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CRECIMIENTO Y PERMANENCIAEN LAS ORGANIZACIONESUn análisis de los factores endógenos y exógenos

María del Carmen Martínez de la Serna Gonzalo Maldonado Guzmán

Luis Aguilera Enríquez Salvador Vivanco Florido

Martha González Adame Coordinadores

El presente libro contiene una compilación de los mejores trabajos expuestos en el Segundo Workshop de la pyME y Desarrollo Local que fue implementado por el Observatorio de la pyME y los cuerpos académicos del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas.

Las pequeñas y medianas empresas (pyMEs) han cobrado especial importancia en la mayoría de las economías en el mundo; Italia, España, Japón, Alemania y Estados Unidos, entre otros países, comparten una alta proporción de pyMEs en su estructura económica. En México, la importancia de estas empresas obedece a que son generadoras de empleo a nivel nacional y pueden ser capaces de satisfacer las necesidades sociales que actualmente se requieren para el crecimiento sostenido y la creación de oportunidades de desarrollo para los habitantes del país. La globalización y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas han obligado a los empresarios a visualizar de manera distinta la forma de actuación en los mercados, por la inundación de productos con la aplicación de nuevas tecnologías y con la disminución de los costos de producción que afectan sus ingresos. Las reflexiones en torno a estos factores, se reflejan en los contenidos de esta obra.

uniuERSiDaD auTonoma de aGuascauerrres aniuERsaRiouaa

ISBN:978-607-8285-84-6

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Crecimiento y permanencia en las organizaciones

Un análisis de los factores endógenos y exógenos

María del Carmen Martínez Serna Gonzalo Maldonado Guzmán

Luis Aguilera Enríquez Salvador Vivanco Florido Martha González Adame

Coordinadores

uniueRsioaD auronoma De aGuascauenTES

ram ueRsaRiouaa

Crecimiento y permanencia en las organizacionesUn análisis de los factores endógenos y exógenos

Primera edición 2013

D.R. © Universidad Autónoma de Aguascalientes Av. Universidad 940, Ciudad Universitaria Aguascalientes, Ags., 20131www.uaa.mx/ direcciones/ difusion/editorial/menu.html

© María del Carmen Martínez Serna © Gonzalo Maldonado Guzmán © Luis Aguilera Enríquez © Salvador Vivanco Florido © M artha González Adame

ISBN 978-607-8285-84-6

Impreso y hecho en México Made and printed in México

Esta publicación contó con financiamiento de Fondos PIFI 2011.

http://www.uaa.mx/

índice

Introducción 9

Las actividades de innovación en el contexto de las pyMEs

de Aguascalientes 11María del Carmen M artínez Serna

Sandra Yesenia Pinzón Castro Elena Patricia Mojica Carrillo

Innovación y competitividad en la pyME manufacturera: una perspectiva

desde el estado de Aguascalientes 37 Gonzalo Maldonado Guzmán

Ricardo García Ramírez Javier Eduardo Vega Martínez

Análisis de sectores estratégicos para la competitividad de las pyMEs 71

Luis Aguilera Enríquez M artha González Adame

Rodrigo Rodríguez Camocho

Efectos de las diferencias en la norm atividad contable:

estudio comparado 95Virginia Guzmán Díaz de León

Miguel Ángel Oropesa Tagle José Jorge Saavedra González

Implicaciones de la convergencia contable para las pyMEs mexicanas 121

Lucio Jesús Uc Heredia Miguel Ángel Oropeza Tagle

Ana Laura Bojórquez Carrillo

Causas de inicio y quiebra de pyMEs de un m unicipio

de la región Laja-Bajío 141José Felipe Ojeda Hidalgo

Miguel Ángel Mosqueda Rojas Mario Alberto Mexicano Ojeda

Liderazgo, comunicación y organización en las iniciativas

de calidad en las pyMEs 163Víctor Manuel Molina Morejón

Ariel Saldaña Patiño María del Carmen Armenteros Acosta

Conceptualización de la cultura organizacional 183

Martín Aubert Hernández Calzada Jessica Mendoza Moheno

El comportamiento compulsivo en Saltillo 197

Jesús Francisco Mellado Siller Adriana Méndez Wong

Edith Reyes Ruiz

Crecimiento y Permanencia en las Organizaciones 2Un análisis de los factores endógenos y exógenos

CAPÍTULO 9LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y ORGANIZACION EN

LAS INICIATIVAS DE CALIDAD EN LAS PYMES

Víctor Manuel Molina Morejón1 Ariel Saldaña Patiño2

María del Carmen Armenteros Acosta3

ResumenEl desarrollo de la competitividad de las Pyme está relacionado con factores internos y externos de las empresas. Algunas de las formas más aceptadas para la mejora de la competitividad, son las iniciativas de calidad. Esta investigación reconoce que rasgos como liderazgo, comunicación y organización son factores internos clave que contribuyen al éxito de las iniciativas de calidad y como resultado de la investigación se muestra que no están siendo debidamente aprovechados. En este artículo se muestran análisis documentales, resultados de visitas a Pyme, reuniones con expertos, información de paneles y conferencias relacionadas con el tema, y encuestas las cuales fueron analizadas estadísticamente a través de tablas de contingencias y contraste estadístico de X2. Se identificaron los rasgos de las variables de estudio relacionados con el éxito de las iniciativas de calidad, de éstos, destacan que los rasgos de liderazgo basados en el cumplimiento a las tareas y a las relaciones humanas, el uso de encuestas como medio de retroalimentación para reconocer la efectividad de los mensajes enviados con respecto a las iniciativas y el uso de herramientas para relacionar los procesos con los puestos y funciones son elementos claves que interpretan estas variables.Palabras Clave: Calidad, Competitividad, Pyme.

