Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende EP

CREA Y EMPRENDECREA Y EMPRENDE

CREA Y EMPRENDECREA Y EMPRENDE

Cuaderno de TrabajoCREA Y EMPRENDE

Nombre:

Cuaderno de TrabajoCrea y Emprende

03Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

El presente Cuaderno de Trabajo ha sido

desarrollado por el equipo de la Direccin Mi

Empresa de la Direccin General de Innovacin,

Transferencia Tecnolgica y Servicios Empresariales

del Ministerio de la Produccin. Este documento

sirve de apoyo para el dictado del Taller Crea y

Emprende, el mismo que forma parte de la

plataforma Emprendedor Peruano que el Ministerio

de la Produccin impulsa.

Se autoriza la descarga de la versin digital de este

Cuaderno de Trabajo de la pgina web

www.emprendedorperuano.pe

04 | Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende

Cuaderno de TrabajoCrea y Emprende


NDICE

69

11154866

90

Prueba de entrada

Presentacin - Cada Emprendimiento, un viaje

I.- Introduccin a la Gestin Empresarial

II.- Sesin 1 - IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA

III.- Sesin 2 - GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

IV.- Sesin 3 - CONTINUAMOS DESARROLLANDO NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS CON AYUDA DEL LIENZO

Prueba de Salida

| Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende06

Instrucciones para la Prueba de Entrada:

I. ObjetivoLa presente prueba tiene como principal objetivo evaluar los conocimientos bsicos relacionados con la generacin de

negocios y gestin empresarial en los participantes del taller Crea y Emprende.

II. Indicaciones especcas para realizar la pruebaPara realizar la prueba, el participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual,

por lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.

No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.

Es una prueba con diez (10) preguntas con solo una respuesta correcta, que debe ser marcada mediante crculo en la letra

correspondiente.

Ejemplo de respuesta:

1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad.

a. Prensa escrita.

b. La televisin.

c. Internet (Medios digitales).

(Respuesta correcta c. marcada con un crculo).

Al nalizar la prueba, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar anotar su

nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.

Prueba de entradaCREA Y EMPRENDE Nota

Fecha de aplicacin del test: Edad: Regin:

Apellidos y nombres:

1. Qu debo hacer cuando tengo una idea de negocio?

a. Validarla en el mercado, probar si el producto o servicio satisface al segmento de cliente que se dirige.

b. Hacer un estudio econmico profundo para ver la viabilidad del negocio antes de desarrollar el producto o servicio.

c. Si creo que es una buena idea, invertir directamente: el xito es para los que se arriesgan.

2. Cules son las fuentes para la generacin de ideas de negocio?

a. Observara los negocios que funcionan bien; hacerlo igual es la mejor garanta de xito.

b. Intento averiguar qu es lo que la gente necesita y qu problema solucionar en sus vidas.

c. Cuando veo que hay algo que no se hace, que nadie lo ha intentado, eso es un gran negocio.

3. De qu depende la capacidad de produccin de una empresa?

a. De los pedidos que sus respectivos clientes realicen.

b. Del dinero del que se disponga, con dinero todo se puede.

c. De los recursos con los que cuenta, tanto econmicos como humanos.

4. Qu es una propuesta de valor?

a. Es cuanto le cobrar al cliente por mi producto o servicio.

b. Es el valor que el cliente le asigna a mi producto o servicio.

c. Es aquello que materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinacin

nica de producto, precio, servicio e imagen.

5. Qu es la segmentacin de clientes?

a. Separar a mis clientes en grupos por edades.

b. Identificar y agrupar a las personas por los factores comunes que comparten.

c. Agrupar a mis clientes por gustos y aficiones.

Des

pele

gabl

e07Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende |

6. Qu es un modelo de negocio?

a. Es la forma en que una empresa busca crear, proporcionar y captar valor.

b. Es la forma jurdica que posee mi negocio.

c. Es la manera como genera ingresos mi empresa.

7. Cul es la diferencia entre gastos fijos y variables?

a. Los gastos fijos son siempre un 30% de las ventas, no cambian.

b. Los gastos variables se generan solo cuando hay ventas.

c. Son gastos igual, solo que los variables se refieren a los gastos que cada mes varan, como el telfono, agua,

electricidad, etc.

8. Cul es el aspecto ms importante a la hora de generar un modelo de negocio?

a. Las fuentes de ingresos y costos: si no hay beneficio el negocio no funcionar.

b. La propuesta de valor: debe estar acorde a las expectativas del segmento de mercado.

c. La ubicacin: si ponemos nuestro negocio en una buena ubicacin, el xito est ms cercano.

9. En qu se basa el Mezcla de Marketing?

a. En generar la imagen y gestionar la publicidad y la comunicacin.

b. En el planteamiento estratgico del producto, la distribucin, el precio, las personas y otros aspectos del Marketing.

c. En utilizar todos los canales de llegada al cliente para mejorar nuestro impacto en el cliente.

10. Qu afirmacin es la correcta respecto al trmino ventaja competitiva?

a. Es aquella caracterstica que constituye la base de la ventaja competitiva y debe ser apreciada por los consumidores

o clientes.

b. Cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores.

c. Es aquello que hace mejor mi empresa que los competidores.

_________________________

Nombre y Firma del Facilitador

Despelegable



Son varios los adjetivos con los que se calica a los

emprendedores. Pasin, riesgo, trascendencia, ambicin,

iniciativa e innovacin son algunos de los calicativos que

podramos utilizar para describirlos, todos ellos con razn y

fundamento.

Pero de todos los adjetivos que podramos otorgar a un

emprendedor, tal vez el de constructor es el que ms lo

perla dentro del campo de la construccin de una

organizacin humana que va ms all de su idea, producto

o servicio, o incluso la oportunidad que le dio origen al

proyecto.

Construir, ser arquitecto de una idea y llevarla al mundo de

los negocios no es tarea sencilla; son muchos, y seguirn

siendo, los que han intentado con mayor o menor xito

construir un negocio a partir de una idea. Pero si

observamos las historias de los grandes emprendedores,

existe un claro denominador comn, algo que en todos

est presente al inicio y que se conforma como la pieza

clave en el emprendimiento independientemente del

mtodo o el camino utilizado. Nos referimos a los sueos.

En el Per, hay muchos ejemplos de emprendimientos

exitosos, tomemos por ejemplo la evolucin de Topi Top en

el mundo textil. Topi Top es un caso nico en Per. Se trata

de una empresa familiar que fue fundada hace 25 aos, en

la provincia de Huancavelica, uno de los departamentos

ms pobres de los Andes del Per. En este contexto,

transcurre la vida de la familia Flores hasta que fallece el

padre de la familia y all Aquilino Flores, de solo 12 aos de

edad, viaja a Lima y empieza a ganarse la vida lavando autos

en los alrededores del Mercado Central. Era un muchacho

simptico y trabajador y, un da, el dueo de uno de los

PresentacinCada Emprendimiento,

un viaje

carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de

los polos que fabricaba en su taller informal. Aquilino

vendi 20 camisetas en un solo da. Luego, tuvo la idea de

adherirles guras de colores y el negocio fue todo un xito.

No saba casi leer ni escribir pero era empeoso, inteligente

y con una intuicin casi milagrosa para identicar los gustos

del pblico consumidor.

Como el negocio funcionaba bien, Aquilino se trajo de

Huancavelica a sus hermanos y los puso a trabajar con l.

En 1982, ya tenan 12 tiendas en Lima y, 10 aos ms tarde,

inauguraron una planta modelo de exportaciones para

Bolivia, Argentina, Ecuador, Brasil y los Estados Unidos.

Cuarenta aos despus de su llegada a Lima con una mano

atrs y otra adelante, el ex lavador de autos y ex vendedor

callejero, se haba convertido en el dueo de Topi Top, el

ms importante empresario textil del Per, que tiene

ventas anuales de ms de 200 millones de dlares, con

acciones en Wall Street y que da empleo directo a unas

15.000 personas.

La historia de Aquilino Flores es una versin peruana del

sueo americano. El xito, sin duda, se materializa con el

esfuerzo, las habilidades y, en denitiva, el mrito que se

sobreponen al origen social.

Aquilino sigue siendo un hombre sencillo, orgulloso de su

origen humilde, que trabaja unas 12 horas al da y los 7 das

de la semana.

Todo un triunfador y uno de los lderes empresariales ms

importantes del Per.

Cada emprendimiento es un viaje, a veces a lo

desconocido, pero es la pasin de cada uno la que hace

que este viaje valga la pena, por nosotros, por los nuestros.

Dicen que el sabor del xito es dulce y sin duda as es, pero

es tambin un camino complejo con cierta amargura que

requiere de planicacin, conocimiento, aprendizaje y una

inicial voluntad de evolucionar. No es un viaje sencillo, pero

como deca el lsofo chino Lao-Ts (Siglo IV a.c)

un viaje de mil millas comienza por el primer

paso

Bien, este cuaderno pretende ser ese primer paso, una

gua en el emprendimiento, una herramienta que nos

descubra el fascinante mundo del emprendedor, su

entorno y el mundo de los negocios y la gestin; y que nos

permita empezar a caminar en el viaje de construir

nuestros sueos, el viaje de ser un EMPRENDEDOR. As, se

inicia la ruta del emprendedor peruano.



QU ES SER EMPRESARIO?

EL RETO DEL EMPRENDEDOR EN LA ACTUALIDAD

Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequea o

grande sabe que para lograr el objetivo de vender

productos o servicios es necesaria una estructura, ms

pequea o ms grande, que resuelva ecazmente las

tareas de administrar, producir y comercializar requeridas

para el normal desenvolvimiento del proyecto. Si, adems,

la empresa est en crecimiento, tendr la oportunidad de

experimentar el desarrollo de reas ms especcas y

diversicadas como la nanciera, el marketing y la

comunicacin, la logstica y las operaciones, etc.

