Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo ... · nómico está poniendo a prueba...

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EconomíaIF008/11

Crisis y comportamiento exportador de la

empresa: estímulo para el aprovechamiento de una

oportunidad

José Carlos Casillas BuenoFrancisco José Acedo GonzálezAna María Moreno Menéndez

Departamento de Administración de Empresas y MarketingUniversidad de Sevilla.

Crisis y comportamiento exportador de la

empresa: estímulo para el aprovechamiento de una

oportunidad

José Carlos Casillas BuenoFrancisco José Acedo GonzálezAna María Moreno Menéndez

Departamento de Administración de Empresas y MarketingUniversidad de Sevilla

IF008/11

Proyecto de investigación financiado por el Centro de Estudios Andaluces (PRY026/09).

Edita:Fundación Pública Andaluza Centro de Estudios Andaluces, Consejería de la Presidencia, JuntA dE AndAluCíA.

© del texto: los autores© Fundación Pública Andaluza Centro de Estudios AndalucesBailén, 50, 41001 – Sevillatel.: 955 055 210Fax: 955 055 211www.centrodeestudiosandaluces.es

Septiembre de 2011.ISBn: 978-84-694-6852-4

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ÍndiceI. Introducción ................................................................................................................................... 5

1. Introducción ...........................................................................................................................................72. Crisis y mercados exteriores ................................................................................................................11

2.1. Crisis y mercados exteriores ..........................................................................................................112.2. Los mercados exteriores como oportunidad ...................................................................................122.3. Exportaciones como oportunidad: factores explicativos ...................................................................172.4. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................................18

3. Proceso de internacionalización de la empresa .......................................................................................193.1. Enfoques teóricos sobre la internacionalización de la empresa .........................................................193.2. El enfoque estratégico ...................................................................................................................203.3. El Modelo de Uppsala ....................................................................................................................223.4. El Modelo de Innovación ................................................................................................................253.5. El papel de los estímulos a la exportación .......................................................................................293.5. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................................32

4. Los mercados exteriores como oportunidad ...........................................................................................334.1. Del concepto de «nuevo negocio» al de «oportunidad» .....................................................................334.2. La existencia de oportunidades para emprender ..............................................................................354.3. El descubrimiento de oportunidades ...............................................................................................364.4. El aprovechamiento de las oportunidades. ......................................................................................364.5. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................................37

III. Investigación empírica ................................................................................................................ 395. Diseño de la investigación: metodología ................................................................................................41

5.1. Un modelo conceptual ...................................................................................................................415.2. Trabajo de campo ........................................................................................................................43

6. Comportamiento exportador y rendimiento .............................................................................................476.1. Percepciones respecto a la crisis ...................................................................................................476.2. Comportamiento exportador y rendimiento pasado ..........................................................................496.3. Crisis e intención exportadora ........................................................................................................506.4. Conclusiones del capítulo. ..............................................................................................................52

7. Estímulos y barreras a la exportación .....................................................................................................537.1. Barreras a la exportación ...............................................................................................................537.2. Incentivos a la exportación .............................................................................................................597.3. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................................65

8. Orientación emprendedora y exportaciones ............................................................................................678.1. Orientación emprendedora y características de las empresas ...........................................................688.2. Orientación emprendedora y actividad exterior ................................................................................698.3. Relación entre resultados y orientación emprendedora .....................................................................718.4. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................................74

9. Medidas de estímulo a la actividad exportadora ......................................................................................759.1. Las medidas de estímulo a la exportación .......................................................................................759.2. Medidas de apoyo para empresas exportadoras y no exportadoras ..................................................779.3. Medidas de apoyo a la exportación. Percepciones por tamaño y edad ..............................................799.4. Conclusiones del capítulo ...............................................................................................................83

IV. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................ 8510. Conclusiones y recomendaciones del estudio........................................................................................87

10.1. Conclusiones teóricas de la investigación ......................................................................................8910.2. Conclusiones empíricas de la investigación ...................................................................................9010.3. Implicaciones y recomendaciones .................................................................................................91

Bibliografía ..................................................................................................................................... 95Bibliografía ...............................................................................................................................................97

Anexo. Cuestionario ...................................................................................................................... 103

I. Introducción

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Desde verano de 2007, un nuevo ciclo eco-nómico está poniendo a prueba la competi-tividad de nuestras empresas. La crisis ac-tual es más profunda y duradera de lo que

pudo estimarse en un principio y está afectando a las posibilidades de crecimiento y supervivencia de la gran mayoría, con el impacto que esto tiene en el empleo y el bienestar social. Por ello, se hace cada vez más urgente y necesario analizar nuevas oportunidades en este entorno incierto.

El presente trabajo constituye un primer resultado de un proyecto de investigación más amplio que preten-de estudiar en qué medida los mercados exteriores pueden constituir una oportunidad para afrontar y superar la crisis a través de las exportaciones. Esta idea se basa en dos premisas básicas. La primera es que no todos los países están experimentando la crisis con igual intensidad, esto es, mientras que España mantiene una evolución negativa en el ritmo de crecimiento del PIB, en el consumo doméstico, en el empleo, etc., otros países, algunos de ellos destinos habituales de nuestros productos, tan sólo han visto desacelerar su crecimiento varios puntos, pero mantienen una actividad muy superior a la de nuestro país. La segunda premisa es que es nece-sario que esta oportunidad sea identificada por los

empresarios y promovida por los organismos públi-cos y privados orientados al fomento de la actividad exportadora.

Por ello, el objetivo básico del presente trabajo es ofre-cer un modelo básico y teórico sobre la influencia de la crisis sobre las relaciones entre la intención y el com-portamiento exportador y del papel de los estímulos derivados de los organismos de apoyo a la internacio-nalización. Para ello, identificamos tres ámbitos diferen-tes en la literatura que integramos en dicho modelo. El primero hace referencia a la comprensión del proceso de internacionalización de la empresa; el segundo se centra en el papel de los estímulos a la internacionali-zación; y el tercero al proceso a través del cual los em-presarios y directivos identifican, descubren y explotan nuevas oportunidades.

Este trabajo completa una primera fase del proyecto. En una segunda fase, se realizará una contrastación de dicho modelo a través de las opiniones de los verdade-ros actores del proceso a investigar. Para ello, se está desarrollando una investigación empírica sobre una muestra amplia de empresas andaluzas, exportadoras y no exportadoras, con el fin de comprobar la validez del modelo propuesto así como identificar y potenciar me-didas que incrementen el comportamiento internacional

1. Introducción

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Factoría de Ideas Centro de Estudios Andaluces

de nuestras empresas, con una última finalidad: mejorar nuestra competitividad exterior, la supervivencia y creci-miento de nuestras empresas a largo plazo, mejorar el empleo y el bienestar social de nuestra comunidad.

El trabajo se estructura del siguiente modo. En el si-guiente apartado, realizamos un análisis somero sobre algunas cifras macroeconómicas relevantes para el de-sarrollo del modelo. Se trata de contrastar la premisa inicial de la investigación. Posteriormente, en el tercer apartado, se realizará una revisión de los modelos más significativos sobre la internacionalización de la empre-sa. El cuarto epígrafe se centrará específicamente en el papel de los estímulos a la exportación, sus tipos y su eficacia. Ya en un quinto apartado se realizará una revi-sión sobre cómo se desarrolla el proceso emprendedor de descubrimiento y explotación de oportunidades. Fi-nalmente, el sexto apartado integra los conocimientos precedentes en un modelo sencillo, para terminar con las conclusiones básicas del trabajo.

II. Estado del conocimiento

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2. Crisis y mercados exteriores

Un nuevo escenario económico marca las re-laciones económicas y el desarrollo de las actividades empresariales. Este nuevo esce-nario, una crisis cuya profundidad y alcance

supera todas las expectativas y que está afectando a la rentabilidad, el crecimiento e incluso la supervivencia de un elevado porcentaje de nuestras empresas, con el impacto necesario sobre el nivel de empleo y de bien-estar social. En el presente apartado, pretendemos, sin embargo, poner de manifiesto que dicha crisis aunque es global no es homogénea; esto es, si bien afecta a todos los países del mundo, no todos se ven afectados con la misma intensidad. Y, precisamente, estas diferencias son las que permiten identificar oportunidades para las em-presas de nuestra región en los mercados exteriores.

2.1. Crisis y mercados exteriores

La tabla 2.1 recoge el ritmo de crecimiento de las ex-portaciones en los años 2007 y 2008, por regiones.

La tabla 2.2 representa la posición de los principales exportadores a nivel mundial en dos momentos diferen-

tes, los años 2005 (previo a la crisis) y 2008 (inmerso en la crisis). En este caso, se observa en primer lugar que pocos países han conseguido aumentar su cuota de mercado mundial (algunos de estos ejemplos son Alemania, China, Japón, Bélgica, etc.). Otros países por el contrario, pierden cuota de mercado y bajan en el ranking mundial de comercio exterior (por ejemplo, Estados Unidos, Reino Unido o Francia, por citar los de mayor tamaño). En este grupo se sitúa España, que ocupaba el séptimo lugar en 2005, con una cuota de mercado del 3,8 % y que, tres años después, baja su posición hasta el décimo séptimo lugar, y una cuota de mercado de tan sólo el 1,7 %.

Estos datos ponen de manifiesto que existen diferen-cias en el grado y el modo en que la crisis afecta a la economía de diferentes países y regiones. En el caso de España, la crisis está siendo especialmente intensa y prolongada, principalmente por la intensa caída del PIB a lo largo de los dos últimos años (ver figura 2.1). Esta evolución descendente desde finales de 2007 se asienta en una caída muy intensa del consumo y la de-manda doméstica como consecuencia de las restriccio-nes (objetivas y/o subjetivas) al crédito, el descenso de la renta disponible nacional y la propia reducción de las expectativas de desarrollo asentadas en los ciudadanos

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Tabla 2.1. Tasa de crecimiento de las exportaciones por regiones

2000-08 2007 2008 Mundo 5,0 6,0 1,5 América del Norte 2,5 5,0 1,5 Canadá 0,0 2,0 -6,0 México 2,0 1,5 -5,0 Estados Unidos 3,5 6,5 6,0 América del Sur y Central 5,5 3,5 0,5 Europa 3,5 4,0 0,0 Unión Europea (27) 3,5 3,5 -0,5 Noruega 1,0 1,5 0,0 Suiza 3,5 7,0 1,5 Comunidad Estados Independientes (CEI) 7,5 7,5 2,5 Asia 10,0 11,5 5,5 Australia 2,5 2,5 5,5 China 20,5 19,5 8,5 Hong Kong, China -4,0 -20,5 -11,0 India 12,5 13,0 7,5 Japón 6,0 9,5 2,0 Seis países comerciantes del Asia Oriental 8,0 8,5 4,5 Fuente: INE. Estadísticas de comercio exterior.

(que están propiciando un inusual crecimiento en las ta-sas de ahorro).

Por ello, se hace urgente la búsqueda de alternativas de crecimiento, y entre ellas los mercados exteriores emer-gen como una oportunidad. El argumento es sencillo. Si la demanda interna evoluciona de forma más desfavo-rable que la demanda externa, existen más oportunida-des en el extranjero y aquellas empresas capaces de aprovecharlas serán capaces de mejorar su posición competitiva durante y después del actual periodo de crisis económica.

2.2. Los mercados exteriores como oportunidad

Una vez expuesto los argumentos anteriores, veamos algunos datos que permitan ilustrar mejor el presente razonamiento. La figura 2.2 representa los principales países que son destino de las exportaciones españolas en el ejercicio 2007. Como puede observarse, los paí-ses europeos de nuestro entorno acaparan los primeros puestos en cuanto a la recepción de productos españo-les (Francia, Alemania, Italia, Portugal y Reino Unido).

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Crisis y Comportamiento exportador de la empresa: estímulo para el aproveChamiento de una oportunidad


Tabla 2.2. Ranking de países por volumen de exportaciones (2005-2008)

2008 2005Posición País Valor Cuota Cambio

anual (%)

Posición País Valor Cuota Cambio anual (%)

1 Alemania 1461,9 9,1 11 1 EE.UU. 354,0 14,7 102 China 1428,3 8,9 17 2 Reino Unido 188,7 7,8 23 EE.UU. 1287,4 8,0 12 3 Alemania 148,5 6,2 104 Japón 782,0 4,9 9 4 Francia 115,0 4,8 65 Holanda 633,0 3,9 15 5 Japón 107,9 4,5 146 Francia 605,4 3,8 10 6 Italia 93,5 3,9 137 Italia 538,0 3,3 8 7 España 92,7 3,8 98 Bélgica 475,6 3,0 10 8 Holanda 76,7 3,2 79 Rusia 471,6 2,9 33 9 China 73,9 3,1 1910 Reino Unido 458,6 2,9 4 10 Hong Kong 62,2 2,6 1311 Canadá 456,5 2,8 9 11 India 56,1 2,3 ...12 Corea 422,0 2,6 14 12 Irlanda 53,3 2,2 213 Hong Kong 370,2 2,3 6 13 Bélgica 53,3 2,2 514 Singapur 338,2 2,1 13 14 Austria 52,6 2,2 915 Arabia Saudí 313,4 2,0 33 15 Canadá 52,2 2,2 916 México 291,7 1,8 7 16 Singapur 45,1 1,9 1017 España 268,3 1,7 6 17 Suiza 44,0 1,8 718 Taipei 255,6 1,6 4 18 Corea 43,9 1,8 819 E.A.U. 231,6 1,4 28 19 Suecia 42,8 1,8 1220 Suiza 200,3 1,2 16 20 Dinamarca 41,2 1,7 ...

Fuente: World Trade Organization, 2009.

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Aparte de estos países y otros pertenecientes a la Unión Europea (Países Bajos y Bélgica), Estados Unidos, México, Marruecos completan la lista de diez países a los que Es-paña destina la mayoría de sus exportaciones. Entre los puestos 11 y 20, aparecen los primeros destinos asiáticos como Turquía, China, junto a otro conjunto de países euro-peos, pertenecientes o no a la UE (Polonia, Suiza, Grecia, Rusia, Suecia, Noruega, Austria y República Checa).

Para completar la representación, la tabla 2.3 muestra la evolución de PIB de estos 20 países entre 2005 y 2007. Mientras que en el caso de España, vimos como el año 2008 y 2009 han mostrado tasas de variación del PIB negativas, en muchos de los principales recep-tores de exportaciones españolas, la evolución de sus respectivos PIB ha mantenido el signo positivo en uno o en los dos ejercicios mencionados.

Por ejemplo, Francia, principal receptor de productos españoles, a pesar de experimentar una gran desace-leración en la evolución de su PIB, éste no llega a de-crecer ni en 2008 ni 2009. Y este es el caso de 17 de los 20 países. Tan sólo Alemania, con una escasísima caída del 0,002 por ciento en 2009, Italia y Reino Unido muestran algún tipo de caída en sus respectivos PIB.

Otros países no sólo mantienen sus evoluciones en positivo, sino que son capaces de alcanzar cifras muy alejadas del clima de recesión doméstico español. Algu-nos ejemplos de estos casos extremos son Marruecos,

Figura 2.1. Evolución trimestral del PIB nacional

Figura 2.2. Principales exportaciones españolas

según el país de destino

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China o Rusia, con crecimientos anuales superiores al 5 % en 2008 y 2009.

En resumen, cabe observar que aquellos países a los que España tiende a exportar, están manteniendo ta-sas de crecimiento superiores a nuestro país, lo que evidencia una oportunidad para las empresas españo-las, de forma que cabría esperar un crecimiento de las exportaciones superior al del propio PIB nacional. Hoy por hoy es pronto para saber en qué medida las ex-portaciones se comportan mejor que el resto de indi-cadores económicos en este periodo de crisis. En la

figura 2.3 se representa la variación porcentual del PIB y del volumen de exportaciones a lo largo del periodo 1995-2007, para el total nacional. Puede observarse que, en términos generales, las exportaciones son más volátiles que la producción interior bruta, con tasas de variación más intensas.

De hecho, en los dos últimos años disponibles en las es-tadísticas del INE, el crecimiento de las exportaciones es algo superior al del PIB. Asimismo, según la última encuesta de coyuntura de la exportación, correspon-diente al primer trimestre de 2009, mejora las expecta-

Tabla 2.�. Evolución del PIB en los 20 principales destino de las exportaciones españolas

País 2005 2006 2007 2008 20091 Francia 1.896 2.171 2.173 0,837 0,1522 Alemania 0,752 2.979 2.511 1.850 -0,0023 Italia 0,554 1.841 1.457 -0,06 -0,244 Portugal 0,91 1.368 1.909 0,6 0,15 Reino Unido 2.058 2.838 3.026 0,988 -0,1286 Estados Unidos 2.939 2.779 2.028 1.572 0,0557 Holanda 2.047 3.376 3.461 2.265 1.0478 Bélgica 2.014 2.928 2.847 1.408 0,1749 México 3.130 4.906 3.199 2.051 1.80010 Marruecos 3.000 7.800 2.700 6.500 5.50011 Turquía 8.402 6.893 4.621 3.500 3.00012 Polonia 3.617 6.227 6.645 5.242 3.75913 Suiza 2.503 3.384 3.326 1.737 0,68914 Grecia 3.834 4.195 4.003 3.156 2.00015 China 10.400 11.600 11.900 9.739 9.25016 Rusia 6.400 7.400 8.100 7.000 5.50017 Suecia 3.298 4.089 2.729 1.200 1.40018 Noruega 2.739 2.529 3.657 2.485 1.21019 Austria 2.874 3.374 3.065 2.043 0,7620 República Checa 6.316 6.787 6.573 4.032 3.353Fuente: World Trade Organization, 2009.

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tivas de los exportadores respecto a la evolución de su cartera de pedidos de exportación en los próximos tres y doce meses.

Así pues, en este entorno incierto, en el que el creci-miento económico ha dejado de ser una premisa para convertirse en un reto, la actividad exportadora se está convirtiendo en una esperanza para la supervivencia y el mantenimiento de la actividad para muchas empresas. Los mercados exteriores emergen como una oportuni-dad para comercializar los productos de las empresas, ante caídas o estancamientos de la demanda interna. En este sentido se están manifestando diferentes ex-pertos y representantes políticos y empresariales en los últimos meses. Por poner algunos ejemplos, a lo largo de los últimos años, es posible encontrar titulares de prensa y declaraciones como las siguientes:

• El textil registra un ligero aumento de la exportación pese a la crisis internacional. Durante 2008 las ven-tas al exterior crecieron un 2,4 %, mientras que las importaciones registraron su primer descenso en los últimos nueve años (fuente: www.diarioinformación.com, 27 de febrero, 2009).

• El azulejo aumenta sus exportaciones pese a la cri-sis. Las ventas en Europa hacen subir la balanza un 2,1 % (fuente: www.elpais.com, 5 de agosto, 2008).

• La exportación juguetera registra un ligero aumento pese a la crisis. Crece un 1,9 % en los primeros 9 meses del año por los esfuerzos de las empresas en promoción y calidad (fuente:www.diarioinformación.com, 4 diciembre, 2008).

• La crisis no afecta a la exportación de productos

Figura 2.3. Crecimiento del PIB y exportaciones

http://www.elpais.com

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agrarios cordobeses. Las empresas han vendido por valor de 436 millones de euros hasta septiembre. El aceite, a pesar de su descenso, acapara el 62,4 % de las ventas exteriores. (fuente: www.diariodecordo-ba.com, 15 de diciembre de 2008).

• Según la Federación Española del Vino, durante el pri-mer trimestre de 2008, las exportaciones de vino es-pañol aumentaron un 15,9 % en valor y un 16,4 % en volumen (fuente: eumedia.es, 3 de junio de 2008).

2.�. Exportaciones como oportunidad: factores explicativos

Tres elementos esenciales deben ser analizados. El prime-ro hace referencia a los factores del entorno global que influyen sobre el comercio internacional, especialmente a través de la evolución global de la oferta y la demanda, los precios de las materias primas, los tipos de cambio, la inestabilidad financiera, la evolución de determinados paí-ses emergentes, etc. El segundo es la comprensión del proceso de internacionalización de la empresa y el papel que en éste desempeñan los estímulos a la exportación que pueden ser desarrollados tanto por instituciones públicas como privadas. Finalmente, el tercer elemento consiste en la comprensión del proceso a través del cual las empresas identifican, exploran y deciden explotar las oportunidades que suponen los mercados exteriores.

Vamos a centrarnos en los dos últimos elementos, dado que un estudio pormenorizado de los factores ma-croeconómicos que influyen sobre las posibilidades de mantener e incrementar las exportaciones en el actual

contexto de incertidumbre y crisis económica y financie-ra mundial requeriría muchas páginas y un estudio muy profundo y complejo. No es ese el objetivo de las pre-sentes páginas. No obstante, algunas consideraciones pueden realizarse sobre esta cuestión.

En primer lugar, estamos ante una crisis mundial y no una crisis local, pero que no afecta con la misma inten-sidad en todos los países o regiones. Esto ofrece un aspecto negativo y otro positivo. El carácter global de la crisis implica que la gran mayoría de países también están experimentando dificultades para sostener e in-crementar el consumo, lo que dificulta las exportacio-nes de nuestras empresas.

Sin embargo, el aspecto positivo es que no todos los países experimentan estos problemas con la misma in-tensidad. Esto es, es posible identificar combinaciones de países (regiones) y sectores en crecimiento y que constituyan oportunidades para las exportaciones de las empresas andaluzas. En segundo lugar, es impor-tante estar atentos a determinadas cifras macroeconó-micas por su directa influencia sobre las exportaciones. Entre estas queremos destacar las siguientes: la evolu-ción del precio del petróleo, la evolución de los precios de las materias primas básicas, el tipo de cambio del euro, las restricciones financieras y el precio del dinero disponible por más empresas, etc.

Pero junto a estos factores macroeconómicos, nues-tro interés se centra en un nivel inferior: la empresa. Por ello, vamos a analizar a continuación los otros dos elementos mencionados anteriormente, el proceso de internacionalización de la empresa y el papel de los estí-mulos a la exportación y el proceso de identificación de las oportunidades de exportación.

http://www.diariodecordoba.com

http://www.diariodecordoba.com

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2.4. Conclusiones del capítulo

• La crisis aunque es global no es homogénea; esto es, si bien afecta a todos los países del mundo, no todos se ven afectados con la misma intensidad.

• Existen diferencias en el grado y el modo en que la crisis afecta a la economía de diferentes países y regiones. En el caso de España, la crisis está siendo especialmente intensa y prolongada.

• Mientras que en el caso de España, vimos como el año 2008 y 2009 han mostrado tasas de variación del PIB negativas, en muchos de los principales re-ceptores de exportaciones españolas, la evolución de sus respectivos PIB ha mantenido el signo positivo en uno o en los dos ejercicios mencionados.