9.1. INTRODUCCIÓNEl concepto de Calidad ha sido utilizado cada vez más en referencia a la competitividad de las empresas. El ambiente competitivo nacional e internacional es un proceso de cambio constante debido a la globalización de los mercados y la creciente interdependencia de los agentes económicos. Este proceso de cambio ha significado que se demande aún más de la competitividad de las empresas y que los clientes adopten un papel central dentro de las estrategias de las mismas. Por ende, las iniciativas de calidad deben ser consideradas como proyectos estratégicos que permitan elevar la competitividad de las empresas y soportar los esfuerzos organizacionales para obtener y retener a clientes satisfechos. Sin embargo, existe una

1 Profesor-investigador de la Universidad A utónom a de Coahuila, Facultad de Contaduría y Adm inistración, UnidadTorreón. E-mail: vm olinaa2005@ yahoo.com .m x.

mailto:[email protected]


gran cantidad de ejemplos de iniciativas de calidad que han fallado, o que tienen un desempeño pobre. Este fenómeno afecta a las organizaciones (independientemente de su tamaño) en su desarrollo o incluso puede llegar a definir su supervivencia.La contribución de las Pyme a la economía de México, como en muchos lugares del mundo, es cada vez más reconocida. Si bien es cierto que las Pyme mexicanas han tenido un lento desarrollo en la implementación de iniciativas de calidad con respecto a otros países, también, es necesario reconocer que las investigaciones en torno a las condiciones que favorecen la implementación exitosa de dichas iniciativas de calidad son escasas, necesarias y fundamentales. Este trabajo presenta los resultados de una investigación llevada a cabo en la Región Lagunera de Coahuila y Durango en México, en torno a los rasgos de LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN que utilizaron las Pyme con iniciativas de calidad exitosas.El Problema de esta investigación se define como:

• Las Pyme por lo general son incapaces de emplear de manera efectiva el liderazgo, la comunicación y la organización y ello impide un ascenso en el nivel de calidad de la organización.

Los objetivos particulares de la investigación son:• Identificar los rasgos de LIDERAZGO, COMUNICACIÓN y ORGANIZACIÓN

utilizados por la Pyme con iniciativas de calidad exitosas, así como las principales dificultades durante la implementación de las mismas en torno a estas variables de estudio con el fin de proponer ideas para potenciar las fortalezas y fortalecer las debilidades.

Por lo tanto, la investigación giró en torno a las siguientes hipótesis:• Si se utilizan de manera efectiva los rasgos de LIDERAZGO, COMUNICACIÓN y

ORGANIZACIÓN relacionados con las iniciativas de calidad estudiadas y se potencian sus debilidades, mejorarán las posibilidades de éxito de las iniciativas de calidad.

Esta investigación está limitada por el análisis cuantitativo que contempla sólo a las Pyme de la Región Lagunera y el análisis cualitativo cuya muestra puede estar influenciada por factores geográficos y culturales propios de la región estudiada. Las Pyme seleccionadas para la investigación son aquellas que forman parte de diversos sectores de la actividad económica y que han efectuado esfuerzos para la implementación de iniciativas de calidad. Ellas ofrecen productos y servicios de: alimentación, transportación, agencias de viajes, esparcimiento y ecoturismo, manufactura metal-mecánica, educación, manufactura de productos de poliestireno expandido, hotelería, construcción y litografía.9.1.1. Una aproximación conceptual al liderazgo, comunicación y calidad en las PymeEn México y en otras partes del mundo se han efectuado estudios similares, como el de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial de la Secretaría de Economía en Marzo de año 2002, denominado Observatorio Pyme México - Primer Reporte de Resultados 2002. Este estudio consistió en la aplicación de cuestionarios para detectar fortalezas, tendencias, problemáticas y oportunidades de las Pyme. Los resultados de esas encuestas, al provenir de una muestra estadísticamente significativa, pueden ser expandidos posteriormente para el total de


