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C'REATIVIDAD.. EN [ArEMPRESA

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MAURO RODRGUEZ ESTRADA

~ EDITORIAL PAX MEXrcO,librera Carlos Csarm:n. S.A.'@ Av ClJiV)lmoc No 1430 COI Sla Cruz AloyiIC MexlCQ D F C P 03310) .

"En el vaivn eterno de las eras elporvenir es siempre de los visionarios."

"La funcin capital del hombre "mediocrees la paciencia imitativa; la del "

hombre superior es la imaginacincreadora. "

Creatividad en la .mpl'fliMCOORDINACIN E()I'I'C)MI~IGilda Moreno M.nlult

DISEO

Patricio Vela 8.. ,mllh.y

Anglica Pe"yr ... t.",;,.TI POOl< i\Iijh

Luna Nu"" .. 11:,U'"hHIi

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Jos Ingenieros

1993 EIlI'IC IMI\I,I'M{ Mn~II.:CILmRERfA CAIH 11'> (~I;SAIlM"N. S,A.

Av ClJAIIII 1"'Mfll~ t .110,COL. S ,,/\ ('IHlI A I (IV 1\1\

TPI ()HHM5HFAX: 605 7600

Dm.. UENI'I'O JUREZMXICO, D.F.C.P. 03310

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Primera edicinISB N 968-860-479-8

Reservados todos los derechos

Impreso en MxicolPrinted in Mxico

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J'. i

PRLOGO

Al finalizar el siglo xx y enfocarnos hacia el XXI, sobresalecomo una de las tareas primordiales para nuestro pas suinsercin en el nuevo mundo econmico, tecnolgico,social y poltico que se est gestando.

Nunca antes, como hoy, las nuevas estructuras ylos nuevos valores han modificado las relaciones entrepueblo y gobierno; entre empresa, personal y mercado.Somos testigos de la transformacin del esquema nacionaleducativo, delasnuevasestrategiasdelahacienda pblicay la responsabilidad fiscal ~e los ciudadanos: vivimoscambios en la estructura del campo, as como en las rela-ciones entre iglesia y estado. Nuestro pas pretende ingre-sar a un tratado de libre comercio con Estados Unidos yCanad, para formar un grupo multinacional que seacapaz de responder a la competencia internacional. Lo-queestamos experimentando en nuestro pas y lo que se viveen el mundo entero es el cambio: cambio de valores,cambio de estrategias, cambio de estructuras, cambio deesque~as de r~ladn.

Esta macro-transformacin requiere, principal-mente, de una capacidad creativa que genere los nuevosvalores, metas, esquemas y formas de interaccin paralograr las expectativas deseadas de desarrollo a nivelgobierno, empresa y grupos sociales.

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'

CApIC ............1\U,!'lmos calidad de gente, con

11 un 1tllO sentido de reto y creati-

vi

vidad, as como de empresas flexibles, que estn al serviciodel hombre y de su medio ambiente. .

Mauro Rodrguez Estrada nos presenta en estelibro tmextraordinario instrumento, no slo para obtener

.,nuevos' conocimientos, tambin prcticas y ejercicios quepermitan a los lectores desarrollar las habilidades rela-cionadas con la creatividad, y al mismo tiempo clarificarvalores y metas con un alto sentidohumanista y de trabajoen equipo.

Mauro Rodrguez Estrada nos presenta un espejo,a travs del cual podemos ver los vicios que han reprimidola capacidad de innovacin y de inventiva; pero al mismotiempo, nos seala los caminos y, las 'posibilidades quepodemos utilizar en esta urgente tarea que tenemos alfrente.

El liderazgo es uno de los temas que ha analizadoy desarrollado a lo largo de todo el libro. Sabemos que lasinstituciones y organizaciones 's616"podrn revitalizarsepor medio del liderazgo creativo, participativo yvisionario.

,Los dirigentes empresariales, gubernamentales yde las instituciones educativas; los gerentes, supervisores,mae~tr9~ y todos aquellos que tienen.la responsabilidadde sealar rumbos, de proponer los modelos y de hacerque se lleven a cabo, pueden beneficiarse de este libro.

La creatividad no es un tema abstracto, la creatividadse da en la cabeza'de cada uno de los compon~ntes de, lasorganlzacons. La generacin de ideas individuales fe-cunda, a travs de la comunicacin y anlisis, a cada unode los miembros de los equipos humanos para obtenerideas de mayor calidad y trascendencia ... . Este, nuevo enfoque de creatividad y liderazgo

grupal deber romper con los patrones anteriores depaternalismo, elitismo y control, para pasar a ser unliderazgo de personas que tengan fe en la gente quecolabora con ellas. Se trata de que esta 'fe nos lleve a, ,

uii

1,

,.

proponer retos cada vez ms altos: exigencas.de.excelen-cia y calidad que. lleven a una superacin permanente y auna'rnejora continua. Al mismo tiempo, la fe y la exigenciasin. una cercana-ni-un apoyo o presencia personal de loslderes con sus seguidores, se queda en una exigencia fraql;le destruye la auto-imagen y la autoestima.

",,.. La creatividad.no se inicia en las organzaciones'o '.instituciones. La creatividad se inicia en el "hogar y sefomenta a travs de la educacin que dan los padres a loshijos. El Iiderazgo-y'la creatividad deben propiciarse ert'lafamilia, en la escuela, en los clubes deportivos, en lasorganizaciones, en el gobierno, en las comunidades. "

,$ La aportacin de Mauro Rodrguez e11;este nuevolibro, es una contribucin importante para orientar losesfuerzos edircativos .Y administrativos en la formacinintelectual e intuitiva del mexicano del siglo XXI.

El lector tambin, apreciar la vasta. cultura de 'Mauro Q 105.. ejemplos de la literatura clsica, enmar-cados en.el contexto de 19PSicologa humanista y adapta-dos gradas a su-profundo conocmertto de .Ia psicologadel mexicano. r ' . ;.

, , ~.Enhorabuenaji este libro'Creq,tividq4' en la empresa,

que es una apontacin ms de .un MauroRodrguez in-.quletoy creativo.quien no cesa de enriquecernos con.Susideas y .exp~riendas. .

,\,

David Casares Arrangoiz

viii

~

INTRO'bucciN

Hoy todo mundo habla de creatividad; creatividad en laeducacin, creatividad en las relaciones de pareja, crea ti-vidad en la: investigacin cientfica, creatividad en lasventas, ingeniera creativa, talleres de creatividad ...

Cmo, ~ntonces, no hablar muy en serio de lqcreatividad en la ~mpr~sa? Cmo no analizar ydesentra-ar con pasin este terna vital? La empres,a es el motor deldesarrollo en las sociedades modernas: la comunidad devida mas dinmica, ms productiva, ms impactante. Lapalabra misma "empresa" sugiere accin, productividad,promesas, conquistas, progreso, bienestar, poder, dinero.Por otro lado, la creciente competitividad o competenciapide a gritos Iacreatvidad de los empresarios y de cuantoscon 'ellos colaboran.Empresa que no innova y no se poneal ritmo d~Jbs'tie.rnpos, es empv.esa dsti,nad~ a.rezagarsey a quedar fuera d 1(\jugada. .

Si en el siglo pasado nq se hablaba de creatividad(ni siquiera ex'istli palabral), y a mediados de este siglola creatividad pudo tornarse como Un lujo, en el ao 2000va a seruf artculo de.primera necesidad. Ya no se podrdecir ni de broma la incongruencia de que "la iniciativaprivada de nuestro pas est privada de iniciativa".

\

Poco a poco nos vamos convenciendo de que loseptetos."triunfador" y "creativo" llegan a ser sinnimos."El hombre y la mujer creativos son triunfadores en cual-quier rea eh que se desempeen" dice en su portada elfolleto de ICRET, el Instituto de Gilda Waisburd. "La creati-vidad puede reconocerse como una caracterstica distin-tiva de los individuos destacados en todos los C(:1~pOS",nos recuerdan Logan y Legan.' .

Analgicamente, lo que es cierto de los individuoslo es de los organismos: las empresas ms creativas suelenser las ms exitosas, redituando pinges beneficios econ-micos y sociales a todos sus miembros,

Pero no tratamos slo de' los empresarios que fun-dan empresas o que las dirigen desde muy arriba: lacreatividad es inters de todos. Si se perciben finamentelas situaciones y la realidad humana, se concluye que enuna empresa de 500 personas puede haber nada menosque 500 empresarios, suponiendo de todas ellas una men-talidad empresarial; aun~ue 1(:1realidad prosaica es quepor ahora tal vez 495 no pasen de ser empleados yburcra-tas. Volveremos a esto en el primer captulo del libr.

Pudiendo poner a esta obra el ttulo de CreatividadEmpresarial o Creatividad del Empresario, prefer uno queinvolucrara a todos y los invita a desarrollarse en lasesferas empresariales. .

_., ,f . '11.

En su momento definiremos y distinguiremos losdiferentes niveles y mbitos de la actividad:

~ el empresario que funda la empresa~ el director generala presidente del consejo1,

el gerente general . los ejeutivo$' en diferentes reas y departamentos los "soldados rasos" ,

x I xi

En los ltimos treinta aos, ha surgido un diluviode libros sobre la administracin y manejo de las empre-sas; la mayora de ellos reflejanlasituacin y los problemasde los pases desarrollados, no de los nuestros. Este ma-nual, pensado a partir de la realidad mexicana y latinoa-mericana, cumple el objetivo de Identificar el papel de lpcreatividad en cada mbito de-la direccin )"'la adminis-tracin de cualquier tipo de instituciones: industriales,mercantiles, acadmicas, polticas, asistenciales, recreati-

. vas, religiosas ...Junto con este objetivo general vienen varios obje-

tivos particulares:

Sensibilizarnos a las implicaciones de los cam-bios que imperan en todas las capas de la socie-dad y de la cultura ..

Cultivar en todos los mexicanos una actitud departicipacin en las tareas de innovacin, inde-pendientemente del nivel jerrquico que cadaquien ocupe en su medio laboral.

Desarrollar en los ejecutivos yen los trabajadoresen general el espritu empresarial, no slo en losaspectos de iniciativa personal, sino tambin deresponsividad (resonancia y capacidad de res-puesta) a las nuevas ideas de otros. Ntese que noes lo mismo responsivi~adqlle responsabilidad.

Examinar los diferentes dinamismos del desa-rrollo de las empresas: las grandes, las medianasy las pequeas; p~a poder maximizar el recursoa los valores superiores en su calidad demotivadores, siempre con la perspectiva decambios positivos de actitudes y de conductas.

Nuestro enfoque es psicolgico, centrado' en lohumanstico, no en lo tcnico, sin descuidar esto ltimo. Al

fin y al cabo, una empresa es una agrupacin de personasal servicio de otras personas, yes una madeja de conductasy de relaciones humanas. Nuestro horizonte aqu es msambicioso que el de un simple tratado de desarrollo orga-nizacional; es ms amplio, ms radical y ms moderno.

Esta obra no es un libro de lectura sino un instru-mento de reflexin. El contexto ideal es de intercambio deexperiencias y de ideas en grupos de estudio (seminario,taller), en el que se aprende ms de s mismo y de suscolegas quedel autor del libro.