• Aquellos países a los que España tiende a exportar están manteniendo tasas de crecimiento superiores a nuestro país, lo que evidencia una oportunidad para las empresas españolas, de forma que cabría espe-rar un crecimiento de las exportaciones superior al del propio PIB nacional.

• Tres elementos esenciales deben ser analizados: (1) los factores del entorno global que influyen sobre el comercio internacional, (2) la comprensión del proce-so de internacionalización de la empresa y el papel que en éste desempeñan los estímulos a la exporta-ción y (3) la comprensión del proceso a través del cual las empresas identifican, exploran y deciden ex-plotar las oportunidades que suponen los mercados exteriores.

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3. Proceso de internacionalización de la empresa

�.1. Enfoques teóricos sobre la internacionalización de la empresa

A la hora de comprender en qué medida el entorno de crisis actual constituye un marco propicio para el inicio y/o la intensificación del comportamiento exportador de la empresa, es necesario conocer cómo se desarro-lla el propio proceso de internacionalización en términos generales. En este sentido, existen diferentes teorías y enfoques que han tratado de explicar y predecir el com-portamiento internacional de las empresas.

Así, Harland y Wheeler (2000) proponen cuatro posibles enfoques del proceso de internacionalización —modelo de procesos o secuencial, modelos económicos, mo-delos provenientes de la estrategia y otros modelos integradores—. De igual forma, Andersen (1997) tam-bién propone la distinción entre cuatro enfoques, con la salvedad de la división del enfoque económico en costes de transacción y enfoque ecléctico y suprimien-do la aportación realizada por los nuevos enfoques in-tegradores.

Coviello y McAuley (1999) proponen tres enfoques —modelo secuencial, inversión directa en el extranjero y de redes—, al igual que Casillas (1998), quien, aunque

desde una perspectiva distinta, hace mención al mismo número de enfoques —enfoque económico racional, en-foque estratégico y enfoque secuencial o por etapas—. Otra posibilidad es la que reduce a dos —económica y de proceso— las principales corrientes, no recogiendo el enfoque proveniente de la estrategia como muestran los trabajos de Benito y Gripsrud (1992) y Andersson (2000). En este trabajo, vamos a centrarnos sólo en los enfoques desarrollados en el ámbito de la gestión de empresas y no en enfoques macroeconómicos, ya que nuestro objetivo se sitúa en el ámbito interno de la empresa.

El enfoque secuencial, que tiene su origen en los tra-bajos iniciales de Vernon (1966) y Buckley y Casson (1976), ha cobrado nuevas fuerzas y ha alcanzado su dimensión actual gracias a la aparición, casi simultánea, de dos corrientes diferentes. En primer lugar, la escuela de Uppsala, localizada en los países nórdicos (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977), y en segundo lugar, el enfoque de innovación (Bilkey y Tesar, 1977; Cavusgil, 1984; Czinkota, 1982; Reid, 1981).

Ambas perspectivas vienen a coincidir en la idea de que la internacionalización es un proceso evolutivo en el que

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Figura �.1. Factores que afectan a la decisión sobre las operaciones en el exterior

Fuente: Root, 1987.

las empresas desarrollan niveles crecientes de compro-miso hacia los mercados exteriores a medida que avan-za por una serie de fases secuenciales, mediante la toma de decisiones acumulativas (Root, 1987, Brooke, 1986). La organización, en un proceso de aprendizaje proporcionado por las actuaciones internacionales pa-sadas, obtiene la experiencia necesaria para impulsar su senda futura de crecimiento.

Esta experiencia se convierte en un factor esencial en cuanto que reduce los niveles de incertidumbre y riesgo que supone toda decisión de expansión exterior, de ahí la semejanza existente entre internacionalización e innova-ción (Bogner, Thomas y Mcgee, 1996). Por esta misma razón, el enfoque secuencial prevé la entrada prioritaria

en mercados similares a los domésticos, desarrollando el concepto de distancia psicológica, el cual recoge todas aquellas diferencias sociales, culturales, económicas, etc., entre el mercado nacional y el exterior.

�.2. El enfoque estratégico

El modelo de la estrategia destaca la naturaleza prácti-ca de las decisiones tomadas en el seno de las organi-zaciones, siguiendo un comportamiento, a veces «aco-modaticio» frente al «analítico-racional» (Young et al., 1991, p. 407). En este sentido, el modelo estratégico

Factores delmercado delpaís objetivo

Factoresambientales del

país objetivo

Factores de producción delpaís objetivo

Factores del país de origen

Factores delproducto de la

empresa

Factores de recursosy dedicación de la

empresa

SELECCIÓN DEL MODODE ENTRADA

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

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Figura �.2. Factores determinantes del comportamiento exterior de la empresa

Fuente: Aaby y Slater, 1989.

persigue mantener un equilibrio entre los factores exter-nos e internos a la organización, escapando de una con-cepción determinista, y admitiendo la existencia de una especie de diálogo continuo entre la organización y su entorno (Alonso, 1993, p. 229). En definitiva, subraya la continua interacción entre los cuatro vértices clásicos del análisis DAFO, esto es, entre las oportunidades y amenazas que el proceso de internacionalización impli-ca y las fortalezas y debilidades que la empresa posee ante el mismo.

El modelo estratégico plantea, pues, un análisis basa-do en dos dimensiones, una externa y otra interna. Un modelo de este tipo es el propuesto por Root (1987, p. 160 y ss.), quien diferencia seis elementos clave, cuatro de carácter externo —factores del país objeti-vo, factores ambientales del país objetivo, factores de producción del país objetivo y factores del país de ori-gen— y dos de índole interna —factores de producto y de recursos/dedicación de la empresa (figura 3.1)—. No obstante el enfoque estratégico pone un mayor énfa-

sis en los aspectos internos, cuya comprensión puede ser de utilidad para orientar la acción de los directivos.

La gran mayoría de los trabajos e investigaciones rea-lizadas desde esta perspectiva son coherentes con el modelo propuesto por Aaby y Slater (1989), representa-do en la figura 3.2, el cual distingue entre variables am-bientales, características de la empresa, competencias, estrategia y rendimiento. Así Chetty y Hamilton (1993) tras analizar el perfil de 111 trabajos sobre rendimiento de actividades exportadoras, confirman la solidez del modelo de Aaby y Slater.

Llegar a ser una empresa internacional constituye una tarea enormemente compleja. Supone una transforma-ción que afecta a la propia estructura de la organización, y como tal, implica tomar y desarrollar un amplio con-junto de decisiones y actividades, mediante el empleo de una gran cantidad de recursos físicos, financieros y de conocimientos, en un ambiente dominado por la incertidumbre y el riesgo.

Competenciasde la empresa

Característicasde la empresa

ESTRATEGIA

Influencia externa(Entorno)

RENDIMIENTO

Influencia interna

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Por esta razón, la internacionalización se entiende ha-bitualmente como un proceso, en el que el tiempo jue-ga un papel fundamental. La ampliación del panorama competitivo geográfico de una organización fuera de sus fronteras nacionales consume necesariamente un intervalo temporal más o menos elevado. El tiempo es, pues, una variable esencial para comprender la expan-sión internacional de las empresas.

A partir de la segunda mitad de los años setenta, sur-gen, paralelamente, dos enfoques, que comparten tanto su idea fundamental como la forma en que es abordada (Andersen, 1993, p. 210). Tanto es así que pueden en-globarse hoy día en una teoría secuencial del proceso de internacionalización de la empresa que integraría a ambos. Estos son, el modelo de Uppsala (M-U) y el Mo-delo de Innovación (M-I).

�.�. El Modelo de Uppsala

A comienzos de los años setenta, un conjunto de inves-tigadores nórdicos (cuyo eje principal estaba localiza-do en la Universidad sueca de Uppsala), centraron su interés en el análisis del comportamiento internacional de sus empresas. Estos primeros trabajos (documen-tos internos, tesis doctorales, ponencias y comunica-ciones, en su mayoría), propiciaron la aparición de los primeros artículos en revistas internacionales por parte de Johanson y Wiedershein-Paul (1975) y Johanson y Vahlne (1977), que constituyen la base de la mayor par-te de los trabajos posteriores de esta escuela nórdica. Dichos estudios recogen las principales conclusiones

extraídas en una investigación sobre el comportamiento exterior de una muestra de empresas suecas.

La idea esencial consiste en que las empresas se de-sarrollan, en primer lugar, en su propia nación de ori-gen, siendo la internacionalización consecuencia de una serie de decisiones incrementales (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 306). Estas decisiones se encuentran limitadas por dos factores: la información y los recursos. Es decir, los principales obstáculos para ampliar el panorama geográfico provienen de la caren-cia de información (lo que genera incertidumbre) y la es-casez de recursos para afrontar el proceso. Johanson y Wiedershein-Paul (1975, p. 307) consideran que es posible dividir el proceso de internacionalización en cua-tro etapas claramente diferenciadas, las cuales difieren, jerárquicamente, en cuanto al compromiso de recursos y a la necesidad que requieren de conocimientos y ex-periencia del mercado exterior.

• Actividades no regulares de exportación: .la empresa no compromete recursos en sus actividades exterio-res a la vez que no existe un canal de información regular entre la empresa y dichos mercados.

• Exportación vía representantes independientes: la empresa dispone de un canal regular para obtener información de los mercados exteriores, siendo el compromiso de recursos mayor que en el caso ante-rior.

• Establecimiento de subsidiarias de venta en el exte-rior: implica tener un canal de información controlado permitiendo a la empresa obtener experiencia propia de su actuación exterior. El compromiso sigue cre-ciendo y con él la irreversibilidad de las decisiones.

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• Unidades de producción exteriores: el compromiso internacional alcanza, ahora, su punto más alto, y con él, la posibilidad de adquirir experiencia en la rea-lización de actividades en la nación correspondiente.

Esta secuencia de fases constituye lo que se denomina cadena de establecimiento, la cual constituye, según los mismos autores, una simplificación realizada con fines clarificadores. La relevancia de las cuatro etapas defini-das se deriva de dos aspectos diferentes. El primero es que cada una de ellas supone un nivel diferente de im-plicación o compromiso internacional para la empresa. El segundo es que se encuentran relacionadas con las personas dentro de la organización, aspecto que consi-deran esencial (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307). El estudio de Johanson y Wiedershein-Paul (1975) se basó en un análisis detallado de la cadena de esta-blecimiento seguida por cuatro compañías suecas con una larga tradición internacional.

A los ya mencionados trabajos basados en una mues-tra de empresas suecas, se añaden otros realizados para empresas de Finlandia por parte de Luostarinen (1980), Larimo (1991) y Korhonen, Luostarinen y Welch (1996). El estudio del primero de ellos, realizado so-bre tres cuartas partes de las compañías finlandesas con operaciones internacionales, apoyaba claramente el modelo evolucionista propuesto por los autores sue-cos, tanto en el modo como en los productos lanzados al exterior.

El análisis posterior de Larimo apoyó las conclusiones anteriores, si bien con una intensidad algo menos acu-sada. A similares resultados han llegado otros trabajos realizados para muestras de diferentes países nórdicos, como es el caso del realizado por Juul y Walters (1987)

sobre empresas noruegas. Fuera de los países nórdi-cos otros trabajos han seguido apoyando el modelo de Uppsala, como son el realizado por Wiedersheim-Paul, Olson y Welch (1978) sobre empresas australianas o por Bilkey y Tesar (1977) para empresas norteameri-canas.

Información y recursos afectan a la forma de tomar las decisiones secuenciales a las que hemos hecho referen-cia. En concreto inciden en la selección de los países donde la organización decide penetrar en primer lugar, de los productos y actividades que van a ser transferi-das al exterior y en el modo en que va a materializarse el incremento de su ámbito (exportaciones, filiales de venta, licencias, joint ventures, adquisiciones, etc.).

En efecto, las carencias de información y recursos ge-neran incertidumbre, la cual impulsa a las empresas a dosificar el riesgo que soportan en cada decisión. En consecuencia, las empresas tenderán, en sus primeras salidas al exterior, a escoger aquellos mercados geo-gráficos que supongan una menor dosis de incertidum-bre, o lo que es lo mismo, aquellos sobre los que dis-pongan de un mayor volumen de información.

Se trata de excluir del proceso de entrada en un nue-vo mercado, ya de por sí complejo, todo elemento que pueda suponer una fuente de ambigüedad, desconoci-miento, de riesgo, en definitiva. Las empresas con es-casa experiencia internacional preferirán salir a países que perciban más parecidos a su propio mercado local. Esta percepción dependerá de un vasto bloque de ele-mentos como el idioma, los hábitos de mercado, los sistemas educativos, el clima de mercado, el marco institucional, el nivel de desarrollo, etc. Todos estos ele-mentos pueden agruparse en un único concepto deno-

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minado distancia psicológica, que puede definirse como «aquellos factores que cohiben o dificultan los flujos de información entre empresas y mercados» (Johanson y Wiedershein-Paul, 1975, p. 307).

Normalmente la distancia psicológica se encuentra re-lacionada con la distancia física, aunque existen nume-rosas excepciones. Países como Cuba y los Estados Unidos presentan una corta distancia física y una larga distancia psicológica. El caso contrario se da entre mu-chos de los países de la Commonwealth, como Gran Bretaña y Australia, por citar un caso, o entre España y los países hispanoamericanos. Igualmente, la compleji-dad de las tareas desarrolladas fuera de las fronteras nacionales sigue una trayectoria creciente.

Diversos estudios han constatado como las empresas comienzan transfiriendo al exterior sus tareas más sim-ples, o al menos, las más dominadas o controladas (Chang, 1995; Li, 1994). En concreto, las organizacio-nes comienzan vendiendo sus productos estrella, aque-llos sobre los que tiene un mayor conocimiento en su propio mercado doméstico. Con éstos la incertidumbre se limita al mercado. Una vez reducida ésta, la compa-ñía incorpora una mayor gama de productos, servicios y tareas.

Por último, la dimensión temporal afecta al modo de acceso a los nuevos mercados, es decir, al grado de control que la empresa desea mantener sobre sus ope-raciones exteriores y por consiguiente, al modelo de organización escogido. En este sentido, el elemento central lo conforma el compromiso internacional de la empresa. A medida que la organización incrementa su implicación en sus actividades internacionales, las de-cisiones pierden gran parte de su carácter reversible,

aumentando el riesgo de los crecientes recursos com-prometidos.

Cuando esto ocurre, el deseo de control de las ta-reas aumenta, nuevamente con objeto de aminorar la incertidumbre. Por ello, el proceso conduce a formas organizativas que incorporan un mayor control de las operaciones exteriores de la empresa. En las primeras etapas, la organización confía la venta de sus produc-tos a agentes externos, mientras que en las últimas se interiorizan las actividades de venta (en un primer nivel) y de producción (en un segundo), incrementando sus posibilidades de control.

Profundizando algo más en el modelo propuesto por los profesores de la Universidad de Uppsala, y en rela-ción con los obstáculos que dificultan el proceso de ex-pansión internacional de una organización, Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) subrayan, como factores que ejercen una mayor influencia en el compromiso interna-cional de la empresa, el conocimiento y el compromiso de mercado. El compromiso del mercado está, a su vez, compuesto por otros dos elementos, el montante de recursos comprometidos y el grado de compromi-so.

El primero recoge la cuantía de las inversiones realiza-das en las actividades de la empresa (personal, activos, know-how, etc.), mientras que el segundo viene dado por el grado de irreversibilidad de dicha inversión, o lo que es lo mismo, por la dificultad de transferir dichos recursos hacia otra localización (Andersen, 1993, p. 211). Respecto al conocimiento del mercado, éste in-cluye tanto un conocimiento genérico como específico.

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Este último se adquiere mediante el funcionamiento de la empresa en el mercado, esto es, mediante la expe-riencia directa, mientras que el primero es un conoci-miento transferible de unos mercados a otros sin ex-cesiva dificultad. Compromiso y conocimiento parecen estar claramente relacionados. Mientras mayor sea el conocimiento que se dispone sobre un mercado más fácil es valorar los recursos y mayor será, por tanto, el compromiso de la organización.

Con dicha representación pretenden mostrar el carácter incremental del proceso, de forma que el compromiso y el conocimiento de mercado proporcionan a la empresa las condiciones para dar pequeños pasos en su salida al exterior. Estas primeras actuaciones generan una expe-riencia fundamental que permite desarrollar sus cono-cimientos y compromisos previos, posibilitando nuevas incursiones.

Es, como se observa, un proceso iterativo, en espiral, cuyo resultado no es otro que una ampliación paulatina del panorama geográfico de la organización (Alonso, 1994). No obstante existen tres excepciones al proce-so descrito. En primer lugar, en el caso de aquellas em-presas que disponen de un gran volumen de recursos ociosos, que perciben, por tanto, una menor cantidad de riesgo derivado de su compromiso internacional.

En segundo término, cuando la empresa se dirige a un mercado totalmente estable y homogéneo, esto es, cuando la distancia psicológica es prácticamente nula. En este caso, la experiencia de la organización en su mercado relevante —generalmente su mercado domés-tico—, es fácilmente transferible al nuevo mercado. Por último, una tercera excepción consiste en el caso de que la organización disponga de una gran experiencia

acumulada en mercados similares, las cuales pueden ser generalizadas para el nuevo mercado (Johanson y Vahlne, 1990, p. 12).

Las etapas expuestas por Johanson y Wiedershein-Paul (1975) se refieren a la penetración en el mercado de un mismo país de destino. Esto es, se trata del modo de acceso a un mercado específico. La secuencia descrita constituye la cadena de establecimiento dentro de un país concreto, y supone un primer aspecto relativo a la operatividad del modelo de Uppsala. El segundo lo conforma el establecimiento en nuevos países, com-portamiento que viene determinado por el concepto de distancia psicológica que hemos visto.

�.4. El Modelo de Innovación

Paralelamente al desarrollo de la escuela nórdica de Uppsala, surge otra corriente cuya tesis fundamental consiste en considerar la internacionalización como un proceso de innovación empresarial (Lim, Sharkey y Kim, 1991). En este sentido, los primeros modelos se asen-taron sobre la base del modelo secuencial de adopción de las innovaciones propuesto por Rogers (1962). To-dos coinciden en establecer un modelo secuencial, por etapas, donde a medida que se avanza de una a otra fase, se fortalece el compromiso internacional de la or-ganización.

Las principales diferencias radican en el número de fa-ses definidas por cada autor así como en la visión que ofrecen respecto al comienzo del proceso. Mientras que Bilkey y Tesar (1977) y Czinkota (1982) consideran que

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la empresa no muestra interés en exportar en las pri-meras etapas, Cavusgil (1980) y Reid (1981) entienden que es la propia organización la que impulsa el arranque del proceso expansivo hacia el exterior. Los primeros consideran que el proceso comienza desde el exterior, de fuera a dentro, frente a los segundos, quienes los describen como un proceso de dentro a fuera (Ander-sen, 1993, p. 212).

No obstante, lo menos relevante del modelo de inno-vación es la delimitación exacta de cuáles son las eta-pas por las que ha de transcurrir la empresa en su pro-ceso de internacionalización. De hecho, y a raíz de la aparición de investigaciones empíricas con resultados contradictorios al respecto (Benito y Grisprud, 1992), el modelo ha sido revisado, orientando sus planteamien-tos hacia una mayor flexibilidad.

Esta modificación se concentra en torno al concepto de trayectoria o senda de internacionalización (Alonso, 1993, p. 219). Se sigue considerando válida la idea de un proceso secuencial, compuesto por diversas etapas consecutivas, sin embargo, se renuncia en parte a la aspiración rígida y prescriptiva del modelo, prefiriendo su utilización con fines descriptivos. Además, se acepta la posibilidad de que las empresas puedan seguir proce-sos de internacionalización distintos, manteniendo, eso sí, determinados patrones en cuanto a un incremento gradual de su compromiso internacional, información sobre los mercados, necesidad de control y aceptación del riesgo. La idea básica de concebir la internaciona-lización como un proceso de aprendizaje sigue intacta (Barkema, Bell y Penning, 1996).

La figura 3.3 refleja esta versión actualizada del mo-delo de innovación. Dicho modelo, propuesto por Root

(1987), sigue considerando como variables esenciales el compromiso de los recursos, el riesgo, así como el nivel de control que implica cada una de las formas posibles de conformar las actividades de expansión exterior.

En la figura pueden apreciarse tres sendas de interna-cionalización (Root, 1987):

• Trayectoria exportadora: consiste en emplear úni-camente las exportaciones como vía de acceso a los mercados exteriores. A medida que aumenta el compromiso internacional de la empresa, gracias a la experiencia acumulada, las exportaciones se hacen más sistemáticas, alcanzando un mayor peso den-tro de sus ventas totales. Cuando la implicación es elevada la empresa opta por la creación de redes propias, generalmente, mediante filiales de venta (lo que implica un cierto nivel de inversión directa en el exterior).

• Desplazamiento de capacidades productivas: consis-te en el traslado paulatino de ciertos activos, plantas productivas y funciones al exterior. Esta trayectoria va desde la mera instalación de una planta en el ex-terior hasta la creación de filiales de producción, pa-sando por las diversas formas de empresas mixtas, alianzas, etc.

• Cesión de la ventaja: consiste en confiar la explota-ción de las ventajas competitivas de la empresa a agentes externos a la misma. Entre las posibles al-ternativas se encuentran los acuerdos establecidos en forma de licencia, franquicia, derechos de explo-tación de una patente, etc. —fórmulas que entrañan diferentes niveles de compromiso internacional, de recursos, y de riesgo—.

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Figura �.�. El modelo de Innovación: trayectorias de internacionalización

Fuente: Root, 1987.

Como hemos apuntado esta corriente entiende la inter-nacionalización como un proceso de carácter innovador (en un sentido amplio), por cuanto que supone la toma de decisiones sobre nuevos objetivos, estrategias, acti-vidades, etc. por parte de la organización.

Las razones por las que es posible asimilar los procesos de internacionalización e innovación pueden resumirse en las siguientes (Alonso, 1993, pp. 217-221).

• La internacionalización constituye una decisión crea-dora para la organización, la cual se desarrolla dentro de los límites impuestos tanto por parte del entorno como por sus propias capacidades internas. Se trata de un proceso en el que la empresa juega un papel claramente activo, y por tanto, desarrollado por una

serie de decisiones deliberadas. No se trata de un proceso espontáneo ni fortuito. Se origine el proceso por una actuación consciente de la organización o arrastrada por un entorno favorable, su continuidad requiere una actuación volitiva de la empresa.