empresas del país permitiendo obtener información oportuna del estado de las Pyme en México. La labor de selección de la muestra, levantamiento de encuesta y análisis y compilación de resultados fue elaborado por el INEGI.(SE, 2002)De manera específica se han efectuado estudios sobre el análisis del impacto de iniciativas de calidad en las empresas en otras partes del mundo, para probar la hipótesis de que la implementación de iniciativas de calidad, tales como los sistemas de calidad basados en la familia de normas ISO 9000 tienen un efecto positivo sobre los resultados financieros de las empresas que los implementan. Por ejemplo: "The Financial Impact of ISO 9000 Certification in the United States: An Empirical Analysis" (Corbett, Montes-Sancho & Kirsch, 2000) y "Análisis del impacto de la certificación ISO9000 en función de las características de los bienes producidos por las empresas" (Herasy Casadesús, 2000).Las metodologías y el análisis de la información utilizadas en estos estudios, sirvieron como base para el análisis cualitativo y cuantitativo esta investigación, sin embargo, la definición de estrategias para mejorar la efectividad de la implementación de iniciativas de calidad, de acuerdo con las condiciones que prevalecen en México, y bajo las cuales las Pymes operan requieren ser investigadas a mayor profundidad. Esta investigación partirá de la relación que existe entre la Teoría de la Calidad Total y el análisis de las variables de estudio y las preguntas de investigación.La literatura en torno al liderazgo es muy extensa y diversa en enfoques, sin embargo, en general convergen en reconocer al liderazgo como uno de los procesos organizacionales más importantes para influir y orientar el desempeño de grupos de personas hacia el logro de metas determinadas (Northouse, 1997; Robbins, 1994; Yukl, 1989).La comunicación es un elemento esencial del liderazgo y de la efectiva implementación de iniciativas de calidad. Sin comunicación no hay liderazgo y por lo tanto, el ejemplo, la motivación y el compromiso para con las iniciativas de calidad es nulo, sin embargo, es posible comunicarse son "liderar". Por ejemplo, cuando un colaborador sugiere una actividad específica para mejorar las relaciones con el resto de los colaboradores, es posible que su idea no se implemente a pesar de que el resto de los colaboradores entienda el mensaje. (Golhaber 2003, citado por León Duarte, 2006) define a la comunicación organizacional como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes, que integra: mensajes, red, interdependencia y relaciones.9.2. MATERIALES Y METODOSDurante la investigación, se realizó análisis documental tanto de literatura afín a las variables de estudio cómo de normatividad aplicable, se efectuaron visitas a Pyme, se llevaron a cabo reuniones con expertos, se asistió a paneles y conferencias relacionadas con el tema, se participó de congresos y se analizaron a través de encuestas a Pyme que implementaron iniciativas de calidad, para reconocer los rasgos de liderazgo, comunicación y organización que utilizaron así como el grado de éxito de la iniciativa implementada, para identificar aquellos rasgos y actitudes que SI estuvieron relacionados al éxito de la misma mediante tablas de contingencias, contraste estadístico de X (prueba dentro de la familia de las no-paramétricas) y corrección de yates (cuándo fue necesario), de manera que los mismos puedan ser considerados como fortalezas de los estilos de gestión prevalecientes en las Pyme, y sean utilizados como prioritarios para mejorar


la probabilidades de éxito de la iniciativas de calidad. Aquellos rasgos de liderazgo, comunicación y organización que no mostraron una relación con el éxito de la iniciativa de calidad, que sin duda son importantes pero no forman parte de estilo ordinario de gestión de las Pyme estudiadas fueron considerados como debilidades. Es importante resaltar algunas de las ideas, supuestos y criterios utilizados para la aplicación de encuestas y su análisis.Para delimitar el universo de Pyme a investigar se utilizaron las bases de datos de la Secretaria de Economía, de la Secretaría de Turismo y de la Cámara Nacional de la Industria de la Trasformación (CANACINTRA) delegación Gómez Palacio. Cada una de estas entidades administra bases de datos de empresas que han emprendido y concretado las siguientes iniciativas de calidad: ISO9001, Moderniza® y Premio Región Lagunera Hacia la Calidad (PRLHC) respectivamente.El número de empresas considerando las bases de datos de las tres fuentes sumó un total de cien (100), sin embargo, fue necesario aplicar los siguientes criterios para determinar al universo de Pyme que serían sujetas a la investigación. La empresas debían: a) contar con un máximo de 250 empleados; b) continuar operando al momento de la investigación; c) contar con personal que participó del proceso de implementación de la iniciativa dispuesto a contestar el instrumento de investigación.Tras la aplicación de estos criterios, 79 empresas conformaron el universo para la selección de la muestra que resultó ser de 66 empresas, con un nivel de confianza del 95% y un error permisible de 0.05, el tamaño de la muestra fue calculado para poblaciones finitas tomando en cuenta una probabilidad del 0.5 de encontrar que las empresas encuestadas percibían un cierto grado de éxito en la iniciativa implementada y por lo tanto, podrían aportar información en torno a las variables de estudio.El instrumento de investigación consistió en la evaluación del impacto de la iniciativa de (calidad cuyas respuestas posibles eran de 1 a 5 en una escala de Likert, en donde 1 significaba "Nulo" y 5 significaba "Total"), de las actitudes y rasgos de liderazgo, los aspectos organizacionales y de comunicación utilizados durante el proceso de implementación de la iniciativa de calidad. Se validó el instrumento mediante Alpha de Cronbach, lo cual derivó en ajustes al instrumento. Las variables, al ser evaluadas por medio de una escala Likert, se consideran variables ordinales y discretas por lo que se hizo apropiado el uso de tablas de contingencia para analizar la relación entre las variables.Para identificar si existe o no relación entre dichas variables se utilizó el contraste estadístico basado en X^Chi-cuadrado), cuyo cálculo permite aceptar con un nivel de confianza determinado si los atributos cuestionados en torno a cada una de las variables dependientes (liderazgo, comunicación y organización) están relacionados con la otra variable: el grado de éxito de la iniciativa de calidad (variable independiente). Es decir, la comparación de los valores de X derivado del análisis de los resultados de la tabla de contingencia (frecuencias observadas vs frecuencias esperadas) y los valores de X2 de tablas y sus respectivas probabilidades, fueron utilizados para rechazar o "no rechazar" las hipótesis planteadas. En los casos en que el conteo bajo (con frecuencia esperada menor a 5) prevalecía, se utilizó la corrección de Yates.9.3. ANÁLISIS Y RESULTADOS

