:

Utilidad / Cantidad de Empleados Utilidad – Adquisiciones / Cantidad de empleados Utilidad / Costo Laboral Utilidad – Adquisiciones / Costo Laboral Porcentaje de aumento de capacitación (no horas de nalga) Porcentaje de delegación Medición de satisfacción y retención del personal. Números de sugerencias Números de sugerencias puestas en prácticas Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneración a incentivos. Porcentaje de negocios desarrollados por equipos. Cantidad de proyectos compartidos

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Perspectiva Financiera

Esta perspectiva, quizá sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula los objetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

Indicadores: De crecimiento – de sostenimiento - financieros

Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Crecimiento de mercados Nuevos productos y servicios Potencial de crecimientoIndicadores financieros:

Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas Rentabilidad Bruta = (Ventas – Costos) x 100 / Ventas Retorno de la Inversión = Utilidad Neta x 100 / Ventas Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente Rotación del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total – Bs. Inmateriales Capacidad de Ganancias del Activo = Rotación del Activo x Margen U.Neta Endeudamiento = Total del Pasivo / PN Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto EBITDA Indice de DUPONT

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Perspectiva Financiera

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtención de ganancias de una

compañía, con independencia de su estructura de capital o la propensión a invertir. Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la

rentabilidad y a efectos de valoración de empresas. En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotación de la empresa Antes de

deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre sociedades.

Hay que tener precaución cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamentepuede producir una información incompleta o engañosa, ya que la misma empresa con un EBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable según esa medida, puede al mismo tiempo tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el accionista puede ser muy baja y tener un riesgo muy elevado.

No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtención de ganancias de una compañía, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se lo utiliza cuando las organizaciones están organizadas con un sistema de Unidades Operativas permitiendo medir la gestión del Directivo a cargo con sus colaboradores.

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Perspectiva FinancieraDUPONT - 1916

ESTADOS CONTABLESActivo Activo corriente - Caja Bancos 16 - Cuentas por Cobrar 20 - Stock de materiales 6 - Productos en Proceso 18 - Productos terminados 15 ------------------------------------------------- Total 75 Activo fijo - Equipos y Maquinaria 20 - Inmuebles 5-------------------------------------------------- Total 25 TOTAL ACTIVO 100

Pasivo - a corto plazo 24 - a largo plazo 36------------------------------------------------ TOTAL PASIVO 60

Capital propio - pn: - capital social 10 - Resultados Acumulados 30------------------------------------------------ TOTAL CAPITAL 40

Total Pasivo y capital 100Jorg

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Perspectiva FinancieraDUPONT

ESTADOS CONTABLES

Estados de resultados - Ingresos por Ventas 78 - Costo directo de Producción (40)-------- ------------------------------------------------ CONTRIBUCION Marginal = 38 Gastos Generales (20)--------------------------------------------------------- Margen Bruto = 18 Depreciación ( 6)--------------------------------------------------------- RESULTADO OPERATIVO = 12 Intereses (12)--------------------------------- ----------------------- RES. ANTES IMPUESTOS = 0 Impuestos 0---------------------------------------------------------- RESULTADO NETO = 0

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Perspectiva FinancieraDUPONT

VENTAS78

Costo Directo Pn.40

CONTRIBUCION38

Costos Comunes26

RES. OPERATIVO12

Activo Corriente75

Activo Fijo25

Activos Totales100

Retorno sobre ActivosRes.Operat./Capital12/100 = 12%

Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operaciones proporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habrá que compararlo con la rentabilidad (%) que nos daría un banco por depositar en operaciones $100.

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Perspectiva FinancieraDUPONT

VENTAS78

Costo Directo Pn.40

CONTRIBUCION38

Costos Comunes26

RES. OPERATIVO12

Activo Corriente75

Activo Fijo25

Activos Totales100

Retorno sobre ActivosRes.Operat./Capital12/100 = 12%

Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo monto en concepto de intereses. Podemos decir que la empresa ganó $12 con sus operaciones pero los gastos financieros ascienden al mismo importe.

La pregunta es, ¿que podemos hacer para mejorar las cosas ?.

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Perspectiva FinancieraDUPONT

Pero todo no termina allí La pregunta es ¿Cuán vulnerable somos? Incorporamos entonces algunos ratios:

Indice de deuda sobre capital propio: Capital propio ------------------- Activos Totales Indice de Liquidez:

Activos Líquidos ---------------------- Pasivo corriente

Retorno sobre Capital propio: Resultado Neto --------------------- Capital Propio

Capital Propio = Activos Totales - Pasivo Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos

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Perspectiva FinancieraDUPONT Tomando dos ejemplos:

¿Cuánto estamos ganando? (a) (b) Ventas 500 300 Costos Operativos 450 255 Resultado Operativo 50 45

Resultado Operativo 50 = 10% 45 = 15%Ventas 500 300

(a) gana el 10% de cada peso que ingresa(b) gana el 15% de cada peso que ingresaMargen de beneficio = R. Operativo /Ventas¿Cómo estamos usando el Capital? (a) (b) Ventas 500 300 Total de Activos 250 100 (a)hizo negocios dos veces su capital durante el año pero (b) hizo tres veces.¿Cuán rentable somos? (a) (b) Resultado Operativo 50 45 Total de Activo 250 100

(a) ganó mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentable comparado con los activos totales. (ROI – Indice de Retorno)

(menos)

=

=

(menos)

Otros costosIntereses + Impuestos

Resultado Neto

ResultadoOperativo

Rentabilidad sobrecapital propio.Rn. / Cp

Capital propio

PasivoLargo y corto Plazo

Activos Totales

Retorno sobre losActivos

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