Cuando decidimos convertirnos en emprendedores,

cuando decidimos convertir un sueo en realidad, tenemos

por delante el desafo de tener que sostener con

perseverancia y optimismo la tensin que genera el

proceso de construccin organizacional dentro de un

entorno muchas veces incierto y siempre con recursos

escasos.

Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos

preguntado si el riesgo vale la pena: voy a dejar la

seguridad de mi trabajo por asumir el riesgo que conlleva

emprender? Ser parte de la seguridad de una organizacin

o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las

personas se enfrentan al decidir si quieren desarrollar un

emprendimiento o si preeren emplearse. Cabe decir que

cuando nos planteamos esta pregunta estamos dando un

primer paso, pequeo pero importante. Si somos capaces

de contestar s, quiero crear mi propia empresa, ya nos

hemos subido al tren del emprendimiento, ya hemos

tomado el primer impulso.

Pero qu es lo que impulsa

a las personas a asumir esos

riesgos? Qu distingue a un

emprendedor del resto de

personas? Qu cualidades

son las que necesitamos

para ser verdaderos

emprendedores?

I.- Introduccin a laGestin Empresarial


Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera

un emprendedor y si este nace o se hace. Algunos han

puesto el foco en las personas y sus cualidades, otros en su

entorno y las condiciones que han permitido que el

crecimiento de nuevas empresas sea ms prolfero. No

obstante, cada vez son ms los que piensan que se puede

mejorar e incrementar la masa emprendedora de un pas

gracias a las nuevas tecnologas, el entorno socio

econmico, los cambios en los valores sociales, las nuevas

oportunidades y las competencias individuales, muchas de

ellas desarrolladas con el aprendizaje y la formacin.

EL ENTORNO DEL EMPRENDEDORSon varios y diversos los factores que estimulan al

emprendedor y al emprendimiento. Tres palabras son

claves aqu: motivacin, actitud y aptitudes.

Si todos estos factores se presentan de forma positiva, se

crea el espacio y momento idneos para que el

emprendimiento generado crezca dentro del pas.

Como podemos ver, el emprendedor no nace, se hace,

pero con unos factores que no solo dependen de l, sino

tambin de su entorno social, cultural y econmico.

Ser un emprendedor es ir ms all de lo que

convencionalmente se considera a un artista o un artesano.

El emprendedor, a diferencia de estos, se propone

desarrollar una estructura, un modelo de negocio, que

trascienda el producto, el servicio o la tcnica que origina el

proyecto. El emprendedor, por lo tanto, requiere adquirir e

incorporar conocimientos, competencias y recursos para

cubrir las funciones que su modelo le va a exigir:

administrar, comercializar, producir de una manera

diversicada con objetivo de crecimiento.

Est claro, entonces, que ya no se trata solamente de

construir un producto o servicio, sino de disear un

negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el

mercado y lograr que perdure, sobreviva y crezca.

DE EMPRENDEDOR A EMPRESARIO, UN PROYECTO DE VIDACrear una empresa, como hemos visto, es el primer motor

generador de riqueza, el primer paso para construir avance

econmico y social. Pero, en este camino, no todos los

emprendedores llegan al mismo n. Porque ser empresario

OPORTUNIDADES DE NEGOCIOExistencia de nuevas oportunidades de

negocio

FACTORESQUE

ESTIMULANEL

EMPRENDIMIENTO

CONDICIONES DEL PAISEstabilidad - Infraestructuras

Mercados nancieros

CONDICIONES DE DESARROLLOPrograma de formacin

Acceso al capital - Acceso a Tecnologa

CRECIMIENTO ECONMICOCrecimiento econmico sostenido

CAPACIDAD EMPRENDEDORAActitud emprendedora

Aptitudes para el emprendimientoMotivacin

Cuaderno de Trabajo Crea y Emprende | 13

no es una profesin, es sin duda un proyecto de vida. Un

proyecto de vida empresarial supone adquirir capacidades

y habilidades para estructurar un plan de negocio que

conforme un horizonte de vida. Es una decisin personal

profunda que requiere una continua bsqueda y una clara

planicacin.

El empresario debe tener claros sus objetivos y sus

expectativas; ser consciente del proceso, de su desarrollo

dentro de su entorno familiar y social, de sus valores y de su

educacin. Lo personal, familia y amigos, est unido al

trabajo del empresario, van de la mano, por lo que

debemos tener consciencia de esta simbiosis, relacin

obligada entre trabajo y familia en el mundo del

empresario.

Son tres grandes pasos los que tendr que afrontar a la

hora de emprender, antes de iniciar su negocio:

Analizar para descubrir a sus clientes y ajustar su idea de

producto o servicio a las necesidades del mercado de las

personas que van a comprar.

Formular para denir, tras el aprendizaje anterior, qu

vamos a producir, comercializar y cmo vamos a hacerlo,

de qu manera vamos a llegar al mercado y en qu

condiciones. Es el momento de planicar y formular

proyectos concretos de nuestro modelo de negocio.

Actuar llevando a cabo las decisiones anteriores,

culminando el proceso a la vez que seguimos aprendiendo

del mercado. Dejamos de ser un negocio (potencial) para

convertirnos en una empresa (rentable).

Hay una serie de competencias y habilidades personales que

todo empresario o emprendedor debe asumir y cultivar,

independientemente de la idea o del modelo de negocio que

tengamos en mente proyectar.

1. Comunicar: En los negocios, es innegable la necesidad de

transmitir de forma adecuada. La comunicacin es unos de

los puntos clave, ya sea con nuestros colaboradores,

proveedores, clientes, socios, etc. Empezando por transmitir

cul es mi modelo de negocio, valores, misin y visin.

2. Crear e innovar: todo empresario debe estar

concentrado en crear nuevos proyectos, en ser innovador.

Tener esta mentalidad, esta actitud de construir de forma

constante, es la que mueve a las empresas a mejorar y a

crecer.

3. Trabajar en equipo: Difcilmente los proyectos se pueden

ejecutar de forma solitaria, hay que construir tambin

equipos; liderarlos es una tarea compleja y es innegable que

las personas son el valor ms preciado de las

organizaciones.

Analizar Formular Actuar


4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo

riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de

decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor

para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.

5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de

negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,

proveedores, socios y otros agentes externos e internos,

para obtener resultados.

6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y

mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber

inuir en las personas de nuestro alrededor para que

aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y

talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen

lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin

que debemos conseguir.

7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante

investigacin, hace del empresario una persona con

capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias

de futuro que le permitirn adaptar su compaa al

maana.

Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial

previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios

empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil

entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de

su posterior transformacin es el producto gestado de un

sueo de una persona que aspira a convertirla en una

realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de

esta idea primera si realmente queremos convertirla en un

negocio.

Recordemos que una idea puede ser grande,

pero llevarla al plano de los negocios conlleva

compartir dicha idea con los usuarios

futuros, aquellos que la convertirn en un

negocio.

Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con

forma de idea, sea viable, factible y deseable.

Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un

vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn

las personas que adquieren productos, y preguntarnos si

van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo

suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les

pedir?

Es por eso que es tan importante para construir un modelo

de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y

entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,

con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades

que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear

nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de

las personas que ms adelante se convertirn en nuestros

clientes.


II.- Sesin 1IDEACIN. DE LA OPORTUNIDAD A LA IDEA

Hagamos un ejercicio:

1. Observa la imagen y describe segn lo que sucede, hazlo

de forma individual sin comentar con tus compaero/as.

2. Escribe tus ideas. S imaginativo, mira ms all de los

lmites de la imagen para describir lo que los personajes

hacen, piensan y cul es su objetivo.

3. Por ltimo, comparte y compara con tus compaeros los

comentarios que cada uno ha hecho.

Yo veo:

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Percepciones distintas de una misma imagen. Eso mismo

ocurre con nuestras ideas.

Si no compartimos este punto de vista, lo validamos

vericando con las personas (receptoras de nuestro

producto/idea), de lo contrario, no estaramos

considerando sus puntos de vista que a menudo son

diferentes y nos podremos equivocar. Muchos negocios

han fracasado por este hecho; no hay que creer que

nuestra idea gustar a la gente, debemos validarla,

vericar y recticar nuestro producto o servicio a medida

que las personas nos ayudan a conocer sus preferencias,

expectativas y deseos. Esto es centrarse en las personas.

Esto es co-creacin.

PROCESO CENTRADO EN LAS PERSONASLas oportunidades nacen del encaje de las ideas con las

personas, de forma que sea posible realizar

(viable), que funcione en el entorno en

el que nos encontramos (factible) y

que sea atractivo (deseable). Si

esto lo realizamos de forma

ordenada, coherente y

controlada (el factor

gestin empresarial), ya

tenemos un negocio

convertido en empresa.

ATRACTIVO

FACTIBLE VIABLE

PROCESOCENTRADO ENLAS PERSONAS

4. Asumir riesgos: Al emprender, ya estamos asumiendo

riesgos. Las empresas de forma habitual requieren toma de

decisiones y, en ocasiones, se requerir de mucho valor

para defender y seguir adelante con nuestro proyecto.

5. Negociar: El empresario debe adquirir la habilidad de

negociar en muchos sentidos, con los colaboradores,

proveedores, socios y otros agentes externos e internos,

para obtener resultados.

6. Liderar: Iniciar un negocio no es empezar a ser jefe y

mandar, es una oportunidad de liderar un proyecto y saber

inuir en las personas de nuestro alrededor para que

aporten y contribuyan con lo mejor de sus capacidades y

talento a n de conseguir los objetivos trazados. Un buen

lder es seguido por sus colaboradores, esta es la relacin

que debemos conseguir.