9.3.1. Visitas a Pymes y observacionesSe efectuaron visitas a PYME con la finalidad de observar aspectos relevantes (pros y contras) en torno a las variables de estudio y su relación con la implementación de las iniciativas de calidad. La observación y los cuestionamientos a los responsables de las iniciativas de calidad en torno a las variables de estudio (liderazgo, organización y comunicación) arrojaron las siguientes resultados, en torno a las condiciones que favorecieron (impulsores) u obstaculizaron (obstructores) la implementación de las iniciativas de calidad:"... el gerente general siempre estuvo al pendiente del desarrollo del proyecto." (Impulsor, liderazgo)."... problemas con nuestros clientes, desviaron la atención del proyecto." (Obstructor, liderazgo)"... el nuevo gerente no dio seguimiento al proyecto." (Obstructor, liderazgo)"... el presupuesto para el proyecto fue muy limitado." (Obstructor, liderazgo)"... el gerente participó activamente durante el proyecto." (Impulsor, liderazgo)"... el proyecto fue delegado a un(a) persona/departamento que no sabía o quería desarrollar el proyecto." (Obstructor, liderazgo)."... se contrató un(a) consultor(ía) para el desarrollo del proyecto." (Impulsor, liderazgo) "... la comunicación con respecto al proyecto se basó en reuniones para dar seguimiento al proyecto." (Impulsor, comunicación)."... se usaron tableros informativos para mostrar los principales indicadores e información general del proyecto." (Impulsor, comunicación)."... no sabíamos bien de que se trataba el proyecto. Fue mucho trabajo y ya nos echábamos para atrás." (Obstructor, liderazgo/comunicación)."... aquí es muy difícil ponerse de acuerdo en lo que tiene que hacer cada quien." (Obstructor, organización)."... hay personas que influyen en la organización y que no querían participar del proyecto." (Obstructor, organización)."... por ser la empresa pequeña, es fácil ponernos de acuerdo en lo que debemos hacer." (Impulsor, organización).En general, las empresas tienen esquemas de organización formales (quizá no definidos), los líderes están plenamente identificados y la comunicación fluye a través de canales tradicionales de comunicación tales como tableros, memorandos por medios físicos y electrónicos y de manera personal.

Crecimiento y Permanencia en las OrganizacionesUn análisis de los factores endógenos y exógenos

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9.3.2. Uso de entrevistasDurante la etapa de diagnóstico, se acordó asistir a una reunión en torno a la organización del Premio Región Lagunera hacia la Calidad (PRLHC), que organiza la Cámara Nacional de la Industria de la Trasformación (CANACINTRA) en Gómez Palacio. En esa ocasión, se entrevisto a representantes de 19 empresas laguneras, para reconocer que tipo de impulsores y obstructores, en su experiencia, han tenido un impacto significativo en el éxito o fracaso de las iniciativas de calidad que han implementado. En general, sus observaciones en torno a las variables de estudio, se resumen en: Impulsores:

• Convencimiento de la alta dirección• Acceso a recursos económicos• Participación de la alta dirección• Organización flexible y participativa• Involucramiento de todo el personal Obstructores:• Falta de seguimiento o información en torno al desarrollo del proyecto• Falta de recursos económicos• Delegar la iniciativa a personas si capacidad de influir en la organización• Desinterés generalizado

9.3.3. Uso de reuniones de expertos, paneles y conferenciasPara reconocer el punto de vista en torno a las variables de estudio, de expertos, consultores y organismos dedicados a la promoción e implementación de iniciativas de calidad, se recabó información en torno al 9° Congreso Internacional de Calidad para PYMES que organizó el Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (COMPITE). Los días 4 y 5 de septiembre de 2007, se reunieron empresarios, así como consultores, académicos y público en general y mediante 6 conferencias plenarias, y 21 ponencias se trató del conocimiento más actual que circunda a la calidad. Derivado de este evento, el responsable de la relatoría y las conclusiones del evento, Sergio Fuentes Maya representante de la Facultad de Ingeniería de la UNAM relata que "del congreso se observa que las organizaciones exitosas cumplen con las siguientes características: sustentabilidad, sostenibilidad, innovación, constancia, actitud de cambio, manejo de riesgo, liderazgo y focalizada."1 Estas características de las empresas exitosas definen rasgos particulares de organización, comunicación y liderazgo.9.3.4. El uso de encuestasSe aplicaron encuestas en torno a la búsqueda de los factores que inciden en el éxito de las iniciativas de calidad, que fueron contestadas de acuerdo con la percepción de integrantes de organizaciones que participaron de la implementación de algún tipo de iniciativa de calidad acerca del grado de uso, cumplimento o implementación de las herramientas y postulados extraídos del marco teórico, así como del grado de éxito de la iniciativa de calidad implementada.Para delimitar el universo de PYMES a investigar se utilizaron las bases de datos de la Secretaria de Economía, de la Secretaría de Turismo y de la Cámara Nacional de la Industria de la Trasformación (CANACINTRA) delegación Gómez Palacio. Cada una de estas entidades administra bases de datos de empresas que han emprendido alguna de las siguientes iniciativas