Para todos los que queden cubiertos por el sentidoamplio que damos aqu a la palabra empresario, el estudiode esta obra ha de ser una plataforma de lanzamiento haciamejor eficiencia y a mayores xitos:

El material va dividido en 12captulos; los temas setraslapan unos con otros, de modo que la divisin es untanto artificial; se justifica por el deseo de simplificar yporel viejo y sabio principio de" distinguir-para unir". Al finalde cada captulo aparecen "prcticas", que son indispen-sables para asimilar lo aprendido y para que esto setransforme' en actitudes, habilidades y conductas msadecuadas. Se propone el material para grupos de estudio,y tambin para reflexin individual. '

y ahora manos a la obra! A repensar y reorientartu vida y tus actividades laborales hacia la productividadcreativa! A relanzar tuinsti tucin a la conquista de idealesambiciosos!' ,

NOTAS

1 Logan L. y Logan V., Estrategias para la enseanza creativa. Oikos Tau, Barcelona,1980,p.42.

xii. ,iii

.,INDICE

Prlogo ".~ ;: : 1 VIntroduccin : ix

1. La empresa moderna, creativa o moribunda 1La era de los cambios : 1Competencia, calidad y creatividadempresarial :............ 4Qu es emprender? Qu es empresa? 5

2. Los valores.prfncpto rector 11Valores, productividad y bienestar , :rr:: 11Valores personales y valores " ' ~:' , _,institucionales :.::~ ';: 14Los valores en' accin: formulacin .;.de objetivos ~ :~ ,.::..; 15t' ,. . 1 " , '.!' , 17lca y xito empresa na : :..~..~ , ..

3.. Liderazgo empresarial :..,.: ,~21:''''II

La visin empresarial 21. ., . . . ..,.Direccin por servicio : 25Las decisiones creativas 27

4. Gerencia administrativa y gerencia-creativa v, 32Los cuatro pasos administrativos 32Un nuevo enfoque 36Institucin versus creacin? 46La pequea y la mediana empresa 47

5 El' . . ti . ,o r ""[1 - .r 61. equIpo crea: IVO : ~ i: :.. La snerga 61- .De la integracin a la condenciade grup.o 63

6. Estimuladores de la creatividad empresariaL 72El clima adecuado.. 72Enriquecimiento de los puestos 73,Reuniones y asambleas 77Programas formales de creatividad.. 79

7. Inhibidores de la creatividad empresarial ..';~'~.....83

. Normas y usos cqmo freno ,. " , -t xa la iniciativa ::.., : :::;..;, ~~!:',~:~:!.''84El miedo alcambio : ; 86No situarse en la era .!; ~~'-'.de la discontinuidad ; 87

8. Calidad total y excelencia ,~.:.;..:~:;: 92La excelencia como creatividad 92,El modelo de las transnacionales estrella.,., 96

9. .Las personas creativas en la empresa ;;'.: : 100Perfil del dirigente creativo '.' 102Creatvdad en los niveles medios e inferiores 108Manejo creativo del lenguaje ...,;:.,:..;.~;.~..:..,.....,..:..109

, ~t1 l'

'lO' M" t d robl 1'" , 113. anejo crea IVO, e pro emas .""1 , '!F 'lrj

Fijacin.4e prioridades L ~ 114, Abundantes alternativas.Tcnicas de cretica : :::.:-~.-:'~:;..}:.~::: 115Decisiones creativas ;::::" 119

11. El futuro de la administracin empresarial 123

12. La empresa mexicana, sus rasgos tpicos 130. 'bZ' I~~' .' , 'j' "', , 137Bt tograJta ~ ..

xiv.

LA EMPRESA MODERhlAI. CREATIVA .~,O MORIBUNDA

..

La era de los cambios

DURANTE MILES DE AJ\lOS y hasta bien entrado el siglo xx, las~actividades comerciales se desarrollaban en foros locales,bastante estrechos, definidos y "localizados": un peluque-ro tena por clientes a los habitantes del barrio, que com-prenda de la calle-tal a la calle tal, y que fcilmente incluaaJuanito,asupapyasuabuelo,dadalaesca~amovilidadpoblacional qu~ imperaba. '

i" Igual suceda con el mdico general, el carpintero,el sastre, el mecnico, el dentista o' el maestro. La tnicasocial era esttica, conservadora, rutinaria; predominabanlas inercias y eran mal vistas las innovaciones.

No exista la propaganda comercial o promocin atambor batiente y a gran escala, que hoy nos inunda; seconsideraba inmoral presionar a la gente a comprar talcosa o a utilizar tal servicio. .

Ahora todo esto ha cambiado y vivimos inundados

.1

Ipor un diluvio de anuncios de todos colores, sabores,tamaos, formas y sonidos. Es que ahora la economamundial est basada en la produccin de manufacturas yen la venta a grande escala. El mundo industrial tiene unritmo que en nada se parece al mundo artesanal de nues-tros bisabuelos. Ya hay muy pocos clientes cautivos en elsentido topogrfico de antes. . I

Pero no se trata slo del campo mercantil y d laempresa; todos los aspectos de la sociedad y de la culturahan ido uncindose al carro de esta nueva mstica que

. rebasa en mucho los propsitos de ganar dinero:

11

Hasta ayer:

tradicin

\

'_" -1f" /:

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. ,

/, /

J". /~ -

,1 socied~d I .

futuro

Hoy: historia e n ,

~hbitos alimenticios, en las modas de la gente.Pongamos un botn de muestra, o si se prefiere,

,sealemos un parmetro: el lenguaje. Nuestros bisabuelosno pronundaron y no conocieron siquiera cientos de pala-bras que hoy andan en boca de todos: transistor, diodo,antibitico, turbohlice, astronauta, alimentos sintticos,rejilla administrativa, mdulo lunar, ingeniero en siste-mas, microchips, convertidor cataltico, esmog, ecologa,ecocidio, unisex, anticonceptivos, pantimedia, minifalda,bikini ... Quienes tienen ms de 60 aos no reconocen ya elmundo de su infancia ni en lo lingstico ni en muchasotras cosas de la vida diaria.

Competencia, 'calidady creatividad empresarial

\

. La era de los cambios nos coloca ante un dilema cornudo:redescubrir nuestras capacidades y aprovechar las poten-cialidades de nuestra empresa; o bien, sucumbir ante lacompetencia. abrumadora y frentica y perdernos comoautmatas.

Los generadores y motores qel cambio social (y deIascorrelapvas adaptaciones) se ubican en cuatro dimen-siones: los 'individuos, los grupos, las instituciones y lospases; pero la unidad ms poderosa es la empresa. No loes necesariamente, pero puede serlo.

Enel prlogo al libro Innovation de Richard Fooster,Rob Waterman escribe: licuando Tom Peters y yo inicia-mos la investigacin que culmin en el libro En busca de laexcelencia nos import grandemente la capacidad de algu-nas corporaciones para renovarse continuamente; compa-as como 3M, Delta Airlines, Hewlett-Packard y Dana.

4."

I

Encontramos que todas ellas coincidan en una voluntadde innovar, de ensayar nuevos enfoques, ya SP(l en elmercado, en la planta productora o en el labora torio; ytambin un claro malestar ante la perspectiva de desea usaren xitos pasados". Y poco ms adelante advierte: "la.mayora de las compaas que gozan de un xito effrnerosuponen que el maana ser ms o menos como el hoy",

La mayor parte de los progresos espectaculares quehan transformado la faz de la tierra en los ltimos deceniosse debe ms a los grandes lderes de la gestinempresariaJque a las proezas de los descubrimientos cientficos. Elprogreso se llamaba, ayet productividad; hoy se llamacreatividad; crear desarrollos, crear empresas, crear mo-tivaciones, crear. manufacturas, crear servicios, crear cul-turas, crear dinero. Y para ponernos a tono no basta conestudiar un manual de creatividad. No son las mismasreglas del juego las de la creatividad individual que las dela creatividad institucional. Por ejemplo, a diferencia delhombre o del animal, que tienen un periodo de vidadeterminado dentro de ciertos lmites y que fatalmentedeclinan.las empresas pueden rejuvenecerse, Si queremosusar una analoga biolgica, la empresa sera no como unindividuo de una especie (vegetal o animal), sino comotodo un jardn que se conserva "vivo" aunque muchos desus elementos mueren. y esta propiedad de revivir signi-fca'estmulos y esperanzas. Pero junto con la ventaja, haymuchas otras diferencias en desventaja de la erripresa.

Qu es emprender?r' qu es empresa?

Los grandes filsofos griegos, con Platn y Aristteles a lacabeza, solan empezar sus disertaciones precisando 'los

.5

,trminos: saban que aun.cuando se tratara de palabras delvocabulario comp.n era necesario prevenir confusiones,vaguedades y malentendidos, y pgr eso querm definicio-n'es. Vale la pena-seguir su elemplo, . ~

A reserva.deexplicar con.ms detalle e el captulo3, defnimos:

, r, Esta familia de palabras deriva de lapalabra latinaprehndere, prehensum que.signfica atrapar, y las dos ingle-sas vienen de inter-prel1nder. En los escritos del siglo XVI

,;~ r Itl" .

se alude a las conquistas.de Hetnn~Cprts con el nombregenrico

1.

..

5.:Seala, algunas-diferencias lingsticas entre, lageneraen de los .abuelos y," la"de, los nietos.Ilstralas con;ejef,h~losIcop;p"et~s,d,e,palab~~~r defrases y'de"eltonacloe~. Co~~nta s~Qr~l~nece;~ I" sidad de captar las,tendencias r gustos e intereses

""., "", ").' '" T; ir: . ,' "1de.la ep(!)'oa. "'" I~" n " '1" :;' .~, _ .\', 1

6~lf~,zha listade:tpda:~ lasdmplicacones y ap1i;~a-,I'dones que pu'eqas:~pepsar~derprincipio "reno- '",~r l~ ',' ,1 I M'~'

:, varse o-morir": a},en la .vda individualj.b) en la" r I ",~, . :I '1 I J.I' ,)

, empresa '(la tu~~ udfra);c)enlamplio. que"hemos explicado, ~S,Ci'ibe tu auto-,oiQgr:af$a 'corno ~}llp'resario(a)r ~ued consistirslo,ert ~,par:iderpginas;'

1'" ~, " " ,', "8. Escribe las'tres actividades de ms envergadura

~LI ~t ~ . .~ . 'l.'

qlJ~ .~sts~eJil,s,~dp em~wnder Luego '~~scrib~el itinerario que 'has trazado para cada.una deellas. T,orri~conciencia del grado de definicin gicas)~de losI Glm.biostlecnolgicos(\m~sreientes' en tu 'fu~d~5'~"

"., "~I,~. l.'" t: r , JI i\ r'~ J ,'~ ", ~". ,.,,11. Escribe un ar,t~ulo O, ~iestudias 'en gr1JPQ,pro.:,," , III! ~ il. ~ ~ . It.". n\ll1cia ~ breve uiscurso de dos minutos sobre

~.:., '''';'. '''~i'. of. , _ :1, J,

I la::(i'a~' pl'oftffida''de',Pau}:ValerY:/':90S'B~I~gr:osI rt', ,';: 1. ",' 11, 1 'If.. IV'" _+,11 '1 ~11 I

~m,naian."Sln' cesa.r, al.,:;rnuhdo:,~etordeh y el9-s,prden". ,.. . . 'l' '~~,~' '. ,J.1' ,,, .,\ ':~: 'J. "l._ '. :Ji '~j

12.'Traza un para1e,ro'~Iitre un 9rgan1sm~(biol81co, (vege~~:loanimal)')'; el'btgan'i$m9 sodal'q'u~ es la

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11I l."

8.

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.9

empresa. Elabora dos columnas, por lo menos dediez elementos cada una.

13.Elabora una sntesis del libro El shock delfuturo, deAlvin Toffler, o de alguna otra obra de futurologa.