7. Ser curioso: La curiosidad, a travs de la constante

investigacin, hace del empresario una persona con

capacidad de mejorar, corregir y vislumbrar las tendencias

de futuro que le permitirn adaptar su compaa al

maana.

Por ltimo, cabe destacar que existe un proceso inicial

previo a convertirse en empresario. Todos los empresarios

empezaron con una idea, sencilla o compleja, de fcil

entendimiento o incomprendida, una idea que ms all de

su posterior transformacin es el producto gestado de un

sueo de una persona que aspira a convertirla en una

realidad empresarial. Pero no hay que enamorarse de

esta idea primera si realmente queremos convertirla en un

negocio.

Recordemos que una idea puede ser grande,

pero llevarla al plano de los negocios conlleva

compartir dicha idea con los usuarios

futuros, aquellos que la convertirn en un

negocio.

Tenemos que validar que nuestra idea, ese sueo con

forma de idea, sea viable, factible y deseable.

Para que cumpla estos tres criterios, debemos echar un

vistazo a ese espacio que llamamos mercado, donde estn

las personas que adquieren productos, y preguntarnos si

van a adquirir el nuestro: Les gustar? Lo necesitarn lo

suciente como para comprarlo? Querrn pagar lo que les

pedir?

Es por eso que es tan importante para construir un modelo

de negocio que funcione, observar, indagar, conocer y

entender a los que sern nuestros clientes. As, primero,

con nuestra idea en mente, descubrimos las oportunidades

que el mercado nos ofrece, permitindonos moldear

nuestra idea hasta que sta cumpla con las expectativas de

las personas que ms adelante se convertirn en nuestros

clientes.


As, pues, el camino empieza con las personas, debemos

conjugar estos tres factores centrndonos en las personas,

lo que se conoce como Proceso de Diseo Centrado en las

Personas. El objetivo de este enfoque es muy claro: la

ideacin, el diseo de nuestro producto o servicio, debe

estar centrado en las necesidades y expectativas de las

personas, y para que estas lo compren o adquieran. Deben

de ver en ese producto o servicio un benecio

determinado, valorado, que les genere una cierta

satisfaccin y les resulte una compensacin adecuada o

mejorada por el dinero que han entregado, en resumen,

que lo quieran. Este es el primer paso, la primera exigencia

a la hora de generar nuestro modelo de negocio. Pero

cmo se hace esto? Cmo descubro que es lo que

quieren?

Bien, es todo un proceso de descubrimiento de cliente en

el que las personas (futuros usuarios) participan, nos

ayudan a crear nuestro producto o servicio de alguna

manera. A esto se le conoce como co-creacin. El cliente

ayuda al emprendedor a mejorar y adaptar su producto (su

propuesta de valor) a sus necesidades y expectativas. Lo

que asegura, en cierta manera, que habr mercado para mi

producto, para mi negocio, porque enfrento mi idea de

producto al cliente en un primer trmino, al inicio, lo cual

me permite poder incorporar las modicaciones o cambios

que este requiera para ser un mejor producto, ms

atractivo (mediante la interaccin con los usuarios).

Ya solo quedar hacerlo factible y viable, es decir, que se

pueda hacer y que gane dinero con ello, lo que

explicaremos ms adelante con la generacin de modelos

de negocio y la gestin.

LA INNOVACIN, GENERANDO NUEVAS IDEASEst claro que las buenas ideas no estn guardadas en un

cajn de nuestro despacho o de nuestra habitacin. Estas

surgen a veces de formas muy inesperadas, pero cmo se

nos pueden ocurrir nuevas ideas? De dnde surgen las

ideas que pueden llegar a ser viables, factibles y atractivas?

Vamos a repasar los aspectos que debemos tener presente

a la hora de generar nuevas ideas, as como acabar de

perlar las que ya tenemos.

1. Piensa en problemas y/o necesidades:

Obviamente, nuestras ideas deben estar encaminadas a

solucionar problemas. A la gente no le preocupa nuestras

ATRACTIVOque le guste a

la genteque lo quieran

FACTIBLEque se pueda hacer con los

medios disponibles

VIABLEque sea rentable

que funcione el negocio

NUESTRONEGOCIO


soluciones, le preocupa sus problemas y necesidades, por

ello, debemos conocer bien estos problemas (que tambin

pueden ser nuestros) y el impacto que tienen en las

personas para pensar despus en la mejor manera de

solucionarlos.

TAREA INDIVIDUAL:

Anotemos lo siguiente:

Qu necesidades cubre mi producto o servicio?

(Por ejemplo: necesidad de comunicarme, de estar

localizable, etc. en el caso del telfono).

Qu problemas soluciona? (sea especco)

(Por ejemplo: para hablar con alguien a distancia, de decir

algo importante a alguien, de informar a tiempo, etc.).

1.2.3.4.

1.2.3.4.

Pero todo lo que hasta el momento hemos denido son

solo hiptesis, suposiciones que debemos validar con el

usuario de nuestro producto. Para ello, saldremos a buscar

a nuestro futuro cliente y veremos si estas suposiciones

son ciertas y, de no serlo, el aprendizaje o la nueva

informacin recibida nos servirn para modicar nuestro

producto y nuestro modelo de negocio hasta que

encontremos el encaje adecuado para preparar nuestra

propuesta de valor al mercado. Vericar, pues, primero el

problema (existe?) y despus el segmento (son este tipo

de personas las que lo tienen?).

2. Reconoce las tendencias:

Con este enfoque, debemos hacer un repaso por aquellas

tendencias (miradas al futuro) que marcan las pautas de lo

que se avecina. Nuestro producto o servicio debe ser

perdurable, verdad? Esto nos obliga a estar en lnea con

las corrientes sociales y del entorno, los nuevos hbitos de

consumo, las nuevas tecnologas y lo que en un futuro va a

ser una realidad. Esto no es fcil, pero hagamos un repaso

por algunas de las tendencias ms signicativas:

a) Integracin de los dispositivos mltiples. La gente

cada vez navega ms con sus celulares y tablets. Y no solo

navega, sino que tambin compra y se conecta desde

diversos dispositivos (laptop o computadora, celular, tablet,

videoconsola y otros) dependiendo del momento del da.

Por ello, cada vez ser ms importante ofrecer versiones de

tu web, adaptadas automticamente a cada dispositivo, lo

que se llama la Responsive Web Design (RWD) o Diseo

Web Adaptable.


b) Internet social. Este es el actual estado de la evolucin

del Internet, el Social Media o Internet de las Redes

Sociales, en el que gracias al espritu de colaboracin

dominante y los nuevos hbitos de comunicacin que se

estn creando, el valor se obtiene a travs de la generacin

de comunidad. Y, entonces, tienen xito aquellos proyectos

capaces de estimular a millones de internautas para que

hagan sus aportaciones. Lo venimos viendo los ltimos

aos, pero va a ser todava ms importante en los

prximos.

c) Comercio Social. La evolucin natural del comercio

electrnico incorpora el elemento social, en el que las

recomendaciones, especialmente de amigos y familiares,

son un gran refuerzo para conseguir ventas.

d) La web 3.0. El reto es una navegacin inteligente,

adaptada a los gustos y necesidades del usuario. No tendr

que buscar las cosas, ellas me encontrarn a m. La clave

estar en las aplicaciones integradas de inteligencia

articial que se alimentarn de la informacin facilitada por

los internautas. Con el tiempo, las empresas se

comunicarn de forma individualizada con cada cliente.

e) Filtrado de contenidos. Asistimos ya a una situacin de

sobreinformacin y saturacin por parte del internauta.

Esto dar lugar al ltrado de contenidos, que se ir

automatizando en base a las soluciones 3.0. El contenido

perder valor en detrimento del contexto; no obstante, a

travs de nuevas aplicaciones se ltrar dicho contenido

como lo viene haciendo Google. Aunque seguir siendo

fundamental la generacin de contenido de verdadera

calidad, no ser suciente por s solo.

f) Integracin de medios y soportes. Por n se estn

comercializando televisores que integran adecuadamente

el Internet y la TV por lo que la TV a la carta y el videoclub

en lnea son ya realidades que estn explotando. Pero el

potencial es mucho mayor: lectura de eBooks o Libros

Electrnicos en el televisor, formacin y educacin en lnea

con varios asistentes. Y pronto conectaremos nuestro

Smartphone o Telfono Inteligente a la televisin de

manera habitual. Por no hablar de las Google Glasses o

Lentes Inteligentes de Google, las oportunidades en este

campo son innitas.

g) Glocalizacin. El Internet ana lo global con lo local, al

facilitar la comunicacin con los que estn lejos (dimensin

global), pero tambin, y muy especialmente, con los que

estn muy cerca (dimensin local). Las funcionalidades y

capacidades para actuar en estas dos dimensiones van a

seguir creciendo.

h) Descenso en el uso del E-mail o Correo Electrnico.

Esta herramienta va a perder cada vez ms protagonismo,

debido al auge de los dispositivos mviles y las redes

sociales, y tambin debido a la saturacin. El entorno de las

comunicaciones digitales tiende a cambiar y, con ello,

cambiarn otras costumbres.


i) Compras sin dinero. Los pagos electrnicos copan

cada vez ms las transacciones comerciales a nivel global.

