Creación de capacidades de Innovación en México desde la perspectiva de la empresa

Creación de capacidades de Innovación en México desde la perspectiva de la empresa

Especialidad: Mecánica y Mecatrónica, Subespecialidad: Gestión de la Tecnología,

Gran Reto de la Ingeniería Mexicana: Relevancia

1

Creación de capacidades de Innovación en México desde

la perspectiva de la empresa

Especialidad: Mecánica y Mecatrónica, Subespecialidad: Gestión de la Tecnología, Gran Reto de la Ingeniería Mexicana: Relevancia

Jorge Antonio Vázquez Murillo

Maestro en Ciencias en Ingeniería Eléctrica

28 Junio 2017

Guadalajara, Jalisco




2

RESUMEN EJECUTIVO

La prosperidad económica, resultado del proceso de innovación, depende de la ocurrencia de

dos elementos fundamentales, la invención y el éxito de mercado. Si uno de estos dos elementos está ausente la innovación, por más novedosa que sea, no podrá desarrollarse ni madurar y por consiguiente los beneficios esperados no se verán reflejados en el desempeño

y crecimiento de la organización.

En México la innovación no se ve reflejada debido a la falta de presencia de estos dos

elementos. En el contexto mundial, de acuerdo al Índice Mundial de Innovación, México ha mostrado tener resultados pobres referentes a la innovación. Este bajo desempeño se refleja

principalmente por la poca alineación de los diferentes elementos involucrados en la generación de los resultados propios de la innovación.

La filosofías modernas de innovación aunadas a la metodología de Células de Innovación permite generar un análisis del potencial de una idea desde un inicio permitiendo hacer las

reformas necesarias para que la idea sea completamente aceptada por el mercado.

En este ejemplo se muestra como una empresa transnacional con operaciones de

investigación y desarrollo en nuestro país, ha logrado crear un proceso consistente, controlado, medible y mejorable, que permite generar los resultados esperados de la

innovación, permitiéndole evolucionar a un I+D+I1.

Sin embargo este proceso sería irrelevante si de forma sostenida no se arraigara dentro

de la cultura de trabajo de los ingenieros del centro. Este arraigo se ha visto posible gracias al diseño de un modelo de estructura organizacional que permite asegurar la alineación de

cultura y comportamiento de las personas dentro del centro. Estos nuevos comportamientos se incentivan fortaleciendo el cumplimiento puntual de objetivos y reforzando a la nueva cultura de trabajo enfocada a la innovación.

El desarrollo de ideas y conceptos creativos no depende de la iluminación espontánea o de un golpe de suerte o inspiración, al contrario, los procesos innovadores no están

enemistados con la solidez que aporta un proceso formalizado.

1 I+D+I: Investigación y Desarrollo e Innovación.




3

EXECUTIVE SUMMARY.

Economic prosperity as result of the innovation process, happens when two fundamenta l

elements converge: Invention and market success. If any of those elements is not in the innovation then the proposal will not be able to mature and bring the expected benefits to the organization, no matter how novel it is.

In Mexico, the general understanding of innovation do not necessary includes these two

elements. According to the Global innovation Index, Mexico has been classified as a country low performer and inefficient to promote innovation and to generate outcomes from innovation. This is result of a lack of alignment between the factors responsible to generate

the outcomes from innovation.

Modern innovation philosophy integrated in the Innovation cells allow the organizations to

analyze the potential of an idea in early phases of conception. By this new elements in the design of the product can be integrated to fulfill complete acceptance in the market.

A global company with R&D center in Mexico has created a systematic, controlled, and measurable, hence subject to improvements. It has shown such as results that now have

evolved into an Innovation and R&D Center.

However this process is irrelevant if it can be embedded in the working culture of the R&D

Center engineers. This was possible by the use of a organizational development model which align the culture and the people behaviors in the center. This new behaviors are promoted

with a clear expectation in well define objectives and strengthening the new innovation oriented working culture.