• Las decisiones se toman en un ambiente de incertidum-bre. No se conocen con precisión las consecuencias de las decisiones y las actuaciones realizadas. Existen múltiples factores del entorno que son en gran medi-da desconocidos para la organización y que quedan por tanto, fuera de su ámbito de control (Brouthers, 1995). Como hemos ya apuntado, la experiencia inter-nacional de la empresa desempeña un papel esencial a la hora de reducir los niveles de incertidumbre aso-ciados a cualquier decisión del proceso de internacio-nalización.

Exportaciones

Filiales deproducción

Filiales deventa

Licencias y franquicias

Compromiso de recursos y riesgo

Control yflexibilidad

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• Como consecuencia del punto anterior, el proceso de internacionalización se configura como un proceso dinámico y acumulativo. Diversos autores han argu-mentado que el principal mecanismo para adquirir las capacidades necesarias para competir en los mer-cados internacionales es la propia experiencia de la organización (Li, 1994; Yu, 1990; Chang, 1995). El proceso de internacionalización constituye un proce-so de aprendizaje continuo para la empresa, median-te la acumulación de experiencias (Denis y Depelteau, 1985; Barkema, Bell y Pennings, 1996).

• Dado este carácter acumulativo, cualquier decisión del proceso se encuentra condicionada por aquellas que han sido tomadas previamente, al mismo tiempo que condiciona las que se tomarán en el futuro por la organización. Las decisiones son en gran medida irreversibles (Bell y Campa, 1992). Puede hablarse por tanto de trayectorias de internacionalización, en-tendidas como un conjunto de decisiones incremen-tales y coherentes sobre el proceso de expansión internacional de la empresa.

• El proceso de internacionalización presenta rasgos específicos para cada organización. No existe una senda óptima por la que han de transcurrir todas las empresas. Cada proceso tiene sus particularidades. Como hemos visto existen diferentes posibilidades a la hora de configurar las etapas del proceso de in-ternacionalización de una organización determinada. Esta idea abre las puertas a una visión voluntarista del proceso de internacionalización. Éste se configu-ra como un constante esfuerzo de aprendizaje por parte de la organización en un continuo diálogo entre las condiciones del entorno, las capacidades organi-zativas, y las experiencias pasadas.

Ya apuntábamos, al comienzo de este apartado segun-do, que los dos enfoques descritos son hoy conside-rados en la literatura como una única teoría. Creemos que los modelos de Uppsala y de Innovación tienen más puntos de convergencia que de divergencia. En realidad las diferencias entre ambos enfoques se centran en es-casos matices. Vamos, pues, a identificar cuáles son estas divergencias y cuáles las coincidencias. Estas últi-mas nos permitirán agrupar ambas perspectivas en una sola teoría secuencial, delimitando, sintéticamente, sus principales proposiciones.

Respecto a las diferencias, podemos destacar las si-guientes. En primer lugar, mientras el modelo nórdico rehuye ofrecer una explicación sobre el punto de partida del proceso de internacionalización, éste sí es aborda-do por el de innovación, si bien con escaso éxito en los primeros trabajos.

Según dicho enfoque, existen dos posibles arranques del proceso, uno exógeno (la aparición de pedidos por parte de clientes extranjeros), y otro endógeno (deriva-do de la propensión innovadora de la empresa, implican-do una actuación consciente y activa por su parte).

Por otro lado, el enfoque de innovación ha pretendido, más insistentemente que el de Uppsala, identificar las fases concretas por las que ha de transcurrir la empre-sa en su proceso de internacionalización. Esta búsque-da, rígida en los primeros momentos, ha permitido de-sarrollar el concepto de senda de internacionalización citado más arriba.

Los investigadores nórdicos han considerado el proce-so como una evolución de naturaleza fundamentalmente continua, frente a los de innovación, que lo consideran

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esencialmente discontinuo. Por último, el concepto cla-ve para el modelo de Uppsala es el de compromiso in-ternacional, mientras que para el de innovación lo es el de aprendizaje, conceptos que ambos enfoques, como hemos podido observar, consideran estrechamente re-lacionados.

Son los aspectos comunes los que nos van a permitir unificar ambas corrientes, pudiendo hablar de una única teoría secuencial y no de dos.

�.5. El papel de los estímulos a la exportación

En el estudio del comportamiento exportador de las em-presas, el análisis de los factores que estimulan o moti-van la decisión de iniciar o de continuar las operaciones en los mercados exteriores constituye uno de los as-pectos más importantes (Katsikeas, 1995; Leonidou, 1995b; Steward y McAuley, 1999). Esta importancia se explica porque se considera que los tipos y la natu-raleza de los estímulos influyen en el comportamiento exportador de las empresas (Leonidou, 1995b).

Se ha afirmado que los estímulos a la exportación se encuentran asociados con diversos modelos e idiosin-crasias de comportamientos de exportación (Morgan y Katsikeas, 1997a); que los exportadores más agresivos y de mayor éxito están influidos por estímulos más posi-tivos —más proactivos— (Tzokas et al., 2000; Suárez y Araujo, 2000); que diferentes tipos de motivadores de la decisión de exportar reflejan modelos diferentes de comportamiento exportador (Katsikeas, 1995); que el

estímulo inicial para implicarse en la exportación tiene consecuencias posteriores importantes (Samiee et al., 1993); o que la naturaleza de los estímulos afecta al proceso de internacionalización seguido por la empresa (Steward y McAuley, 1999).

Esta importancia se ha traducido en una amplia literatu-ra que, desde los años setenta, ha tratado de abordar esta cuestión (Katsikeas y Piercy, 1993; véase Leoni-dou, 1995b, para una extensa revisión), centrándose de manera especial en la decisión de comenzar las ac-tividades exportadoras (Leonidou, 1995a; Katsikeas, 1995) y en el examen de los exportadores (Morgan y Katsikeas, 1997a), fundamentalmente pequeñas y me-dianas empresas.

A pesar de la relevancia que se reconoce al tema de los estímulos a la exportación, esta corriente de inves-tigación todavía se califica de poco desarrollada, con estudios escasos, aislados y fragmentados (Leonidou, 1995a), que no han permitido avanzar mucho en térmi-nos de conocimiento del fenómeno (Julien et al., 1997). Como ha puesto de manifiesto la revisión de Leonidou (1995b), la investigación aún carece de fundamentos conceptuales completos, ofreciendo una mayoría de estudios de naturaleza descriptiva y exploratoria, con una cierta tendencia a repetir estudios ya hechos, lo que ha provocado que la cuestión de investigación se encuentre todavía en las etapas de identificación y con-ceptualización.

Los estímulos a la exportación son todos aquellos fac-tores que influencian la decisión de una empresa para iniciar, desarrollar o sostener las operaciones expor-tadoras (Leonidou, 1995b). Como se puede imaginar, estos factores son muy numerosos y de naturaleza di-

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versa. Los sucesivos estudios han ido señalando nue-vos estímulos y ampliando el conjunto de factores que motivan las decisiones relacionadas con el proceso de internacionalización.

En su extensa revisión de la literatura, Leonidou (1995b) llevó a cabo una labor de integración de las diferentes lis-tas o propuestas de estímulos e identificó 24 factores mo-tivadores, entre los que se incluían, a efectos meramente ilustrativos, la ‘capacidad de producción no utilizada’, la ‘re-cepción de pedidos del exterior no solicitados’ o la ‘necesi-dad de compensar ventas en productos estacionales’.

Czinkota y Johnston (1981) diferenciaron entre motiva-ciones proactivas y reactivas para exportar. Los estí-mulos proactivos se manifiestan en el comportamiento agresivo y en la búsqueda deliberada de oportunidades de exportación. Los motivos reactivos están relaciona-dos con la respuesta de la empresa a las condiciones cambiantes y reflejan una actitud pasiva en la búsqueda de las oportunidades en los mercados exteriores, con-duciendo eventualmente a una implicación fortuita o ac-cidental en la exportación (Morgan y Katsikeas, 1997a). Tzokas et al. (2000) califican a los primeros como siste-máticos y a los segundos como no sistemáticos.

Entre los factores proactivos es posible enumerar el aprovechamiento de economías de escala gracias a la exportación, la producción de bienes con características únicas o la identificación de mejores oportunidades en el exterior. Estímulos reactivos serían la acumulación de inventarios no vendidos en los mercados domésticos, la disponibilidad de capacidad de producción no utilizada, la recepción de pedidos del exterior no solicitados o una intensa competencia en el mercado local. La distin-ción de los estímulos según su naturaleza proactiva o

reactiva tiene gran importancia desde el punto de vista del comportamiento exportador de las empresas.

Se afirma que las empresas motivadas principalmente por estímulos proactivos tienen una mayor implicación en las operaciones exteriores, un compromiso más fir-me con la estrategia de internacionalización y más ele-vadas probabilidades de éxito en las actividades de ex-portación (Samiee et al., 1993; Suárez y Araujo, 2000; Steward y McAuley, 1999; Tzokas et al., 2000).

Albaum et al. (1989) proponen una clasificación de los estímulos en la que combinan los dos criterios apun-tados, dando lugar a cuatro categorías de factores motivadores de las decisiones de exportación: proac-tivo-interno, proactivo-externo, reactivo-interno y reac-tivo-externo. Estos autores enumeraron los estímulos que se incluirían en cada uno de los grupos, lo que ha facilitado la investigación posterior sobre posibles di-ferencias entre motivos a la exportación según la na-turaleza y el origen de los mismos (Leonidou, 1995a, 1995b; Morgan y Katsikeas, 1997a).

Durante los últimos años algunos autores han intenta-do encontrar y establecer taxonomías de estímulos a la exportación mediante la aplicación de técnicas esta-dísticas de reducción de datos, principalmente análisis factorial, a las respuestas de las empresas acerca de la importancia e intensidad con la que los diferentes motivos habían influido en las decisiones de exportación (Katsikeas y Piercy, 1993; Katsikeas, 1995; Morgan y Katsikeas, 1997a; Tzokas et al., 2000).

La identificación de una serie de factores que explica-ban un alto porcentaje de la variabilidad de los datos permitía afirmar que la estructura subyacente de moti-

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vos para exportar parece ser más compleja que los es-quemas de clasificación desarrollados en la literatura, como la dicotomía push-pull y otras similares (Katsikeas y Piercy, 1993). Como señalan estos mismos autores, los resultados del análisis factorial confirman la impor-tancia de un concepto multiestímulo que conduce a la decisión de exportación.

No obstante, las conclusiones de estos estudios deben ser matizadas mediante dos comentarios u observaciones. En primer lugar, el examen de los estímulos, que se incluye en cada uno de los factores identificados, permite comprobar que cada factor tienen una naturaleza claramente proactiva o reactiva: no se combinan motivos reactivos y proactivos a la hora de configurar los factores. Este resultado parece demostrar la existencia de esa tipología subyacente en los estímulos a la exportación, si bien es posible identificar factores proactivos y reactivos de diferente naturaleza que dan lugar a los correspondientes factores. Es conveniente resaltar que la agrupación en factores no se produce en función del origen interno o externo de los estímulos; en la mayoría de los factores se encuentran y combinan moti-vos internos y externos.

En segundo lugar, aunque existen muchos estímulos que pueden afectar a la decisión de iniciar o continuar con las operaciones de exportación, como ponen de manifiesto estos estudios multivariantes, la mayoría de investigaciones muestra que estos factores motivado-res cambian en cada etapa del proceso de internaciona-lización y que en cada fase la decisión de comenzar o continuar viene determinada fundamentalmente por uno o dos estímulos (Leonidou, 1995b).

Esta diferencia de resultados se explica por el proce-so de influencia de los estímulos y otras variables en

la toma de decisiones. Son muchos los estímulos po-tenciales que pueden afectar la decisión de una per-sona; de ellos el decisor sólo percibe algunos como importantes a la hora de su elección; pero, finalmente, la decisión viene motivada por un reducido número de factores determinantes (uno o dos). Los resultados de los estudios que emplean técnicas multivariantes pare-cen confirmar esta conclusión: desde la óptica de los propios encuestados la importancia varía considerable-mente entre los estímulos, con algunos factores —re-lativamente pocos— claramente predominando sobre los demás (Katsikeas y Piercy, 1993; Katsikeas, 1995; Crick y Chaudhry, 1997).

Las investigaciones también han puesto de manifiesto que la importancia de los estímulos varía según la deci-sión estudiada —iniciación o continuación de las expor-taciones— (Katsikeas y Piercy, 1993) y el tipo o situa-ción de la empresa que está siendo analizada. Así, se ha encontrado que los no exportadores tienen una mayor propensión a citar estímulos proactivos como factores motivadores de la decisión de exportar, mostrando de esta forma una visión más idealista de los estímulos que los exportadores (Leonidou, 1995b). También se ha comprobado que a largo plazo, a medida que avan-zan en el proceso de internacionalización, las empre-sas tienden a desarrollar de forma creciente actitudes y comportamientos proactivos (Julien et al., 1997).

En consecuencia, es posible afirmar, con apoyo empí-rico, que los estímulos reactivos son críticos en la eta-pa de iniciación y su importancia disminuye a medida que aumenta la experiencia exportadora (Katsikeas y Piercy, 1993). Igualmente, los exportadores regulares y más consolidados mencionan estímulos más proacti-vos para continuar las operaciones internacionales que

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los exportadores ocasionales (Katsikeas, 1995). Estos comentarios son relevantes a la hora de abordar una investigación sobre los estímulos a la exportación, pues se ha de tener en cuenta la situación específica de las empresas analizadas (exportadores regulares o esporá-dicos, no exportadores con intención o no de exportar, antiguos exportadores,...).

�.5. Conclusiones del capítulo

• Diversas enfoques teóricos han tratado de explicar el proceso de internacionalización de la empresa, entre los que caben destacar la visión estratégica y el enfo-que secuencial, desarrollado simultáneamente a través de la escuela de Uppsala y la escuela de innovación.

• En el modelo estratégico se persigue mantener un equilibrio entre los factores externos e internos a la organización, escapando de una concepción deter-minista, y admitiendo la existencia de una especie de diálogo continuo entre la organización y su entorno.

• La idea esencial del modelo de Uppsala consiste en que las empresas se desarrollan, en primer lugar, en su pro-pia nación de origen, siendo la internacionalización con-secuencia de una serie de decisiones incrementales.

• Estas decisiones se encuentran limitadas por dos factores: la información y los recursos. Es decir, los principales obstáculos para ampliar el panorama geográfico provienen de la carencia de información (lo que genera incertidumbre) y la escasez de recur-sos para afrontar el proceso.

• Paralelamente al desarrollo de la escuela nórdica de Uppsala, surge otra corriente cuya tesis fundamental consiste en considerar la internacionalización como un proceso de innovación empresarial.

• El enfoque de innovación ha pretendido, más insisten-temente que el de Uppsala, identificar las fases con-cretas por las que ha de transcurrir la empresa en su proceso de internacionalización. Esta búsqueda, rígida en los primeros momentos, ha permitido desarrollar el concepto de trayectoria de internacionalización.

• Los estímulos a la exportación pueden tener distinta naturaleza. Destacan dos tipos, los estímulos proac-tivos y los estímulos reactivos.

• Entre los factores proactivos es posible enumerar el aprovechamiento de economías de escala gracias a la exportación, la producción de bienes con caracte-rísticas únicas o la identificación de mejores oportu-nidades en el exterior. Estímulos reactivos serían la acumulación de inventarios no vendidos en los mer-cados domésticos, la disponibilidad de capacidad de producción no utilizada, la recepción de pedidos del exterior no solicitados o una intensa competencia en el mercado local.

• La importancia de los estímulos varía según la deci-sión estudiada —iniciación o continuación de las ex-portaciones— y del tipo de empresa (exportadores regulares o esporádicos).

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4. Los mercados exteriores como oportunidad

4.1. Del concepto de «nuevo negocio» al de «oportunidad»

La capacidad emprendedora, el emprendedurismo, así como otros términos relacionados, todos ellos deriva-dos del vocablo anglosajón entrepreneurship, son con-ceptos difíciles de delimitar y definir1 (Busenitz et al., 2003; Phan, 2003; Dess et al., 2003). Esta dificultad es quizás uno de los principales obstáculos para el desa-rrollo de un marco conceptual que permita el avance de este campo de estudio (Shane y Venkataraman, 2000). Pocos discuten la necesidad de comprender mejor la capacidad emprendedora empresarial, sin embargo, dicho campo de estudio se manifiesta especialmente complejo y escurridizo, ya que en el mismo concurren diversos fenómenos diferentes.

1 El término inglés entrepreneurship es difícil de traducir de modo preciso, pudiéndose encontrar, en la literatura, muy diversas traducciones al castellano e incluso autores que prefieren em-plear el vocablo inglés, para evitar traducciones incorrectas. No es nuestra intención participar en un debate terminológico. No obstante, somos partidarios de utilizar como traducción de entrepreneurship la expresión «capacidad emprendedora», como así se hará a partir de ahora.

Venkataraman (1997), por ejemplo, señala que el análi-sis de la capacidad emprendedora implica la conexión entre dos fenómenos: la presencia de oportunidades lucrativas y la presencia de individuos emprendedores. Igualmente, numerosos autores han propuesto tipolo-gías diversas para describir posibles perspectivas so-bre la capacidad emprendedora de la empresa (Webs-ter, 1977; Cooper y Dunkelberg, 1986), en función de diferentes factores relacionados con el individuo, con la organización o con su entorno.

A lo largo de los últimos años, el análisis de la capacidad emprendedora ha experimentado una clara evolución en cuanto a su delimitación. En pocas palabras podemos afirmar que el concepto que conforma el núcleo sobre el que gira el concepto de capacidad emprendedora ha cambiado. Mientras que tradicionalmente giraba alrede-dor de la idea de «nuevo negocio» o «nueva entrada» (new entry), en la actualidad se entiende que la capa-cidad emprendedora se asienta sobre el concepto de «oportunidad».

Así, Lumpkin y Dess (1996) afirmaban que la actividad esencial de la capacidad emprendedora era el de nueva entrada: entrada en nuevos productos-mercados; entra-da en nuevos negocios, ya sea mediante la creación de

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una nueva empresa o a través de empresas ya existen-tes, etc. Prueba de ello es la multitud de trabajos de investigación desarrollados para identificar los factores determinantes de la entrada en nuevos negocios y las consecuencias de dichos procesos (Sandberg y Hofer, 1987; MacMillan et al., 1997).

Sin embargo, coincidiendo con el cambio de siglo, di-versos autores sugieren la necesidad de modificar el concepto esencial sobre el que orientar las investigacio-nes sobre la capacidad emprendedora de la empresa. Destacan así dos trabajos publicados en el año 2000 (Shane y Venkataraman, 2000; Hitt et al., 2000).

El primero de estos trabajos recoge la sugerencia rea-lizada tres años antes por uno de sus autores (Venka-taraman, 1997), y define el campo de estudio sobre la capacidad emprendedora como aquel que se dedica a analizar cómo, por quien y con qué efectos son des-cubiertas, evaluadas y aprovechadas las oportunidades para generar nuevos productos y servicios (Shane y Venkataraman, 2000, p. 218). Según estos autores, este campo de estudio engloba tres ámbitos de análisis diferentes:

1) el estudio de las fuentes de oportunidades;

2) el análisis de los procesos de evaluación y aprove-chamiento de dichas oportunidades; y

3) la investigación del conjunto de individuos y organi-zaciones que descubren, evalúan y aprovechan dichas oportunidades.

Por su parte, Hitt et al. (2000) definen igualmente el campo de estudio de la capacidad emprendedora alre-

dedor de la identificación y aprovechamiento de opor-tunidades previamente no exploradas (p. 480). Así, se-gún estos autores, la capacidad emprendedora de la empresa implica aquellas actividades relacionadas con la creación de nuevos recursos o de nuevas formas de combinar recursos existentes para desarrollar y comer-cializar nuevos productos, entrar en nuevos mercados o servir a clientes de forma diferente (Hitt et al., 2000).

Esta nueva perspectiva supone una modificación del ámbito tradicional de análisis, habitualmente basado en la idea de entrada en nuevos negocios o creación de nuevas empresas. Como señalan Shane y Venkata-raman (2000, p. 219), la capacidad emprendedora no requiere, aunque puede incluir, la creación de nuevas organizaciones. De este modo, cabe admitir comporta-mientos emprendedores en el seno de organizaciones ya existentes (Amit et al., 1993).

El concepto de oportunidad constituye, por tanto, la esencia o núcleo del análisis de la capacidad emprende-dora, según estos nuevos planteamientos. A partir de este concepto, el desarrollo de la investigación en este campo se orienta en torno a tres cuestiones fundamen-tales (Shane y Venkataraman, 2000, p. 218):

1. ¿Por qué, cuándo y cómo se originan las oportunida-des para la creación de nuevos productos y servicios?

2. ¿Por qué, cuándo y cómo algunas personas (y no otras) descubren y aprovechan dichas oportunidades?; y

3. ¿Por qué, cuándo y cómo pueden emplearse diferen-tes modos de comportamiento a la hora de aprovechar las oportunidades de forma emprendedora?

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4.2. La existencia de oportunidades para emprender

Esta nueva concepción de la capacidad emprendedora, basada en el concepto de oportunidad, obliga a hacer una breve reflexión en torno a qué estamos entendiendo por este último concepto.

En este sentido, el trabajo de Casson (1982) nos permite aproximarnos al concepto de oportunidad. Según Casson (1982), se entiende por oportunidad aquellas situaciones en las que pueden introducir-se o generarse nuevos bienes, servicios, materias primas y métodos organizativos que pueden ser vendidos a un precio superior al de sus costes de producción.

La gran diferencia de esta concepción de oportu-nidad es el hecho de estar basada en algo nuevo, no desarrollado con anterioridad. Esta oportunidad puede apoyarse sobre un nuevo producto, sobre un nuevo servicio, sobre nuevas materias primas, sobre una nueva forma de combinar los elementos anterio-res, etc.

Drucker (1985) propone la existencia de tres tipos de oportunidades diferentes: (1) la creación de nueva in-formación (por ejemplo, es el caso de las innovacio-nes tecnológicas); (2) la explotación de ineficiencias del mercado derivadas de asimetrías de información (es el caso del aprovechamiento de ciertas venta-jas derivadas del tiempo y de la geografía); y (3) los cambios en los costes y beneficios relativos de la uti-lización de recursos alternativos (por ejemplo, ante cambios políticos, demográficos, etc.).

Este concepto de oportunidad se considera que exis-te objetivamente, con independencia de que su iden-tificación o su percepción sí que sea una cuestión subjetiva.

Las oportunidades para emprender existen porque las personas tienen diferentes percepciones y creen-cias sobre el valor de los recursos y de su capacidad potencial para ser transformados (Kirzner, 1997). Estas diferencias en las creencias de los individuos se deben a dos razones fundamentales.