14. Escribe una pgina titulada: "La empresa dentrode un enfoque de sistemas". Explica cmo lacompetitividad, la calidad y la creatividad, tienenque arraigarse en una cultura que englobe a lafamilia, la educacin, la economa, la poltica y laideologa social y religiosa. ,)}\

"11

NOTAS

I "Since business is competition one should not be in business without somesort oEcornpetitive advantage, sorne reason why your company is better at doing some-thing than anyone else .." 01. Wurwitz y R.L. Kuhn, en Handbook for creatioe andinnooatiue managers. McGraw-Hill, N. York, 1988, p. 293.

10.

,2

los VALORES, PRINCIPIO RECTOR

Valores, productividad,y bienestar

Los ARTISTAS crean belleza, quieren encarnar en sus obraseste valor; los cientficos buscan realizar el valor de laverdad; los tcnicos buscan el valor utilidad; los deportis-tas buscan salud, prestigio y espectculo; los educadores,cultura y comunicacin; los polticos, orden y paz, o bien,disimuladamente, poder y posesiones.

En cada uno de los campos de la vida y de lasociedad, los valores son un resorte poderoso y tambinla clave de la actividad humana; son los grandesmotivadores.

Por supuesto son tambin el ncleo ms' dinmicode las empresas: sin valores no hay empresa. Fundar unauniversidad, un banco, un restaurante o una parroquia, estanto como establecer un servicio valioso en el terreno,respectivamente, de' la cultura, del manejo del dinero, dela alimentacin, o del sentimiento religioso. Los valoresforman tambin la base de los puestos de trabajo: unpuesto no se justifica ms que por la realizacin de equisvalores. Lo podemos ilustrar grficamente:

.11

productoslservicios

dinero para elempresario y su

personal ;Y",

.

,

,vivenciasde logro

!I,

productos!servicios

~::r

dinero para el'trabajador

vivencias de'~logro

121

Los valores supremos no son los tecnolgicos sinolos humanos, porque no vivimos para trabajar sino traba-jamos para vivir; no son los hombres para las cosas, sino lascosas para los hombres. No son los hombres para lasempresas sino las empresas para los hombres. Los valoresfundamentales de una empresa se conjugan en una visiny una misin.

Empresa que no crea un clima de humanismo esempresa que traiciona su misin. La calidad de vida vaantes que la calidad de lbs productos, la calidad humanaest por encima de la calidad financiera o tecnolgica .

Suponemos conocida la nocin filosfica y psicol-gica de valor. Todo valor se define por su capacidad deresponder a determinadas necesidades humanas.

Recordemos la llamada 11escala de Maslow": cincoescalones, los primeros cuatro de abajo hada arriba corres-ponden a las necesidades de carencia, y el quinto a las decrecimiento y creatividad. '

autorrealizacin

reconocimiento 11 '! 5

If

..

4'afiliacin

3segurid,ad

biolgicas .11 2'~

1Una de las revelaciones del famo~o libro In search for

Excellence: Iessons .from.America'. sbest run companies (Enbuscade la excelencia) fue que las empresas superpoderosas.Iastrasnsnacionales que constituyen verdaderos imperios,deben su xito y su grandeza al hbil manejo de los valoreshumanos esenciales: clima de crecimiento personal, respe-to, libertad, alegra, logro y creatividad.

113

Las nuevas tecnologas imponennuevas.responsa-bilidades, individuales y colectivas, hacia los valores. Basta.pensar en los temas ecolgicos que nuestros bisabuelos noconocieron, cuando ni siquiera se haba inventado la pala-bra ecologa. -,

Toda convivencia engendra cultura, y en especiallos valores de una comunidad se expresan en la correspon-diente "cultura organizacional". Citemos como ejemploun caso ilustre: la IBM. "Nosotros creemos en el servicio alos clientes, en la excelencia en todo lo que hacemos y en elrespeto a los individuos." Estos valores han sido la piedraangular insustituible para el desarrollo de la mM desde queThomas Watson los formul al echar ~andar la compaa.'

Valores personalesy valores institucionales

La empresa es una comunidad, y por lo tanto se piden paraella los valores que se requieren para la comunidad humanaen cuanto tal: comunicacin, equidad, honestidad, verdad,respeto, alegra, confianza, esfuerzo de superacin, etc.~xiste intenso y denso rejuego de valores en la empresa. ytenemos que precisar: valores de quin?

Se nos presenta una triple realidad: 1) los valores dela empresa, 2) los de los individuos que la componen,3) los de quienes se relacionan con ella (clientes, provee-dores y pblico en general).

Cuanto menos coincidan entre s el nmero unoy el dos, tanto mayor-ser el ngulo de desperdicio orga-nizacional. ,.

14.

Pequeo desperdicio: .....

Empresa .....Gran desperdicio:

As pues, uno de los puntos de mayor trascenden-cia en el manejo de cualquier empresa consiste en la triplelabor de clarificacin e integracin de valores: los de cadamiembro, los de la compaa, los de los usuarios.

En las compaas grandes y poderosas lo comn es!

que la cultura organizacional haya ido surgiendo comouna floracin de los valores del fundador, y la mejorinduccin para los miembros que van llegando consiste enintroducirlos a los valores de la compaa. Es un arte de loslderes hacer percibir los valores en la estructura y en elfuncionamiento, arte que se perfecciona y refina cuando seconsigue no slo formular bien los valores sino asimilar-los, convertirlos .en objetivos y actuarios.

Los valores en accin:formulacin de obefivos

Cmo pronosticaramos el xito de una persona queexpresa sus metas vitales diciendo: "quiero ser feliz","quiero ser rico", "quiero ser sabio", "quiero ser podero-

15

so", y que se queda en este plano general e indefinido? Nosacordaramos del viejo dicho: 11el infierno est pavimenta-do de buenos propsitos que se quedaron en propsitos".

Por ms importantes que sean los valores, no ga-rantizan por s solos el buen desempeo. Tienen queconcretarse, encarnarse primero en metas, luego en objeti-vos, en estrategias y finalmente en tcticas. '

Pongamos el caso de un hombre jovenque se hafijado como gran valor el hacerse rico. Podr condensar suvalor en una meta: ser un restaurantero exitoso. Pero aunesto es demasiado indefinido; entonces formular un ob-jetivo: iniciarse con un.restaurante de mariscos en PuertoVallada emaugurarlo antes del 31 de diciembre de 1994.

eLa diferencia entre metas y objetivosse explica as: la meta es el qu;el objetivo, adems del qu, es:el cundo,el cunto,el dndeyelc6mo.

Progresiva concentracin y definicin:1. valores2. metas3. objetivos

16.

A menudo la diferencia entre un hombre triunfa-dor y un hombre mediocre (o entre una empresa triunfa-dora y una mediocre), no estriba en las superiores habili-dades de los primeros, sino en que proceden con base enobjetivos, mientras que los segundos se quedaron en elplano ms indefinido de los valores y de las metas.

tica y xito empresarial

Un hombre peda a su chimenea que le diera calor antes dedarle l lea: la .condicin para suministrarle la lea era'que primero ella le diera calor. Por supuesto que queddefraudado. '

Desde el punto de vista social, la ley bsica de laempresa es el servicio: se permite ganar a cambio de dar,y ganar mucho a cambio de dar mucho.

El verdadero empresario es un hombre de valoresque construye, aporta, crea, brinda y se entrega. Las gran-des empresas se distinguen por su seriedad, confiabilidad,seguridad, profesionalismo, responsabilidad y honradeza toda prueba.

Por el contrario, el reino de las ganancias fciles esel de la gente 'antisocial: los vividores, los "grillos", los"transas",los gngsters 'y los de las quiebras fraudulentas.Pero es el fuego artificial que se desvanece, no la luz estableque ilumina y calienta; es la, va de la ignominia y eldeshonor, no el trabajo profesional responsable y presti-giado. . .

En la medida en que es cierto que decir empresa esdecir valores, estamos ya adentrados en el terreno de latica. Puede resultarnos poco halagador, pero es instructi-vo poner frente a nuestros ojos de latinoamericanos ymexicanos el panorama de los WASP (White Anglo-Saxon

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Protestants), adalides de las finanzas internacionales en lospases ms desarrollados. MaxWeber, elilustre socilogo,dedic al tema una obra ya clsica. l descubre "un nexoevidente entre la detallada norma religiosa de vida y eldesenvolvimiento ms agudo del espritu comercial" ycon la economa en general. 2

.La reforma de Lutero en el siglo XVI acentu las to-nalidades ticas del trabajo y cre gente concienzuda ylaboriosa: "la valoracin tica de la actividad profesionallleva en suna aportacin de las ms slidas de la Reforma,debida principalmente a Lutero" (p.,49).

A diferencia del catolicismo, dogmtico, autorita-rio y empeado en llevar a sus sbditos a replegarse y. pensar en la vida futura, y preocuparse ms por acumularmritos para el ms all que en construir la "ciudadterrenal" o "ciudad secular", la teologa luterana identi-fca la actividad profesional con el amor al prjimo.

Calvino, por su parte, ensea la predestinacindivina sobre cada ser humano y subraya la necesidad dverificar la fe en la vida profesional y de buscar seales dela bendicin de Dios (predestinacin positiva) en el xitolaboral: "el que se fastidia de trabajar demuestra quecarece del estado de gracia" (p. 97). El calvinismo no slodescubri, sino realiz el poder libertador del ascetismo ycierta- coercin asctica para el ahorro, lo cual lidio porresultado el reemplazo de la aristocracia espiritual de losmonjes, que se suceda fuera y a las espaldas del mundo,por la de los santos dentro de l" (p. 75).

Tales actitudes hallaron Un reflejo y a la vez unapoyo en la lingstica. Es significativo que lo que enespaol llamamos+profesin" en alemn se llama beruf, esdecir, "Uamada", "vocacin"; y en hebreo se dice 1J1elakh,es decir, "misin".

Los norteamericanos protestantes, con su esprituconcreto y pragmtico, lo captaron y lo resumen en eladagio de Benjamn Franklin: Honesty is the best policy.

,.

18 I

Prcticas

l.Haz una lista de los cinco valores ql!-emayormentepersigues en tu vida. Jerarquzalos del uno alcinco. Considera cuntos de ellos van implicadosen tu trabajo y cuntos lo dejan fuera, y de alldeduce cul es la relacin que hay entre tu vida ytu trabajo.

~Simboliza la relacin con Ul1ngulo, en

esta forma: si la discrepancia es total, 90 grados;si por el contrario, la coincidencia es total, enton-ces cero grados.

2. Elabora una lista de valores materiales que pue-dan entrar en conflicto con algunos valores hu-manos (por ejemplo, la velocidad de una navearea, que puede afectar la salud, o los edificiosde cien pisos, que alejan de la naturaleza). Iden-.tifica situaciones en que t msmoia) hayas su-cumbido a estas incongruencias ..

3. Disea un programa de induccin a una empresaequis que t seales, y pon.nfasis en los valores, .distinguiendo dos series: los de la empresa y losque la persona (un supuesto candidato) puedelograr incorporndose_a ella.

4. Describe tu puesto actual de trabajo como un in':'tercambio de valores: un dar y recibir. Pon derelieve la diferencia que hay entre enfocarlo: a)corno-un horario que cumplir: b) como un con-junto de tareas, o bien c)como una realizacin dedeterminados valores.

5. Compara los valores de tu empresa: a) en el mo-mento de su fundacin, por cuanto t conoces

rl19

:1.,

esa historia; b) en el momento actual. Examinaqu grado de correspondencia hay entre los valo-, res originales y los actuales, entre los proclama-dos y los vividos.

6'. Identifica los valo~es ms sobresalientes: de tu jefe de tus tres coiaboradores ms cercanos

(compaeros de trabajo o subaliernos)Compralos con tus propios valores y re-

lacinalos con los de la empresa.7.Prepara una sntesis del libro La tica protestante y

el espritu del capitalismo. A continuacin, escribeen una pgina tu reaccin y juicio crtico ante lasinterpretaciones de Max Weber.