1 http://www.compite.org.mx/eventosn/RELATORIAS/9congreso.html

http://www.compite.org.mx/eventosn/RELATORIAS/9congreso.html


de calidad: ISO9001, Moderniza® y Premio Región Lagunera Hacia la Calidad (PRLHC) respectivamente. Si bien estas iniciativas pueden variar en su alcance, enfoque y metodología, todas requieren y reconocen como requisito indispensable para su éxito la aplicación de un liderazgo efectivo, el uso de esquemas organizacionales bien definidos y un proceso de comunicación formal.Tras la aplicación de estos criterios, 79 empresas conformaron el universo para la selección de la muestra que resulto ser de 66 empresas, con un nivel de confianza del 95 por ciento y un error permisible de 0.05, calculando el tamaño de la muestra para poblaciones finitas tomando en cuenta una probabilidad del 0.5 de encontrar que las empresas encuestadas percibían un cierto grado de éxito en la iniciativa implementada y por lo tanto, podrían aportar información en torno a las variables de estudio.El instrumento de investigación consistió en tres secciones. La primera fue utilizada para recabar la información general; la segunda sección evaluaba el impacto de la iniciativa a través de cuatro constructos cuyas respuestas posibles eran de 1 a 5, la tercera sección evaluaba las actitudes y rasgos de liderazgo, los aspectos de organización y de comunicación utilizados durante el proceso de implementación de la iniciativa de calidad, a través de veintiún constructos que se contestaban de la misma manera del bloque anterior, es decir, en una mediante una escala de Likert. El formato utilizado puede apreciarse en el anexo 7.Los constructos cuestionados en torno al liderazgo utilizado durante la implementación de la iniciativa de calidad, evaluaron los siguientes aspectos: a) el involucramiento del director; b) el liderazgo del director basado en el cumplimiento de las tareas; c) el liderazgo del director basado en las relaciones humanas; d) la comunicación frecuente del director sobre la importancia de los clientes; e) la utilización de alguna forma de recompensa a los trabajadores; y f) la provisión de recursos económicos durante la implementación de la iniciativa.Los constructos cuestionados en torno a los rasgos de comunicación que utilizados durante la implementación de la iniciativa de calidad fueron: a) el uso de herramientas de calidad; b) el uso de símbolos o figuras representativos de la iniciativa de calidad; c) el uso de diagramas o modelos para explicar el significado y los beneficios de la iniciativa de calidad; d) el uso de reuniones entre y dentro de los departamentos; e) el uso de reuniones con los altos directivos; f) el uso de tableros informativos; g) el uso de encuestas; h) el uso de comunicados por medios físicos o electrónicos; y i) el uso de alguna herramienta para que el personal propusiera mejoras.En lo referente a la evaluación de los rasgos de comunicación que utilizados durante la implementación de la iniciativa de calidad, los constructos fueron: a) el uso de un organigrama debidamente definido, aprobado y difundido; b) el uso de perfiles y descripciones de puesto debidamente definidos, aprobados y difundidos; c) la definición de los procesos y su difusión; d) el uso de alguna herramienta para relacionar los procesos y los puestos o funciones; e) el grado en que la estructura organizacional propiciaba la descentralización del poder; f) el grado en que la estructura organizacional propiciaba la toma de decisiones; y g) la forma en que estaba estructurada la organización.Las variables liderazgo, comunicación, organización y grado de éxito de la iniciativa, al haber sido evaluadas a través de una escala Likert, se consideran variables ordinales y discretas, por lo


que se hizo apropiado el uso de tablas de contingencia para analizar la posible relación entre dichas variables y el grado de éxito de la iniciativa de calidad implementada. Para identificar si existe o no relación entre dichas variables se utilizó un contraste estadístico basado en X2 (Chi- cuadrado), cuyo cálculo permitiría evaluar con un nivel de confianza determinado si los atributos cuestionados en torno a cada una de las variables dependientes (liderazgo, comunicación y organización) influyen o están relacionados con los de la otra variable: el grado de éxito de la iniciativa de calidad, como variable independiente. Es decir, la comparación de los valores de X2 derivado del análisis de los resultados de la tabla de contingencia (frecuencias observadas vs frecuencias esperadas) y los valores de X2 de tablas, así como la probabilidad respectiva en comparación con el error de muestreo esperado, habrían de ser utilizados para rechazar o no la hipótesis nula de:Ho.: NO EXISTE relación entre el atributo de la variable de estudio y el grado de éxito de la

iniciativa de calidad.Con su respectiva hipótesis alternativa:Ha.: EXISTE relación entre el atributo de la variable de estudio y el grado de éxito de la