Si bien es un aspecto que requiere de una cultura

preparada, no pasarn muchos aos para ver cmo la gran

mayora de compras se realizarn va Internet u otros

medios digitales. Explorar los inconvenientes que estos

intercambios producen (seguridad y otros) pueden ser

dignas oportunidades.

j) Nuevas relaciones. Tambin, este formato, ha

modicado la forma cmo las empresas se relacionan con

sus clientes. El servicio y la delizacin de clientes se

construyen a travs de canales digitales como un

complemento a la atencin que podemos dar a nuestros

clientes. La conectividad constante de las personas nos

permite acceder a ellos, de esta manera, ampla nuestras

oportunidades de llegar a los clientes y a nuestro pblico

objetivo (los potenciales clientes).

k) Escasez de recursos. La expansin demogrca y

econmica a nivel mundial est creando una mayor

demanda por recursos crticos (agua, energa, alimentos y

territorio) y genera presiones sobre su disponibilidad y

acceso en el futuro, lo que provoca la aparicin de

soluciones alternativas que generan nuevas

oportunidades.

l) Cambios en los hbitos basados en valores. Los

consumidores transeren cada vez ms sus valores

personales a sus preferencias de marca, productos y

servicios. Valores como compartir en vez de comprar,

minimizar el impacto en el medio ambiente y respetar los

derechos de las personas sern fundamentales. As, el

precio y la calidad sern variables secundarias en la toma

de decisin de compra.

m) Las nuevas fronteras. Lo local ya no puede ignorar su

competencia lejana. La globalizacin as como la era digital

han propiciado un cambio en las formas de competitividad

tradicionales. Hoy, una pequea empresa de Lisboa puede

competir en el mercado peruano, el Internet nos acerca a

mercados potenciales y solo el problema de la logstica

mantiene al margen las incursiones, pero no ser siempre

as.

n) Tendencias socioculturales. Finalmente, cabe destacar

que el estilo de vida evoluciona hacia una bsqueda de la

felicidad distinta a la tradicional. Las personas viven ms

aos, el trabajo se torna ms independiente, los valores

cambian, las necesidades de salud y los estndares de

belleza se alteran. Tener en cuenta estos hechos nos

propicia, sin duda, nuevas oportunidades de idear

soluciones alternativas a los problemas que se vienen, as

como de crear productos o servicios que se adelanten y

generen nuevas tendencias.


3. Pensamiento crtico. S curioso:

La curiosidad, el cuestionar el porqu de las cosas, es uno

de los motivos que ayudan a generar ideas realmente

disruptivas, originales y verdaderamente innovadoras. El

mejor ejemplo de esta actitud son los nios. Los pequeos,

an en fase de aprendizaje, se cuestionan absolutamente

todo, preguntan el por qu (a veces, demasiado) de las

cosas de forma sistemtica. Esto lo hacen por una sencilla

razn: no saben o desconocen la respuesta. Si le damos a

un nio un objeto del que no conoce su objetivo y

funcionalidad, qu uso le dar? En este momento, su

creatividad se despierta e intenta darle el mejor uso posible

al objeto, descubriendo nuevas fronteras de usabilidad

que, quizs, los adultos ni siquiera se haban planteado.

Seamos pensadores crticos sin barreras en nuestra

imaginacin. Dejemos, como cuando ramos nios, que

uyan las alternativas de soluciones para un problema sin

lmites en esta fase de ideacin.

4. Comparte tus ideas:

Las ideas crecen y mejoran con el aporte; se alimentan de

las opiniones y de los puntos de vista de amigos, usuarios,

colegas, etc. No tengamos miedo de hacerlo, es ms, lo

necesitamos para evolucionar. Errnea es la armacin

que asegura que compartir mis ideas es peligroso, porque

me las pueden robar. Robar una idea no sirve de nada;

detrs de esa idea, hay muchas ms cosas a desarrollar.

Digamos que la salsa secreta siempre nos la guardamos,

pero la idea debemos alimentarla de opiniones y

perspectivas que nos ayuden a congurarla y modicarla si

es necesario.

5. Piensa fuera de la caja:

La caja es la representacin de nuestra zona de confort o

comodidad, de los parmetros establecidos y de los

criterios generales que rigen en nuestra vida personal y

profesional. Las formas de hacer las cosas habituales han


anulado literalmente nuestra capacidad de hacer las cosas de forma diferente. Es por ello que los nios son grandes

creativos; su imaginacin no tiene estos lmites que de adultos adquirimos. Salir de la caja signica justo eso: seamos

diferentes, capaces de imaginar soluciones que parezcan inimaginables.

Al igual que la gura que observamos, el resultado puede estar fuera de los lmites de lo que nosotros consideramos lo

tradicional, conocido o incluso posible. Nuestro desconocimiento de algunos aspectos relacionados con la tecnologa, el

sector tratado, las personas y su psicologa nos obliga en muchas ocasiones a seguir la corriente de lo que ya conocemos

y est establecido socialmente. Ser capaces de plantearse alternativas sin miedo, salir de nuestra zona de confort, explorar

y ser curiosos nos permitir un proceso de ideacin ms rico y con ms oportunidades.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE SALIENDO DE LA CAJA

El facilitador explicar el desarrollo de esta actividad.


Ahora ya sabemos qu actitud debemos tener para la ideacin y generacin de ideas que estn enfocadas a solucionar

problemas de las personas, pero existe una metodologa, un proceso que nos ayuda a desarrollar esta actitud, a plasmarla

y dar forma a nuestras ideas, se la conoce como Pensamiento de Diseo (en ingls, Design Thinking).

El Pensamiento de Diseo es una metodologa que consiste en pensar como lo hacen los diseadores o los que crean

mediante el diseo. Un ejemplo bien claro son los arquitectos.

Un arquitecto, antes de realizar una obra, efecta varias plasmaciones de su idea, tambin conocidas como prototipos .

Estos prototipos1 sufren alteraciones, cambios y mejoras hasta llegar al producto nal, aquel diseo que ya validado va a

constituir la base de creacin del producto funcional.

Para poner en marcha la innovacin en la generacin de nuestro modelo de negocio y explotar la creatividad, necesitamos

tres cosas:

EL PENSAMIENTO DE DISEO COMO MOTOR DE IDEACIN

1Prototipo (denicin). Primer ejemplar de alguna cosa que se toma como modelo para crear otros de la misma clase.

UN EQUIPONecesitamos crear un equipo que nos ayude, aportando sus puntos

de vista.

UN ESPACIODe libertad creativa con herramientas que nos

ayuden en el proceso de generacin.

UNA METODOLOGAPensamiento de Diseo o Design

Thinking.


LAS CINCO FASES DEL PENSAMIENTO DE DISEOEn apartados anteriores, hablamos de emprender y de los pasos que debemos dar: ANALIZAR, FORMULAR Y ACTUAR. Pues

bien, el Pensamiento de Diseo sigue estas mismas pautas de la siguiente manera:

ANALIZAR:

Empatizar (para descubrir al cliente/usuario y para obtener informacin valiosa).

Denir (interpretar la informacin obtenida de la observacin y la interaccin con los usuarios).

FORMULAR:

Idear (proponer soluciones, productos o servicios en base al aprendizaje anterior).

ACTUAR:

Prototipar (generar diseos mnimamente funcionales para experimentar con los usuarios y aprender).

Evaluar (evolucionar con el aprendizaje de nuestros prototipos).

DEFINIR

IDEAR

PROTOTIPAR

EVALUAR

descubrir interpretar idear experimentar evolucionar

EMPATIZAR

T I E M P O


REGLAS DEL PENSAMIENTO DE DISEOPara poder realizar este proceso, es necesario que tengamos presente las normas o reglas a seguir. Estas nos ayudarn a

tener la actitud adecuada para el desarrollo del proceso y el buen uso de la metodologa.

A. Enfcate en las personas (valores humanos).

B. Colaboracin radical. Solos no podemos realizar el proceso. Necesitamos un equipo y a los usuarios para empatizar con

ellos.

C. Incita a la accin. Para validar nuestra idea, hay que interactuar con los posibles clientes.

D. No lo digas, mustralo.

E. Cultura de prototipos. La nica forma de que vean y experimenten con nuestros productos es preparando prototipos.

F. Estar consciente del proceso. No perdamos el rumbo en este proceso; seamos conscientes de que nuestro aprendizaje

nos puede llevar a modicar nuestro producto.


1 FASE: EMPATIZAR - DESCUBRIR

Descubrir a los clientes signica comprender qu es lo que piensan sobre sus problemas y

qu es lo que hacen para resolverlos. El resultado de este descubrimiento me dar valiosa

informacin y aprendizaje de cmo puedo plantear mi solucin, mi propuesta de valor, o

sea, mi producto o servicio. Una tcnica muy usada es la entrevista.

Veamos cmo se debe realizar una entrevista:

Evitemos:

Preguntas binarias (que se respondan s o no, ya que no aportan informacin cualitativa).

Preguntas dirigidas (forzar una respuesta evidente como, por ejemplo, te gusta la calidad de?).

Procuremos:

Que favorezcan las historias, pues de ah pueden salir ideas.

Que ahonden en los porqus.a

EMPATIZAR

Presntate

Presenta elproyecto

Construye unarelacin

Evocahistorias

Exploraemociones

Contrapreguntasy cuestionamientos

Agradecey cierra

Tiempo


2 FASE: DEFINIR INTERPRETAR

Son varias las herramientas que se utilizan para denir e interpretar la informacin que

hemos extrado en la fase anterior. Una de las ms comunes es el Mapa de Empata.

Mediante el Mapa de Empata, identicamos patrones de las personas que hemos

entrevistado y ello nos permite denir oportunidades necesarias para el momento de idear

y generar soluciones a los problemas.

Durante una entrevista, debemos tomar notas y dejar que uyan las historias que nos

cuentan para poder denir un perl de lo que se DICE Y HACE, y lo que se PIENSA Y SIENTE.