8. Escribe un breve artculo titulado La calidad de losservicios de mi empresa como smbolo y parmetro denuestra altura tica.

9. Encuentra y describe los principales lazos queunen entre s a la religin, la tica, la economa yla estructura social.

10. En el,repertorio de experiencias de la empresa enlos ltimos aos, seala casos en que se vea clarocmo nuestra tica redund en xito; Yeventual-mente casos opuestos, donde la falta de tica dealgunos haya llevado a prdidas o impedidoposibles ganancias.,

NOTAS

I Cf R. L. Kuhn (ed): Ha~ldbook for creatioe al1li intlovative mallagers. McGraw-Hill,1988, p. 256.

2' La tica protestante y el espritu delcapitalismo. Prerni, Mxico, 1979, p. 26.

'1: 20.

3

..LIDERAZGO EMPRESARIAL

La visin empresarial

En un seminario que dirig hace muchos aos en Monte-rrey, uno de los empresarios asistentes improvis unadefinicin que me pareci genial: Qu es un empresario?Un empresario es un 5% de recursos materiales y un 95% deentusiasmo. En efecto, el alma de la empresa y su primermotor es el hombre con sus ideas, sus planes, sus prop-sitos y sn inspiracin.

Nosotros en este curso no considerarnos solamentela contingencia de c-rearuna empresa a partir de cero; stees, sin duda, el caso ms llamativo de liderazgo en elcampo de los negocios. Pero tambin pueden emprenderseotras muchas cosas en la esfera empresarial. Se emprendeny se crean:

nuevos productos nuevos materiales nuevos mercados nuevas fuentes de suministro

.21

ni

nuevos puestos nuevas sucursales nuevos mtodos de trabajo nuevas estructuras organizativas nuevas imgenes de la empresa ante el pblico

Muchos empresarios no crean empresas, pero to-dos los que tienen espritu empresarial crean desde susrespectivos puestos. En Estados Unidos se ve reflejadoeste espritu principalmente en las inmensas cadenas desupermercados, hoteles, restaurantes, cafeteras, libreras.y gimnasi0il>s.Lo qu~ empez como un establecimiento,pronto es una red densa que se expande.

Elmoderno enfoque cientfico del liderazgo nos hallevado al terreno del conductismo; hoy se analiza el lderen sus conductas y en sus relaciones y ya no, como antes,en su supuesto carisma y atributos personales.'

Diramos que un buen desempeo directivo resultade un conjunto de habilidades, actitudes, y conductas. Unpadre de familia ante sus hijos, un maestro ante susalumnos, un funcionario pblico anfe sus ciudadanos,actan como lderes; algunos exitosos, otros mediocres,pero sus conductas son de liderazgo. El empresario no esms que el protagonista de un tipo especfico de liderazgo.

Para proceder en forma ordenada y escalonada, eneste captulo nos referimos al creador o.cocreador de laempresa y al director general En el captulo-s hablaremosdel gerente y dems ejecutivos. Precisamos as la diferen-cia entre ambas categoras: los empresarios del nivel msalto son los que determinan lo que har la institucin,ms que las estra tegias adhoc; los del siguiente nivel haciaabajo se abocan sobre todo a las estrategias.

Dicho de otro modo, los primeros manejan princi-palmente los objetivos terminales y las polticas; los se-gundos.Ias tcticas y los procedimientos.

22

Algunos ejemplos famosos nos ayudan a ubicarnosen lo que es la visin empresarial de largo alcance:

CYRUS Mc CORMICK elev hasta las nubes el volumeny el valor de las cosechas con su mquina cose-chadora (reaping machines; acopl una produc-cin en masa a los mercados masivos a nivelinternacional y sent las bases para un imperiomercantil.

ALFRED NOBEL encontr el modo de superar la extremainestabilidad de la nitroglicerina. De este modologr la seguridad para las minas, y para laconstruccin de carreteras, llevando a la humani-dad a up.a nueva era de progreso.

HENRY FORD cre la produccin en serie para un merca-do virgn: sac el automvil del laboratorio y lopuso en los hogares, en las oficinas, en las fbri-cas, en las escuelas, en los bancos y hasta en lascalles de las aldeas.

WALT DISNEY, mago del entretenimiento, cre para lasmultitudes un mundo fantstico de animaleshumanizados (animales-hombres y hombres-animales); y en un segundo momento traspusoese mundo de dos dimensiones a la tercera di-mensin (Disneyland y Disney World): ptimoejemplo de las infinitas posibilidades de evolu-cin y desarrollo a partir de una sola idea originaly genial. "

ALFRED SLOAN, magnate de los automviles despus deHenry Pord, tuvo que enfrentar un mercado yacasi saturado, en el que el pblico no iba por suprimer coche sino 'por' una sustitucin, y cresofisticadas estrategias de distincin, de acuerdocon las categoras socioeconmicas, e innov enla planeacin mercadolgica, financiera y lasestructuras manufactureras.

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~ .~To1\US ALVA'EDISON$oal crear su Iampara ncandescen-

te ..tuvo qu~ inventar todo 'unsistema de fuentesde poder" elctrico y .de Instalaciones pata ladistribucin: de este modo su invento redunden ua cadena de inventos-que de la noche' a la

' .. maana transformaron las' ciudades" y>lapoco- . andar' transformaran a los habitantes' y a sus

familias., POr\ga:~Qssiquir~ un ejemplo'nacional: la cadena

de restaurantes Potzoll~~lli)'floredente negocio que nacide cero, a partirde una idea sencilla y c&tera.

Nos remontamos al ao 1970. La comida mexicanatpica es deliciosa y como tal tiene infinidad de clientespotenciales. Pero por entonces se despacha en changarrosy en fondas de tercera. En ciertas clases sociales el noviono lleva all a la novia, ni el director' a sus gerentes, ni elvendedor a sus clientes.

Buena cbmida mexicana en ambiente Iimpo'y debuena categoraera Un caso de necesidad no satisfecha.,Los hermanos Delgado' Tllez, emprendieron la tarea dellenarla, y el xito no se hizo esperar.

'Una sola idea creativa -imaginar Jln producto oservicio que llene unnicho del mercado- resulta ser unamina de oro, si,se realiza y s,.ela sabe administrar.

El empresario no se contenta con concebir la idea,tambin disea la organizacin que la realice y la difunda,prepara estrategias y tcticas, seala rutas'; en un",'pala-bra, dirige/Es un 'estratega, antes qu~ un planificador. Es

. [( _ ,i,.. ~

~n hombre del futuro, que empieza hoy lo que maana vaaser. Es un visionario: sabe manejar lo~pr!f,}dpios bs}cQSde los pronsticos; se constituye en ~el beneficiario. delcambio. porque se resiste a ser vctima del cambio; msdomina, que es dominado.

, Es un" artista en el manejo de los procesos queconvierten aja, te,crto!oga en ventajaS'GotnpetitivaS'y eh

24. '

dinero: conoce los pasos de la idea creativa a la aplica"cin prctica (tcnica) y luego a la Utilizacin comercial(mercadeo).

El empresario nos'el jefe que Impone sino el lderque jala. Enlas altas esferas de Ia'empresa est el pensador,soador, visionario, aventurero, explorador, padrino de lainnovacin, facilitador: no el controladofpor oficio.

Por supuesto, todo esto lo decirnos del empresarioIndividual.pero esyaldo igualmente para el empresario-equipo, quees lamodalidad comn en muchas instituoio-n.es.' ,

Direccin por servicio

Toda organizacin se mueve sobre dos carriles: las acti-vidades de tipo ~lima,no y las tcnicas; funcionan comodos coordenadas que encuadran y definen los hechos.

Existe voy el peligro de qu~ la tecnologa (muyvisible.muy concreta e impactante) se.coma alhumanismomenos visible, menos plstic"'yms indefinido. El empre~sarlo creativo tiene clara conciencia' de los dos rdenes de. . " '

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(lo humanista)

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Dos coordenadas en la empresa.25

Iv I

valores: lbs materiales yloshumanos, y acepta la subordi-nacin de aquellos a stos. '

.Hay que redisearmuchas .de nuestras empresaspara acabarcon la mi9.pl' fncional y .hacer .de "cadaempresa una 'C()IIl;Uhid~adorientada a los clientes y usua-ros. L~ primero ser captarlas necesidades de 10s seres.humanos-y apreciar cules ele ellas puedan ser, atendidaspor una organizaein (o por la organizacin, si ya existe).Nuestros primos del norte tienen una' frmula genial:Quieres J>onerun negocio qu-tengaxito y te d muchodinero? Find'a ned. Fill ii. '. " .. .

Ahora bien, para percibir 19s productos, no tanto entrminos de sus cualidades fsicas,' cuanto en su funciona-miento y en los beneficios que pueden aportar.al usuario,se requiere, tener una elevada sensibilidad humana. y nosreferimos aqu a'los dos rdenes. de necesidades: las de losde adentro (el p~ers0nal),y l:!;sde los de afuera (el pblico,10,sclientes pot~nc,iales).,{,

El emprsario genuino no simpatiza con conceptostan trillados corno el de "recursos humanos" y "fuerza detrabajo" (manpowerjrporque sabe que cuando la gente sei,siente 'cos~ic,ada ...y ,.tr,Sada.como instrumento, reaccionacomo tal; y as' surge la "mano de obra" y se eclipsa la"mente de 'obra". NO~tambin los subalternos saben-pen-sar; y ni el autoritarismo ni el patcrnalismo hacenjusticiaalas aspiraciones del trabaj aa,or'co.qtn y:'corrierite. QuienqUiere rodearse de ,persOnas creativas y eleva'r"ms y ~asSu teI1dimi~nfo c~eativ~ busca moBos de renva; el inte-res ~'e ca

Il'

Enprincipio, la toma de una decisin ha de ubicarselo ms cerca posible de las fuentes de informacin; de esainformacin que es fuente de energa.

Lo tpico de la decisin creativa es el propsitoexplcito y el esfuerzo por generar muchas alternativas. Elmtodo que se revela ms sencillo y ms enriquecedorpara tal efecto es la tormenta de ideas (brainstonning). Sinimaginacin no hay creacin.

Conrad Hilton, el magnate hotelero, cuenta en suautobiografa titulada Be my guest que l trataba de incul-car a sus hijos que el trabajo asiduo y honrado, ms unenfoque religioso de la vida (fe en una providencia ben-vola), eran la clave del xito en los negocios; y as actudurante muchos aos, hasta que un da los jvenes loacorralaron: le citaron varios casos de personas que cum-plan muy bien ambas condiciones y sin embargo eranmodestos empleados que no progresaban. Entonces Hiltonse puso a analizar mejor las cosas y concluy que faltabaun tercer ingrediente del xito: la imaginacin, la capaci-dad de soar y de volar con la fantasa. fue s bien, ste esuno de los ingredientes ms importantes de la creatividad.

Para concluir, notemos que a la inmensa mayorade los mexicanos nos educaron para ser empleados, noempresarios. No valdra la pena cambiar el enfoque? Porqu no pensamo~" en tener legiones de mexicanos inquie-tos, imaginativos, entusiastas; entregados, fascinados consu trabajo, productivos y creativos? I

No nos toca aqu explicar con detalle el brainstormingni las otras tcnicas de creatividad. Remitimos a la corres-pondiente literatura.

,

Prcticas

1. Expresa tus puntos de vista sobre el gobierno deun pas, analizndolo como un caso de liderazgo

28.

empresarial. Traza un paralelo entre estado yempresa y d qu se puede extrapolar de unasituacin hacia la otra, en plan de aprendizaje.