La primera se deriva de la propia naturaleza de la toma de decisiones. En la mayoría de las ocasiones, los individuos adoptan decisiones basándose en in-formación incompleta, de forma heurística, con dosis más o menos elevadas de intuición. Este principio de racionalidad limitada conduce a toma de decisiones no siempre correctas, las cuales provocan que de-terminados recursos puedan tener precios inferiores a los que podrían tener, o al empleo ineficiente de estos recursos. Estos «errores» son fuente de opor-tunidades (Shane y Venkataraman, 2000).

La segunda razón se sustenta sobre la teoría clá-sica de Schumpeter (1934). Según Schumpeter, la economía funciona en un estado constante de desequilibrio, el cual permite que ciertos individuos puedan obtener información antes que otros en re-lación con la disponibilidad de recursos y oportuni-dades de mercado. De nuevo, estas asimetrías de información constituyen fuentes de oportunidades para emprender.

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4.�. El descubrimiento de oportunidades

Supuesta la existencia objetiva de oportunidades para emprender, la posibilidad de que un individuo o una or-ganización pueda obtener algún beneficio de ella pasa, sin duda, por su capacidad para reconocerlas y descu-brirlas. No todos los individuos y organizaciones son capaces de identificar la existencia de una oportunidad. Esta característica diferencia a los emprendedores y a las empresas emprendedoras de los que no lo son.

Shane y Venkataraman (2000) sugieren que hay dos ti-pos de factores que influyen en la probabilidad de que un individuo o una organización sea capaz de reconocer o descubrir una determinada oportunidad: (1) la pose-sión de información previa; y (2) ciertas características cognitivas necesarias para valorarla.

En relación con el primer aspecto, el reconocimiento de oportunidades requiere la puesta en conexión de in-formación previa con nueva información (Kaish y Gilard, 1987). Además, como se ha indicado anteriormente, la información no se encuentra equitativamente distribuida en la sociedad. Así, Becker y Murphy (1992) sugieren que a la hora de identificar nuevas oportunidades se necesita información más especializada frente a un tipo de información más general.

Por otro lado, el reconocimiento de oportunidades no consiste en un proceso racional en el que la información es procesada y optimizada a través de ciertos cálculos estructurados que permitan seleccionar una de entre un conjunto de alternativas posibles (Baumol, 1993). Se

necesita identificar nuevos tipos de relaciones entre la información preexistente y la nueva información.

Estudios desarrollados desde el campo cognitivo, han puesto de manifiesto cómo los individuos difieren en su capacidad para combinar conceptos e información en los procesos de generación de ideas (Busenitz y Barney, 1996; Ward et al., 1997; Sarasvathy et al., 1998).

4.4. El aprovechamiento de las oportunidades.

Finalmente, el descubrimiento de oportunidades es una condición necesaria pero no suficiente para que se de-sarrolle el proceso emprendedor. Una vez reconocida una oportunidad, el emprendedor debe decidir aprove-charla. Venkataraman (1997) propone que la decisión de explotar una oportunidad y la capacidad para hacerlo depende de una combinación entre la propia naturaleza de la oportunidad y las características del individuo o la organización.

Como se expuso más arriba, no todas las oportunida-des son semejantes, y sus diferencias influyen sobre el valor esperado que pueden generar. Es lógico pensar que los emprendedores se sentirán más atraídos por aquellas oportunidades con un mayor valor esperado. Estas expectativas favorables pueden derivarse, por ejemplo de una previsible demanda muy elevada, por unos márgenes de explotación amplios, por encontrar-se en las fases iniciales del ciclo de vida, por tener una escasa rivalidad, etc.

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No obstante, no todos los individuos u organizaciones pueden decidir aprovechar una oportunidad aunque el valor esperado por todos sea similar. La decisión de explotar una oportunidad depende de dicho valor espe-rado, pero también de las expectativas sobre los costes que implica dicha actividad y de las posibilidades de ob-tener valor a través de otras vías u otras oportunidades alternativas (Amit et al., 1995).

Por ejemplo, Evans y Leighton (1981) pusieron de ma-nifiesto que aquellas personas con mayor disponibilidad de recursos financieros eran más proclives al aprove-chamiento de oportunidades y Cooper et al. (1989) identificaron una mayor probabilidad a explotar opor-tunidades por parte de aquellos individuos que habían adquirido información de utilidad para emprender inicia-tivas en sus empleos anteriores.

Estos y otros estudios señalan, en definitiva, la influen-cia de determinadas características de los individuos sobre la decisión de explotar oportunidades, la propen-sión al riesgo, el grado de optimismo, etc.


• A lo largo de los últimos años, el análisis de la ca-pacidad emprendedora ha experimentado una clara evolución desde la idea de «nuevo negocio» o «nueva entrada» (new entry), al concepto de «oportunidad».

• Desde el entrepreneurship aborda tres cuestiones esenciales: (1) el estudio de las fuentes de oportuni-dades; (2) el análisis de los procesos de evaluación y aprovechamiento de dichas oportunidades; y (3) la

investigación del conjunto de individuos y organiza-ciones que descubren, evalúan y aprovechan dichas oportunidades.

• Se entiende por «oportunidad» aquellas situaciones en las que pueden introducirse o generarse nuevos bienes, servicios, materias primas y métodos organi-zativos que pueden ser vendidos a un precio superior al de sus costes de producción.

• Dos factores influyen en la probabilidad de que un individuo o una organización sea capaz de reconocer o descubrir una determinada oportunidad: (1) la po-sesión de información previa; y (2) ciertas caracterís-ticas cognitivas necesarias para valorarla.

• La decisión de explotar una oportunidad depende de su valor esperado, de las expectativas sobre los cos-tes que implica dicha actividad y de las posibilidades de obtener valor a través de otras vías u otras opor-tunidades alternativas.

III. Investigación empírica

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5. Diseño de la investigación: metodología

5.1. Un modelo conceptual

El objetivo del presente trabajo consistía en desarrollar un modelo explicativo del comportamiento exportador en un entorno específico de crisis como el presente, en el que la demanda interna evoluciona a un ritmo in-ferior al de aquellos países que constituyen los princi-pales destinos de nuestras exportaciones. A partir de la revisión teórica realizada en relación con el proceso de internacionalización, el papel de los estímulos y las percepciones de los directivos y el propio concepto de oportunidad, proponemos a continuación un modelo teórico que pretende ser contrastado posteriormente a través de una investigación con datos primarios de empresas andaluzas.

Dicho modelo se representa en la figura 5.1. La idea básica del modelo consiste en que la percepción del estancamiento de la demanda doméstica constituye un factor acelerador de la internacionalización de la em-presa. Así, las empresas perciben que los mercados exteriores son una oportunidad para la supervivencia y el crecimiento de la empresa, dado que la evolución de los datos macroeconómicos nacionales son menos favorables. Esta percepción viene a su vez propiciada por la constatación de que aquellas empresas que ya

estaban internacionalizadas antes de iniciarse la crisis, afrontan con mayores garantías y menos problemas la situación actual. La percepción de que la crisis constitu-ye una oportunidad favorece dos efectos:

1. el deseo de iniciar la realización de exportaciones en el futuro por parte de aquellas empresas que aún no lo han hecho o lo han realizado de forma esporádica, y

2. la intención de intensificar el peso de las ventas exte-riores dentro de la cuenta global de resultados para aquellas empresas que ya eran exportadoras antes del inicio de la actual situación de crisis global.

No obstante, la crisis no sólo es fuente de oportunida-des para la exportación. Una de las caras que manifies-ta no es otra que las dificultades de liquidez por parte de las empresas, con importantes restricciones para acceder a créditos. Este factor constituye por tanto una barrera importante para convertir el deseo de iniciar y/o intensificar la actividad exportadora y su puesta en marcha efectiva.

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En pocas palabras, si bien las empresas perciben ac-tualmente con una mayor claridad las ventajas de las exportaciones como factor de reducción de riesgo país, también encuentran mayores dificultades para desarro-llar una estrategia exportadora activa. Ante esta situa-ción, muchas empresas tenderán a asumir que, cuando las restricciones de liquidez lo permitan, una estrategia de futuro, más allá de la búsqueda actual de la supervi-vencia, será la actividad exportadora.

Los comentarios precedentes, sin embargo, tienen poca utilidad desde el punto de vista práctico. La descripción anterior ha de ser completada con la incorporación en el modelo de la influencia de las políticas de apoyo a la internacionalización de la empresa. Estas políticas pue-den propiciar que la cadena crisis-intención-exportación se desarrolle o no, o lo haga con menor o mayor intensi-dad. Estas políticas de apoyo ejercen diferentes niveles de influencia sobre el modelo.

• En primer lugar, las políticas de fomento de la ex-portación pueden incrementar la percepción de que los mercados exteriores constituyen una oportunidad real para las empresas que están experimentando dificultades en los mercados domésticos, a través de la generación de una mayor visibilidad acerca de como la actividad exportadora está permitiendo a nu-merosas empresas afrontar mejor la presente difícil situación.

• En segundo lugar, las políticas de fomento pueden orientarse a la disminución de las barreras existentes para el inicio o intensificación de las actividades ex-portadoras. En este sentido, dichas políticas pueden orientarse tanto a las barreras psicológicas como a las propias barreras relacionadas con el acceso a la información, a la financiación, etc.

Figura 5.1. Modelo explicativo de la relación entre crisis y actividad exportadora

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5.2. Trabajo de campo

Con el fin de contrastar el modelo descrito anteriormen-te, hemos desarrollado un trabajo empírico, basado en información primaria de una muestra de empresas andaluzas. El diseño de la investigación se ha desarro-llado en las siguientes fases. En primer lugar, se esta-blecieron una serie de criterios que debían cumplir la muestra de empresas a analizar. En segundo lugar, se desarrolló un cuestionario orientado a la medición de las variables implicadas en el modelo teórico descrito. En tercer lugar, se procedió a desarrollar el trabajo de campo. Finalmente, se depuraron los datos obtenidos y se procedió a su análisis estadístico.

5.2.1. Muestra de empresas

Como acabamos de exponer, la investigación empírica debía realizarse con información primaria a nivel empre-sa. Para ello, se comenzó estableciendo una serie de requisitos que debía tener la muestra de empresas a analizar. En este sentido, consideramos los siguientes criterios:

• comportamiento exportador;

• distribución geográfica;

• dimensión.

Dado el objetivo global de la investigación, un primer criterio que debía cumplir la muestra se relacionaba con su actividad exterior. Así, era necesario que la mues-tra incluyese tanto empresas exportadoras como no

exportadoras, con el fin de poder establecer compara-ciones entre ambos tipos de empresas. No obstante, las primeras debían ser más que las segundas como es lógico, debido a los objetivos planteados. Así, como criterio flexible, se estableció una relación 60/40 entre empresas exportadoras y no exportadoras.

Un segundo criterio se relaciona con la localización de las empresas a estudiar. Así, en primer lugar, se esta-bleció a la Comunidad Autónoma de Andalucía como el ámbito geográfico de la investigación. Y, en segundo lugar, se trató de alcanzar una muestra representativa a nivel provincial. Para ello, se acudió a los datos del Directorio Central de Empresas (Dirce, INE, 2008), que sirvieron de referencia para la estimación de las propor-ciones provinciales del número de empresas.

Finalmente, un tercer criterio hace referencia al tamaño de las empresas de la muestra. Aunque, como es bien sabido, la gran mayoría de empresas andaluzas son pe-queñas, creíamos que era interesante incluir cierta pro-porción de empresas medianas y grandes, adoptando como línea de corte entre ambos estratos la cifra de 50 empleados.

A partir de estos criterios, la selección de la muestra se realizó a partir de la muestra total de empresas andalu-zas contenidas en la Base de Datos SABI-Inform. Dicha base de datos incluye las cuentas anuales, obtenidas de los Registros Mercantiles, de todas las empresas, con forma societaria, de España y Portugal. De ellas, se seleccionaron todas las empresas de Andalucía, de los sectores manufactureros (los únicos susceptibles de realizar exportaciones). En total, se obtuvo una muestra de partida de 2.366 empresas.

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Tomando como referencia esta muestra inicial, se pro-cedió a realizar el trabajo de campo, a través de en-cuestadores, con el fin de obtener un número suficiente de respuestas. Dicho trabajo de campo se desarrolló entre los meses de marzo y abril de 2009, pudiendo alcanzarse finalmente un total de 275 cuestionarios completos. Este nivel de respuesta supone un 11,6 por ciento, parecido al de otras investigaciones similares.

Dicha muestra final incluye empresas de las ocho provin-cias andaluzas, tal como se representa en la figura 5.2.

Así, Sevilla concentra el 26,1 por ciento de la muestra, seguida de Málaga, con el 15,6 por ciento. Por el con-trario, Almería y Jaén son las provincias que aportan menos empresas a la muestra analizada, con un 6,5 por ciento cada una.

Esta distribución es similar a la de la población empre-sarial de Andalucía. Como se comentó anteriormente, la muestra debía incluir tanto empresas exportadoras como no exportadoras. En este sentido, como se re-fleja en la figura 5.3, de las 275 empresas analizadas, 150 (54,5 por ciento) corresponde a empresas expor-tadoras frente a 125 (45,5 por ciento) de empresas no exportadoras.

Asimismo, de las empresas exportadoras, 27 tienen además presencia internacional a través de subsidia-rias (empresas multinacionales), lo que supone un 18 por ciento. Por el contrario, el restante 82 por ciento sólo acceden a los mercados exteriores a través de las exportaciones de sus productos (ver figura 5.4).

Figura 5.2. Distribución de la muestra por provincias

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Respecto al tamaño de las empresas que conforman la muestra, debemos comentar, en primer lugar, el predominio de las pequeñas empresas. En este sentido, como se representa en la figura 5.5, sólo una cuarta parte de las empresas que componen la muestra tienen más de 50 trabajadores, mientras que las tres cuartas partes restantes son empresas

con 50 trabajadores o menos. El número medio de trabajadores se sitúa en 44,4.

Respecto a la edad, la figura 5.6, la media se encuentra en casi 37 años, con un 12,4 por ciento de empresas muy jóvenes (menos de 10 años de antigüedad) y un 4,4 por ciento de empresas centenarias.

Figura 5.�. Empresas exportadoras y no exportadoras Figura 5.4. Empresas con filiales en el exterior

Figura 5.5. Distribución de las empresas por tamaño Figura 5.6. Distribución de las empresas por edad

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5.2.2. Cuestionario

Todas las empresas fueron encuestadas a través de un cuestionario dividido en seis partes. La primera parte del cuestionario incluye una serie de preguntas de ca-rácter demográfico, con el fin de clasificar las respues-tas así como contextualizar las respuestas en función de las características de las empresas.

Una segunda sección del cuestionario agrupa un conjun-to de cuestiones relacionadas con el comportamiento y la orientación internacional de las empresas (compor-tamiento exportador, inversor en el exterior, países de destinos, intención exportadora, etc.). En este bloque se incluyen preguntas relacionadas con la influencia de la crisis sobre la actividad internacional y viceversa.

Un tercer bloque de preguntas aborda el estudio tanto de los estímulos como de las barreras a la exportación, basados en cuestionarios previamente desarrollados por referencias varias (años), seguido, en una cuarta sección del análisis de la orientación emprendedora de las empresas, de acuerdo con los trabajos de Lumpkin y Dess (1996; 2001).

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6. Comportamiento exportador y rendimiento

La presente investigación pretende comprender la influencia que la crisis actual puede tener so-bre la relación existente entre el comportamien-to exportador y el rendimiento de la empresa.

Este objetivo puede descomponerse en muy numero-sas cuestiones, que ya han sido planteadas en capítu-los precedentes; y son estas cuestiones las que hemos tratado de aprehender a través del cuestionario dirigido a la muestra de 275 empresas andaluzas.

6.1. Percepciones respecto a la crisis

El primero de los aspectos que planteamos en la inves-tigación es si las empresas que se encuentran ya de-sarrollando actividades de exportación están mejor pre-paradas para afrontar el crítico escenario económico. En otras palabras, queremos comprobar si, tal y como predicen los estudios teóricos e investigaciones prece-dentes, las empresas internacionalizadas parten de una posición competitiva más solvente a la hora de afrontar un descenso en la actividad. La razón de esta mayor for-taleza se encontraría en la diversificación de mercados de destino de sus ventas, que permite absorber mejor

las caídas de la demanda en un país concreto, especial-mente en el caso de la caída de la demanda doméstica.

Como se observa en la figura 6.1, en una escala de 1 a 7, la gran mayoría de empresas considera que, en efecto, las empresas internacionalizadas parten de una mejor posición para atravesar un periodo de dificulta-des económicas, alcanzando una puntuación media de 6,19.

Figura 6.1. Crisis y actividad internacional de

la empresa (I)

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Si diferenciamos entre los dos grandes grupos de em-presas entrevistadas, las empresas no exportadoras son las que más firmemente creen en esta afirmación, con una puntuación muy próxima al máximo (6,49), sien-do algo menor en el caso de las empresas exportado-ras (5,94). No obstante, esta diferencia en las medias no resulta estadísticamente significativa.

No obstante, el hecho de partir de una situación deter-minada al inicio de la crisis, en relación a la actividad exportadora, no es una cuestión modificable en estos momentos. Por ello, nos interesaba conocer si la inter-nacionalización puede constituir un buen mecanismo para afrontar o superar la crisis, más allá de que la em-presa exportara o no en el arranque del actual ciclo económico negativo (ver figura 6.2). En este sentido, las empresas vuelven a mostrar un acuerdo muy uná-nime, aunque con valores medios algo inferiores a los obtenidos anteriormente.

Así, la puntuación media se sitúa en el 5,85, también en una escala likert, de 1 a 7. Resulta interesante, sin embargo, la diferencia entre las respuestas aportadas por empresas exportadoras y no exportadoras. Ahora, a diferencia de lo que sucedía anteriormente, son las empresas exportadoras las que más confían en que la intensificación de esta actividad le servirá para salir de la crisis más fácilmente, con una puntuación media de 5,92, frente al 5,77 de las empresas no exportadoras (no obstante, la diferencia de ambas medias no resulta significativa).

Resulta, por tanto llamativo, que las empresas no expor-tadoras creen que las empresas a las que la crisis le ha afectado realizando ya exportaciones, se verán menos afectadas por ella, pero menos que el inicio o intensifi-cación de las exportaciones pueda suponer una forma de salir de la crisis (6,49 frente a 5,77). Las respuestas de las empresas exportadoras a ambas cuestiones es más similar (5,94 frente a 5,92).

La figura 6.3 refleja cómo perciben la crisis las empresas encuestadas. En los capítulos teóricos planteábamos que la actual situación económica podía simultáneamen-te ser entendida como una barrera a la internacionaliza-ción o como un estímulo o una oportunidad.

En general, las respuestas de las empresas sobre es-tas tres posibilidades es más bien tímida, ya que en todos los casos se sitúa en la zona media-baja de la escala. No obstante, las empresas parecen preferir la visión más optimista de la crisis, ya que su considera-ción como incentivo y como oportunidad (3,36 y 3,32, respectivamente) logran unas puntuaciones algo supe-riores a su consideración como una barrera a la interna-cionalización (3,15)

Figura 6.2. Crisis y comportamiento internacional (II)

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No obstante, si diferenciamos las respuestas entre em-presas exportadoras y no exportadoras, encontramos diferencias interesantes. En primer lugar, las empresas no exportadoras creen más que la crisis supone una barrera a la internacionalización de la empresa (3,23) que las empresas exportadoras (3,09), si bien esta dife-rencia no es significativa.

Por el contrario, las empresas exportadoras tienden a creer más que la crisis supone un incentivo y una opor-tunidad para la realización de actividades de exporta-ción (3,65 y 3,63, respectivamente), frente a las em-presas no exportadoras, que no están tan de acuerdo con estas afirmaciones (3,01 y 2,94, respectivamente). Hay que subrayar, además, que estas diferencias son estadísticamente significativas (T-student=16,6 y 21,1; valor p<0,000), lo que permite afirmar que las empre-sas exportadoras y no exportadoras perciben la crisis de forma diferente respecto a su impacto sobre la acti-vidad exterior.

6.2. Comportamiento exportador y rendimiento pasado

Una vez analizadas las percepciones de las empresas de la muestra sobre la influencia de la crisis sobre su actividad exportadora y de cómo esta influencia puede afectar sobre sus rendimientos, pretendemos, a conti-nuación, contextualizar las respuestas en función de los rendimientos reales obtenidos en los últimos años, ya en periodo de crisis. Para ello, hemos preferido emplear medidas de rendimiento de carácter subjetivo, esto es, obtenidas a través de la propia encuesta, en vez de utilizar mediciones de variables objetivas basadas en los resultados económico-financieros de las empresas, por dos razones fundamentales. Primero, las medidas objetivas de resultados financieros son contingentes de aspectos como el sector de actividad, el tamaño de la empresa, etc., por lo que resulta cuanto menos dudo-sa su homogeneidad. Y, en segundo lugar, las cuentas anuales no incluyen información relevante de ciertos as-pectos como por ejemplo, de la evolución del número de empleados.

En concreto, a las empresas se les preguntó acerca de qué efecto ha tenido la crisis sobre la evolución de tres parámetros diferentes: su cifra de ventas, sus benefi-cios y su número de empleados. Para cada parámetro, se les ofrecía cinco alternativas de respuesta ordinal: (1) una reducción importante, (2) una ligera reducción, (3) sin cambios significativos, (4) un ligero incremento y (5) un incremento importante.

Los resultados se ofrecen en la figura 6.4. Teniendo en cuenta que el valor medio se situaría en el 3, puede observarse que, como era previsible, la crisis está afec-

Figura 6.�. Percepciones sobre la crisis económica

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tando de manera clara sobre las empresas analizadas, ya que casi todos los valores se sitúan por debajo de dicho umbral. Veamos cada una de las tres variables analizadas.

Respecto a la influencia de la crisis sobre el volumen de facturación, los datos muestran un valor medio global de 1,89, lo que supone un ligero decremento en el vo-lumen de ventas de la muestra total. Sin embargo, este descenso es más acusado en el caso de las empresas no exportadoras que en las exportadoras. Así, las pri-meras apenas alcanzan una puntuación de 1,75, frente al 2,01 de las segundas, siendo esta diferencia ligera-mente significativa desde el punto de vista estadístico (t-student=4,42; valor p=0,036).