iniciativa de calidad.Ahora bien, estas hipótesis aplicadas a cada variable de estudio quedan conformadas de la siguiente manera:Ho.: NO EXISTE relación entre el atributo de la variable LIDERAZGO y el grado de éxito de la

iniciativa de calidad.Ha.: EXISTE relación entre el atributo de la variable LIDERAZGO y el grado de éxito de la

iniciativa de calidad.Ho.: NO EXISTE relación entre el atributo de la variable COMUNICACIÓN y el grado de éxito

de la iniciativa de calidad.Ha.: EXISTE relación entre el atributo de la variable COMUNICACIÓN y el grado de éxito de

la iniciativa de calidad.Ho.: NO EXISTE relación entre el atributo de la variable ORGANIZACIÓN y el grado de éxito

de la iniciativa de calidad.Ha.: EXISTE relación entre el atributo de la variable ORGANIZACIÓN y el grado de éxito de la

iniciativa de calidad.Adicionalmente, en los casos en que la frecuencia esperada era menor a 5 en más del 20% de las casillas, se utilizó la corrección de Yates (Ott, Larson & Mendenhall, 1983). Para efectos de tabulación y presentación de los resultados, se llamó D1 (D, de variable dependiente) a la variable "Grado de éxito de la iniciativa de calidad", así como I1, I2...In (I, de variable independiente) a cada uno de los constructos como se muestra en la Tabla 1,


Tabla 1. Grados de éxito de la iniciativa de calidad VS variables independientes de Comunicación tales como: Involucramiento, Cumplimiento de las tareas, Relaciones

humanas, Formas de recompensa....etc.CONSTRUCTOS ASOCIADOS A LA VARIABLE INDEPENDIENTE LIDERAZGO

I1 ...el INVOLUCRAMIENTO del Director fue...

I2 .. .el liderazgo del Director basado en el CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS fue.

I3 .el liderazgo del Director basado en las RELACIONES HUMANAS fue.

I4 .la COMUNICACION frecuente del Director sobre la importancia de los CLIENTES fue.

I5 .la utilización de alguna FORMA de RECOMPENSA a los TRABAJADORES fue.

I6 .la PROVISION de recursos económicos para la implementación fue.

D1 Tomado en cuenta sus expectativas y los resultados obtenidos, ¿Cómo evalúa el grado de éxito de la iniciativa de calidad en su empresa?

El resumen de los resultados obtenidos a través del análisis estadístico (Anexo 8) se presenta en la Tabla 2:

Tabla 2. Resultados estadísticos para la decisión de la Hipótesis, tema Comunicación% casilla fe<5 con /Yates sin/Yates P Decisión Ho

I1 vs D1 33.3 8.98 >0.05 No Rechazar

I2 vs D1 11.1 16.148 0.003 Rechazar

I3 vs D1 11.1 13.114 0.011 Rechazar

I4 vs D1 33.3 5.24 >0.05 No Rechazar

I5 vs D1 33.3 15.23 0.012 Rechazar

I6 vs D1 0 7.241 >0.05 No Rechazar

Se tiene en consideración un *p < .05; g. l. = 4; X = 9.49. En los casos en que la frecuencia esperada era menor a 5 en más del 20% de las casillas, se utilizó la corrección de Yates como se observa en el caso de las variables I1, I4 y I5.

Las actitudes o rasgos de liderazgo utilizados durante el proceso de implementación de la iniciativa de calidad que de acuerdo con la percepción de los encuestados están relacionadas con el grado de éxito de la iniciativa de calidad son: el liderazgo de la alta dirección basado en el cumplimiento de las tareas (I2); el liderazgo de la alta dirección basado en las relaciones humanas (I3); y la utilización de alguna forma de recompensa (I5). Las actitudes o rasgos de liderazgo utilizados durante el proceso de implementación de la iniciativa de calidad que de acuerdo con la percepción de los encuestados NO están relacionados con el grado de éxito de la iniciativa de calidad son: el involucramiento de la alta dirección (I1); la comunicación frecuente por parte de la alta dirección sobre la importancia de los clientes (I4); y la provisión de recursos para la implementación (I6). Los constructos asociados a la variable independiente Comunicación, fueron catalogados de la siguiente manera:


Tabla 2. G rados de éxito de la iniciativa de calidad VS variables independientes tales como: H erram ientas de calidad, símbolos y figuras, tableros, encuestas, comunicados, etc.

CONSTRUCTOS ASOCIADOS A LA VARIABLE INDEPENDIENTE COMUNICACION

I7 ...el uso de HERRAMIENTAS DE CALIDAD (Pareto, Diagramas de flujo, etc.) fue ...

I8 .. .el uso de SIMBOLOS O FIGURAS representativos de la iniciativa de calidad fUe.

I9 .el uso de DIAGRAMAS O MODELOS, para explicar fácilmente el significado, y los beneficios fue.

I10 .el uso de REUNIONES entre y dentro de los departamentos fue.

I11 .el uso de REUNIONES con los ALTOS DIRECTIVOS fue.

I12 .el uso de TABLEROS INFORMATIVOS fue.