2.Aporta ejemplos de liderazgo empresarial suma-mente exitoso en nuestro pas. Analiza el manejo.de valores, metas y objetivos por parte de estasfiguras destacadas. Pregntate: Qu puedoaprender de estos grandes de la empresa?

3. Cita ejemplos histricos famosos de liderazgoempresarial fuera del terreno industrial y mer-cantil. Por ejemplo:

en el campo religioso en el militar en el deportivo en el cientfico en el servicio social

4. Repasa tu curriculum laboral y perfila experien-cias personales: -

de haber actuado como empresarioindividual.

. de haber participado creativamente enequipos empresariales.

5. Enumera algunas necesidades humanas no suf-cientemente atendidas por las empresas actua-"les. Imagina nuevas empresas, o nuevos departa- .mentos en empresas ya existentes, que se pudie-ran abocar a satisfacer dichas necesidades. Culsera la fisonoma general de tales organizacio-nes? ~

6. Redacta tina descripcin de los productos de tuempresa o de otra empresa; pero hazlo exclusiva-mente en trminos de las necesidades que pue-

.29

30.

den satisfacer y de los servicios que proporcio-nan.

7.Menciona cosas que puedas hacer para estimularel rendimiento creativo de algunos .de tus colabo-radores (compaeros de trabajo o subalternos).Luego elige por lo menos un punto para ponerloen prctica de inmediato.

8. Escribe los objetivos de tu puesto de trabajo entrminos de servicios a los clientes y / o a otrosmiembros de la empresa . .(;;..rengln seguidoanota alguna innovacin (cambio creativo) quepuedas, derivar de esta reflexin.

9. Busca aspectos creativos de las decisiones toma-das en tu empresa, o en tu departamento, en losltimos doce meses. Comntalos con un compa-ero y d cmo participaste y cmo fuiste afecta-do.

1Q.Cita decisiones, tuyas o de tus jefes; que pudieronser creativas pero que no lo fueron. Analiza lascausas y tambin las consecuencias de 'estosbloqueos de la creatividad.

11. Representacin o role-playing. Representen undilogo entre el director y varios profesores-de lafacultad de administracin de una importanteuniversidad. El tema de la reunin es: "Cmoeducar a nuestros alumnos con personalidad deempresarios .ms que de empleados".

12. Representacin o role-playing. Escenifiquen unareunin del consejo directivo de una empresatransnacional radicada en Mxico. Estosdirigentes se quejan de que a los trabajadoresmexican~s les fal~a esp~itu empresarial, y bus-can soluciones al problema.

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'l.

13.Disea la creacin de un nuevo departamento entu empresa, con el fin de ampliar la gama de susservicios. Imagnate que se ha lanzado un con-curso con un atracti vopremio para quien presen-te la mejor propuesta.

14.Aplcate-este minitest de psicologa del empresa-rio: ste se distingue del empleado por algunosrasgos que el primero tiene muy acentuados y elsegundo no:

~,

anhelo de independencia .. deseo casi impulsivo y obsesivo desuperacin

capacidad de riesgo apertura activa a 10 inesperadoConsiguientemente s manifiesta como:, explorador de necesidades y de posibilidadesy oportunidades

generador de visiones generador de alternativas crtico de las alternativas luchador que,mantiene los prpo~itosiniciales no obstante las dificultadesCalifcate sobre la escala deIS (reprobado)

al10 (excelente) en.estas nueve reas. Comentael resultado con un compaero.

"

N~TAS

'."IIItO ti mi obro: Liderazgo: desarrollo de habilidades directivas. Serie dei "1"" 1t.,d6n '"tllgral. El Manual Moderno, Mxico, 1992.

31

4GERENCIA ADMINISTRATIVAY GERENCIA CREATIVA ':

'11

Los cuatro pasos a_dministrativos

La habilidad gerencial consiste en lograr resultadosmedio de otras personas y a travs de ellas. Reiterando loya dicho sobre la imposibilidad de reducir las cosas hu-manas a compartimientos mutuamente excluyentes, eneste captulo nos enfocamos hacia otro nivel diferentedel captulo 3: hacia puestos ms operativos que ,.vos; hacia las personas-que se ubican ms en el cmo queel qu de las tareas empresariales; es decir, a los gerentesdems ejecutivos. ' ,\

Empecemos con precisar los trminos: gerente,tin (palabras afines a ingerir, digerir, sugerir; digestincongestin, ingestin, sugestin), expresan la ideapal de "llevar' a cabo", "procesar". -

Todos somos -lo sepamos o no--administradores:.de nuestrodinero, de nuestro tiempo, de nuestro espacio,de nuestros conocimientos, de nuestros contactos, de

32.

nuestras energas ... Peter Drucker lo sintetiza bien: "landministracin es el recurso que hace productivos a todoslos dems factores".

Tradicionalmente se sealan cuatro momentos:planeacin, organizacin, operacin y control.

La administracin empresarial se logra mediante launin Q fusin de los procesos materiales y ambientalescon los procesos mentales del g.erente y de su personal.Como estos cuatro pasos se repiten una y mil veces, lamarcha de una insti tucin cualquiera (pongamos por casouna escuela primaria) puede encuadrar en un diagrama deI.~stetipo:

~n:n:~~i:n,Control

\~""'" < .. ~

~bper;cin~ .., .

Organiza c6n2

Debido a que el proceso administrativo implicanfrontar y resolver problemas, no es cien por cientorepetitivo: exige aqu y all pequeas innovaciones ynsayos, pero en trminos generales es posible mantenerlodentro de carriles bastante estrechos.

Sin embargo, se impone una distincin de granIrascendencia: alIado de la administracin rutinaria existeIi! administracin creativa. En el primer caso, el nfasis''';l en repetir lo ya hecho y en atenerse a las tradiciones;Iln el segundo, en la innovacin. A esta ltima podemos.Ilagramarla con la figura de la espiral:

33

Al comparar lo operado con lo planeado, el controlviene a ser una evaluacin para replanear y seguir adelan-te. Ms que una actividad que se caiendariza pata algunasfechas, el control debe ser una continua y constanteretroinformacin.

Un' nuevo enfoque

Durante siglos la administracin tuvo dos caractersticas,que 'ya han quedado en los archivos.de la historia: era unarte emprico, que no se estudiaba en las universidades; yse desarrollaba en el seno de sociedades conservadoras,tradicionales, 'donde todo lo que vena de arriba (de laautoridad) se sacralizaba.

Con estas premisas los administradores del presen-t no pudimos recibir ms que una herencia de sistemasrepetitivos bur6craticos. Apenas en el siglo xx,los estudiosrealizados sobre las empresas dieron una base cientfica ala administracin y pavimentaron el camino haciala admi-nistracin creativa.

Ahora sabernos mucho acerca de ternas que nues-tros bisabuelos no conocieron ni por el nombre; por ejem-plo:

desarrollo organizacional investigacin bsica y aplicada uso sistemtico de las dos anteriores informtioa- teota de sis temas mercadotecnia' psicologa de la motivacin peicoiogta del liderazgo

36.

psicologia del trabajo en equipo tcnicas de pronsticos~ psicologa de las,tenias psicologa de la creatioidad

. administracin del tiempo manejo de conflictos futurologa

El distintivo principal de la administracin creativas que se enfoca ms hacia el descubrimiento de oportun-clades que hacia la solucin de problemas; este rasgo lacoloca en los antpodas de la administracin apagafuegos(/ire-fighting).

La doble administracin nos hace distinguir dosIlpos de negocios: aquellos meramente gerenciales, losque slo se preocupan de manejar lo ya existente y nego-cios empresariales, que se focalizan sobre todo en laspotencialidades de expansin y de perfeccionamiento."

Los primeros piensan mucho en trminos de es-lructuras: los segundos ms en proyectos y estrategias,

I porque entienden que una estructura no puede ser fin,ino slo medio para liberar las mejores energas' de losujetos y las potencialidades de cada situacin. Los negocios~Jerenciales ponen nfasis en los roles, los empresarialeson negocios que cuidan los objetivos ms que los roles.

(Dicho en ingls, resul ta un bonito retrucano: paraJI primer caso, roles more than goals; para el otro, goals moreIhan roles.)

La creatividad puede entrar a la empresa por dospuertas diferentes: 1) algn problema plantea la necesidadurgente de nuevas ideas; 2) no presiona ningn problemani necesidad que exija soluciones, pero un ojo avizordescubre oportunidades: una nueva idea podra significarventajas y progreso.

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Concienzudos analistas atribuyen al juegode este doble papel el xito espectacular alargo de casi un siglo, de compaasProcter &Gamble.

Hay filosofas administrativas hechas parapertar la creatividad de todo .elpersonaL Tal escaso de Hewlett Packard: "en lugar denos en organizar hasta el mnimo detalle,mos de que cada quien trabaje con elto de lo que se busca, en ambiente depara que logre hacer mejor su tarea valindose.,s~juicio personal y de su imaginacin.'

El que la compaa asigne al personal (o pormenos a algunos de los puestos) tiempo pcrear, sin los consabidos controles yevaluanes, es un poderoso estmulo. A este respectonotorio el caso de la 3M (Minnesota MiningManufacturing) con su "regla del 15%" parapersonal tcnico, es decir, que se lesemplear el 15% de su tiempo laboral sobreyectos creativos de su particular y libre

Una de las tantas paradojas de la creaticonsiste en que consigue hacer positiva YVauu_la competencia interna. Citemoscomo ejemplogenialidad de Neil McElroy al inventar, encompaa Procter &.Gamble, el concepto de "rente de marca", En esta modalidad administiva los respectivos gerentes compiten entre"no como enemigos sino como hermanos entorneo deportivo".

La creatividad en el Ienguajees parte esencialla creatividad empresarial. El hombre tieneinestimable capacidad no slo de captar ladad, sino de interpretarla y de redisearlattavs de la expresin verbal. No es lo

decir barrenderos que decir personal de inten-dencia; no es igual decir clientes de un hotel, quehuspedes; cambia radicalmente decir sbditosque colaboradores.

A veces una circunstancia impone actosde creacin lingstica: cuando la NCR (NationalCash Registers ),' sucumbiendo a problemas decompetencia, tuvo que fusionarse y renunciar asu historia independiente, se las ingeni paraseguir siendo la NCR; slo que ahora se lee NetworkComputer Resources.

El enfoque creativo de la crisis y de los problemashace de ellos retos de superacin y plataforma delanzamiento. Hay quienes definen: "crisis escuando lo viejo ha muerto y lo nuevo est pornacer"; y el empresario creativo gusta de la ex-plicacin del' concepto crisis en la lengua china,que al efecto usa dos ideogramas: uno que sig-nifica "problema" y otro que significa "oportu-nidad" de modo que crisis es: "problema +oportunidad"; y aprende con gusto que la pala-bra griega pro-blema, hermana de em-blema,equivale a la palabra latina pro-jectum, es decir,que un problema se puede encarar como unproyecto.

Elprincipio de Pareto llamado" del 80- 20"~6 del80% y el 20%, es una gua para no caer en latrampa de dar mucho esfuerzo y muchos recur-sos a los productos poco rentables, y una adver-tencia para aguzar la antena mental y poderdistinguir. los pocos puntos vitales frente a losmuchos triviales.

Magnficos dividendos produce la llamada" crea-tividad de los japoneses": pequeas mejoras bienubicadas y mltiples variaciones sobre un mis-

44. .45

Relaciones humanas primarias, cercanas, ydiales; vivencia de ser una comunidad; cosafeil para la inmensa empresa que cuenta conlarga escalera de niveles jerrquicos y conde empleados que apenas' se conocen unosotros .