The development of ideas and concepts are not dependent on holly enlighten, inspiration or luck. The Innovation processes can be a solid formal process.




4

PALABRAS CLAVE: Innovación en la industria, Innovación, Innovación en la empresa,

innovación, competitividad, R&D, I+D+i




5

OBJETIVO

Mediante el uso de un modelo de desarrollo organizacional, se logra modificar los elementos

fundamentales organizacionales de un centro de investigación y desarrollo, permitiendo así nuevos comportamientos que son la expresión de una nueva cultura, cultura tal que es propicia a la generación de innovación de forma consistente y auto sostenible.

ALCANCE

Este estudio abarca un centro de investigación y desarrollo automotriz en México. Sin

embargo, los principios aquí expresados pueden ser de aplicación en cualquier organizac ión. Sin problema, los modelos aquí presentados se han probado en otras industrias y otro tipo de

empresa, estos resultados han sido favorables, pudiendo así asegurar la adaptabilidad del modelo usado para desarrollar las condiciones organizacionales para que cualquier empresa

en México pueda generar innovación.




6

INTRODUCCIÓN.

Los éxitos comerciales y de negocio de la empresa moderna dependen de la habilidad que

tiene esta para mantener su competitividad y posicionamiento dentro de la industria a la que pertenece. Estos dos factores se pueden traducir como la capacidad de la empresa para detectar oportunidades y adaptarse a su entorno, aumentando, por consiguiente, su ciclo de

vida. Esta adaptación se puede ver reflejada en el grado de aceptación que tiene el mercado a la introducción de nuevos productos, servicios y procesos; en otras palabras la capacidad

que tiene la organización para innovar.

En la actualidad la innovación ha tomado un lugar central en el desarrollo económico de las organizaciones. Especialistas en la gestión de empresas innovadoras atribuyen el éxito

o fracaso de una organización, a lo largo del tiempo, a la capacidad interna que tienen para innovar procesos de negocio y de producto (Porter, 1980). Peter Drucker (2002) estipuló que las empresas ya no compiten por productos, sino con modelos empresariales nacidos de la

innovación; a más intensa la innovación, mayor la competitividad de una empresa.

Esta tendencia se ve reflejada a nivel mundial, haciendo que la innovación sea la principal “herramienta” sobre la cual se apalanca el desarrollo de países emergentes, definiendo a estos como aquellos países que generan un gran potencial de crecimiento gracias

a la adopción de culturas enfocadas en el desarrollo de tecnologías y avances científicos. La capacidad que tiene un país para desarrollar estas condiciones dictará su capacidad para

producir nuevas empresas, tecnologías, productos y servicios (Banerjee, 2012).

Este trabajo analiza el rol que juega la innovación dentro de los centros de ingeniería para la

generación de valor y el impacto que tiene en la aplicación estratégica de la ciencia y tecnología para el desarrollo público, económico y social de una comunidad, específicamente dentro de una economía en desarrollo. Se pretende mostrar que se puede generar una cultura

de trabajo en un centro de ingeniería donde se privilegie la innovación como un proceso estructurado, sistematizado, con parámetros medibles y por lo tanto, un proceso mejorable .

El cambio de cultura de trabajo y de los comportamientos de los integrantes del centro es absolutamente necesario para lograr que como efecto secundario de estos comportamientos por contar con una cultura apropiada se produzcan salidas identificadas como de innovac ión.

Para el siguiente trabajo se utilizará como marco de estudio a la Zona Metropolitana

de Guadalajara2 dentro del estado de Jalisco, México debido a su trasfondo en la industr ia electrónica y tecnológica. En 2008 Jalisco generó el 4° PIB más grande entre las entidades federativas de México con diecisiete parques industriales, tres zonas industriales y más de

cuarenta empresas de base tecnológica (Palacios L, 2008). En el corte de 2005, Jalisco facturó 650 millones de dólares por los sectores de Tecnologías de la Información, microelectrónica,

multimedia y aeroespacial, 1.4% del PIB estatal; llegando a 1.7% en 2006 (Ídem).