Respecto a los beneficios, la situación es algo más posi-tiva, ya que el valor medio puntuado por la muestra total se sitúa en el 2,88 (entre una ligera reducción y un esta-do de equilibrio). En este caso llama la atención que son las empresas no exportadoras las que parecen mostrar una mejor evolución en sus beneficios, llegando a pun-

tuarlos por encima de umbral medio (3,22), frente al 2,59 de las empresas exportadoras. Sin embargo, hay que apuntar que dicha diferencia no es significativa.

Finalmente, respecto a la evolución en el empleo, los resultados muestran de nuevo una ligera reducción en el número de trabajadores, con una puntuación de 2,08 para la muestra total. Este valor si sitúa algo superior en el caso de las empresas exportadoras, con un valor de 2,16, frente al escaso 1,98 de las no exportadoras, aunque de nuevo, dicha diferencia no es significativa.

En resumen, podemos afirmar que, de acuerdo con los datos analizados, la crisis está afectando negativamen-te a las empresas andaluzas, especialmente en la evo-lución de la cifra de ventas y del número de empleados, con un ligero decremento en ambos. Sin embargo, la influencia sobre los beneficios es menor, de forma que éstos apenas han decrecido en estos años. Asimismo, respecto a las dos primeras variables, facturación y em-pleo, las empresas exportadoras ofrecen una evolución más favorable. Especialmente relevante es el crecimien-to significativamente superior de la cifra de ventas de las empresas exportadoras respecto a las no exporta-doras, aspecto que se proponía desde el punto de vista teórico en los capítulos precedentes.

6.�. Crisis e intención exportadora

Para terminar con el análisis de la influencia de la crisis sobre la relación entre comportamiento exportador y rendimiento, vamos a analizar las expectativas de las empresas sobre su futuro comportamiento exportador.

Figura 6.4. Rendimientos pasados

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Esto es, tras comprobar cómo ven la crisis las empre-sas andaluzas y qué repercusión tiene sobre diferentes variables de rendimiento, es el momento de preguntar-nos sobre cuál es su opinión sobre su propio comporta-miento exportador en un futuro inmediato

Así, cuando a las empresas se les pregunta directamen-te sobre la intensidad del tiempo y del esfuerzo que dedicarán en el futuro a las actividades de exportación, medido en una escala ordinal de 1 (nada) a 5 (mucho), la puntuación media se sitúa en el 3,48, por encima del valor medio, siendo superior en el caso de las empre-sas que ya están exportando (3,89) que en el de las empresas no exportadoras (2,99). No obstante, esta diferencia resulta lógica e incluso llama la atención, po-sitivamente, que la submuestra de empresas no expor-tadoras casi alcancen el valor central de la escala en relación con su intención exportadora futura. En otras palabras, incluso las empresas no exportadoras preten-den dedicar tiempo y esfuerzos a iniciar dicha actividad próximamente (ver figura 6.5).

Algo similar sucede cuando se les pregunta por la can-tidad de recursos financieros que se pretende dedicar a la actividad exportadora. En relación con la muestra completa, el valor medio alcanzado se sitúa en 3,68 (entre medio y bastante), siendo la diferencia entre las dos sub-muestra algo más acusada que en la cuestión anterior. En este caso, el esfuerzo financiero previsto por parte de las empresas exportadoras se sitúa en el tramo más elevado de la escala (4,29), frente a las em-presas no exportadoras que apenas se acercan al valor central (2,94) (figura 6.6).

Finalmente, los resultados son semejantes cuando se cuestiona sobre los recursos humanos que se preten-den dedicar a la actividad exportadora en los próximos años. En este caso, los valores globales son incluso algo superiores que en el caso anterior. Así, ese es-fuerzo previsto por parte de la muestra completa en recursos humanos orientados a la actividad exterior al-canza el valor de 3,72, siendo, lógicamente superior en el caso de las empresas exportadoras (4,33) que en el de las no exportadoras (2,98) (figura 6.7).

Figura 6.5. Intención exportadora futura (implicación) Figura 6.6. Intención exportadora futura (recursos)

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En resumen, se observa que la gran mayoría de las em-presas pretenden dedicar esfuerzos medios ya sea en tiempo, en recursos financieros y en recursos humanos a iniciar e intensificar sus actividades de exportación en los próximos años. Como es lógico, esta intención es más acusada en el caso de las empresas exportadoras que en las no exportadoras. Sin embargo, esta diferencia no es tan elevada como cabría esperar. Así, en ningún caso la diferencia supera un punto en la escala likert de 1 a 5 empleada. Además, en ninguna de las tres preguntas las diferencias en las respuestas de ambas submuestras son significativas desde el punto de vista estadístico. En concreto, resulta llamativo que las empresas no exporta-doras manifiesten que en los próximos años pretenden dedicar un esfuerzo medio a dicha actividad.

6.4. Conclusiones del capítulo.

• La gran mayoría de empresas considera que las empresas internacionalizadas parten de una mejor posición para atravesar un periodo de dificultades económicas y que la internacionalización puede cons-tituir un buen mecanismo para afrontar o superar la crisis, más allá de que la empresa exportara o no en el arranque del actual ciclo económico negativo.

• Las empresas no exportadoras creen más que la cri-sis supone una barrera a la internacionalización de la empresa que las empresas exportadoras. Por el con-trario, las empresas exportadoras tienden a creer más que la crisis supone un incentivo y una oportunidad para la realización de actividades de exportación, fren-te a las empresas no exportadoras. En resumen, lo que permite afirmar que las empresas exportadoras y no exportadoras perciben la crisis de forma diferente respecto a su impacto sobre la actividad exterior.

• La crisis está afectando negativamente a las empresas andaluzas, especialmente en la evolución de la cifra de ventas y del número de empleados. Sin embargo, la influencia sobre los beneficios es menor. Asimismo, respecto a facturación y empleo, las empresas ex-portadoras ofrecen una evolución más favorable. Es-pecialmente relevante es el crecimiento significativa-mente superior de la cifra de ventas de las empresas exportadoras respecto a las no exportadoras.

• La gran mayoría de las empresas pretenden dedicar esfuerzos medios ya sea en tiempo, en recursos finan-cieros y en recursos humanos a iniciar e intensificar sus actividades de exportación en los próximos años.

Figura 6.�. Intención exportadora futura (personal)

5�

�. Estímulos y barreras a la exportación

Uno de los objetivos de la presente investiga-ción es ayudar a los organismos de apoyo a la internacionalización de las empresas a comprender cómo éstas adoptan sus deci-

siones y qué medidas pueden realmente coadyuvar a un desarrollo de su actividad internacional, de acuerdo con sus percepciones y necesidades reales. A lo largo de la últimas décadas se han investigado profusamente sobre el papel de los estímulos y de las barreras a la exportación (descritos brevemente en el capítulo 3 del presente documento).

Sin embargo, la situación actual merece ser conside-rada como excepcional, dada la naturaleza de la crisis económica y financiera internacional a la que se enfren-tan las empresas andaluzas en estos momentos. Por primera vez, una crisis mundial se da en un entorno globalizado, lo que afecta sin duda tanto al grado de exposición de nuestras empresas a la evolución de la economía mundial, como a la potencialidad de los mer-cados exteriores como posibles alternativas ante la in-tensidad de la crisis puramente local.

Por ello, hemos querido conocer qué barreras perciben real y actualmente las empresas andaluzas para iniciar o intensificar sus actividades exportadoras y qué estí-

mulos encuentran más adecuados para ayudarles a ha-cerlo. Vamos a comenzar con las barreras, con el fin de entender mejor cuales son los estímulos preferidos por nuestras empresas a la hora de desarrollar actividades de exportación a mercados internacionales.

�.1. Barreras a la exportación

A la hora de investigar sobre las barreras que las empre-sas andaluzas encuentran más importantes a la hora de exportar, se les preguntó a las empresas de la muestra, acerca de la importancia de un conjunto de 17 barreras. Esta lista fue elaborada a partir de las investigaciones existentes sobre este aspecto, incluyendo diferentes ti-pos de barreras, internas y externas. Sobre cada una de ellas, se les pidió que valorasen su importancia en una escala likert de 1 (escasa importancia) a 5 (máxima importancia). Asimismo, para evitar que alguna barrera quedase fuera del estudio, se les dejó la posibilidad de añadir alguna barrera más que no estuviese en la lista. No obstante, ninguna de las empresas hizo uso de di-cha posibilidad, lo que pone de manifiesto la solidez de la lista inicial.

54


La figura 7.1 representa la puntuación media de cada una de las barreras analizadas, ordenadas por orden de importancia.

De todas ellas, cinco superan el umbral del 4 (bastante importante), siendo, por tanto, las barreras más rele-vantes, según las empresas encuestadas. Estas cinco barreras hacen referencia a los costes de transporte, la excesiva burocracia, el elevado grado de competencia, la ausencia de incentivos públicos y los problemas de financiación para la realización de la actividad exporta-dora.

Puede observarse que se trata de cinco aspectos muy diferentes. Por un lado, los costes de transporte

constituyen una barrera compleja en la que intervienen muchas factores, tanto internos (tipo de producto, lo-calización de la empresa, organización de la distribu-ción, etc.) como externos (infraestructuras, empresas distribuidoras y logísticas, etc.). Por otro lado, dos de las cinco principales barreras hacen referencia a aspec-tos relacionados con la administración pública (excesiva burocracia y alta de incentivos), mientras que otro se relaciona con la financiación, aspecto que afecta tanto a las instituciones financieras como a la propia adminis-tración pública. Finalmente, se asume como una barrera muy relevante la elevada competencia internacional.

En el extremo opuesto, ocho de las barreras propues-tas presentan una puntuación comprendida entre 2 y

Figura �.1. Barreras percibidas a la exportación

55



2,5, esto es próximo al valor medio pero por debajo de este. Estas barreras, percibidas como menos importan-tes son, de menor a mayor importancia, el no poseer productos adecuados para exportar, la inestabilidad de los tipos de cambio, las diferencias en estándares, las diferencias culturales e idiomáticas, la falta de conoci-miento sobre la exportación, la exigencia de normas técnicas superiores, la falta de personal cualificado y el escaso tamaño de la empresa. Si se observa glo-balmente, estas barreras menos importantes tienen un marcado acento interno. La gran mayoría de estas úl-timas hacen referencia a la capacidad de la empresa para afrontar la exportación y la confianza de poder ha-cerlo competitivamente.

Pero cabe esperar que las barreras no sean igualmente valoradas por aquellas empresas que aún no exportan que por aquellas que sí lo hacen. Por eso, en la figu-

ra 7.2, se exponen, separadamente, las puntuaciones otorgadas a cada una de las barreras consideradas por las empresas de la muestra no exportadoras y las em-presas exportadoras.

En términos generales, y como es lógico, las empresas no exportadoras tienen una percepción de las barreras a la exportación más elevadas que las empresas expor-tadoras. Además, si se analiza cada una de las barreras en particular, se observan diferencias interesantes, en-tre las que pueden destacarse las siguientes.

En primer lugar, para las empresas no exportadoras, la falta de incentivos públicos constituye la barrera más elevada de todas las propuestas. Junto a ella, sólo otras tres barreras alcanzan el umbral de 3 en la escala, que son, por orden decreciente de importancia, la dificultad para acceder a los canales de distribución, el descono-

Figura �.2. Barreras a la exportación (empresas exportadoras y no exportadoras)

56


cimiento de las oportunidades en el exterior y la falta de información sobre los mercados exteriores.

En segundo lugar, resulta interesante que la dificultad para acceder a la financiación o los riesgos relacio-nados con el cobro de clientes extranjeros, obtienen una puntuación menor, muy similar al de las empresas exportadoras. Estos datos ponen de manifiesto el po-tencial existente a la hora de promocionar la actividad exportadora por parte de la administración.

En tercer lugar, el tipo de producto que fabrica la em-presa, apto o no para ser exportado, es percibido como una barrera especialmente importante por parte de las empresas no exportadoras, a diferencia del caso de las empresas exportadoras.

En resumen, los datos parecen poner de manifiesto que las empresas no exportadoras identifican más barreras que las exportadoras, pero que éstas no se centran tanto en cuestiones de financiación como de descono-cimiento de oportunidades y falta de incentivos e infor-mación sobre el exterior.

Es posible que existan diferencias en cuanto al tipo de obstáculos percibidos respecto a la actividad exporta-dora en función del tamaño y de la antigüedad de la empresa. Para comprobar en qué medida existen estas diferencias, se ha procedido a realizar un análisis de la varianza para cada una de las 17 barreras y ambas variables. La tabla 7.1 resume dicho análisis en relación con el tamaño.

Tabla �.1. Diferencias en las barreras a la exportación en función del tamaño de la empresa

Costes de transporte elevados 3,37 0,478 No hay diferenciasExcesiva burocracia para realizar las exportaciones 3,21 0,820 No hay diferenciasCompetencia muy alta en los mercados exteriores 3,17 0,031 Sí hay diferenciasAusencia de incentivos públicos 3,11 0,003 Sí hay diferenciasProblemas para obtener financiación, falta de recursos 3,05 0,058 Sí hay diferenciasRetrasos y riesgos en los cobros de los clientes extranjeros 2,98 0,735 No hay diferenciasDificultad para acceder a canales de distribución exteriores 2,87 0,005 Sí hay diferenciasDesconocimiento de oportunidades en el extranjero 2,81 0,006 Sí hay diferenciasFalta de información sobre mercados extranjeros 2,65 0,003 Sí hay diferenciasFalta de personal con experiencia exterior 2,42 0,000 Sí hay diferenciasEscaso tamaño de la empresa 2,42 0,000 Sí hay diferenciasNormas técnicas muy exigentes en otros países 2,41 0,279 No hay diferenciasFalta de conocimientos sobre procedimientos para exportar 2,35 0,068 Sí hay diferenciasDiferencias culturales y de lenguaje 2,32 0,141 No hay diferenciasInestabilidad de los tipos de cambio del euro 2,24 0,114 No hay diferenciasDiferencia en los estándares de calidad y seguridad 2,24 0,460 No hay diferenciasNo poseer productos apropiados para la exportación 2,13 0,000 Sí hay diferencias

5�



Como se observa en la tabla anterior, existen diferen-cias significativas en la percepción de la importancia de las diferentes barreras a la exportación por tamaños en nada menos que 10 de las 17 barreras analizadas. Re-sulta interesante señalar que no existen diferencias en relación a las dos barreras más importantes, la relativa a los costes de transporte y a la burocracia, lo que su-

braya la importancia de ambas barreras para todo tipo de empresas, independientemente de su tamaño.

Respecto a las barreras en las que sí se identifican di-ferencias de valoración en función del tamaño de la em-presa, la figura 7.3 representa gráficamente el sentido de dichas diferencias.

Figura �.�. (I) Barreras a la exportación (diferencias por tamaños)

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En términos generales, puede observarse que las dife-rencias, en casi los diez casos, hacen referencia a una mayor importancia de dichas barreras percibidas en el caso de las empresas más pequeñas, importancia que tiende a decrecer a medida que la empresa aumenta su tamaño.

No obstante, en algunas de estas 10 barreras se obser-va que no son las empresas muy grandes (más de 100 trabajadores), las que le otorgan una menor importancia sino las empresas grandes, con un ligero repunte para el estrato de empresas de mayor tamaño. Es el caso, por ejemplo del grado de competencia en los mercados exteriores, problemas de financiación, falta de perso-nal cualificado, etc. En este caso, la distribución de las

puntuaciones por tamaños no sigue una tendencia lineal decreciente, sino más bien muestran una relación no lineal, en forma de U.

Respecto a la edad, la tabla 7.2 representa en qué ba-rreras se observan diferencias y en cuáles no en cuanto a su valoración en función de la antigüedad de las em-presas de la muestra, en función de los cinco estratos de edad considerados en este estudio.

En este caso, sólo se observan diferencias en dos de las diecisiete barreras, la relativa a la falta de informa-ción sobre los mercados exteriores y a la inestabilidad de los tipos de cambio. En ambos casos, son las em-presas más jóvenes las que puntan más alto que las

Figura �.�. (II) Barreras a la exportación (diferencias por tamaños)

59



empresas más maduras. Por tanto, es posible concluir, que la jerarquización de barreras es independiente de la antigüedad de las empresas en términos generales o, en otras palabras, que la edad de éstas no influye en cómo perciben cada uno de los obstáculos, lo que facilita la generalización de los resultados en la medida en que éstos son más universales.

�.2. Incentivos a la exportación

Una vez analizados los aspectos que frenan a nuestras empresas a realizar o a intensificar las exportaciones de sus productos a los mercados exteriores, es el mo-

mento de estudiar qué estímulos son los que más de-mandan. Hemos visto anteriormente como la falta de estímulos constituye una de las principales barreras percibidas por parte de los directivos, ocupando la se-gunda posición de diecisiete posibles obstáculos a la importación. Cabe preguntarse, por tanto, qué tipo de estímulos son los que estas empresas están solicitando y que, según su opinión, deberían contribuir a la promo-ción de la actividad exportadora de las empresas de Andalucía.

Hay que apuntar, no obstante, que en el actual análisis, en-tendemos la palabra «estímulo» en sentido amplio. Es de-cir, los estímulos son cualquier motivación que impulsa a la empresa a exportar (Leonidou, 1995b). Como se expuso en los capítulos teóricos de este estudio, estos estímulos

Tabla �.2. Diferencias en las barreras a la exportación en función de la antigüedad de la empresa

Costes de transporte elevados 3,37 0,231 No hay diferenciasExcesiva burocracia para realizar las exportaciones 3,21 0,222 No hay diferenciasCompetencia muy alta en los mercados exteriores 3,17 0,900 No hay diferenciasAusencia de incentivos públicos 3,11 0,170 No hay diferenciasProblemas para obtener financiación, falta de recursos 3,05 0,583 No hay diferenciasRetrasos y riesgos en los cobros de los clientes extranjeros 2,98 0,290 No hay diferenciasDificultad para acceder a canales de distribución exteriores 2,87 0,487 No hay diferenciasDesconocimiento de oportunidades en el extranjero 2,81 0,637 No hay diferenciasFalta de información sobre mercados extranjeros 2,65 0,075 Sí hay diferenciasFalta de personal con experiencia exterior 2,42 0,455 No hay diferenciasEscaso tamaño de la empresa 2,42 0,555 No hay diferenciasNormas técnicas muy exigentes en otros países 2,41 0,814 No hay diferenciasFalta de conocimientos sobre procedimientos para exportar 2,35 0,621 No hay diferenciasDiferencias culturales y de lenguaje 2,32 0,854 No hay diferenciasInestabilidad de los tipos de cambio del euro 2,24 0,066 Sí hay diferenciasDiferencia en los estándares de calidad y seguridad 2,24 0,698 No hay diferenciasNo poseer productos apropiados para la exportación 2,13 0,333 No hay diferencias

60


suelen dividirse en dos grandes categorías: estímulos in-ternos —exportaciones proactivas— y externos —expor-taciones reactivas— (Czinkota y Johnston, 1981).

En este sentido, se preguntó a las empresas de la mues-tra acerca de la importancia de una serie de motivacio-nes tradicionalmente consideradas en estudios sobre estímulos a la exportación en diferentes países.. Esta lista incluía un total de 14 posibles estímulos. Como en el caso de las barreras, para evitar la posibilidad de haber dejado fuera algún estímulo importante, se le dio la oportunidad de incluir algún nuevo estímulo no consi-derado en la lista inicial. No obstante, dicha lista fue lo suficientemente completa, por lo que las aportaciones adicionales fueron prácticamente insignificantes.

La figura 7.4 resume la puntuación media para cada una de las motivaciones a la exportación. De nuevo, la escala sobre las que se midió la importancia era de 0 (mínima importancia) a 4 (máxima importancia), siendo

2 el valor central. En dicha gráfica, se presentan las puntuaciones de forma jerarquizada, de mayor a menor importancia.

Llama la atención que sólo 5 incentivos se sitúan por encima del valor medio. Estos cinco incentivos son, por orden de importancia, el atractivo de los mercados ex-teriores, la consecuencia del objetivo de crecimiento de la empresa, el mejor aprovechamiento de economías de escala, la aparición de clientes extranjeros para la empresa así como de ciertos pedidos esporádicos pro-cedentes del exterior. Vemos que de estos cinco, los tres primeros tienen un perfil interno, mientras que los dos últimos hacen referencia a la respuesta a pedidos de clientes internacionales.

En niveles intermedios se sitúan dos motivaciones rela-cionadas con el mercado doméstico, como la saturación del mercado interior (sexto lugar) y la recesión del mer-cado interior (octavo lugar). Asimismo, en esta zona in-

Figura �.4. Incentivos a la exportación

61



termedia, aparecen otros dos factores relacionados con el papel de las redes sobre la internacionalización (Johan-son y Vahlne, 2009). Así, en séptimo lugar encontramos el efecto imitación de otras empresas próximas que reali-zan actividades de exportación, mientras que, en noveno lugar, aparece el papel de los contactos personales.

Resulta interesante que el papel de los incentivos pú-blicos se sitúa en el décimo lugar, con una puntuación media de 1,67 sobre 4. Y ya como motivaciones menos importantes, encontramos la relación con actividades de importación, el exceso de capacidad o la intermedia-ción de otras empresas locales o entidades financieras

De nuevo, parece lógico que el peso de cada uno de estos estímulos difiera entres las dos submuestras prin-cipales del estudio: exportadoras frente a no exportado-

ras. La figura 7.5 vuelve a exponer las puntuaciones de separando ambas submuestras.

Cómo esperábamos, las empresas exportadoras han puntuado con mucha mayor intensidad en todas las mo-tivaciones, ya que estas empresas son las que sienten una mayor implicación con las actividades de exporta-ción. No obstante, los datos muestran algunos aspec-tos interesantes.

En primer lugar, once de los catorce estímulos conside-rados superan el valor medio para las empresas exporta-doras, y tres de ellos son considerados muy importantes (atractivo del mercado exterior, objetivo de crecimiento y economías de escala). Por el contrario, en el caso de las empresas no exportadoras ninguna de las razones propuestas logra alcanzar el valor medio en la escala.

Figura �.5. Incentivos a la exportación (empresas exportadoras y no exportadoras)

62


En segundo lugar, se observa una correlación elevada en la jerarquización de motivaciones, de forma que, aunque con puntuaciones muy diferentes, las principa-les razones que llevan a las empresas exportadoras a exportar son las principales razones que están impul-sando a las empresas no exportadoras a iniciar dicha actividad. Si acaso, se observa una menor importancia de la búsqueda de economías de Scala en el caso de las empresas no exportadoras y un mayor peso del papel de la aparición de pedidos procedentes del exterior.

Pero, como sucedía con las barreras, dos variables de-mográficas pueden estar afectando a las puntuaciones respecto a las motivaciones para exportar: el tamaño de la empresa y su antigüedad. Por ello, hemos vuelto a realizar un análisis de la varianza de las respuestas a cada una de las motivaciones tomando como factor los cinco estratos de tamaño y edad considerados en el estudio. La tabla 7.3 resume los resultados en relación con el tamaño.