I13 .el uso de ENCUESTAS fue.

I14 .el uso de COMUNICADOS por medios físicos o electrónicos fue.

I15 .la uso de alguna herramienta para que el personal PROPUSIERA MEJORAS fue.


Al igual que el ejemplo anterior se hace una corrida estadística para determinar el rechazo o no de la Hipótesis pero no se incluye en detalles sino sus resultados. Los constructos asociados a la variable independiente Organización, fueron catalogados de la siguiente manera:Tabla 3. Grados de éxito de la iniciativa de calidad VS variables independientes tales como:

Organigramas, procesos, estructuras...etc.CONSTRUCTOS ASOCIADOS A LA VARIABLE INDEPENDIENTE ORGANIZACIÓN

I16 .. .el uso de un ORGANIGRAMA formalmente definido, aprobado y difundido, fue...

I17 .. .el uso de PERFILES Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS definidos, aprobados y difundidos fue.

I18 .la definición de los PROCESOS y su difusión fue.

I19 .el uso de alguna herramienta para relacionar los PROCESOS y los PUESTOS y/o FUNCIONES fue.

I20 .la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL propiciaba la descentralización del poder de manera.

I21 . la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL propiciaba la de la toma de decisiones de manera.


Se realiza su procesamiento tal como se hizo en el ejemplo de Liderazgo.9.4. CONCLUSIONESEn torno a la variable LIDERAZGO, los resultados conducen a la descripción de un modelo conductual de la alta dirección que se rige o sujeta a las condiciones del entorno en que comúnmente se desenvuelven las PYME.


La estructura organizacional, generalmente rígida y tradicional de las PYME, concentra el poder y la toma de decisiones en la alta dirección. Desafortunadamente esto conlleva a una carga laboral extenuante a quienes la ocupan, dicha carga se compone de la administración de aspectos contables, fiscales, laborales, operativos y de relaciones con los clientes. Por lo anterior, es común que la alta dirección delegue los aspectos relacionados a la implementación de la iniciativa de calidad, ya que generalmente se concibe a la misma como un proyecto adicional a las intensiones de mediano plazo de la organización y no como un proyecto estratégico. Sin embargo, de acuerdo con los resultados, es evidente que la alta dirección debe mantenerse al tanto y dar seguimiento a los eventos fundamentales de la implementación tales como las fechas y avances de las diferentes etapas del proyecto de implementación, y hacer latente al resto de la organización este interés y seguimiento a la implementación de la iniciativa.Este mismo tipo de estructura de las PYME (compacta y tradicional), propicia la interacción de la alta dirección con el resto de los colaboradores en los diversos aspectos de la vida ordinaria de las organizaciones. Esto podría explicar porqué los encuestados perciben al liderazgo centrado en las relaciones humanas como un aspecto relacionado al éxito de la iniciativa de calidad. Sin embargo, dicha interacción parece estar más relacionada con los asuntos ordinarios de la empresa (producción, contabilidad, entregas, etc.), a la percepción de los colaboradores en torno a la calidad ética, humana y moral del líder, y otros aspectos de la iniciativa de calidad que con el establecimiento de un canal formal de comunicación de la alta dirección hacia el resto de la organización en lo que respecta específicamente a la emisión de mensajes en torno a la importancia de los clientes, ya que no se mostró evidencia de relación entre este aspecto y el éxito de la iniciativa de calidad. Finalmente, los resultados indican que la provisión de recursos económicos para la implementación no está asociada al éxito de la iniciativa de calidad, ya que en mayor parte la mejora organizacional en la PYME reside en la inventiva, creatividad e iniciativa de su personal más que en grandes erogaciones económicas, visibles y sustanciales. Esto principalmente debido a las limitaciones comunes de capital de trabajo y a la poca común previsión formal de recursos para este tipo de iniciativas de calidad.En torno a la variable COMUNICACIÓN, el uso de herramientas de calidad, que pueden ser: Pareto, Histograma, Diagramas de dispersión, etc.), no es un atributo de esta variable independiente que haya mostrado relación con el grado de éxito de la iniciativa de calidad. Esto se explica por el poco conocimiento en torno a estas técnicas en las PYME (ya identificado en el estudio del observatorio de CIPI descrito anteriormente). Si bien el dominio y uso de este tipo de herramientas ha demostrado que su relación con la mejora en la administración y mejora de los procesos, al permitir un análisis metódico y orientado a la resolución efectiva de problemas, las PYME muestran un desconocimiento generalizado del uso y aplicación de éstas. De igual manera, el uso de íconos o figuras representativos de las iniciativas de calidad no mostró relación con respecto al grado de éxito de la iniciativa de calidad, al igual que el uso de modelos que permitan explicar el fácilmente el significado y los beneficios de la misma. Ambos casos denotan una limitada utilización de modelos conceptuales y abstracciones como métodos explicativos y de identidad de la iniciativa. Los mapas mentales, por ejemplo, son poco utilizados en las PYME con el objetivo de mostrar secuencias, etapas o modelos de desarrollo de una idea con la finalidad de facilitar el entendimiento de planes o ideas estructuradas. En cambio la improvisación y el uso de mecanismos informales con fines explicativos son más frecuentes. Comúnmente, en las PYME la creatividad en torno al uso de medios gráficos en los mecanismos de comunicación es escasa.