DEFINIR

DICEHACE

PIENSASIENTE

FUNCIONESLGICAS

FUNCIONESEMOCIONALES


EMPATIZAR

Veamos cmo se estructura y de qu se compone el Mapa

de Empata:

Vemos que tenemos cuatro cuadrantes. Los

dos de la izquierda hacen referencia al

marco racional (dene la lgica); en ellos

anotaremos aquellos aspectos lgicos del

razonamiento de nuestro cliente potencial

mediante lo que dice y lo que hace. Los dos

cuadrantes de la parte derecha hacen

referencia al marco emocional (explora

emociones) y en ellos anotaremos aquellos

aspectos relacionados con las emociones, o

sea, lo que siente y lo que piensa.

Siempre tomando el problema o necesidad

como punto de partida, anotaremos lo que

dice, hace, siente y piensa del problema.

En esta fase de empata, no nos interesa

incluir nuestra propuesta de valor. Nuestra

solucin se trata de explorar, mediante la

observacin y entrevista (empatizando),

evaluando los aspectos racionales y

emocionales de las personas (los que sern

nuestro pblico objetivo). Este ejercicio nos

permitir obtener informacin para

desarrollar, mejorar y adaptar nuestra idea

de producto, es decir, nuestra propuesta de

valor.

LO QUE DICE:Capture citas claves

de lo que dice.

LO QUE HACE:Capture acciones ycomportamientos

usuales.

LO QUE PIENSA:Pensamientos y

creencias(yo creo..., pienso

que...)

LO QUE SIENTE:Sentimientos y

emocionesexpresados frente

a experiencias

RACIONAL EMOCIONAL


En esta hoja, tenemos una gua que nos ayudar con las preguntas adecuadas a elaborar nuestro Mapa de Empata.

MAPA DE EMPATAINTERPRETAR - DEFINIR

El primer paso, antes de iniciar es el humanizar nuestro mapa de Empata. Analizamos personas, no segmentos, as que pongamos un nombre a la persona que analizamos. Bien, ahora empecemos por la faceta racional del mapa, este tipo de aspectos (lo que dice y hace) son facilmente detectables con la simple metodologa de la observacin y la entrevista. En cualquier caso y como paso previo vamos a responder las siguientes preguntas que haremos de la persona respecto al problema que pretendemos solucionar con nuestro producto o servicio. De momento estamos en un plano hipottico, habra que salir a la calle para convertir nuestra hiptesis en realidades validadas.

LO QUE DICECapture citas claves de lo que diceQu dice sobre lo que le importa cuando habla del problema?Qu palabras utiliza cuando habla del problema?Qu expresiones y/o argumentos usa entorno al problema?Qu importancia le d al problema cuando habla con otras personas?Habla mucho del problema?

LO QUE HACECapture acciones y comportamientos usuales.Cmo se comporta en pblico respecto al problema?Qu acciones o medidas toma?Cmo lo resuelve hasta ahora?Con quien habla, a quin acude?Acta de forma solitaria, o es seguidor de otros?

Nos encontramos ahora con la faceta ms emocional de la persona, analizamos e interpretamos sus sentimientos y emociones que aparecen cuando se enfrenta al problema, cuando lo lleva al plano de sus emociones ms interiores. Emociones que muchas veces no se reejan ciertamente en lo que hace o dice, es por ello que detectamos mediante hiptesis inicialmente, si existen diferencias entre lo que su razn hace y dice con lo que sus emociones transpiran. No es un ejercicio fcil pues para validarlo tendremos que estimular a las personas a contar historias que hagan orecer en ellos sensaciones y emociones que tendremos que analizar y llevar a nuestro Mapa de empata

LO QUE PIENSAPensamientos y creencias (yo creo...., pienso que....).Qu piensa cuando se enfrenta al problema?Cree que es un gran problema o un pequeo inconveniente?Cree que tiene fcil solucin?Qu piensa al respecto de los consejos que le dan?Qu es lo que realmente le importa (y no dice)?

LO QUE SIENTE:Sentimientos y emociones expresados frente a experiencias:Como le afecta emocionalmente el problema?Qu sentimientos encuentra?Le molesta, y en qu grado?Qu le conmueve o quita el sueo respecto al problema?

MARCO RACIONAL

MARCO EMOCIONAL


Veamos un ejemplo:

En torno al problema por el que pasan muchos jvenes al

momento de elegir la mejor y ms adecuada universidad

para estudiar la carrera que ms les gusta. En este caso, el

mapa lo desarrolla una universidad para conocer mejor a

su pblico objetivo y as poder preparar una mejor

propuesta de valor:

QU DICE

Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms

able.

El precio es importante, pero quieren la mejor universidad

posible.

Que falta informacin; la que hay es algo incompleta y no

ayuda.

QU HACE

Habla con amigos y compaeros, y mira lo que ellos

deciden.

Muestra seguridad, aunque no tiene claro qu es lo que va

a hacer.

No sabe exactamente lo que quiere hacer.

Le gusta usar el Internet para explorar opciones.

QU PIENSA

Quieren ayuda, pero no saben dnde ni quin es ms

able.

El precio es importante, pero quieren la mejor universidad

posible.

Le preocupa su futuro.

Realmente, le importa la relacin calidad-precio y poder

acceder a una buena educacin.

QU SIENTE

Quiere estudiar algo que le guste, tiene miedo a

equivocarse.

Siente que quizs pierde la oportunidad.

No sabe si est preparado.

No sabe bien a quin hacer caso.

De estas exposiciones, podemos trazar unas conclusiones

de cules son sus miedos, frustraciones, necesidades y

objetivos, pudiendo con ello preparar unas propuestas que

vayan ms encaminadas a cubrirlas y a satisfacerlas (sobre

todo, en lo referente a la comunicacin de nuestra oferta).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE MAPA DE EMPATA

Use el formato de Mapa de Empata impreso que ser entregado por el facilitador.



1. No hay malas ideas, todo se puede decir o plantear.

2. Alentar las ideas salvajes, de estas pueden salir ideas

factibles interesantes.

3. Construir nuevas ideas sobre las de los dems.

4. Escribirlas, dibujarlas, ser creativos y visuales.

5. Una conversacin a la vez, no dispersarse, ser

ordenados.

Es muy importante anotar todas las ideas. No solo para

generar ms a partir de las anotadas, sino tambin para

despus poder converger y sintetizarlas, es decir,

quedarnos con una o dos ideas que sean las que ms

posibilidades tengan. Para ello, pensaremos en que sean

las ms atractivas (para el consumidor), las ms viables y

factibles.

Esta es la IDEA, esta es nuestra base para prototipar y

poder experimentar con los usuarios. Ahora, describamos

con algo ms de detalle nuestra idea y el modelo de

negocio que se genera a su alrededor. Para ello, y ya lo

3 FASE: IDEAR

Bien, entramos en la fase de ideacin; ya tenemos el aprendizaje de nuestra fase de observacin

y denicin. Ya hemos visto qu mueve a las personas y qu las satisface, lo que nos permite

generar las ideas sobre cul va a ser mi propuesta de valor.

Generar ideas no se puede hacer de cualquier manera. Podemos generarlas en un espacio de

libertad, sin lmites, siendo lo ms creativos posibles. Este proceso puede realizarse en equipo

para que sea ms rico y tengamos ms ideas (evita calicarlas, no importa si son locas al principio).

Utilizaremos la tcnica del brainstorming o lluvia de ideas que consiste en que el grupo genere

tantas ideas como le sea posible en torno a la solucin (producto o servicio), teniendo en cuenta el aprendizaje y siguiendo

unas reglas bsicas:

veremos ms adelante, se disea un modelo de negocio (el

Business Model Canvas o el Lienzo del Modelo de Negocio).

Pero, de momento, nos prepararemos para prototipar y

experimentar las dos ltimas fases del Pensamiento de

Diseo.

IDEAR


4 FASE: PROTOTIPAR - EXPERIMENTAR

Debemos convertir nuestra idea de producto en algo sucientemente tangible para poder

experimentar con el cliente, tener retroalimentacin y extraer un valioso aprendizaje

nuevamente.

Esta fase es importante, porque:

Al construir nuestro prototipo, pensaremos en resolver

el problema, lo que nos dar una nueva oportunidad de

aadir caractersticas.

Ya sabemos que una imagen vale ms que mil palabras y

un prototipo ms que mil imgenes.

Nos permite conversar interactuando con el usuario a

travs de un objeto y, por lo tanto, recibir informacin

inmediata y muy valiosa sobre los aspectos bsicos de

nuestro producto.

Si nos equivocamos, lo habremos hecho de forma barata

y rpida.

Nos permite explorar otras alternativas que surjan tanto

del momento de construir nuestro prototipo como en el

momento de conversar con el usuario.

Y, nalmente, es una buena manera de controlar el

proceso de creacin de soluciones, gestionando cada paso.

Pero cmo se hace un prototipo?

Veamos algunos ejemplos:

Prototipo de aplicacin para celulares. Se muestra la

usabilidad a travs de los pantallazos dibujados. De esta

manera, el usuario puede observar lo que ocurre en cada

momento (usabilidad y caractersticas). Este prototipo es de

tipo baja delidad si podemos llevarlo a una presentacin interactiva o, incluso, desarrollar la aplicacin beta o de

prueba es mucho ms interesante.

Prototipo de triciclo. En este caso, ha desarrollado el

producto hasta el mnimo detalle y con calidad.

Cuando tenemos que prototipar con un producto fsico, si

bien no es necesario llegar a este extremo de prototipo, es

aconsejable desarrollar un producto mnimo viable

parecido al funcional.

Prototipo de un servicio. Una forma de presentar un

prototipo en el caso de los servicios es a travs de

historietas que cuentan, paso a paso, la experiencia del

cliente.