Los resultados muestran que el tamaño de la empresa influye sobre la importancia percibida en siete de las ca-torce motivaciones consideradas en el estudio. Lo que sí resulta relevante, además, es el hecho de que las cua-tro motivaciones más importantes se ven afectadas por la dimensión de la empresa, lo que merece un análisis más detallado acerca de el sentido de esta influencia, en la medida en que pone de manifiesto que no son igual de importantes para las empresas más pequeñas que para las más grandes.

Así, en la figura 7.6 se representan los valores medios de aquellas puntuaciones en las que las diferencias son significativas según el ANOVA realizado anteriormente, separados por tamaño, de acuerdo con los cinco estra-tos considerados (de menor a mayor tamaño).

Los resultados ponen de manifiesto que las empresas más grandes perciben unos estímulos o motivaciones más altas que las más pequeñas. Destaca, por ejemplo,

Tabla �.�. Diferencias en los incentivos a la exportación en función del tamaño de la empresa

El mercado exterior era atractivo 2,69 0,000 Sí hay diferenciasObjetivo de crecimiento de la empresa 2,41 0,000 Sí hay diferenciasAprovechamiento de economías de escala 2,24 0,000 Sí hay diferenciasClientes de fuera han venido a comprarme 2,19 0,030 Sí hay diferenciasPedidos esporádicos desde fuera 2,16 0,200 No hay diferenciasEl mercado interior estaba saturado 1,99 0,140 No hay diferenciasObservación de otras empresas similares 1,90 0,013 Sí hay diferenciasRecesión en la demanda interior 1,82 0,007 Sí hay diferenciasLa idea vino por medio de un contacto personal 1,74 0,362 No hay diferenciasPromoción por parte de la administración 1,66 0,011 Sí hay diferenciasOperaciones de importación que realizábamos 1,64 0,182 No hay diferenciasExceso de capacidad 1,50 0,120 No hay diferenciasLa idea vino de otra empresa local 1,27 0,303 No hay diferenciasLa idea surgió de un banco o intermediario 1,16 0,327 No hay diferencias

6�



Figura �.6. Incentivos a la exportación (diferencias por tamaños)

64


las diferencias en relación al papel que la crisis tiene a la hora de promover la expansión exterior a través de las exportaciones, así como la importancia de los incentivos procedentes de la administración y el apren-dizaje derivado de la observación de otras empresas. En relación con estos tres estímulos, la relación entre el tamaño y su importancia percibida es lineal y positiva.

Por el contrario, en el resto de motivaciones en las que existen diferencias por tamaño, esta relación lineal y positiva se cumple para los cuatro primeros estratos de tamaño, pero no para el último, el relativo a las em-presas más grandes. Así, en los estímulos de mayor im-portancia, se observa que son las empresas del estrato 4 (entre 50 y 100 trabajadores) las que le otorgan una mayor puntuación, algo superior a la de las empresas más grandes de la muestra (más de Y trabajadores). En relación con la edad de las empresas de la muestra, se ha vuelto a estimar un ANOVA con el fin de comprobar si

existen diferencias en el grado de importancia de cada uno de los estímulos analizados en función de la mayor o menor antigüedad de la empresa. Los resultados de dicho análisis se representan en la tabla 7.4.

En este caso, las diferencias sólo afectan a tres de las catorce motivaciones analizadas, las referidas a la apa-rición de pedidos de clientes exteriores y la saturación del mercado exterior. En los tres casos, el sentido de las diferencias refleja una mayor importancia otorgada a las tres motivaciones por parte de las empresas con una mayor antigüedad.

Tabla �.4. Diferencias en los incentivos a la exportación por edades

El mercado exterior era atractivo 2,69 0,585 No hay diferenciasObjetivo de crecimiento de la empresa 2,41 0,934 No hay diferenciasAprovechamiento de economías de escala 2,24 0,917 No hay diferenciasClientes de fuera han venido a comprarme 2,19 0,097 Sí hay diferenciasPedidos esporádicos desde fuera 2,16 0,020 Sí hay diferenciasEl mercado interior estaba saturado 1,99 0,049 Sí hay diferenciasObservación de otras empresas similares 1,90 0,388 No hay diferenciasRecesión en la demanda interior 1,82 0,621 No hay diferenciasLa idea vino de un contacto personal 1,74 0,600 No hay diferenciasPromoción por parte de la administración 1,66 0,946 No hay diferenciasOperaciones de importación que realizábamos 1,64 0,964 No hay diferenciasExceso de capacidad 1,50 0,442 No hay diferenciasLa idea vino de otra empresa local 1,27 0,711 No hay diferenciasLa idea surgió de un banco o intermediario 1,16 0,813 No hay diferencias

65



�.�. Conclusiones del capítulo

• Las cinco barreras percibidas como más importantes para el desarrollo de la actividad exportadora hacen referencia a los costes de transporte, la excesiva buro-cracia, el elevado grado de competencia, la ausencia de incentivos públicos y los problemas de financiación para la realización de la actividad exportadora.

• En términos generales, y como es lógico, las em-presas no exportadoras tienen una percepción de las barreras a la exportación más elevadas que las empresas exportadoras. Por ejemplo, para las em-presas no exportadoras, la falta de incentivos públi-cos constituye la barrera más elevada de todas las propuestas.

• Se observa cierta influencia del tamaño de la empre-sa en relación con las barreras percibidas, de forma que, en términos generales, las empresas más pe-queñas dan una mayor importancia a este tipo de ba-rreras, importancia que tiende a decrecer a medida que la empresa aumenta su tamaño.

• Los cinco incentivos a la exportación más valorados por las empresas analizadas son el atractivo de los mercados exteriores, la consecuencia del objetivo de crecimiento de la empresa, el mejor aprovechamien-to de economías de escala, la aparición de clientes extranjeros para la empresa así como de ciertos pe-didos esporádicos procedentes del exterior.

• Las principales razones que llevan a las empresas exportadoras a exportar son las principales razones que están impulsando a las empresas no exportado-ras a iniciar dicha actividad.

• Los resultados ponen de manifiesto que las empre-sas más grandes perciben unos estímulos o motiva-ciones más altas que las más pequeñas, sin que se aprecien diferencias significativas en función de la edad de las empresas.

6�

8. Orientación emprendedora y exportaciones

Como se expuso en los capítulos teóricos del presente trabajo, la orientación emprendedo-ra constituye una variable esencial a la hora de explicar el comportamiento internacional

de las empresas. Una empresa emprendedora se carac-teriza por una elevada orientación hacia la innovación, una actitud más positiva hacia la asunción de riesgos y un comportamiento más proactivo (Miller, 1983).

Las empresas más emprendedoras son más proclives a identificar y a explotar oportunidades (Shane y Venka-taraman, 2000), por ello, y en relación con el tema de estudio del presente proyecto de investigación, es lógi-co razonar que aquellas empresas con una orientación emprendedora más desarrolladas:

1. serán más capaces de identificar las oportunidades de negocio en el exterior, especialmente en un entor-no de crisis económica; y

2. tenderán a aprovechar dichas oportunidades de ma-nera más proactiva con el fin de mejorar su posición competitiva con el fin de superar mejor dicha crisis.

Para tratar de indagar sobre esta cuestión, se les cues-tionó a las empresas de la muestra sobre su orienta-

ción emprendedora mediante una batería de preguntas generalmente utilizadas en la literatura sobre el tema a nivel internacional (Covin y Slevin, 1991; Lumpkin y Dess, 2001). En concreto se utilizaron trece preguntas, relacionadas con cada una de las tres dimensiones clá-sicas de la orientación emprendedora (innovación ries-go y proactividad). Estas cuestiones han sido utilizadas y testadas en numerosas investigaciones previas (Covin y Slevin, 1991; Lumpkin, 1998; Lumpkin y Dess, 2001; etc.).

En concreto, la orientación a la innovación se midió a través de siete ítems, la capacidad de asumir riesgos a través de tres ítems y la proactividad mediante otros tres ítems adicionales. Todos ellos se midieron en una escala likert de 1 a 5 (1: mínima orientación empren-dedora; 5: máxima orientación emprendedora). Con el fin de comprobar la fiabilidad de las escalas emplea-das, a pesar de haber sido testadas en investigaciones precedentes, se calculó el alpha de Crombach, que, en los tres casos, superaba el umbral mínimo exigido de 0,7. Las variables agregadas se obtuvieron mediante la media de los diferentes ítems correspondientes a cada dimensión.

68


Una vez estimados los valores de cada una de las tres dimensiones descritas, se elaboró una variable global de la orientación emprendedora, a través de la media de sus tres dimensiones constitutivas. En este caso, el nivel de fiabilidad desciende algo por debajo del nivel estadísticamente recomendado. Esto se debe a que, como defienden numerosas autores (Lumpkin y Dess, 1996), las tres dimensiones no tienen necesariamen-te que estar totalmente correlacionadas, de forma que una empresa puede ser muy emprendedora sin que ello implique que sea, al mismo tiempo, muy innovadora, arriesgada y proactiva. Esta hipótesis de independencia sugiere, en definitiva, que la orientación emprendedora es un constructor multidimensional formativo.

Aún así, dado que el nivel del alpha no es excesivamente reducido, hemos optado por trabajar tanto con la varia-ble conjunta como con las tres dimensiones por sepa-rado. La tabla 8.1 representa los diferentes niveles de fiabilidad, así como los valores medios y desviaciones típicas de las variables resultantes. Puede observarse como los valores oscilan alrededor del valor central de 3, siendo la orientación a la innovación la dimensión que obtiene una puntuación más elevada, superior a 3,5.

8.1. Orientación emprendedora y características de las empresas

Antes de abordar directamente la relación entre la orien-tación emprendedora y el comportamiento internacional futuro de las empresas analizadas, es conveniente com-probar en qué medida ciertas variables demográficas pueden ejercer cierta influencia. Así, en primer lugar, tratamos de ver si existían diferencias en la orienta-ción emprendedora en función del tamaño y la edad, a través de diversos análisis de la varianza (ANOVA). En este sentido, no encontramos ningún tipo de diferencia al considerar los diversos estratos de edad, ni en la orientación emprendedora ni en cada una de sus tres dimensiones.

Sin embargo, si fue posible identificar diferencias signifi-cativas por tamaños (p=0,038). Para conocer el sentido de dichas diferencias, es posible observar los valores medios, identificando una cierta relación positiva entre dimensión y orientación emprendedora, a excepción del estrato de empresas de mayor tamaño.

La figura 8.1 representa los valores medios de la orien-tación emprendedora para cada estrato de tamaño.

Tabla 8.1. Fiabilidad de las variables asociadas a la orientación emprendedora

Alpha de Crombach Media desviación típicaOrientación a la innovación 0,755 3,58 0,73Orientación al riesgo 0,795 3,06 0,98Proactividad 0,824 3,07 1,04Orientación emprendedora 0,606 3,24 0,69

69



8.2. Orientación emprendedora y actividad exterior

Profundizando ya en la relación entre la orientación emprendedora y la actividad internacional, resulta ade-cuado comprobar, en primer lugar, en qué medida es diferente el nivel de orientación emprendedora entre aquellas empresas que ya exportan y las que no. En este sentido, el análisis de la varianza pone de manifies-to que, si bien no se aprecian diferencias en el nivel de orientación emprendedora entre ambas categorías de empresas (p=0,138), si es posible identificar diferen-cias en dos de las tres dimensiones que la conforman: la orientación a la innovación (p=0,027) y la orientación al riesgo (p=0,030). La figura 8.2 representa los valores medios para cada una de las dimensiones diferenciando entre empresas exportadoras y no exportadoras.

Figura 8.1. Orientación emprendedora por tamaños Figura 8.2a. Orientación emprendedora de las

empresas exportadoras y no exportadoras

Figura 8.2b. Orientación a la innovación de las

empresas exportadoras y no exportadoras

�0


En relación a la implicación de la empresa en la activi-dad exportadora (ya sea por medio de recursos finan-cieros, humanos o técnicos), cabe destacar la ausencia de diferencias significativas. En este caso, dado que el nivel de implicación con las actividades de exportación se ha medido a través de una variable continua, el aná-lisis se ha realizado a través de una regresión, que, en este caso, ofrece niveles no significativos.

No obstante, sí se encuentra una relación significativa entre las intenciones futuras relacionadas con la expor-tación (variable a explicar) y la orientación emprende-dora (variable explicativa). La tabla 8.2 representa los resultados de dicha relación, destacando el coeficien-te b=0,152 (p=0,011). En consecuencia, es posible comprobar que aquellas empresas que manifiestan una mayor orientación emprendedora tienden a manifestar una mayor orientación a comenzar o intensificar su acti-vidad exportadora en los próximos años, corroborando así la idea comentada anteriormente sobre una mayor

facilidad para identificar y exportar oportunidades en el exterior.

Profundizando algo más en esta relación, hemos esti-mado la misma regresión pero sustituyendo la variable independiente (orientación emprendedora) por sus tres subdimensiones (innovación riesgo y proactividad), con el fin de conocer cuál o cuáles de ellas son las que más influyen en la intención exportadora futura. Los resulta-dos se muestran en la tabla 8.2.

En este caso, se observa que sólo la orientación al ries-go muestra una relación significativa, aunque en todas las relaciones el signo del coeficiente beta es positivo, reflejando que la intención exportadora futura se ve fa-vorecida por una mayor innovación riesgo y proactivi-dad.

Figura 8.2c. Orientación al riesgo de las empresas

exportadoras y no exportadoras

Figura 8.2d. Proactividad de las empresas

exportadoras y no exportadoras

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8.�. Relación entre resultados y orientación emprendedora

Una vía para comprobar la influencia de la orientación emprendedora en los resultados de las empresas con-siste en tratar de ver si aquellas empresas que mues-tran un comportamiento más emprendedor han sido capaces igualmente de lograr unos mejores resultados a lo largo de estos últimos años, a pesar de las dificulta-des generadas por la actual situación económica.

Para ello, hemos considerado la orientación emprende-dora (y sus tres subdimensiones) como variables expli-

cativas de diferentes medidas relativas a los resultados pasados, aplicando un análisis de regresión lineal. En la tabla 8.3 se representan los resultados de dicha re-gresión considerando como variable a explicar tanto el crecimiento de las ventas como el crecimiento en el número de empleados.

Como puede observarse, existe una relación positiva y significativa entre la orientación emprendedora, global-mente considerada, y el crecimiento. Además, dicha re-lación es más intensa cuando hablamos de crecimiento en el número de trabajadores que en la cifra de ventas. La figura 8.3 representa dicha relación. Sin embargo,

Tabla 8.2. Influencia de la O.E sobre la intención exportadora futura

Variables Coeficiente b Valor p Coeficiente b Valor pConstante -2,901 0,263 -3,307 0,266Orientación emprendedora 0,152 0,011Innovación 0,069 0,297Riesgo 0,110 0,099Proactividad 0,023 0,733R2 ajustada 0,020Sig. (valor p) 0,011 0,071

Tabla 8.�. Influencia de la O.E. sobre el crecimiento

Crecimiento Ventas Crecimiento trabajadoresβ estand. β estand. β estand. β estand.

Constante 1,014*** 0,976** 1,171*** 1,582***OE 0,183** 0,205***Innovación 0,078 0,126*Riesgo 0,09 0,075Proactividad 0,075 0,083R2 0,03 0,023 0,039 0,036Sig. 0,002 0,026 0,001 0,001

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cuando se analiza la influencia de las tres dimensiones de la orientación emprendedora por separado, los coefi-cientes de regresión, aunque son positivos, no se mues-tran significativos. Este hecho refleja que es la combi-nación de las tres dimensiones la que, conjuntamente, ejerce una influencia sobre el crecimiento de las ventas y del número de trabajadores.

Pero más allá de la influencia sobre el crecimiento, ana-lizamos también el efecto de la orientación emprende-dora sobre los beneficios y sobre los gastos de explo-tación de la empresa. En este caso, como se refleja en la tabla 8.4, no hemos identificado ninguna relación significativa, ni de la orientación emprendedora ni de sus componentes. En ambos casos, los modelos de re-gresión son poco explicativos y no son significativos.

Este resultado pone de manifiesto que la orientación emprendedora está más relacionada con el comporta-miento que con la eficiencia en la gestión. Es decir, las empresas más emprendedoras están orientadas hacia el crecimiento de la actividad, que acaba por materia-

lizarse en un crecimiento en su facturación. Al mismo tiempo, este crecimiento de actividad obliga a las em-presas a contratar más personal, incrementando con ello sus costes de explotación. En consecuencia, la re-percusión en los resultados es ambigua.

Finalmente, cabe esperar que exista cierta relación en-tre la orientación emprendedora de las empresas y la percepción de sus gestores en relación con los estí-mulos y las barreras a la exportación. En este sentido, los dos modelos de regresión siguientes, incorporan la orientación emprendedora (y sus componentes) como variables explicativas tanto de los estímulos percibidos a la exportación (en términos agregados) como de los obstáculos que encuentran para el desarrollo de la acti-vidad exterior (también agregadamente). Ambos mode-los de regresión se representan en la tabla 8.5.

En ambos casos, se observa que los modelos que em-plean la orientación emprendedora como constructo agregado, son significativos. Como cabría esperar, el sentido de las relaciones es diferente entre los estímu-

Figura 8.�. Orientación emprendedora y crecimiento

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los y las barreras, de forma que mientras que el coefi-ciente β estandarizado que representa la influencia de la orientación emprendedora sobre la percepción de los estímulos es positivo, dicho coeficiente muestra un sig-no negativo al relacionar la orientación emprendedora con las barreras percibidas.

La figura 8.4 trata de mostrar más claramente el sen-tido de dicha relación, de forma que cabe afirmar que aquellas empresas con una mayor orientación empren-dedora son más proclives a percibir estímulos a la ac-tividad exportadora al tiempo que tienen una menor percepción de la importancia de las barreras a dicha actividad.

Este resultado es muy relevante, pues pone de manifiesto el papel que la orientación emprendedora ejerce sobre las percepciones. Recordemos que en buena medida, tanto las intenciones futuras como el comportamiento exterior pueden explicarse por cómo se percibe y valora la combi-nación entre estímulos y barreras a la exportación.

Respecto a las dimensiones que componen la orienta-ción emprendedora, los resultados apuntan a que, en el caso de los estímulos, ninguna de las tres dimensio-nes parece tener, por sí sola, una influencia significativa (aunque los tres coeficientes b tengan signo positivo, como cabría esperar. Sin embargo, a la hora de expli-car las barreras percibidas, sí que es posible identificar

Tabla 8.4. O.E. y crecimiento de los beneficios y costes

Crecimiento beneficios Crecimiento costesβ estand. β estand. β estand. β estand.

Constante 0,924 -0,97 1,292 2,363O.E. 0,041 0,009Innovación 0,094 0,039Riesgo 0,023 0,049Proactividad 0,655 -0,073R2 0,002 0,002 1,407 0,005Sig. 0,496 0,462 0,888 0,648

Tabla 8.5. O.E. y estímulos y barreras a la exportación

Estímulos percibidos Barreras percibidasβ estand. β estand. β estand. β estand.

Constante 1,130*** 1,238 3,190*** 3,261O.E. 1,141* -0,129*Innovación 0,1 -0,054Riesgo 0,074 -0,234**Proactividad 0,014 0,106R2 0,016 0,012 0,012 0,042Sig. 0,019 0,103 0,058 0,007

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una dimensión como especialmente relevante: la orien-tación al riesgo. En este sentido, cabe afirmar que son las empresas con una mayor aversión al riesgo, las que perciben, con mayor intensidad, los diferentes obstácu-los a la exportación.


• Se encuentra una relación significativa entre las inten-ciones futuras relacionadas con la exportación y la orientación emprendedora, de forma que aquellas em-presas que manifiestan una mayor orientación empren-dedora tienden a manifestar una mayor orientación a comenzar o intensificar su actividad exportadora en los próximos años, corroborando así la idea comenta-da anteriormente sobre una mayor facilidad para iden-tificar y exportar oportunidades en el exterior.

• Existe una relación positiva y significativa entre la orientación emprendedora y el crecimiento. Las em-

presas más emprendedoras están orientadas hacia el crecimiento de la actividad, que acaba por mate-rializarse en un crecimiento en su facturación. Al mis-mo tiempo, este crecimiento de actividad obliga a las empresas a contratar más personal, incrementando con ello sus costes de explotación. En consecuencia, la repercusión en los resultados es ambigua.

• Aquellas empresas con una mayor orientación em-prendedora son más proclives a percibir estímulos a la actividad exportadora al tiempo que tienen una menor percepción de la importancia de las barreras a dicha actividad.

• Las empresas con una mayor aversión al riesgo son las que perciben, con mayor intensidad, los diferen-tes obstáculos a la exportación.

Figura 8.4. Relación entre OE y estímulos/barreras

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9. Medidas de estímulo a la actividad exportadora

9.1. Las medidas de estímulo a la exportación

En los capítulos precedentes, hemos analizado un con-junto de factores relacionados tanto con el comporta-miento exportador actual de las empresas andaluzas como con su intención futura en relación a dicho com-portamiento, como potencial respuesta a un entorno crecientemente complejo global y sometido a una fuer-te e intensa crisis económica. Sin embargo, en buena medida, la utilidad de dicho análisis depende, en cierta medida, de la capacidad de los organismos públicos para dinamizar el comportamiento exportador a través de políticas públicas que se plasmen en incentivos con-cretos que faciliten que, en la práctica, mayor núme-ro de empresas no exportadoras andaluzas inicien su actividad exterior y que, aquellas que ya están expor-tando, intensifican dichas operaciones incrementando el porcentaje de sus ventas que se destinan a atender mercados extranjeros.

Si bien existe una extensa literatura sobre la naturaleza que deben tener estas políticas y el tipo de incentivos más efectivos para influir en el comportamiento exterior de las empresas, en esta investigación se ha aborda-do esta cuestión de manera directa. Esto es, más allá

de aproximaciones teóricas o de la traslación de expe-riencias pasadas o procedentes de otros entorno geo-gráficos, hemos querido preguntar a la muestra de em-presas analizadas sobre cuáles son los incentivos que necesitan desde cualquier tipo de organización externa, ya sea pública o privada. Para ello, hemos acudido a la literatura para seleccionar una batería suficientemente amplia y representativa de estímulos a la exportación (un total de once incentivos) a la que hemos incorpo-rado la posibilidad de que los propios encuestados pu-diesen añadir algún otro incentivo que pudiese haber quedado sin considerar.