Contar con un gerente entregado, entusiasta,mucha fe en 10 que hace y en 10 que vende: yun personal de corte y de miras empresariale

Criterio de optimizacin. Las empresaspueden convertir sumayor agilidad en .lQ\..U..LU.U1para introducir, en el momento oportuno,vaciones "cortadas a la medida"; su flexibilidy rpidas reacciones redundan en decisionesnmicas y superejecutivas.

Como se advierte, estas normas valen para todasempresas, pero afortiori para las medianas y pe

l. ~ ~ ~ ~ ~.

Vamos a concluir resumiendo y parafraseando sieteque propone el librito El trato humano en las empressnacido hace mucho en Estados Unidos y publicadoespaol por el departamento de relaciones industrialesInstituto Tecnolgico de Monterrey.

1.Un ambiente de comunicacin. sin barre-ras artificiales: trato sencillo, poco proto-colo, pero sin caer en una excesiva cama-radera y "familiaridad" mal entendida,que niegue la autoridad. El empresarioserio, reservado, pero amable, justo, pare-jo; que no tiene favoritismos y se granjeala buena voluntad de todos.

48.

'1 Mostrar aprecio por el trabajo de cada uno,ologiar las buenas cualidades y las buenasactuaciones con oportunidad y con tino.Tratar a quien ocupa un puesto como unexperto en su campo, consultarlo y citarsus opiniones, evitar cualquier actitud quese confunda con fiscalizacin y vigilanciapolicaca. Cuando no sea posible alabar elrendimiento de un buen trabajador, por lomenos conviene elogiar la buena inten-cin y el esfuezo.

3. Usar estmulos positivos, no castigos. Elgerente creativo debe buscar la inspira-cin ms que la amenaza. Motivar conreferencias a los valores sociales y hacerque se expresen en trminos de "nuestraempresa", "nuestros objetivos", "nuestrosproductos". .

Cuando se trate de criticar, hacerlo contacto. La crtica constructiva es la que co-rre de igual a igual, no de superhombraapobre diablo, ni de juez infalible atransgresor. Si en un determinado mo-mento el jefe est excitado y pasional,espere a serenarse.

5. nscuchar con empata, inters y paciencia.Alguien not que la naturaleza nos diodos odos y una sola boca, y que es unadeformacin el hablar mucho y or poco.No se olvide que una forma de no escu-har es la psima costumbre de dar largas

I In~,asuntos, "darcarpetazo". LaAtencinIHtivll incluye qucse respondayse provea

a las demandas y propuestas del personal.

6. Comunicar abiertamente, constantemen-:' ,. '1 L

te, cordialmente. Dar explicaciones am-plias y completas. Nada de misterios!Cualquier falta de informacin originapor un lado malentendidos, equvocos; y. por el otro, rumores y chismes.

7~Considerar como propios los problemasti I .t ' ,

del personal: la salud, la seguridad, elaprendizaje, la familia, el progreso labo-ral.tMandar es servir. El concepto de au-toridad es, segn su etimologa, aumen-tar, hacer crecer. (En latn, auctritas delverbo augere, auctum, de donde derivaauge.)

En sntesis, un modo seguro de lograr que latrabaje para m es trabajar yo para ellos; un modo derespeto es dndolo; para recibir amistad, antes debocer amistad.

J.

P # recnees , ...1. Identifica 'los cuatro pasos del procesocin.orgaruzacin, operacin, control) en laministracn cotidiana:

de tu tiempo de tu dinero de tus relaciones humanas

2.Comprueba qu tan bien, o mal, definidos tie

u ,

Ilos cuatro pasos y considera la conveniencia deaclararlos y delinearlos mejor.

3. Preparen un pequeo discurso (dos minutos) pa-ra ilustrar con casos de la vida real el principio:"un kilogramo de plal1:eati6i1evita toneladas deproblemas TI.

4.Califica el grado de informacin que tienes sobrela competencia:

' en sus productos y servicios act~.',l.lles..,..!" r

10% 20 30 40 50 60 70 80 90 100%

en sus planes de desarrollo)"" (1 lfI

10% 20 30 40 50' 60 70 80 90 100%

Pregntate si no se estar incubando en algunaparte alguna revolucinl~tecnolgica: qu ele-mentos tienes para pensar que s y cules parapensar qu~ no?

5. Con la informacin de que dispongas, traza unparalelo entre la ,.adp:linistr~cin .civ,il,la admi-nistracin militar ,ll"eJ~lesisticay la empresarial.Seala semejanzas y tambin diferencias." Qu,se puede aprencl'e'r de estas comparaciones?

6. Haz una lista de oporJun;idaqes para tu empresa,~'~I,,:hl l' I I "

Ybusca la manera de aprovecharlas para inyectardinarnismn y entuslasllW: No impo,rtq que ullegues a' definir estrategias ni' tcticas. Piensa 'aplicando la tcnica del brainstorming.

.'t7. Dialoga sobre cmo percibir la relacin entre laestructura y la estrategia en tu empresa. Puedes

ayudarte haciendo un diagrama de las dos varia-bles inversamente proporcionales, y asignar unlugar en l a tu empresa. Por ejemplo, la empresaA es conservadora, y la B creativa. .

'o

I empresa dentro del rea de actividades decompaa. Visualzala con pronsticos de qpueda ser extremadamente exitosa. 'Precisasegmento del mercado que cubrir y el tiposervicios que pudiera ofrecer.

19. Califica a tu empresa con la escala del 10(CA"'C~

56.

Tomar decisiones rpidas bajo presin Crear en el personal el amor a lacamiseta

Dar instrucciones claras Rectificar sus posiciones cuando ve q.ue'esin erradas

Percibir las diferencias de personaiidadde sus subordinados .

Establecer relaciones cooperativas de. todos hacia todos Mantener las metas y objetivos a lavista de todos

24. Reflexin sobre el pequeo y mediano empresario.estudio sobre la situacin real del pequeomediano empresario (abreviamos PME)da en la posibilidad concreta de ayudarlo ymoverlo. La prensa nacional report que enla pequea empresa creci en un 15%; loindica que es una fuerza muy 'viva dentronuestra sociedad.

Responde este cuestionario; ser til ptiy para otros.

Seala tres puntos en cada uno deprimeros seis reactivos ..

1.Cul es, segn tu apreciacin, laimportancia de la.PME para el desarrollointegracin social de Mxico?

Complemento de las grandes industrias Garanta del sistema de libre empresa

Vehculo para atender segmentos delmercado poco atendidos por la granindustria

Ocupacin para muchos ciudadanos Defensa frente a las transnacionales Mantenimiento de una tecnologa propiamexicana

Otros aspectos. D cules '2. Muchos PME fracasan a lo largo delcamino. A qu lo atribuyes?

A falta de dinero, porque es imposibleconseguirlo

Mala seleccin de socios La influencia negativa del fisco Poca capacidad administrativa Inexistencia d~ proveaos adecuados alempezar

Falta de planeacin financiera Desconocimiento del mercado. Huelgas Otros motivos. D cules

3. Seala los rasgos de personalidad mstpicos del PME. Guate por lo que observasen tu entorno.

Visin Capacidad de riesgo y aventura Personalidad independiente J;!{'vndnsambiciones personales y fantilinres Agrt'sivulad

9,

Creatividad,;

Carisma Inteligencia prctica.~Perseverancia Un innaio liderazgo Egocentrismo Carctr absorbente y 'dominante Tendencia a'la improvisacin Otros. D cules

4. Cul es el origen de las tensiones mscomunes, y especficas deLpME?

Inquietudes de tipo econmico Incapacidad tcnica para hacer frente a lacompetencia y las innovaciones

Sentimientos de inferioridad por escasapreparacin acadmica

Desconocimiento delas reglas del juegoeconmico

Agotamiento por exceso de trabajoorquesta)

La corrupciim sindical Los constantes cambios fiscales La incertidumbre ante el futuro de la. empresa (sucesin en el mando) Otros. D cules

I ,': ' '1 I,~

5. Cules son las satisfaccionestpicas delPME?

Su realizacin como persona Ser reconocido como hombre de xito

58. .59

\

"1111

"

Lq. vivencia del propio progreso Libertad e independencia ser su propio jefe La formacin y manejo de eu propio equipode trabajo

Ver pronto y en modo tangible los frutos desu creatividad n~

Los beneficios econmicos . El eeguimento d su liderazgo por parte desus hijosHpertenecer a agrupaciones profesionales 'Otras. D cules

6. Qu cualidades personalesnecesitarams el PMEideal o perfecto?

Audacia Espritu de servicio Ambicin Creatividad Prudencia Constancia, tenacidad Confianza en s mismo Seguridad " Decisin Carisma Tolerancia Energa personal .

i

;

Optimismo y entusiasmo Otras. Dl cules "

I P. Hersey y K. Blanchard. La administracin y comportamiento humano. Ed.Mxico, 1972,p. 149.

2 Cf Handbook Jor creatioe and innovativemanllgers, Ed, ct., p. 202.3P. Martnez Villegas. Cmo desarrollar la creatividad gerencial, Pac.Mxico, 1985,p.2U.

NOTAS

60.

7. Las relaciones familiares del PME suelentener' algo que lo distinga de otrascategoras de personas? En casoafirmativo, qu?

8. Qu facilidades debera dar el gobiernopara impulsar la PME?Cmo?

Ms recursos financieros a bajo costo Agilidad en los trmites para cumplir conlas obligaciones legales

Estmulos fiscales adecuados i.,- Centros de capacitaciowpam obreros Otras

5

El EQUIPO CREATIVO

La sinergia

IWC(!OiIO levantar Una gran piedra de 200 kg. Un hom-J 11(111 Prez, es incapaz de hacerlo; otro hombre, JuanI' i'/, 1':; igualmente incapaz. Podra uno pensar que cada

1111 tic ..los logre realizarla mitad de la tarea. Pero no: uno'ti 110 puede; lisa y llanamente' no puede ni con toda ni1IIn illilnd de la tarea. Sin embargo, ambos, en colabora-

1(11 ti '.1norgia, s son capaces de alzar la piedra y P9n~daIlIlide :.1' necesite. El equipo obra, el milagro de que' dos, y111'j lO!1 Ills de cuatro y cnco y cinco ms de diez, '

LIIH inventos tecnolgicos modernos y los progres-jlol'f.'cdonamientos que ao con ao nos van dando

IIll'eiJ mqunas de escribir, mejores cmaras fotogrfi-~I m(lquinns de coser, y nos facilitan y adornan la vida,1.'11 tK't obra de equipos tcnicos; sus autores son gru-

IIU individuos aislados. Por ello es comn que los"I""I_IS d(' un modelo de automvil Ford o de avin11( 1lI'(l1) o de alguna computadora IBM permanezcan11lino:; pMl el pblico. y esto sucede principalmente cn

.m

los pases ms poderosos y ricos, dondebrilla la creatividad.

.Pero no hay que creer que la creatividad grupalnovedad de ltimas fechas; ya hace ochenta aos elToms Alva Edison haba intuido el poder creativo

I \ L1 ,\

equipo; y as desarroll)' mantuvo equipos con elde producir las ideas que l necesitaba. Si esto sedecir de. la tecnologa, ca? mayor razn es aplicableimpera tivo en la gerencia; decir administracinempreses decir equipos en plena actividad y con intensasnes interpersrrles.: " 1;' 0\1 " '"

Tres hechos socioculturales han venido a ponergrupo como, tema ~.~~elary centro del escenario enciencias y enla administracin del siglo XXI.