Como podemos observar, los mejores aliados para realizar

prototipos son las tijeras, la cinta adhesiva, los lpices, etc.

Seamos creativos. Empecemos con prototipos de baja

delidad, ms sencillos, pero que ya muestren nuestro

producto mnimo viable.

PROTOTIPAR


5 FASE: EVALUAR - EVOLUCIONAR

Esta es la ltima fase del Pensamiento de Diseo. En ella, tras la presentacin y conversacin con

los potenciales usuarios entorno a nuestros prototipos, debemos evaluar la informacin, las

reacciones y las experiencias que hemos observado.

Esta evaluacin nos ayudar a evolucionar nuestro producto, a modicarlo si es necesario.

Hemos realizado, con esta metodologa y su proceso, lo que se conoce como DESCUBRIMIENTO

Y VALIDACIN DEL CLIENTE.

El Pivot se produce en el caso muy habitual de tener que modicar algn aspecto o caracterstica de nuestro producto.

Pero recordemos que lo hemos hecho rpido y barato; esto es muy importante cuando emprendemos, ya que no solemos

disponer de muchos recursos para ello y no queremos llegar al mercado con un modelo de negocio que no est validado,

verdad?

Validado nuestro modelo, ya podemos pasar a crear los clientes, generar las primeras ventas y, cuando estas estn

encarriladas y empiecen a aumentar, construir nuestro negocio.

EVALUAR

descubrir interpretar idear experimentar evolucionar

DESCUBRIMIENTODEL CLIENTE

VALIDACINDEL CLIENTE

CREACINDEL CLIENTE

CONSTRUCCINDE LA EMPRESA

BSQUEDA

EJECUCIN

PIVOT


TOMANDO DECISIONES ESTRATGICAS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE LAS CANALETAS


Las decisiones estratgicas son necesarias;

representan un conjunto de acciones que, de forma

planicada, tienen como funcin principal denir el

cmo voy a lograr mis objetivos con los recursos que

dispongo y las oportunidades del mercado.

Siendo una pequea empresa, son necesarias las

estrategias? En realidad, no importa el tamao del

negocio, lo local que sea, ni siquiera si solo

comercializo un producto. Toda empresa necesita

estrategias propias.

El entorno actual nos obliga, en cierta manera, a

tomarnos en serio las decisiones estratgicas, a

generar ventajas competitivas que nos faciliten

destacar, y a poder conseguir nuestros objetivos en

un mercado en el que no estamos solos.

Qu rumbo vamos a tomar?

Qu direccin estratgica es la ms adecuada para

mi negocio?

Qu aspectos debo analizar para plantearme la

estrategia adecuada?

LA VENTAJA COMPETITIVA

En marketing y direccin estratgica, la ventaja

competitiva es una caracterstica que una compaa

tiene respecto a otras compaas competidoras.

Segn Michael Porter, puede considerarse que una

empresa tiene ventajas competitivas si su

rentabilidad est por encima de la rentabilidad

promedio del sector industrial en el que se

desempea.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva

debe ser:

Difcil de imitar

Sostenible en el tiempo

Netamente superior a la competencia

Aplicable a situaciones variadas

ntimamente relacionada con el ncleo del negocio

Que los benecios sean percibidos directamente

por los clientes

Ejemplos de caractersticas de una compaa que

pueden constituir una ventaja competitiva:

Calidad superior del producto

Posesin de patentes y derechos

Valor de marca acumulado y buena reputacin de la

compaa

Contratos de distribucin de largo plazo

Efectiva gestin interna de los datos, la informacin

y el conocimiento

Liderazgo en costos a travs de tcnicas de

produccin ecientes

Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente

Monopolio protegido por el gobierno

Equipo profesional altamente calicado



Poseer una ventaja competitiva no signica necesariamente ser siempre el mejor, solo signica que debe existir algo que

los consumidores, consciente o inconscientemente, identiquen como mejor y que les motive a preferir tu producto, en vez

que a los de tu competencia. Ese algo distinto" ser el arma principal del producto contra la competencia.

ESTRATEGIAS GENRICASHay una serie de estrategias conocidas como genricas que son aquellas que hacen referencia a la relacin de nuestro

producto/negocio respecto a la ventaja competitiva y al marco o mbito de mercado en el que operamos. De hecho, esto

es lo primero que tenemos que analizar. Tenemos una ventaja competitiva en nuestro modelo? Podemos ser capaces de

generar una ventaja competitiva?

Veamos las estrategias genricas segn estos criterios:

VENTAJA COMPETITIVA

MBITO DEMERCADO

CARCTER NICOPOSICIONAMIENTO

BAJO COSTE

DIFERENCIACIN LIDERAZGOEN COSTES

ENFOQUE A UNSEGMENTO

ENFOQUE ACOSTE BAJO

SOLO

UN

SEG

MEN

TOM

ASIV

O


DIFERENCIACIN: Estrategia basada en el carcter nico

que debemos tener en un mercado masivo, en el que

existen muchas opciones. Sin destacar ser muy difcil

competir. En este caso, es importante la innovacin, a

travs de la cual podemos tener un elemento diferenciador

sucientemente sustentable.

LIDERAZGO EN COSTOS: Estrategia basada en nuestros

bajos costos que nos permite un precio realmente muy

competitivo en un mercado masivo. En este caso, es

necesario tener la capacidad de generar costos realmente

bajos de produccin; de otra manera, sera muy

complicado mantenerse en un nivel de bajos costos. Las

barreras de entrada de la competencia, o sea, la capacidad

que estos tengan para acceder a los mismos costos

determinarn nuestra capacidad para mantenernos al igual

que nuestros recursos.

ENFOQUE A UN SEGMENTO: Cuando nuestro pblico

objetivo se reduce a un nicho, sin ser un mercado masivo,

siempre ser ms factible ser competitivo, ya que no suele

ser tan interesante para la competencia por tratarse de un

mercado ms pequeo y, por otro lado, nos permite la

especializacin del segmento de mercado. Siempre y

cuando sea de carcter nico, con una ventaja que solo

nosotros o pocos disponen.

ENFOQUE A COSTO BAJO: Cuando nuestro pblico

objetivo sea de nicho de mercado (un segmento no masivo)

y, a su vez, tengamos la capacidad de posicionarnos a bajo

costo. Obviamente, es una estrategia peligrosa, ya que con

bajos mrgenes y un volumen no masivo, la situacin

puede volverse en nuestra contra.

ESTRATEGIAS PARA MODELOS DE NEGOCIO CON ALTA

INNOVACION

Ya hemos visto las estrategias genricas, pero qu ocurre

si mi producto y modelo de negocio es de un nivel alto de

innovacin, de tal manera que no encuentra competidores,

es decir, que estrena mercado? A esta situacin, se la

conoce como estrategia de Ocano Azul. Al igual que en el

ocano, estamos en un espacio en el que, por nuestro

nuevo producto o innovador modelo de negocio, no

tenemos competidores. Bien, llegar a este panorama no es

nada sencillo, pero se han dado casos en los que negocios

muy innovadores han tenido un tiempo para crecer y

consolidarse sin excesiva competencia directa (por

ejemplo, Circe du Soleil o Starbucks y, en el Per, tenemos

a La Tarumba).

Veamos qu diferencia a un ocano azul de un ocano rojo

(mercados convencionales).

Competir en mercadosya existentes

Vencer a la competencia

Explotar la demandaya existente

Escoger entre costoy diferenciacin

Estrategia de OcanoROJO

Competir en mercadosya existentes

Vencer a la competencia

Explotar la demandaya existente

Escoger entre costoy diferenciacin

Estrategia de OcanoAZUL


LA INNOVACIN COMO GENERADOR DE VENTAJA COMPETITIVA

Como hemos apuntado, la innovacin es una de las claves

para generar ventajas competitivas. Veamos de qu partes

del Lienzo del Modelo de Negocio (ver esta seccin para

ms referencias) puede venir la innovacin:

Innovacin impulsada por la propuesta de valor

Nuestra propuesta de valor, producto o servicio, es el eje

principal, en muchas ocasiones, de la innovacin. Ser

innovador en una categora, hacer algo diferente, nos

puede asegurar una importante ventaja competitiva.

Innovacin impulsada por los clientes

Aquellos casos en los que la base de la innovacin se centra

en aspectos relativos a las necesidades de las personas.

Por ejemplo, la gente peda a gritos poder escuchar msica

en cualquier parte sin tener que llevarse un gran equipo, y

Apple invent el iPod (reproductor porttil de msica,

videos y otros) y el iTunes (plataforma de descarga de

msica, videos y otros).

Innovacin impulsada por los recursos

Google es un gran buscador y emplea sus recursos para

competir tambin como gestor de E-mail.

Innovacin impulsada por la fuente de ingresos

Existe, en la actualidad, formatos en los que

aparentemente un servicio o producto es gratuito

(aplicaciones como Facebook), pero en realidad su modelo

de ingresos est diseado para ser rentable con solo un

pequeo porcentaje de usuarios o con los anunciantes.

Son formatos que, segn el sector, pueden llegar a ser muy

innovadores.

Innovacin impulsada por el canal de llegada

Los primeros ordenadores que se vendieron por Internet

(Dell) revolucionaron este sistema de ventas. Wong, al igual

que otros operadores de alimentacin, ya estn

explotando este canal que crece cada da ms en abilidad

y conanza.

FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Bien, denidos los modelos estratgicos y la innovacin en

nuestro modelo de negocio como va de generacin de

ventaja competitiva, entramos a revisar las fases de nuestro

plan estratgico.