En concreto, a las empresas se les pidió que valorasen la importancia que le daban, en una escala de 1 a 5 (1: mínima importancia; 5: máxima importancia) a cada uno de los incentivos que se les proponía. Los resultados obtenidos permiten afirmar, primero, que la batería de once incentivos es suficientemente completa, ya que no se incorporaron otros incentivos diferentes; y, segundo, que todos los incentivos considerados son importantes, ya que todos ellos superaron el valor de 4 (en la escala de 1 a 5 mencionada).

La figura 9.1 representa ordenadamente la valoración obtenida por las once medidas de estímulo a la exporta-

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ción analizados. En conjunto, hay que subrayar que una medida por encima de todas las demás, superando la media de 4,3 sobre 5. Se trata de la necesidad de mejo-rar la capacidad del uso de otros idiomas, especialmen-te el inglés, a lo largo de todo el sistema educativo. El idioma sigue constituyendo, hoy día, uno de los princi-pales handicaps a los que se enfrentan los directivos de las empresas pequeñas y medianas de nuestra región.

En este sentido, las empresas demandan mejoras efectivas en este ámbito, que afecten no solo el sis-tema educativo sino que alcancen otros ámbitos de la sociedad, como por ejemplo, mediante la emisión de programas en versión original subtitulada en televisión, especialmente aquellos orientados al público infantil. En el ámbito educativo, los empresarios demandan un ma-yor peso del inglés dentro de los programas dicentes,

y sobre todo, una mejora en los sistemas y en los re-cursos (humanos) orientados al aprendizaje de idiomas. Especialmente intensos deberían ser las reformas en el ámbito universitario. Algunos empresarios señalan que no debería ser posible licenciarse sin un dominio de-mostrado de, al menos, un idioma extranjero (inglés).

Por orden de importancia, la siguiente medida que de-mandan las empresas es la mejora de los mecanismos de financiación de las actividades exteriores. Este as-pecto es especialmente relevante en la coyuntura eco-nómica actual. No hay que perder de vista que esta in-vestigación se ha realizado en un entorno económico extraordinariamente complejo, en el centro de una pro-funda crisis económica y financiera en la que la financia-ción empresarial ha experimentado un recorte drástico y repentino.

Figura 9.1. Medidas de estímulo a la exportación por orden de importancia

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La liquidez de las empresas ha experimentado un gran deterioro como consecuencia de las restricciones a líneas de crédito por parte de todas las entidades fi-nancieras. La importancia otorgada a esta medida pone de manifiesto que, aunque muchas empresas sienten la necesidad de desarrollar sus actividades exportadoras, no pueden hacerlo por falta de financiación. Asimismo, relacionado con lo anterior, hay que añadir que, en cuar-to lugar, los empresarios demandan medidas para redu-cir el riesgo derivado de los créditos a la exportación.

La preparación en idiomas no es el único aspecto for-mativo que interesa a los empresarios, sino también en aspectos ligados con la internacionalización y la gestión de comercio exterior. En este sentido, destaca que la tercera medida valorada por los empresarios es preci-samente la necesidad de mejorar este tipo de forma-ción. En este sentido, a nivel universitario, se propone crear grados específicos sobre gestión de empresas in-ternacionales, así como cursos de postgrado, masters y doctorados especializados en este tema.

En quinto lugar, los empresarios y directivos encuesta-dos subrayan la necesidad de una mayor y mejor coordi-nación entre administraciones públicas, organismos de apoyo a la internacionalización y las propias empresas. La coordinación constituye un factor muy relevante a la hora de diseñar políticas que realmente sean efectivas y que se adapten a las necesidades reales de las empre-sas en cada momento.

9.2. Medidas de apoyo para empresas exportadoras y no exportadoras

Una vez descritas las principales medidas que deman-dan las empresas, es necesario comprobar si éstas son igualmente importantes para las empresas exportado-ras y no exportadoras, dado que es posible que ambos tipos de empresas tengan distintas necesidades en re-lación con el desarrollo de su actividad exportadora fu-tura. La figura 9.2 representa la valoración de cada una de las medidas descritas anteriormente diferenciando entre empresas exportadoras y no exportadoras.

El primer aspecto que salta a la vista es que la impor-tancia otorgada a todos los incentivos es muy superior en el caso de las empresas exportadoras que en el de las empresas no exportadoras. En otras palabras, son las empresas que ya están exportando las que deman-dan incentivos para el desarrollo de esta actividad con mayor energía (la puntuación media de todos los incenti-vos para las empresas exportadoras es de 4,26, frente al 4,06 otorgado por las empresas no exportadoras).

La tabla 9.1 resume el análisis de la varianza realizado para identificar en qué incentivos concretos existe una diferencia de valoración estadísticamente significativa entre las empresas exportadoras y las no exportado-ras. En concreto, de acuerdo con el nivel de significa-ción, se ha destacado en negrita aquellos incentivos en el que las diferencias entre ambas submuestras son significativas.

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Figura 9.2. Medidas de estímulo a la exportación por orden de importancia (empresas exportadoras

y no exportadoras)

En concreto, son cuatro los incentivos en los que se observan diferencias de valoración. En primer lugar, en la necesidad de mejorar el nivel de inglés de los direc-tivos, empresarios y el resto de recursos humanos de nuestras empresas. En relación con esta medida, se observa que si bien es muy valorada por ambos tipos de empresas, lo es sobre todo por las empresas expor-tadoras, alcanzando un valor muy próximo al máximo (4,47). Esto denota que el escaso dominio de idiomas extranjeros se pone de manifiesto a la hora de tratar de salir al exterior efectivamente y que, con anterioridad, las empresas no llegan a ser conscientes de la impor-tancia de este aspecto.

Los otros tres aspectos en los que se observan diferen-cias son la necesidad de mejorar la financiación de las actividades de exportación, el desarrollo de incentivos orientados a la mejora de la competitividad internacio-nal y la necesidad de reformar los organismos de apoyo a la internacionalización. Para todos ellos, de nuevo, son las empresas exportadoras las que le otorgan una mayor importancia. En estos aspectos cabe por tanto indicar que se trata de medidas cuya relevancia se in-crementa significativamente cuando las empresas es-tán desarrollando la actividad exportadora y que se per-ciben como menos importantes cuando antes del inicio de dicha actividad.

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9.�. Medidas de apoyo a la exportación. Percepciones por tamaño y edad

Hemos analizado, asimismo, en qué medida existen di-ferencias en cuanto a los estímulos que se consideran necesarios en función del tamaño y la edad de las em-presas de la muestra. Respecto al tamaño, no se apre-cian diferencias en dichas percepciones, a excepción de tres de los estímulos estudiados (ver tabla 9.2):

1) Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a la internacionalización.

2) Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fo-mento a la internacionalización.

3) Inversión en la marca país y en las marcas españo-las.

La figura 9.3 representa el sentido de dichas diferen-cias.

Tabla 9.1. Diferencias en la valoración de los estímulos a la exportación entre las empresas exportadoras

y no exportadoras

Sum of Squares

Mean Square F Sig. No

export Export

1 Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a la internacionalización 7,012 7,012 5,776 0,017 3,91 4,24

2 Inversión en la marca país y en las marcas españolas 0,012 0,012 0,009 0,927 4,12 4,14

3 Desarrollo de programas de formación continua en gestión de negocios internacionales 0,926 0,926 0,822 0,366 4,07 4,19

4 Medidas orientadas a disminuir los costes de las empresas 3,44 3,44 2,675 0,103 4,02 4,25

5 Medidas para mejorar la productividad y competitividad internacional de las empresas 8,691 8,691 7,801 0,006 3,96 4,32

6 Mejorar los mecanismos de financiación de las actividades exteriores 3,624 3,624 3,532 0,061 4,08 4,23

7Mejorar la coordinación entre las empresas y las administraciones públicas en el diseño de políticas de apoyo a la internacionalización

1,96 1,96 1,656 0,199 4,07 4,24

8 Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la exportación 1,83 1,83 1,609 0,206 4,1 4,27

9 Fomentar la formación específica en gestión exterior a nivel universitario (grados específicos, potenciación de masters, etc.) 0,737 0,737 0,656 0,419 4,14 4,25

10 Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la internacionalización 1,628 1,628 1,302 0,255 4,08 4,32

11 Mejorar la capacidad en el uso de idiomas (inglés) a lo largo de todo el sistema educativo 6,543 6,543 5,977 0,015 4,15 4,47

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En los tres casos, las diferencias emergen en relación a una mayor valoración de cada una de estas tres me-didas por parte de las empresas de tamaño pequeño y mediano, así como en el caso de las empresas muy grandes. Las empresas grandes parecen, sin embargo, otorgar menor importancia a este tipo de medidas.

De hecho, si calculamos la media de todos los estímu-los para cada estrato de empresas, las diferencias son similares a las comentadas para las tres últimas (ver figura 9.4). Así pues, los resultados permiten concluir que, si bien no se aprecian grandes diferencias en cuan-to a los estímulos a la exportación que perciben las em-presas como necesarios en función de su tamaño, en términos generales son las empresas de mediano tama-ño y las más grandes, especialmente estas últimas, las que dan mayor importancia a dichos estímulos. Por el contrario, las empresas más pequeñas y las de tamaño mediano-grande parecen percibir un menor valor de los estímulos estudiados.

Por edades apenas se observan diferencias significa-tivas. En sólo una de las once medias de apoyo a la exportación analizadas, se han identificado dichas dife-

rencias, en concreto, en relación con la necesidad de reducir los riesgos de crédito a la exportación, tal y como se representa en la tabla 9.3. La figura 9.5 repre-senta el sentido de dicha diferencia. Como se puede ob-servar, son las empresas más antiguas los que parecen otorgar una importancia mayor a este tipo de medidas.

En términos globales, es posible concluir que no exis-ten grandes diferencias por edades. Sin embargo, si calculamos la media global de la puntuación obtenida por todos los estímulos en función de la edad de las empresas encuestadas, se observa claramente que son las empresas con una mayor antigüedad las que per-ciben una mayor necesidad de este tipo de medidas para estimular las actividades internacionales, como se representa en la figura 9.6.

Tabla 9.2. Diferencias en las medidas de estímulo a la exportación por tamaños

Suma de cuadrados g.l. Media

cuadrática F Sig.

Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a la internacionalización

Entre grupos 16,455 4 4,114 3,454 0,009Intra-grupos 300,113 252 1,191Total 316,568 256

Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la internacionalización


Inversión en la marca país y en las marcas españolas


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Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a la internacionalización

Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la internacionalización

Inversión en la marca país y en las marcas españolas

Figura 9.�. Diferencias significativas de valoración de las medidas de fomento a la exportación en

función del tamaño de la empresa

Figura 9.4. Media de valoración de los estímulos

por tamaño de la empresa

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Figura 9.5. Diferencias significativas de valoración de las medidas de fomento a la exportación

en función de la edad de la empresa

Tabla 9.�. Diferencias en las medidas de estímulo a la exportación por edades

Suma de cuadrados g.l. Media cuadrática F Sig.

Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la exportación


Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la exportación

Figura 9.6. Media de valoración de los estímulos por tamaño de la empresa

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• Si bien todos las medidas propuestas gozan de una gran valoración por parte de las empresas analiza-das, destaca por encima de todas la necesidad de mejorar la capacidad del uso de otros idiomas, espe-cialmente el inglés a lo largo de todo el sistema edu-cativo. El idioma sigue constituyendo, hoy día, uno de los principales handicaps a los que se enfrentan los directivos de las empresas pequeñas y medianas de nuestra región.

• La siguiente medida que demandan las empresas es la mejora de los mecanismos de financiación de las actividades exteriores. Este aspecto es especialmen-te relevante en la coyuntura económica actual.

• Una tercera medida muy demandada por los empre-sarios es la necesidad de mejorar la formación espe-cífica sobre la internacionalización. En este sentido, a nivel universitario, se propone crear grados especí-ficos sobre gestión de empresas internacionales, así como cursos de postgrado, masters y doctorados especializados en este tema.

• Los empresarios y directivos encuestados subrayan la necesidad de una mayor y mejor coordinación en-tre administraciones públicas, organismos de apoyo a la internacionalización y las propias empresas.

• Las empresas que ya están exportando son las que demandan incentivos para el desarrollo de esta acti-vidad con mayor energía.

• Si bien no se aprecian grandes diferencias en cuanto a los estímulos a la exportación que perciben las em-

presas como necesarios en función de su tamaño, en términos generales son las empresas de mediano tamaño y las más grandes, especialmente estas úl-timas, las que dan mayor importancia a dichos estí-mulos. Por el contrario, las empresas más pequeñas y las de tamaño mediano-grande parecen percibir un menor valor de los estímulos estudiados

• Finalmente, las empresas con una mayor antigüedad son las que perciben una mayor necesidad de este tipo de medidas para estimular las actividades inter-nacionales, como se representa.

IV. Conclusiones y recomendaciones

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10. Conclusiones y recomendaciones del estudio

El presente proyecto de investigación se ha rea-lizado en un contexto económico de especial dificultad para las empresas andaluzas. De he-cho, es este contexto recesivo el que ha mo-

tivado su realización. La premisa de partida del trabajo consistía en que un entorno caracterizado por una con-tracción en la demanda, derivado de una crisis económi-ca mundial, pero especialmente intensa en nuestro país, constituye no sólo una amenaza para las empresas de nuestra comunidad sino, al mismo tiempo, un desafío para aprovechar oportunidades de negocio más allá de nuestras fronteras, a través de la exportación.

A partir de esta premisa, nos planteamos ciertos obje-tivos de investigación centrados, esencialmente en los siguientes aspectos:

a) Comprobar, de manera objetiva, hasta qué punto la crisis afecta de manera diferente a la demanda de diferentes países. Esto es, contrastar si la crisis está afectando por igual a la demanda doméstica y a la exterior.

b) Analizar, desde un punto de vista conceptual, cuáles son los principales factores que explican la actividad emprendedora relacionada con la internacionalización de la empresa. En este sentido, se hacía necesario

atesorar el conocimiento existente sobre la interna-cionalización de la empresa, el papel de los estímulos y barreras a la exportación así como el proceso de comportamiento emprendedor basado en la identifi-cación y explotación de oportunidades.

c) Comprobar en qué medida las empresas consideran la actual situación económica como una amenaza o como una oportunidad para iniciar o intensificar sus actividades de exportación y, en qué medida entien-den que la internacionalización constituye un factor clave de éxito a largo plazo (supervivencia, creci-miento, rentabilidad, etc.).

d) Analizar en qué medida la orientación emprendedo-ra de la empresa, en sus tres aspectos principales (orientación a la innovación, actitud ante el riesgo y proactividad) influyen sobre las percepciones anterio-res y sobre su actitud en relación al comportamiento futuro en el exterior.

e) Estudiar la percepción que las empresas de nuestro entorno regional tienen respecto a las barreras que encuentran para iniciar o desarrollar sus exportacio-nes y qué estímulos les están impulsando a desarro-llar este tipo de actividad.

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f) Identificar qué tipo de medidas de fomento a la ex-portación consideran las empresas andaluzas que necesitan para poder superar las barreras anteriores y qué programas tendrían una mayor efectividad para promocionar la exportación en el conjunto de nuestro tejido productivo.

A partir de estos objetivos hemos desarrollado un pro-ceso de investigación dividido en dos grandes partes. La primera, de carácter teórico, ha consistido en el de-sarrollo de un marco teórico sobre el que apoyar todo el proceso de investigación. Para ello, se ha procedido a una revisión extensa de la literatura relacionada con dos grandes áreas de conocimiento: (a) el campo de los negocios internacionales (International Business) y (b) el campo del Entrepreneurship.

En ambos casos, hemos identificado aquellos concep-tos y enfoques que nos permitieran abordar nuestro ob-jeto de estudio. En el caso del campo de los negocios internacionales, hemos centrado nuestro análisis en las teorías del proceso de internacionalización desarrolla-das a partir de la década de los setenta del pasado siglo (enfoque secuencial) así como en las investigacio-nes desarrolladas en relación con el papel de los incen-tivos y programas de fomento a la internacionalización de las empresas, especialmente a las PYMES. En el caso del campo del entrepreneurship, hemos centrado el análisis en relación al proceso de identificación y ex-plotación de oportunidades. En conjunto, nuestro traba-jo podría encuadrarse en la línea de investigaciones que recientemente analizan la internacionalización como un fenómeno emprendedor (International Entrepreneurship) a través del cual las empresas identifican y explotan oportunidades en el exterior.

La segunda parte del proyecto ha consistido en el dise-ño y desarrollo de una investigación empírica, con el fin de conocer, de primera mano, cuáles son las percep-ciones de los verdaderos protagonistas del fenómeno a estudiar: las empresas andaluzas. Para ello, hemos diseñado un cuestionario extenso en relación a las per-cepciones sobre la crisis que están afrontando, el papel de la actividad exportadora como oportunidad ante ente entorno, su orientación emprendedora, las barreras e incentivos a la exportación percibidos, así como las me-didas que estiman convenientes para mejorar los pro-gramas de fomento a la exportación.

Dicha investigación se ha desarrollado sobre una mues-tra de 275 empresas andaluzas, distribuidas propor-cionalmente en las ocho provincias y divididas en dos grandes submuestras: empresas exportadoras (150 em-presas) y empresas no exportadoras (125 empresas). La selección de las empresas ha tratado de mantener cierta representatividad en cuanto a los sectores (den-tro del sector secundario, ya que se trata de analizar las actividades de exportación) y tamaño de la empresa. El cuestionario ha sido cumplimentado por el principal di-rectivo de la empresa o por el director de exportación. A partir de las respuestas obtenidas, es posible extraer interesantes conclusiones. Dicha encuesta se realizó entre los meses de marzo y abril de 2010.

A continuación vamos a resumir las principales conclusio-nes que pueden extraerse del presente trabajo de investi-gación. Siendo coherentes con la estructura y diseño del trabajo, vamos a diferenciar entre conclusiones teóricas y empíricas. Asimismo, vamos a diferenciar entre las con-clusiones del trabajo y las implicaciones y recomenda-ciones que pueden derivarse de las mismas, las cuales serán expuestas en un apartado independiente.

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10.1. Conclusiones teóricas de la investigación

A partir de análisis de la literatura desarrollada a lo largo de las últimas décadas, es posible extraer una serie de conclusiones de carácter teórico. Estas conclusiones pueden ser resumidas en las siguientes:

1. La crisis aunque es global no es homogénea, existen diferencias en el grado y el modo en que la crisis afec-ta a la economía de diferentes países y regiones. En el caso de España, la crisis está siendo especialmente intensa y prolongada. Así, aquellos países a los que España tiende a exportar, están manteniendo tasas de crecimiento superiores a nuestro país, lo que eviden-cia una oportunidad para las empresas españolas, de forma que cabría esperar un crecimiento de las expor-taciones superior al del propio PIB nacional.

2. Diversas enfoques teóricos han tratado de explicar el proceso de internacionalización de la empresa, en-tre los que caben destacar la visión estratégica y el enfoque secuencial, desarrollado simultáneamente a través de la escuela de Uppsala y la escuela de inno-vación: el modelo de Uppsala considera que la inter-nacionalización es un proceso gradual desarrollado a través de una serie de decisiones incrementales que están limitadas por dos factores: la información y los recursos. El modelo de innovación defiende que la internacionalización como un proceso de innovación empresarial.

3. Los estímulos a la exportación pueden tener distinta naturaleza. Destacan dos tipos, los estímulos proac-tivos (aprovechamiento de economías de escala gra-

cias a la exportación, la producción de bienes con características únicas o la identificación de mejores oportunidades en el exterior) y los estímulos reacti-vos (acumulación de inventarios no vendidos en los mercados domésticos, la disponibilidad de capacidad de producción no utilizada, la recepción de pedidos del exterior no solicitados o una intensa competencia en el mercado local). Los primeros nacen del interior de la empresa y tienen unos efectos más intensos a largo plazo sobre el comportamiento exportador fu-turo, mientras que los segundos suelen surgir como respuesta a un estímulo externo y son más proclives a desaparecer a largo plazo.

4. Desde el entrepreneurship se entiende por «oportu-nidad» aquellas situaciones en las que pueden intro-ducirse o generarse nuevos bienes, servicios, ma-terias primas y métodos organizativos que pueden ser vendidos a un precio superior al de sus costes de producción. La probabilidad de que un individuo o una organización sea capaz de reconocer o descu-brir una determinada oportunidad depende de: (1) la posesión de información previa; y (2) ciertas carac-terísticas cognitivas necesarias para valorarla. Por el contrario, la decisión de explotar una oportunidad depende de su valor esperado, de las expectativas sobre los costes que implica dicha actividad y de las posibilidades de obtener valor a través de otras vías u otras oportunidades alternativas.

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10.2. Conclusiones empíricas de la investigación

A partir de la investigación empírica realizada sobre las 275 empresas andaluzas, es posible extraer las siguien-tes conclusiones:

1. Existe la percepción de que las empresas internacio-nalizadas parten de una mejor posición para atrave-sar un periodo de dificultades económicas y que la internacionalización puede constituir un buen meca-nismo para afrontar o superar la crisis, más allá de que la empresa exportara o no en el arranque del actual ciclo económico negativo.

2. La gran mayoría de las empresas pretenden dedicar esfuerzos medios ya sea en tiempo, en recursos fi-nancieros y en recursos humanos a iniciar e intensi-ficar sus actividades de exportación en los próximos años.

3. Las empresas analizadas destacan cinco barreras como muy importantes para el desarrollo de la activi-dad exportadora. Estas barreras son: los costes de transporte, la excesiva burocracia, el elevado grado de competencia, la ausencia de incentivos públicos y los problemas de financiación para la realización de la actividad exportadora. Asimismo, se observa cier-ta influencia del tamaño de la empresa en relación con las barreras percibidas, de forma que, en térmi-nos generales, las empresas más pequeñas dan una mayor importancia a este tipo de barreras, importan-cia que tiende a decrecer a medida que la empresa aumenta su tamaño.

4. Respecto a los incentivos a la exportación, las em-presas analizada destacan la importancia de cinco incentivos: el atractivo de los mercados exteriores, la consecuencia del objetivo de crecimiento de la em-presa, el mejor aprovechamiento de economías de escala, la aparición de clientes extranjeros para la empresa, así como de ciertos pedidos esporádicos procedentes del exterior. Asimismo, se aprecia que las empresas más grandes perciben unos estímulos o motivaciones más altas que las más pequeñas, sin que se aprecien diferencias significativas en función de la edad de las empresas.