Primero, los descubrimientos de Kurt Lewin,las dinmicas grupales (el grupo corno campo depsicolgicas) hicieron que el mundo abriera los ojospoder inherente. a las personas que se unen paraalgo, aun.sin el tutel'aje de autoridades y de jefes.mente la fe de la humanidad (y su obediencia) se haconcentrado ep.el personaje poderoso-rey, faran,radar, pontfice, caudillo. .. ,' n

Segundo, las experiencias del cambio social. Enpoca en que el"cambio ha Helgadoa ser un v9-10rdo, los psiclogos, los socilogos Y los adminisdescubrieron que las undadesbascas del cambio nolos individuos, sino los grupos. Urla hueva razninteresarse en el desarrollo de las dinmicas grupales., Tefcero, el pluralismo como modelo normalsociedad. Ya quedaron atrs las pocas en que se prety se impona la uniformidad como supremo valorLas 'ideas democrticas rechazan la; imposicin demismo modelo para todos, y los estudiosos de losmps psicolgicos de la percepcin, que es siempre-Ja, evdencian' que de" la inisma 'info'rmacin y de

62

- -.., . l'J

lI'dsmas experiencias, diferentes personas derivan dife-t'1~lltesenfoques. Cuanto ms diferentes sean las experien-,'IJlS, temperamentos,' intereses y reas laborales de losnuembros de un grupo, habr mucho mayor riqueza de"I.'ns y de estrategias. El pluralismo sencillamente saca los1_III'olariosde las riquezas potenciales y latentes en la.llversdad de los seres humanos.

Para una empresa, una dotacin de personas vali-"",bien organizadas y leales constituye un capital de ms

,lid estima que cien bodegas llenas y rebosantes de mer-ll\era. ' D ' ,

Cuando de creatividad se trata, es imperativo dis-11'IHuirbien entre equipo y grupo. No decimos "un gr,upp1['futbol", "un.grupodevlbol", "el grupo'dela NASA" ...NI tampoco es comn oir a una dama: "los jueves met!(ll1nyunocon un equipo de amigas". Grupo y equipo se111',1 Inguen entre s como lo estructurado y lo inestructura-It(l, lo diferenciado y lo indiferenciado, lo formado y lo,\ 1111ufo. El equipo supone organizacin interna/ definicintli' toreas, asignacin de puestos. y'si en muchas empresas!lIIX Icanas fallan 10$equi pos.de trabajo y la productividadlif.. mediocre, no se debe en parte a que tienen ms deHi'lIposquede'equipos? ., " .

De la interrelacin a la conciencia de grupo- ~, I 11;

1111 y grupos que no son ni productivos ni creativos; grupos1IIt' hcm productivos pero no creativos, y grupos que son

1111 11 luctivos y crativs. Son, como quien dice, tres nive-jll. 1,1 rnalo, el regular y el bueno.

Cules son los elementos energticos que hacendivos a los grupos ya los equipos? La psicologa social

63

sabe la respuesta, que es compleja y transparente a la vez:

Un clima humano relajado, donde la ley primeraes la mutua aceptacin de los miembros y reina laespontaneidad, la apertura a lo nuevo. Existelibertad de probar y equivocarse, y el temorridculo no tiene cabida.

Un liderazgo democrtico, que sistemtise orienta hacia el polo positivo (+) y se alejanegativo (-) en el continuum del autoritarismola democracia. .

(-)

Autoridad del jefe

Libertad de los miembros

personal-mente

invitaal grupo:deci-damosanuncia

establece'ooremat un marco

y pideque elgrupo de-cida enconjunto

El jefe que propicia que sus colaboradoresblezcan sus propias metas, libera losde la creacin; porque es principio 'p::'lLU~VO.l\.1que la gente apoya lo que ella ayuda a crear.

La buena relacin con el jefe resultamotivante para el desempeo y para el logrolos objetivos empresariales, porque eninstancia, colaborar con el jefe es colaborar concompaa.

64.

Un ambiente crtico a las tradiciones y a las ins-tituciones. La creatividad es subversiva; todoorganismo que se renueva rompe el conformis-mo y marcha p

I'i

, Emplea 'Y pone en accin dichos recursos.j 'Es disc;ip~inado sin ser superestructurado; respe-~ ta las normas pero no las sacraliza ni permite que

nadie pretenda hacerlo. ., Aprende de su propia experiencia. Asimila lo huevo (ideas, personas, tecnologas o

, situad.bnes Y sin' aflojarse m'desi:m.tegrarse." Maneja una intensa dinmica pa,ticipap.va, pqr-

que campea en todos la conci~ncia de dar yrecibir;' de coordinarsely colaborar, de enrique-cerse 'con las aportaciones ajenas Y las propias.

Mantiene abiertos los canales de suministro de lainfor~acjn relativa a sus funciones y objeti"""

,Su autoconocinento es elevado.Usando el,delo }jaclslc~ de fa Ventana de~Johari, sumica no es de este tipo: .' ' . .. ,

4'.,

'.1. el :y~oabierto~. el yO"ciego3. el yo encubierto4. el yo desconocido

'i.

66.

Es decir, el yo abierto es' la zona ms grande, y el.Iesconocdo la ms pequea.

En conclusin: hoy todo mundo habla de desarro-llo: desarrollo personal, desarrollo organizacional, pasesk-sarrollados.-pases subdesarrollados, desarrollo rural,.Iesarrollo de equipos, desarrollo turstico, etctera. Pero, lOCOS piensan en.las finas resonancias de este trmino de.icuerdo con su origen etimolgico, ya empolvado y casiolvdado: de la palabra rollo derivan ar-rollar yen-rollar,romo cuando se envuelve un cartel, un 'mantelo unaulfombra: des-ar-rollar y des-m-rollar significan desplegarIIlgo para que luzca bierf ~

As pues, la idea central de desarrollo no va en lahnea de meter algo errel sujeto o en una situacin cualquie-I .Ir sino de hacer salir las virtualidades y las posibilidades1,1lentes. ..:

La idea de desarrollo, si se.entiende bien, no compa-gina con la imposicin autoritaria sino con la animacin-I.,lttocrtica.Todo "desarrollo" impuesto o manipuladoIlsdefuera se niega a s mismo, niega el concepto esencialdl'l trmino.

Prcticas

1. Cita una creacin tuya en la que propiamente elcreador haya sido un equipo, no una persona.Analiza las interacciones y las aportaciones delbs diversos miembros.

2. Toma una creacin tecnolgica reciente (porejemplo, un automvil del ao o una nuevacomputadora) y comprala con la inmediata-

67

,.

"

mente anterior. Precisa las diferencias entre am-bos productos. Calcula, aunque sea slo a tanteo,el porcentaje de innovacin.

3. Saca conclusiones sobre el carcter relativo yparcial de las creaciones humanas, de C111-0 nun-ca se .te pedir que crees de la nada, y cmopequeas innovaciones pueden ser sumamentevaliosas.

4. Comenta la frase bblica Nihil novi sub soie (Nadahay nuevo bajo el sol). Ests de acuerdo con ella?

5.Comenta verbalmente o por escrito cmo podra-mos instituir y constituir en nuestra empresa un"grupo de creatividad". Menciona sus objetivos,sus tareas y sus reglamentos, as cmo a losmiembros y recursos.

6. Identifica en el ambiente de tu trabajo las dinmi-cas psicolgicas ms notables. Clasifcalas en:positivas; b) negativas.

7. En la hiptesis de que tuvieras la autoridad y losrecursos para elegir dos profesionistas conobjeto de enriquecer tu eqipo de trabajo, ygualdad de circunstancias; cules profesio:elegiras? Por qu?

8. Imagina que te toca organizar un simposicentrado en este tema: Por qu fallan los equipos'trabajo. Prepara un programa condos docenasconferencias, talleres ymesas redondas.

9. A partir de tus observaciones y experidescribe casos en que un grupo se hayatransformando en equipo. Tambin, casos decontrario: que un equipo haya degeneradoacabar en simple grupo,

10.Coloca a tu equipo de trabajo y a otros equipostu empresa, dentro del diagrama de las dos vbIes: autoridad del jefe/libertad de los

681

bros. Asgnales el lugar que creas' que merecen.Escribe cinco maneras de mejorar y enriqecer larelacin con tu jefe. Imagina luego que es l

o quien toma este curso y escribe cinco maneras demejorar la relacin contigo.

12. Anlogamente, seala cinco posibles mejoras enla relacin con tus subordinados.

13.Formula una crtica constructiva a la empresa enalguna de estas reas: produccin mercadotecnia compras

o seleccin y contratacin de personalDeduce una propuesta realista de cambio. Pre-

o sntala por escrito.14. Dibuja tu equipo de trabajo. No hace falta que

seas dibujante, puedes emplear esbozos, dia-gramas y smbolos. Luego intercambia tu hoja y

o comntala con algn colega. Analicen las proyec-ciones psicolgicas en estedibujo.

15. Traza la ventana de [ohari de tu grupo o equipo.Disea el tamao de cada una de las cuatro zonas(abierta, ciega, encubierta, desconocida) deacuerdo con lo que observes y con tu interpreta-cin,de e$,tarealidad.

16. Los estudiosos de la psicqloga del mexicanocoincidenen admitir que uno de los rasgos carac-tersticos es cierto indi vidualismo. Esfcil deducirde aqu qtle una de las tareas ms difciles que senos imponen es el desarrollo de equipos.

Menciona algunas maneras de superar la tradi-cin de individualismo. Relacinalas con el temade los valores.

1 (i,)

"70.

:-,.."

,',

17. Encuentra tres o ms recursos para mejorar la. comprensin que el personal qu~ depende de titiene: ' de su trabajo de la empresa de tu puesto de tus valores, metas y objetivos

18. Enumera las cinco principales resis.tencias alcambio en tu departamento. Indaga los recursosde que dispones para vencerlas. Recuerda que lasunidades bsicas del cambio son, los grupos, nolos individuos, I '

19.'Reflexin grupal sobre el equipo eficiente.Condiciones para un equipo eficiente y creativ.oDe manera individual, y posteriormente enequi-po, enumeren por orden de importancia paraeficiencia y creatividad, los doce conceptosguientes. Utilicen las dos columnas.

e> No uno, sino varios miembros ac-tan como lderes. ,

e> Todos manifiestan sus propias opi-niones y sentimientos; hay granrespeto 'a las minoras.

,e> Surgen grupos informales. .e> Se da a cada uno retroinformaoin

sobre su conducta.e> Los objetivos del grupo estn clara-mente formulados y todos los co-nocen.

e>Al asignar tareas se toman en cuentalas aptitudes e inclinaciones de cadauno.

Yo I El

'"

..

Yo

. e> La informacin se da ampliamentey sin regateos.

e> Se hacen reuniones peridicas paraevaluar los procesos y los resulta-dos.

e> Para cada sesin, el lder presentapreviamente, o por lo menos al mo-mento de iniciar, un plan.

o La agresividad se expresa siempre,sin recurrir a' represiones.

oToda la organizacin y sus procedi-mientos son-flexibles, no tigidos .

,o{I" J" e> Expresamente se acepta el ensayo yerror'como mtodo para hacer sur-gir la creatividad.

20. Toma el modelo del aprendizaje emprico y exa-mina en qu grado y con qu acierto 19 aplica tuempresa.

experiencias en el grupo

" _.~ ,'l'~~ t .-,nuevas experI'~ncla'~.

~

i ,; .... grupoplaneacin del jcambio .

~

' "', ',~ 1I 'dentificacindelos

fectos y significados,.

.71

,6

ESTIMULADORES DE LA CREATIVIDADEMPRESARIAl.

..

El clima adecuado

La creatividad empresarial no es un elemento simple sinouna realidad sumamente compleja, fruto de muchos facto-res. Es posible, y necesario, estudiarlos para identificarque la propician y los que la bloquean, para poder impulsar los primeros y atacar los segundos.