De igual manera, el uso de reuniones dentro y entre las áreas o departamentos de la empresa, así como con los altos directivos durante el proceso de implementación de la iniciativa, no mostraron relación con el grado de éxito de las iniciativas de calidad. La improvisación en torno al seguimiento del proyecto de implementación basada en la relación de subordinación y al seguimiento de las actividades cotidianas de empresa suelen ser más comunes.No se mostro evidencia de relación del uso de mecanismos para que los trabajadores propusieran mejoras durante la implementación de la iniciativa de calidad. Si bien este mecanismo suele ser una alternativa que permite recabar información fundamental para la mejora, su deficiente implementación suele convertirlo en un escaparate de inconformidades y/o recomendaciones basadas en fundamentos vagos que no permiten el seguimiento oportuno y profundo que fructifique en mejoras sustanciales, por ello, este tipo de mecanismo suele abandonarse y una vez iniciado alguna vez, suele ser evitado en futuras intensiones de implementación.El único atributo de la variable COMUNICACIÓN que demostró tener una relación con el grado de éxito de la iniciativa de calidad fue el uso de encuestas. Este resultado puede analizarse desde diferentes vertientes: el uso de encuestas en un mecanismo generalizado y efectivo para reconocer el grado de satisfacción de los clientes y el apego a sus requerimientos, de los servicios y/o productos proporcionados; la medición de la satisfacción del cliente y el monitoreo constante de sus requerimientos es un requisito imprescindible en cualquier iniciativa de calidad aplicada a nivel de organización. Por lo tanto, es común que su uso sea visto como un requisito básico y en consecuencia haya resultado estadísticamente significativa su relación con la variable dependiente. Independientemente de estos supuestos, el uso de encuestas es pues considerado como un requisito fundamental para la implementación de la iniciativa de calidad como se explicará en el siguiente capítulo.Con respecto a la variable de ORGANIZACIÓN, la definición de los procesos y su difusión mostró relación con el grado de éxito de la iniciativa de calidad. La práctica que se refiere al análisis concienzudo de las actividades y procesos para definir claramente lo que la organización hace y cómo lo hace, es el fundamento para la mejora de los procesos, siempre que sea acompañado de una difusión efectiva. Poco valdría la definición minuciosa de los procesos si no trascendiera a la práctica y a quienes los operan. Desde este punto de vista, el éxito de la iniciativa de calidad tiende a estar sujeto a factores más prácticos que de forma en lo que se refiere a aspectos organizacionales. Esta afirmación será mejor sustentada en la medida en que a continuación se expliquen los resultados de los atributos de la variable en cuestión.Otro de los atributos que mostró relación con el grado de éxito de la iniciativa de calidad, fue el hecho de que la organización contara con una estructura organizacional que propiciara la toma de decisiones durante la implementación. Si consideramos que un elemento fundamental de la mejora organizacional es el trabajo colaborativo y el facultamiento de los colaboradores, aun y cuando la PYME por su tamaño y estructura, podría centralizar la toma de decisiones en sus directivos, la estructura organizacional que se defina, debe propiciar que las decisiones sean tomadas por los otros integrantes de organización. Como resultado, las mejoras y los resultados los colaboradores tienen un sentido de pertenencia hacia los resultados. Esto facilita el compromiso subsecuente con la iniciativa de calidad.


En contraste, el que la organización contara con una estructura organizacional que propiciara la descentralización del poder no mostró relación con el grado de éxito de la iniciativa de calidad. Es importante mencionar que facilitar la toma de decisiones no necesariamente implica la descentralización del poder. La figura de autoridad en la PYME, de acuerdo con estos resultados, puede continuar centrada en la alta dirección de la empresa y a su vez permitir que el resto de los colaboradores decida sobre las mejoras y la administración ordinaria, dentro del alcance de su competencia.En cuanto a la estructura, habrían de formularse las siguientes preguntas: ¿Por qué es común encontrar que existe un desfasamiento entre la estructura definida y la puesta en práctica?, ¿que inhibe el que estas dos se asemejen?Estos cuestionamientos por si solos pueden ser materia de estudio profundo en torno a evaluar si estas "formulas" de organización son verdaderamente efectivos. Es posible, que si las PYMES deben afrontar el entorno con estructuras flexibles que propicien que los colaboradores desempeñen roles temporales y moldeables a las circunstancias, y si esta forma "adaptable" de organización le significa resultados, entonces podría surgir un desinterés por los perfiles y descripciones de puestos y los organigramas al no ver un utilidad en los mismos. También es posible que los mismos no sean valorados, ya que no son utilizados como herramienta de contraste entre la competencia deseable de cada colaborador con las características de competencia real, que se traduce en un conjunto de necesidades de formación, en un programa y su respectiva evaluación de las actividades de formación. A pesar de que las actividades de formación no fueron materia de estudio en esta investigación, es común encontrar que dichas actividades son poco comunes, aun mas las que emanan de una evaluación profunda de la evaluación del desempeño de los colaboradores.

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CRECIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES Y … · de la cultura organizacional 183 ... Adriana Méndez...

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