5. Se encuentra una relación significativa entre las in-tenciones futuras relacionadas con la exportación y la orientación emprendedora, de forma que aquellas empresas que manifiestan una mayor orientación emprendedora tienden a manifestar una mayor orien-tación a comenzar o intensificar su actividad exporta-dora en los próximos años, corroborando así la idea comentada anteriormente sobre una mayor facilidad para identificar y exportar oportunidades en el exte-rior. Así, las empresas más emprendedoras son más proclives a percibir estímulos a la actividad exporta-dora al tiempo que tienen una menor percepción de la importancia de las barreras a dicha actividad, al tiempo que las empresas con una mayor aversión al riesgo son las que perciben, con mayor intensidad, los diferentes obstáculos a la exportación.

6. Las empresas andaluzas demandan mayores y me-jores programas de fomento de la actividad exporta-dora, aunque igualmente, valoran positivamente los actualmente ofrecidos tanto por instituciones autonó-micas como nacionales. No obstante, las empresas destacan la necesidad de mejorar los siguientes as-

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pectos: la capacidad del uso de otros idiomas, es-pecialmente el inglés a lo largo de todo el sistema educativo, los mecanismos de financiación de las ac-tividades exteriores, la necesidad de mejorar la for-mación específica sobre la internacionalización, una mejor coordinación entre administraciones públicas, organismos de apoyo a la internacionalización y las propias empresas.

7. Las empresas que ya están exportando son las que demandan incentivos para el desarrollo de esta ac-tividad con mayor energía. Si bien no se aprecian grandes diferencias en cuanto a los estímulos a la exportación que perciben las empresas como nece-sarios en función de su tamaño, en términos genera-les son las empresas de mediano tamaño y las más grandes, especialmente estas últimas, las que dan mayor importancia a dichos estímulos. Finalmente, las empresas con una mayor antigüedad son las que perciben una mayor necesidad de este tipo de me-didas para estimular las actividades internacionales, como se representa.

10.�. Implicaciones y recomendaciones

En el apartado anterior, hemos tratado de exponer, de forma objetiva, las principales conclusiones que pueden extraerse de la investigación, tanto desde su perspecti-va teórica como en su vertiente empírica. No obstante, los párrafos anteriores tratan de exponer las conclusio-nes lo más objetivamente posible, excluyendo de ellas en lo posible, cualquier tipo de valoración subjetiva. Sin

embargo, el objetivo del presente proyecto no acaba con la comprensión del fenómeno y la descripción de un conjunto de hechos y relaciones sino que pretende dar un paso más. Este paso se orienta en su capacidad de extraer lecciones que puedan resultar de utilidad para el diseño de políticas activas y efectivas que favorezcan la expansión internacional de nuestras empresas, a través de la exportación de sus productos.

En este sentido, consideramos, como punto de parti-da, que las exportaciones constituyen un reto de espe-cial significación para las empresas de nuestra región, como lo es para todas las empresas de cualquier parte del mundo. Para ilustrar estos comentarios, creemos interesante tomar prestadas las palabras recientes de Michael R. Czinkota, unos de los profesores de mayor prestigio internacional en el ámbito de los negocios in-ternacionales, en un reciente discurso en la comisión del congreso de los Estados Unidos, quien decía:

«Las exportaciones son importantes. Con ellas crecen las posibilidades de elección de los productos y servicios de los individuos en todo el mundo y mejoran sus condi-ciones de vida. (…). Las exportaciones modelan las per-cepciones (internas y externas) sobre la competitividad de una nación, influyendo en la confianza que es capaz de generar. El impacto de las exportaciones ha crecido sustancialmente durante los últimos cuarenta años, de forma que el valor de las exportaciones de productos y servicios han aumentado desde los 200.000 millones de dólares a casi los 19 billones (WTO, 2010).»

Según este prestigioso catedrático norteamericano, un aspecto esencial para mejorar las exportaciones son: exportar competencia y confianza en la economía de un país. Así, propone crear una certificación estatal de ex-portación, que debería servir de certificación profesional, apoyada en las escuelas de negocio y universidades. De-

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ben realizarse competiciones sobre casos de estudio de procesos de internacionalización con éxito. Dichos casos, deberían ser competitivos y contar con el apoyo de las agencias públicas de promoción exterior y las cámaras de comercio. Debería promoverse la colaboración institu-cional entre las Universidades y Escuelas de Negocio, los organismos de apoyo, las cámaras de comercio, etc. de forma institucional, más allá de los contactos personales de profesores y equipos aislados con el fin de mejorar el clima de apoyo a la actividad exportadora.

Junto a estas opiniones, desde Europa, también se su-braya la necesidad de promover las exportaciones como vehículo para afrontar mejor la actual crisis económica y, en este sentido, se proponen mejoras en los programas de fomento de la actividad exportadora de los diferentes países. Así, recientes informes de la Comisión Europea (2007, 2008) proponen que las políticas de apoyo a la internacionalización deberían, para tener éxito:

a) Considerar las barreras que restringen la actividad exportadora de las empresas.

b) Desarrollar una comunicación fluida entre los diferen-tes agentes interesados en la internacionalización.

En este sentido, algunas recomendaciones de la Comi-sión Europea (2007) son:

• Las políticas de fomento de la exportación son más ade-cuadas a nivel nacional (frente a los niveles regional o local), aunque para su implantación necesitan de la cola-boración de los diferentes niveles de la Administración.

• Es fundamental la coordinación entre diferentes agen-tes, para evitar duplicidad de programas y medidas.

Y para evitar que las empresas se pierdan ante una «jungla» de medidas de fomento.

• Los programas deben centrarse sobre los principa-les problemas y barreras a los que se enfrentan las PYMES a la hora de su internacionalización (recursos reducidos y escaso acceso a información).

• Los programas deben enfocarse sobre la «gestión» en la que la capacidad de construir capacidades de formación, y consultoría sea fundamental. Debe per-seguirse la consolidación de estrategias de interna-cionalización a largo plazo, más que la consecución de logros a corto plazo.

• La internacionalización es para todas las pequeñas y medianas empresas, independientemente de su ta-maño.

• Para apoyar a las empresas pequeñas es esencial desarrollar una red de apoyo generada a nivel nacio-nal de la Administración. La internacionalización debe tener en cuenta no sólo los cambios en los mercados sino también las diferentes fases del proceso en que se encuentran las empresas.

• Los programas de apoyo deben basarse en una co-laboración a largo plazo, más que en el desarrollo del comercio, más en la búsqueda de socios que de clientes.

• La evaluación de los programas debe ser una herra-mienta útil para comprobar su efectividad e identi-ficar nuevas demandas por parte de las empresas. Las encuestas a las empresas apoyadas deben ser un instrumento útil.

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Este interés también se encuentra en las empresas es-pañolas, las cuales dedicaron el pasado uño una pri-mera cumbre sobre internacionalización, bajo el título «I cumbre de internacionalización: propuestas para sa-lir de la crisis», celebrada en Madrid y organizada por la Red de Cámaras de Comercio, el Club de Exporta-dores e Inversores así como la Asociación de Marcas Renombradas de España. En el mismo se propusieron una serie de medidas muy concretas sobre las medidas que deberían adoptarse a nivel global para promover la internacionalización de las empresas españolas.

Considerando todos los aspectos anteriores como base, a partir de los resultados de la presente investiga-ción, podemos exponer una serie de recomendaciones generales que permitan una mejor orientación de las políticas de fomento a la exportación. Estas recomen-daciones se pueden agrupar en tres grandes ejes:

1. Necesidad de mejorar la formación. En este sen-tido dos aspectos son destacables:

1.1. Habilidades relacionadas con el uso de idiomas. A pesar de los esfuerzos realizados en las últimas dé-cadas, el dominio de idiomas extranjeros sigue sien-do una debilidad de nuestras empresas. Es necesario adoptar medidas globales y más eficientes en este sentido. Desde diversas instancias se demanda que el uso fluido de al menos el inglés constituya un re-quisito indispensable para obtener cualquier tipo de grado universitario, por citar sólo un ejemplo.

1.2. Habilidades relacionadas con la actividad inter-nacional. Hasta el momento apenas existen títulos oficiales, reconocidos y de elevada calidad relacio-nados con la gestión de negocios internacionales (a

diferencia de lo que sucede en otros países). Así, por ejemplo, hay colectivos que demandan la existencia de grados y postgrados orientados a este tema, con una fuerte integración con el resto de instituciones (empresas, escuelas de negocio, organismos públi-cos, etc.). Es necesario formar el capital humano en técnicas, conceptos, herramientas relacionados con la actividad internacional de la empresa.

2. Mejora de la integración de las políticas. En este sentido, es posible identificar tres ámbitos de mejora:

2.1. La internacionalización debe ser una línea estra-tégica transversal para todas las administraciones. En este sentido, hay que subrayar que la mejora de la competitividad es una condición necesaria para promover la presencia de nuestros productos en el exterior y que dicha mejora depende de las medidas adoptadas por todas las instituciones públicas y pri-vadas. El éxito de las políticas sobre internacionali-zación depende, en buena medida, del éxito de las políticas relacionadas con la educación, el acceso a materias primas y recursos de producción competiti-vos, con la política económica, con la política energé-tica, la credibilidad y el riesgo-país, etc.

2.2. Es necesario una orientación microeconómica en las políticas de fomento a la exportación, atendiendo a las necesidades reales de las empresas, en su mayoría pequeñas y medianas. Éstas deben formar parte en los procesos de diseño de este tipo de políticas si se quiere que tengan una mayor eficacia a largo plazo. Así, es necesario adaptar las medidas a cada tipo de empresa, considerando las diferentes necesidades que pueden tener en función de su tamaño, sector o fase en la que se encuentra en dicho proceso.

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2.3. Necesidad de coordinar las medidas entre admi-nistraciones públicas e instituciones. Actualmente, las empresas se encuentran con una verdadera «jun-gla» de medidas, programas, ayudas que, a veces implican duplicaciones y sobre todo que favorece la desorientación de las propias empresas a las que van destinadas dichas medidas.

3. Mejora del marco general en el que debe des-envolverse la internacionalización de la empresa. En esta línea cabe destacar una serie de medidas como las siguientes:

3.1. Mejora del acceso a la financiación (pública y priva-da). Actualmente, el acceso a recursos constituye uno de los principales obstáculos a los que las empresas han de enfrentarse a la hora de salir al exterior. Pero, más allá de la financiación, también se requieren pro-gramas específicos para el control de riesgos espe-cíficos de la internacionalización (riesgos derivados de los tipos de cambio, riesgos relacionados con los cobros internacionales, etc.).

3.2. Mejora de la imagen-país. La imagen de marca del país de origen de los productos ejerce una gran influencia sobre la competitividad y sobre las posi-bilidades de exportación de los productos. En este sentido, es necesario potenciar la imagen de España como país competitivo, fiable e innovador; atributos que puedan ser trasladados a nuestras empresas a la hora de salir al exterior.

3.3. Mejora del nivel de orientación internacional de la población. Un pre-requisito esencial a la hora de promover la internacionalización en general y la ex-portación en particular, es la voluntad y el deseo de

hacerlo. Hasta ahora, la internacionalización ha sido vista como una actividad reservada a determinados tipos de empresas (grandes, productivas, etc.). Sin embargo, esto no es así. Para ello, ya existen nu-merosas experiencias en otros países orientadas es-pecíficamente a despertar el interés y el sentido de necesidad en relación con las actividades exteriores. De hecho, la actual situación de crisis no ha hecho más que despertar en muchas empresas el interés por los mercados exteriores como una vía de super-vivencia a medio y largo plazo.

Sobre estas tres grandes líneas existe un elevado con-senso por parte de los organismos relacionados con la internacionalización, supranacionales, nacionales y regionales y además, los resultados de la presente investigación apoyan empíricamente muchos de estos planteamientos.

Por tanto, es posible concluir apuntando que, a pesar de las dificultades que el nuevo escenario económico plantea, también se abren nuevas oportunidades como es el caso de las actividades exteriores. Las empresas andaluzas están siendo conscientes de ello y admiten que las empresas con actividades exteriores están me-jor preparadas para afrontar la crisis y, en consecuen-cia, la mayoría entienden que deben iniciar o intensificar esta actividad en un futuro próximo. El presente proyec-to de investigación pone de manifiesto, sin embargo, que la orientación emprendedora influye sobre la actitud futura en relación con sus actividades internacionales.

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Anexo. Cuestionario

105

Sección A: Datos relacionados con su empresa (necesarios para el tratamiento estadístico de los datos)

A1 Nombre de la empresa

A2 Antigüedad de la empresa (desde su fundación)

A3 Número aproximado de trabajadores

A3a Actividad de la empresa A3b CNAE

A4a Exporta Si No A4b Si exporta, ¿qué porcentaje suponen las exportaciones sobre sus ventas totales?

A5a Tiene filiales en el exterior Si No A5b En caso de tener

¿en qué países)A6 ¿cuántos años lleva exportando aproximadamente

A7a

En caso de exportar, señale los principales 4 países y su porcentaje aproximado respecto al total de exportaciones

País 1:País 2:País 3:País 4:

% País 1:% País 2:% País 3:% País 4:

En relación con los organismos públicos encargados del fomento a la internacionalizaciónA8 ¿Conoce su existencia? Si □ No □ Ns/Nc □A9 ¿Ha utilizado alguna vez sus servicios? Si □ No □ Ns/Nc □A10 ¿Ha participado en alguna/s de las acciones que realizan? Si □ No □ Ns/Nc □A11 ¿Qué valoración hace de sus actividades? Muy negativa □ Negativa □ Neutra □ Positiva □ Muy positiva □

Sección B: Grado de implicación exportador Señale, en qué medida está su empresa implicada en actividades de exportación (1 nivel nulo; 5 máximo nivel)

Nada Medio Mucho

B1 Nivel de tiempo y esfuerzo dedicado a la gestión de las exportaciones actuales 1 2 3 4 5

B2 Nivel de recursos financieros dedicados a las actividades de exportación 1 2 3 4 5B3 Nivel de recursos humanos dedicados a las actividades de exportación 1 2 3 4 5

B4 En comparación con otras empresas de su entorno, el compromiso de la empresa en actividades de exportación 1 2 3 4 5

B5 En los próximos años, se pretende que el nivel de tiempo y esfuerzo de la empresa dedicado a las actividades de exportación será 1 2 3 4 5

B6 En los próximos años, se pretende que los recursos financieros dedicados a las actividades de exportación será 1 2 3 4 5

B7 En los próximos años, se pretende que los recursos humanos dedicados a las actividades de exportación será 1 2 3 4 5

106


Sección C: Situación económica y exportación Señale, en qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones (1 total desacuerdo; 5 Total acuerdo)

Nada Medio Mucho

C1 las empresas internacionalizadas están afrontando mejor la crisis que las empresas 1 2 3 4 5

C2 las empresas que inicien/intensifiquen su internacionalización afrontarán/superarán mejor la crisis que las que no lo hagan 1 2 3 4 5

C3la demanda nacional de los productos de una empresa constituye un incentivo para iniciar o intensificar las exportaciones o la expansión internacional de la empresa

1 2 3 4 5

C4 la crisis supone una barrera para la internacionalización 1 2 3 4 5C5 la crisis supone un incentivo para la internacionalización 1 2 3 4 5C6 la crisis supone una oportunidad para la internacionalización 1 2 3 4 5

C7 Es necesario intensificar la promoción de las actividades internacionales de las empresas andaluzas en este momento de crisis 1 2 3 4 5

Debido a la crisis, a lo largo de los últimos años la evolución de las siguientes cifras ha sido:Reducción

grandeLigera

reducciónPrácticamente

estableLigero

incrementoCrecimiento

grandeC8 Ventas de la empresa 1 2 3 4 5C9 Número de trabajadores 1 2 3 4 5C10 Beneficios 1 2 3 4 5C11 Costes de explotación 1 2 3 4 5

Sección D: Estímulos a la exportación ¿Qué le impulsó a exportar en un primer momento o le lleva a querer hacerlo actualmente?

Nada Medio MuchoD1 Pedidos esporádicos desde fuera 1 2 3 4 5D2 Clientes de fuera han venido a comprarme 1 2 3 4 5D3 El mercado interior estaba saturado 1 2 3 4 5D4 El mercado exterior era atractivo 1 2 3 4 5D5 Promoción por parte de la administración 1 2 3 4 5D6 Operaciones de importación que realizábamos 1 2 3 4 5D7 Observación de otras empresas exportando productos similares 1 2 3 4 5D8 La idea vino por medio de un contacto personal 1 2 3 4 5D9 La idea surgió de un banco o intermediario 1 2 3 4 5D10 La idea vino de otra empresa local 1 2 3 4 5

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Anexo

D11 Exceso de capacidad 1 2 3 4 5D12 Recesión en la demanda interior 1 2 3 4 5D13 Como consecuencia del objetivo de crecimiento de la empresa 1 2 3 4 5D14 Para conseguir una ventaja por el aprovechamiento de economías de escala 1 2 3 4 5D15 Otros 1 2 3 4 5

Sección E: Obstáculos a la exportación Valore hasta qué punto constituyen obstáculos a la exportación de sus productos los siguientes factores:

Nada Medio MuchoE1 Problemas para obtener financiación, falta de recursos 1 2 3 4 5E2 Retrasos y riesgos en los cobros de los clientes extranjeros 1 2 3 4 5E3 Diferencias culturales y de lenguaje 1 2 3 4 5E4 Desconocimiento de oportunidades en el extranjero 1 2 3 4 5E5 No poseer productos apropiados para la exportación 1 2 3 4 5E6 Falta de personal con experiencia exterior 1 2 3 4 5E7 Falta de información sobre mercados extranjeros 1 2 3 4 5E8 Ausencia de incentivos públicos 1 2 3 4 5E8 Dificultad para acceder a canales de distribución en el exterior 1 2 3 4 5E10 Inestabilidad de los tipos de cambio del euro 1 2 3 4 5E11 Costes de transporte elevados 1 2 3 4 5E12 Excesiva burocracia para realizar las exportaciones 1 2 3 4 5E13 Competencia muy alta en los mercados exteriores 1 2 3 4 5E14 Escaso tamaño de la empresa 1 2 3 4 5E15 Diferencia en los estándares de calidad y seguridad entre países 1 2 3 4 5E16 Falta de conocimientos sobre los procedimientos para exportar 1 2 3 4 5E17 Normas técnicas muy exigentes en otros países 1 2 3 4 5

Sección F: Medidas para fomentar las exportaciones A continuación se enumeran una serie de potenciales líneas de medidas para mejorar la actividad exterior de las empresas. Valore el grado de importancia que da a cada una:

Nada Medio MuchoF1 Medidas orientadas a disminuir los costes de las empresas 1 2 3 4 5F2 Medidas para mejorar la productividad y competitividad internacional de las empresas 1 2 3 4 5F3 Reformar y potenciar los servicios de los organismos de apoyo a la internacionalización 1 2 3 4 5F4 Mejorar los mecanismos de apoyo financiero de fomento a la internacionalización 1 2 3 4 5F5 Inversión en la marca pais y en las marcas españolas 1 2 3 4 5

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F6 Mejorar la coordinación entre las empresas y las administraciones públicas en el diseño de políticas de apoyo a la internacionalización 1 2 3 4 5

F7 Mejorar los mecanismos de financiación de las actividades exteriores 1 2 3 4 5F8 Medidas orientadas a reducir los riesgos de crédito a la exportación 1 2 3 4 5F9 Mejorar la capacidad en el uso de idiomas (inglés) a lo largo de todo el sistema educativo 1 2 3 4 5

F10 Fomentar la formación específica en gestión exterior a nivel universitario (grados específicos, potenciación de masters, etc.) 1 2 3 4 5

F11 Desarrollo de programas de formación continua en gestión de negocios internacionales 1 2 3 4 5F12 Otros. Por favor especificar: 1 2 3 4 5F13 1 2 3 4 5

Sección G: Comportamiento emprendedor Indique hasta qué punto son ciertas las siguientes afirmaciones relacionadas con su empresa

(1= absoluto desacuerdo; 5= acuerdo absoluto)

: Nada Medio Mucho

G1 Los empleados de nuestra empresa tratan continuamente de mejorar los procesos, productos y servicios de la empresa 1 2 3 4 5

G2 Los empleados de nuestra empresa creen que la mejora de los procesos, productos y servicios de la empresa es su responsabilidad. 1 2 3 4 5

G3 Muestra empresa elige nuevos enfoques para realizar sus procesos, productos y servicios, diferentes a los utilizados en el pasado 1 2 3 4 5

G4 Nuestra empresa ha incluido algunos nuevos aspectos a sus procesos, productos y servicios en comparación con las estrategias anteriores 1 2 3 4 5

G5 En mi empresa se da gran importancia a las actividades de I+D, el liderazgo tecnológico y las innovaciones 1 2 3 4 5

G6 Los cambios en las líneas de producto / servicio a lo largo de los últimos 5 años, han sido de carácter radical 1 2 3 4 5

G7 Mi empresa ha comercializado muchas nuevas líneas de productos y servicios a lo largo de los últimos 5 años 1 2 3 4 5

G8 Los directivos de mi empresa son muy proclives a proyectos de alto riesgo (capaces de obtener rentabilidades muy altas) 1 2 3 4 5

G9En general, los directivos de mi empresa creen que, debido a la naturaleza del entorno, son necesarios actos valientes y de gran alcance, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa

1 2 3 4 5

G10Mi empresa, cuando se enfrenta a situaciones en las que hay que tomar decisiones que implican incertidumbre, suele adoptar normalmente una postura agresiva y valiente con el fin de aprovechar al máximo las oportunidades

1 2 3 4 5

G11 En las relaciones con la competencia, es mi empresa la que, normalmente, inicia acciones a las que responden los competidores 1 2 3 4 5

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Anexo

G12 Mi empresa es, a menudo, la primera en introducir nuevos productos, servicios, técnicas de gestión, etc. antes que el resto de competidores. 1 2 3 4 5

G13 En general, los directivos de mi empresa tienen una fuerte tendencia a ir por delante de otros competidores en la introducción de nuevos productos e ideas 1 2 3 4 5

G14 En relación con los competidores, mi empresa busca el enfrentamiento, tratando de anular o eliminar a la competencia 1 2 3 4 5

G15 En relación con los competidores, mi empresa es muy agresiva e intensamente competitiva 1 2 3 4 5

G16 Mi empresa trata de evitar al máximo todo contacto con los competidores ya que podría ser prejudicial para la empresa 1 2 3 4 5

G17 Mi empresa es muy independiente respecto a cualquier agente externo, disfrutando de total libertad para la toma de decisiones 1 2 3 4 5

G18 Las personas en mi empresa tienen libertad para desplegar su potencial y desarrollar sus funciones de acuerdo con sus propias ideas 1 2 3 4 5

EconomíaIF008/11

Crisis y comportamiento exportador de la empresa: estímulo ... · nómico está poniendo a prueba...

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