La creatividad es una planta que slo florececlima de democracia. El principio es vlido para lala escuela, la oficina, la fbrica, el despacho del n-",h~~,.,.y la cancha deportiva.

Por esto hay que formarle una infraestructura,ser de participacin, de aceptacin mutua, de libre av .......o~sin, de entusiasmo, de apertura a la innovacin, desa accin, de efectividad, de diversidad y, en cierta medda, de adversidad ya que, como nos ensea la .historia,apuros aguzan el ingenio.

721

Un punto sobresaliente es el manejo de la misin dela empresa y, en consecuencia, de sus valores: que todoslos puestos y todas las actividades se manejen en trminosde valores. Si as se hace, surge una mutua aceptacin: eltrabajador asume lo valioso de la empresa, se siente va-lorado por ella y se entrega. Nada hay tan beneficioso paratimbas partes que la intensa motivacin.'

Los cambios importantes, sobre todo de culturaorganizacional, pueden ser ptimos desencadenadores delo creatividad latente.

I

Finalmente, gran estmulo es 'que la gerencia haga,le la conducta creativa en todos los niveles una expectati-va abierta yexplcita.!

As venimos a dar al campo de las relaciones huma-nos. El dirigente que pone los pies en el suelo tiene encuenta que muchos trabajadores no se entregan a la com-poma como algo impersonal, sino a la comunidad humana(cuando existe) y que si no ven a la compaa encarnada en1II jefe y en los compaeros de trabajo, no se involucran conolla,

Las empresas, o personas morales, tienen cabeza yII)l'aZn,es decir, ideas y sentimientos. Cuidado que noItll ya demasiada cabeza a expensas del corazn o demasia-110 corazn a expensas de la cabeza! Un sano equilibrio es1.1 "urea va media" que salva los dos escollos de losxtremsmos.

Enriquecimiento de los puestos

l'I In maneja un torno y Luisa elabora unos estados de[It'nta enla computadora: lo hacen porque a ambos estas

f ,) n'OS les interesan. Pedro y Ana realizan las mismas11\I011S, slo que a ellos no les interesan; las hacen porqueI [ln de la quincena recibirn un cheque.

.'7~

lO

Los dos primeros estn motivl\dw.l'or la tarea; losdos segundos no, pero la hacen porque Iu-uun un incenti-vo: el dinero que les pagarn.

Hay que distinguir bien 1.18 motlv.n-rones genuinasal trabajo (intrnsecas) de los incentivos (1!)\,tl'nsecos).Sinose va ms all de estos ltimos, tl'lld,'(i!iln/i gunte ajena y nocomprometida. Frederick 1Il'ri'.lwrl!"tillO lit' los gurs delaadministracin moderna, hablaba ck-l "1racaso de las rela-ciones humanas para la motivacin l.ihoral". As es enefecto: por ms que mejoremos l dilll,I del trabajo, por

~ ms que tratemos al personal con inlt'l's, y hasta conguantes de terciopelo, mientras IU) "ea el traba]o mismo elque motive, estamos en plan til' d.ir carnmelos a los nios

11'para que se porten bien.

Toca a la direccin dv laCI))PI'f'I'uly aljefe inmediatoenriquecer psicolgicamento los puestos de trabajo, peromucha parte de esta taren es dl'1 tlllunjador. La actitudcooperativa, el espritu dl' SI'V ido, 11\responsabilidad, laentrega son vitales para el slll'gimlPllto de la creatividad ypara un desempeo alroso y IIgJ'iIllnble.

Dice muy bien S. R.uuo: "un cierto grado de crea-tividad surge naturalmente en casi cualquier persona queconcienzudamente se aplica l su trabajo"," '

A Sidney Shorc le gustaba repetir: "no conozconingn puesto de trabajo que no pueda desarrollarse yconvertirse en algo ms satisfactorio al buscar, reconocery crear oportunidades y nuevas ventajas". Y EugeneRaudsepp, el director del Princeton Creative Research,comentaba esta frase aplicndola al chofer del camin dela basura y al lavaplatos del restaurante.

Un buen principio .administrativo, que las empre-sas creativas enfatizan y hacen explcito, es que las promo-ciones deben ser para quienes dejan los puestos mejores elelo ,qlle"erancua\tlo ellos los .tomaron.

~~~~~,

74. .,

t'~' .). ~ ~

En este tema de enriquecer los puestos y dar dimen-siones ambiciosas a las empresas, no. hay que subestimarla importancia de la terminologa. Un ejemplo histrico dehace 25 aos, por 1967, cuando existan en los EstadosUnidos aquellas lneas areas, conocidas como "las cuatrograndes": Eastern, American, United y TWA. Una de ellasempezaba a tener problemas muy serios: la Eastern. Ya porentonces, varios observadores sealaron que tena unnombre "regional", que pona en entredicho su carcternacional, y la colocaba en desventaja con 'respecto a suscompetidoras. La Eastern sigui declinando mientras sustres hermanas prosperaban, y al cabo de 20 aos despusde aquellas predicciones ,se declar .en bancarrota y des-apareci del mapa." , , .t

A estas alturas existen ya muchos estudios y expe-riencias sobre el enriquecimiento' de los puestos (jobenrichment) y ayudan a que los trabajadores sientan sutrabajo como una autorrealizacin, como una expresin delo mejor de s mismos y como una aportacin valiosa a lacomunidad. Los'Cmi~QSms,ad~~~~~~s.rara este fin son:

Dar a cada uno una tarea estimulante,que les genere un sentimiento de digni-dad y experiencia de crecimiento perso-nal y profesionaL

'1

Aumentar los niveles y mbitos de tes-, ponsabilidad de, los indi vduos en sutrabajo; y por supuesto, darles ms au-toridad. '

Quitar algunos controles externos.

Darles unidades completas de trabajo,hasta donde, sea posi~'le; involucrar-los en. la visin y' en la misin de laempresa.

75

, Invitar a cada empleadestablecer los objetiv

Aumentar en cada pposibilidades de cr

Darles oportunidadexpertos, asignndpecficas dentro d,preferencias .

Invitarlos a card"complejas,partcipes dchos rega te

Hacer qu,", Idesern pl'nO l.~cin de Imodo quinforrn

suerte que vea el significado y la impor-tancia de su propio trabajo en el contex-to de la empresa y del medio social;prevenirse de que caigan en la "miopade taller".

Ponderar el deleite anexo a emprendernuevas actividades y tener experienciasnuevas y originales.

~'

Reunlees y asambleas

Son stas uno de los instrumentos ms tiles en las manosdel empresario moderno y democrtico. En las buenasreuniones se fertilizan unas mentes con las ideas de otras,se despiertan los aletargados, se espolea la iniciativa indi-vidual y se programan todos para moverse en la mismadireccin. LAclave del xito son lasjuntas bien dirigidas, no lascomputadoras ni la investigacin de mercados, observa F. G.Gilmore en el artculo Laformulacin de estrategia en la pe-quea empresa (Biblioteca Harvard).

Elmen de las reuniones de que puede echar manoel ejecutivo es sobremanera variado:

exploratorias: para interpretar una situacin ouna serie de hechos

I

informativas: para difundir determinada infor-macin

de intercambio: para sumar, acumular y ventilarlos conocimientos de todos en torno a un asunto

educativas: para cultivar el crecimiento personaly desarrollar actitudes positivas

. de solucin de conflictos: para resolver proble-

..

.77..

\mas entre personas Ypara buscar reconciliades

de crtica y autocrticaos del personal, ,DORW .....men de conciencia

de celebracin: pdel grupo y/ o d.;;, .",.alegrarse en una .'

de excitacin _... '_.'1clima de euforca el surgiml

de decisin de anlls]

nu-ntos, ylit }stilida-

11, , por logrosillllt'Os;o para1

1,,11 \ crear unlid. qHe favorez-

IIllll"1 y atrevidas1" 11

tipos

IlIlll los de las reu-1111l (".1 Juego". Entre

pi ,\IIIIIllS de todos111M) 11 ron polmica

11tlIl tll' Iue se escucha aII~u)y para entender,

1!',Il}nlzary mostrar\prtaciones de cada

Una empresa no puede atenerse a la creatividad espont-nea de sus miembros, lo mismo que un entrenador olm-pico no se atiene a las dotes deportivas de sus pupilos. Paraalgo son los ejercicios y los entrenamientos.

El simple hecho de que alguien realice, o tenga querealizar, actividades creativas no significa que comprendeel proceso de la creatividad.

Existen modos elementales y eficaces de estimularla creatividad. Las mentes.encuentran la clave de creacinante las'preguntas:

'~qu y por qu cundo y por qu cunto y por qu. cmo y por qu dnde y por q1f quin o quines y por qu

Asimismo, la toma de conciencia de la energa

cuando buscamos dinamizar una reunin, ayu-da mucho el uso de grficas, diagramas, cartelesy todo lo que permita visualizar. La granmayorade las personas reaccionamos con inters a lasrepresentaciones concretas y nos aburrimospronto cuando el expositor se queda en las nubesde las abstracciones. Es ptima estrategia excitarla mente, a travs de la pluralidad e intensidadde las sensaciones, hacia la produccin de nue-vas ideas.

Programas formales de creatividad

Q

.79

inherente a la asociacin libre diusarla, llega al corazn mismo dHay mil ejemplos ilustres dimaginativa, como la fe, pumatemtico Norbert Wiener lfica e introdujo en el mundOanalogas, que por lo visto ",a _organismos biolgicos Y 1breo

I l'll!l .osito de!II-,,'eativo.,',uciacin

1I1111tc\as. El1,,, Ion cient-1tintando las11111, sntre los1"lr el hom-

Otra tctica elcmdespus de la solucinlluvia de ideas panl n,.1ftfII

. Pero quedarABe. Los estudios rnnu..rde ella uncampuexige) muchas h,

El ero pr~.AIte con curSOlll,t~1creatividnd enconliterahll'!ttomar, ll'''' hasiste a ('\ml

I!kllhuse con elIlvi LI .u lhanhecho

l'11' bien vale (yIp(lll'ndo.\\;.1' Comprome-","..u'ro110de la

11th urco. Tambinl ,Il'HOSY los hace

\11) I'C ~aboradores;IH 1.1\ 11 su personal.

Prctl11,'".1 unminidis-

\ d(illlllcrtico, base",\ lllllpresa". Traza111 I 1'!,IIiVidadcon la

IIIPCi'lllI puesto actual.IWil'll'cer algn otro

f'

puesto relacionado con el tyo. Incluye, ademsde aspectos motivacionales, aspectos de mto-dos, de equipo, comunicacin, expresin verbal,capacitacin, etctera.

4. Evoca y cita reuniones de tu empresa que sepuedan calificar de verdaderamente creativas;as como reuniones sin creatividad. Analiza lasdiferencias entre ambas. '

5. Suponte en el rol de Director General y redactaun memorndum destinado a promover de aho-ra en adelante reuniones de trabajo ms giles,productivas, y participativas.

6.Representacin de papeleso role-plauing. Elijan.untema que divida las opiniones del grupo. 'Escenifiquen dos cuadros sucesivos: 10.manejarel tema en va de polmica: 20. manejarlo en plande discusin con miras a unificar Criterios.

7. Ejercicios de parafraseo. Con el fin de aumentarla capacidad de escuchar. y ser mejores recepto-res, realicen un intercambio de ideas en estaforma: la persona A habla y luego la persona B,antes de expresar su propio punto de vista, em-pieza diciendo "el compaero A nos ha .dichoque ... ".

"

Sepone cO,mo:egla del juego que el interesado (1\en este caso) queda invitadq a indicar cundo noest de acuerdo con la parfrasis "'queel colegahace de su intervencin, y pedir que la reformtile.

. 8. Identifica una