Se dene, genricamente, con tres grandes fases:

1. FORMULACIN INICIAL

Para empezar, debemos denir dnde queremos llegar y

cul es nuestra visin de futuro para nuestro negocio. Estos

aspectos deben ser la luz que gua a nuestra corporacin,

nuestra manera de entender nuestra implicacin en el

mercado.


Veamos algunos ejemplos:

Misin

Ser lder en la comercializacin de productos de

consumo, satisfaciendo las necesidades de sus

clientes por encima de sus expectativas, brindndoles

productos de calidad y con excelencia en el servicio.

Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene

como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa

y el desarrollo.

Visin

Ser una organizacin lder con nivel de competencia

mundial profesional de sus colaboradores.

Misin

Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta

calidad.

Visin

Ser la empresa peruana lder en la industria textil,

tanto en la fabricacin como en la comercializacin

de prendas de vestir para el mercado local y

extranjero.

Misin: La declaracin de misin describe

el concepto bsico de nuestro negocio, la

naturaleza de nuestros servicios, el por qu

estamos en l, a quin servimos y los

valores bajo los cuales pretendemos

funcionar.

Con ms detalle, debemos contestar:

En qu actividad estamos?

Por qu existimos, cul es nuestro

propsito bsico?

Visin: La declaracin de visin es una

representacin de lo que creemos que el

futuro debe ser para nuestro negocio a los

ojos de nuestros clientes, trabajadores,

proveedores, etc.

Debe ser breve, fcil de captar y recordar,

inspiradora, creble y consistente con los

valores estratgicos y la misin.


Misin

Ser y hacer felices a nuestros antriones, invitados y

comunidad a travs de la Experiencia Pardos: productos

de alta calidad, servidos con una gran vocacin de servicio

y un ambiente acogedor.

Experiencia Pardos: calidad, servicio y ambiente.

Visin

Ser una cadena de restaurantes lder que difunda la

gastronoma peruana, generando orgullo, identidad y

compromiso.

2. ANLISIS ESTRATGICO

El anlisis estratgico est marcado por el conocimiento de

variables de carcter interno (las capacidades del modelo

de negocio) y variables externas (referentes a nuestro

entorno).

Es el conocido anlisis FODA que, por sus siglas, ayuda a

identicar y denir en un negocio sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

El principal objetivo de un anlisis FODA es ayudar a

encontrar los factores estratgicos crticos para que, una

vez identicados, podamos usarlos y apoyar en ellos las

decisiones estratgicas:

Consolidando fortalezas

Minimizando debilidades

Aprovechando ventajas creadas por las oportunidades

Eliminando o reduciendo amenazas

Potencialidades: Cuando en una oportunidad de mercado

somos fuertes (bien por ubicacin, recursos,

exclusividades, etc.).

Riesgos: En algo que somos fuertes, existen serias

amenazas en el mercado, normalmente, por la

competencia, la normativa, etc. Aspectos que hacen que

corramos un serio riesgo de no poder destacar justo dnde

deberamos.

ANLISISDEL ENTORNO

ANLISISINTERNO

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS POTENCIALIDADES RIESGOS

DESAFIOS LIMITACIONESDEBILIDADES

AMENAZAS


Desafos: Cuando somos dbiles por falta de recursos y

capacidad en una evidente oportunidad de mercado. En

este caso, se convierte en un desafo, debo invertir o,

por el contrario, no arriesgarme y concentrarme en

otras oportunidades?

Limitaciones: Frente a una amenaza en la que adems

tengo una seria debilidad (pocos recursos y

capacidades frente a una competencia fuerte y un

mercado difcil), seguramente, se generarn

limitaciones que debo evitar: entrar supondra un serio

desgate sin garantas.

Donde debemos concentrar nuestro esfuerzos es en

nuestras potencialidades, en crearlas si tenemos los

recursos necesarios y observar, tras nuestro anlisis de

mercado, buenas oportunidades. Es aqu donde

podemos ser fuertes, donde podemos crear ventajas

competitivas y donde debemos ser innovadores.

La competitividad es menos agresiva si somos los

primeros, los nicos o los mejor preparados en el

mbito en el que nos movemos, en nuestro mercado.

Busquemos dnde podemos ser superiores.

3. DEFINICIN DE OBJETIVOS A CORTO Y LARGO

PLAZO

El objetivo es el lugar, momento o situacin que

denimos como la que queremos llegar, encontrar y

situar a nuestro negocio. Como debe estar en sintona

con nuestra misin, es la respuesta a la pregunta: Qu

intentamos alcanzar en el marco de nuestra misin

como empresa?

As, nuestros objetivos, ya sean a corto plazo

(1 o 2 aos) o a largo plazo (5 aos o ms),

tendrn las siguientes caractersticas:

1. Deben ser muy claros para todos. Obviamente, por

escrito y de conocimiento de todos en la organizacin.

2. Deben ser realistas. Lo que signica que se puedan

convertir en una realidad.

3. Deben ser precisos. No seamos demasiado genricos

o imprecisos.

4. Deben ser medibles. Bien sea una cifra de ventas o

una cuota de mercado o un nmero de clientes, pero

algo que podamos medir y hacer seguimiento de su

evolucin.

5. Deben ser alcanzables. Tener en cuenta los recursos

con los que disponemos o dispondremos para

conseguir los objetivos. Un objetivo fuera de alcance no

sirve de nada e, incluso, es frustrante.

6. Con horizonte temporal. Debe jarse un plazo para el

logro de los objetivos (entre 1 y 2 aos para los de corto

plazo y entre 4 y 5 para los de largo plazo).

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE EL FODA DE MI NEGOCIO




III.- Sesin 2GENERANDO UN MODELO DE NEGOCIO: EL LIENZO DELMODELO DE NEGOCIO

Elaborar un buen Plan de Negocio con herramientas

adecuadas es un paso importante a la hora de emprender.

En este cuaderno de trabajo, lo acompaamos a construir

el modelo de negocio que recoja la forma en la que el

proyecto empresarial har viable las propuestas de valor

que ofrece a sus clientes.

Los modelos de negocio, a principios del Siglo XX, estaban

orientados a la produccin y eran modelos de negocio

simples; fabricabas o prestabas un servicio y lo vendas en

directo. Sin embargo, poco a poco se fueron creando

nuevas formas alternativas de generar ingresos.

El caso de Gillette fue

importante. El Sr. King Camp

Gillette consider que si era

capaz de ofrecer buenas

mquinas de afeitar a un

precio muy competitivo y

atractivo, los clientes

compraran cada cierto tiempo

las cuchillas (que requeriran

recambios peridicos).

Otro caso que marc un hito fue el de Xerox. Cuando en

1959 Xerox introdujo su modelo 914, con caractersticas

superiores a las fotocopiadoras que se vendan entonces,

decidi innovar en su modelo de negocio. En lugar de

vender cada mquina de la forma tradicional como toda la

competencia haca, las alquilara cobrando $0.04 adicional

por cada copia a partir de las 2000 mensuales.

Una empresa, que pretenda sobrevivir y crecer de forma

sostenida, se debe construir sobre un modelo de negocio

slido. Es importante actualizarlo, peridicamente, para

integrar los cambios en las prioridades de los clientes y en

las tendencias del entorno y de la propia empresa.

Qu es un Modelo de Negocio?Un modelo de negocio es la forma en que una empresa

busca crear, proporcionar y captar valor. El diseo del

modelo de negocio es una herramienta para planicar

cmo la empresa pretende servir a los clientes y cmo

generar ingresos. Incluye, pues, los aspectos importantes

del negocio y ordena para que, posteriormente, podamos

hacer la planicacin estratgica y llevarlo a cabo.


El modelo de negocio es la lgica que permite que mi

emprendimiento vaya generando valor para mis

clientes de forma sostenible.

El modelo de negocio debera contestar al menos a cinco

preguntas fundamentales:

1. Cul es mi negocio?

2. Quin es mi cliente?

3. Qu es lo que el cliente considera de valor de mi oferta?

4. Cmo se obtiene dinero de este negocio?

5. Cul es la lgica econmica que hace que pueda

entregar valor a mis clientes a un costo apropiado?

La forma ms concreta para descubrir los lmites de una oportunidad comercial es

deniendo su modelo de negocio.

Para comenzar a armar el modelo de negocio, es

conveniente responder a las siguientes preguntas:

1. Quines me van a pagar? Denir quin es mi cliente.

2. Qu es lo que no voy a hacer? Denir quin es mi

proveedor.

3. Qu es lo que s voy a hacer? Denir cul ser mi

estructura para gestionar, producir y comercializar mi

producto o servicio.

Al plantearnos la generacin de un modelo de negocio,

debemos contemplar las siguientes cuestiones:

- Cmo se seleccionarn a los clientes

- Cmo denimos y diferenciamos las ofertas del producto

o servicio

- Cmo creamos utilidad para los clientes

- Cmo conseguimos y conservamos a los clientes

- Cmo salimos al mercado: comunicacin, publicidad y

distribucin

- Cmo denimos las tareas a realizar

- Cmo conguramos los recursos

- Cmo conseguimos los ingresos y el benecio

Entre las ventajas que los emprendedores encuentran al

construir un modelo de negocio, tenemos que aporta valor

aadido a cualquier empresa o proyecto empresarial.

Esto le permite proporcionar un mayor conocimiento y

visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico

que engloba todos los aspectos de sta y de sus

actividades.


El lienzo del modelo de negocio es una nueva

forma de representar un modelode negocio a

travs de nueve categoras clave. Basados en la

metodologa propuesta por Alexander Osterwalder,

vamos a confeccionar nuestro propio modelo y

ayudarnos a validar su viabilidad. Resolveremos

nueve puntos o bloques:

1. Segmento de mercado

2. Propuesta de valor

3. Canales de distribucin

4. Relacin con el cliente

5. Fuentes de ingreso

6. Recursos clave

7. Actividades clave

8. Asociaciones o socios clave

9. Estructura de costos

Recomendaciones para hacer su modelo de

negocio:

- Hacerlo con todas las personas del equipo promotor

de la empresa o del proyecto empresarial. Si

contamos con puntos de vista diferentes, ms rico

puede ser el proceso y el resultado.

- Utilizar el mtodo del brainstorming o lluvia de ideas

entre todos los participantes en el proceso, con total

libertad y respeto por las diferentes ideas que vayan

surgiendo. Lo importante es producir primero, luego,

ya haremos la seleccin.

LGICA EMOCIONAL

2a fasede desarrollo

1a fasede desarrollo

- Esbozar diferentes posibilidades de modelos de

negocio siguiendo el esquema del lienzo y valorar

posteriormente su viabilidad.

- Cuanto ms sencillo y claro es el modelo de negocio,

ms prctico es su uso.

- La primera fase implica desarrollar el aspecto

emocional y la segunda, el lgico.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE El mini mercado

El facilitador explicar el desarrollo de este ejercicio.


EL MEZCLA DE MARKETINGAhora, es el momento de denir las estrategias especcas de nuestro modelo; se trata de las estrategias de marketing, las

conocidas como Mezcla de Marketing. Como hemos comentado anteriormente, muchas de las decisiones estratgicas ya

las hemos tomado y, en esta parte, tenemos que detallarlas y especicarlas.

Existen varias versiones de la Mezcla de Marketing; vamos a tratar la versin de cinco variables:

PRODUCTO:

Nuestro producto o servicio es, en denitiva, en toda su

amplia concepcin, nuestra propuesta de valor que est

ideada y pensada para satisfacer un deseo o cubrir una

necesidad.

Existen varios niveles de producto:

Producto bsico: es la esencia del producto, la necesidad

que espera satisfacer el consumidor. Por ejemplo, cuando

una persona compra un carro, est cubriendo su

necesidad de transporte.

Producto formal: es el producto bsico cuando se

transforma en algo tangible. Por ejemplo, el carro en s con

sus caractersticas y cualidades particulares. Estas

cualidades son las que el consumidor evaluar para tomar

una decisin: envase, calidad, imagen de marca, diseo y

caractersticas tcnicas.

Producto aumentado: es el producto formal al que se le

aaden otras ventajas asociadas a su compra como puede

ser la entrega a domicilio, servicio postventa, facilidades de

nanciacin, etc. Lo que hace un producto formal an ms

interesante que el de la competencia.

PRODUCTO PRECIO PLAZA PROMOCIN PERSONAS


Ojo con decir que hacemos algo que despus no podamos

cumplir; se puede convertir en un aspecto negativo

(insatisfaccin por el incumplimiento).

PRECIO:

Son varios los factores a tener presente a la hora de denir

nuestros precios; es una de las decisiones ms

importantes, sobre todo, si estamos en una estrategia

genrica de bajo costo.

Aspectos a valorar para denir nuestros precios:

1. Los precios de la competencia: debemos estudiar los

precios de la competencia. Nuestro modelo tiene tres

opciones en este caso:

a. Fijar un precio igual al de la competencia

b. Fijar un precio menor al de la competencia (estrategia de

bajo costo)

c. Fijar un precio mayor (estrategia de diferenciacin), en

cuyo caso, debemos ofrecer un mayor valor por un precio

superior o una valiosa diferencia apreciada por los

consumidores.

2. Nuestros costos de produccin: consiste en aadir, al

costo de produccin, la ganancia o utilidad que queramos

obtener de su venta. Este mtodo requiere un buen

anlisis de costos y siempre se debe tomar como punto de

referencia (no estemos perdiendo oportunidad o, por el

contrario, nuestros costos sean demasiado elevados, por lo

que no estaramos fuera del mercado).

3. Los costos de comercializacin: no es lo mismo vender

en una tienda que vender en lnea. Los costos aadidos de

comercializacin y logstica son costos importantes a la

hora de jar precios.

4. Los clientes: nalmente, los clientes y su disponibilidad

para pagar los precios que consideramos son tambin un

aspecto a tener en cuenta, sobre todo, si no tenemos

muchas referencias de competidores. Nos tenemos que

realizar la siguiente pregunta: Estar dispuesto a pagar

esta cantidad por lo que le ofrezco?

PLAZA (DISTRIBUCIN):

Son los canales de llegada al consumidor.

Existen cuatro formas de comercializar productos o

servicios:

1. Venta en tienda: la ms extendida y diversicada. Una

tienda supone unos costos jos importantes (alquiler,

seguros, personal, etc).

2. Comerciales: Ya sean con tienda o sin ella, este formato

depende mucho del tipo de cliente y de producto o

servicio. Sus costos suelen ser tambin elevados aunque

en una gran parte se trata de costos variables.

3. Venta telefnica: De costos relativamente bajos esta

modalidad, aunque tambin tiende a depender del tipo de

producto y cliente, est cada vez ms en desuso debido a la

incursin de la venta en lnea.


4. Venta por catlogo: De igual manera que la venta

telefnica, est disminuyendo su uso, el formato digital

gana terreno cada da ya que representa un mayor alcance

a un costo mucho menor y con mejores resultados. Se

suele utilizar para complementar y apoyar los cierres de

venta (catlogo de vehculos, etc).

La tienda virtual, el nuevo canal digital: Este formato

digital es, sin duda, el que mejor resultados est teniendo.

Obviamente, se suele complementar con otros canales

como las tiendas fsicas o los centros comerciales, pero es

indiscutible que sin una pgina web donde ofrecer

nuestros productos, la escalabilidad y el crecimiento, es

ms complicado.

PROMOCIN:

La promocin se centra en dar a conocer nuestro producto

o servicio a los clientes, porque cmo nos van a comprar si

no saben que estamos aqu? Si no comunicamos aquello

que quieren saber para tomar la decisin de compra, no

podrn tenernos como una opcin y, mucho menos,

comprarnos.

Para ello, es importante generar promocin de nuestro

negocio y productos (no solo cuando hay descuentos, sino

tambin para estar presentes en el mercado).

Qu debemos analizar previamente para poder

promocionar nuestro negocio y producto o servicio?:

1 Identicar el segmento al cual me dirijo. Esto no es solo

su descripcin, sino tambin conocer qu medios utiliza

para estar informado (televisin, Facebook, radio,

peridicos, revistas, etc.). Debemos conocer sus

costumbres y hbitos en este caso.

2 Escoger el mensaje ms adecuado para este segmento.

La mejor forma de llegar a ellos y de estimular el inters y la

compra de nuestros productos o servicios. De la misma

forma, debemos poder medir el impacto, evaluar la

respuesta que este mensaje tiene para que si detectamos

que no es el adecuado (no se entiende o no tiene el

impacto esperado) modicarlo.

3 Elegir el canal y medio ms adecuado para el mensaje.

Como ya conocemos qu canales y medios utiliza nuestro

cliente potencial, ya tenemos la base para trabajar este

punto. Invertiremos en canales y medios en funcin del

resultado que estos nos den; no lo hagamos de forma

gratuita, suelen ser costosos los anuncios segn los medios

que elijamos.



DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio desarrolla una idea original de

negocio a partir de cuatro elementos:

- Un producto o servicio que cubra una necesidad o

expectativa y aporte valor (QU).

- La capacidad de hacer o disponer de ese producto o

servicio (CMO).

- Un mercado interesado y la capacidad de hacerle llegar el

producto o servicio (PARA QUIN).

- La habilidad de hacer todo lo anterior de forma rentable y

sostenible (CON QU).

Los cuatro elementos son los mismos en todos los modelos

de negocio, pero no todos los modelos de negocio son

iguales.

A continuacin, veamos la denicin de cada parte

importante en el modelo de negocio:

1. SEGMENTOS DE MERCADO

El primer paso es identicar los segmentos de mercado a

los cuales va dirigida nuestra propuesta de valor (producto

o servicio). En este paso, se listan los diferentes tipos de

En la actualidad, existen dos canales bsicos de promocin:

Los fsicos: publicidad, promociones de venta directa, las

relaciones pblicas.

Los digitales: estos son los que, hoy en da, utilizan ms las

empresas (pgina web, redes sociales, landing pages o

pgina de aterrizaje, etc.). Sabas que Google es el principal

canal de publicidad a nivel mundial, por delante de la

televisin en cuanto a facturacin?

4 Establecer un mtodo o sistema de retroalimentacin.

Una de las cosas ms importantes es generar aprendizaje

de los resultados de estas acciones. La promocin mal

gestionada se convierte en un gasto sin repercusin que no

sirve de nada.

PERSONAS:

Este es el ltimo punto de la Mezcla de Marketing, de las

decisiones estratgicas que debemos tomar en nuestro

modelo de negocio.

Las personas son importantes, los clientes; adems de

juzgar los productos, busca informacin en un sitio u otro,

habla y opina sobre las personas que representan a una

empresa. La prestacin de servicios es uno de los valores

ms observados por nuestros consumidores y aqu

tambin la competencia puede destacarse o utilizarlo como

una estrategia que genere una ventaja clara. Pensemos,

por ejemplo, en modelos como Starbucks, que considera a

su personal como un elemento ms del producto global y,

estratgicamente, no solo lo tiene en cuenta, sino que

adems procura una formacin de calidad, un buen

ambiente laboral y benecios no tangibles a sus

empleados. Un empleado contento y feliz es, sin duda, el

mejor embajador de nuestro negocio y su compromiso

ser elevado.


Despus, se procede a describir con mayor detalle cada

uno de ellos, de acuerdo a variables demogrcas,

geogrcas, psicogrcas.

Los clien

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