2 ZMG para futuras referencias.




7

A pesar de la presencia que tiene el estado de Jalisco en el sector tecnológico nacional, no existe un métrico que evalúe el impacto, fuera del impacto económico, que tiene la innovación en el sector, dificultando la percepción del beneficio generado,

Esto debido en gran medida a que la comunidad ingenieril no tiene una educación integral sobre el manejo de la innovación, en otras palabras, el ingeniero mexicano no tiene

un concepto consiente de lo que es la innovación por lo que, a pesar de practicarla, no es capaz de capturar todo el valor que genera.

Por consiguiente, se deben de mejorar las metodologías que se utilizan dentro de los centros de desarrollo de ingeniería para la de creación, captura, análisis y medición de la

innovación. Una vez se tenga desarrollada y estandarizada dicha metodología las capacidades innovadoras de la empresa se podrán cuantificar y por lo tanto mejorar, generando una mejor

captura de valor.




8

DESARROLLO DEL TEMA

Definición de innovación

La innovación es un término que provoca múltiples y acaloradas discusiones. Es posible

encontrar diferentes interpretaciones del tema aun en organizaciones en las que la innovac ión es parte de su cultura laboral. De forma que, antes de profundizar en como la innovac ión impacta a las organizaciones con desarrollo ingenieril, vale la pena fijar una definic ión

común para lo que es la innovación.

En la Real Academia de la Lengua Española (2014), se puede encontrar la siguiente definición:

Innovación:

Del lat. innovatĭo, -ōnis

1. f. Acción y efecto de innovar. 2. f. Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Innovar: Del lat. Innovāre.

1. tr.Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

Estas definiciones muestran, de una forma sencilla, la integración de un desarrollo

creativo a un contexto de negocio. Como se podrá comprobar en siguientes párrafos, para la implementación pragmática dentro de una organización, es mejor contar con una definic ión

práctica y aplicada al contexto y no con una apegada a los lineamientos académicos de la lengua.

Desde el punto de vista formal y más aceptado en los círculos académicos, de investigación y desarrollo sobre políticas de la innovación se encuentra el Manual de Oslo

(2005), desarrollado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 3, en conjunto con la Comunidad Económica Europea. Este define los criterios aceptados internacionalmente para definir y entender la innovación. Dentro del manual de Oslo se

define innovación de la siguiente forma:

Una innovación es la implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), un nuevo proceso, un nuevo método de mercadeo, o un nuevo método organizacional en

las prácticas de negocios, organización del lugar de trabajo o relaciones externas.

(OCDE, 2005)

Esta definición ha marcado el entendimiento de innovación en los últimos veinte años;

extiende la responsabilidad de la innovación, no solo a los grupos o países donde la inversión de I+D es grande, sino que también valora los impactos de la innovación sin gran inversión

3 OCDE para futuras referencias.




9

de I+D. Es decir, la innovación se convierte en un tema relevante para economías en desarrollo.

Anteriormente se tenía la convicción de que la innovación se daba por dos indicadores, (1) Gasto en I+D y (2) Patentes. Ambos dan un métrico de la actividad inventiva y la inversión de capital en actividades de innovación, pero no necesariamente están ligados

uno con el otro y ciertamente no son los únicos indicadores para la innovación, pero al ser los más cuantificables, son los más sencillos de utilizar.

Identificando los otros indicadores que conforman al entorno de la innovación las oportunidades para las economías en desarrollo de ser protagonistas entre los países

innovadores se convierten en una realidad.

Para la empresa entonces la innovación se puede considerar entonces como una decisión estratégica de los líderes de las organizaciones para pasar de un estado competitivo actual a un nuevo mejor estado competitivo. Este cambio de estado competitivo se dará mediante la

introducción de nuevos productos, métodos o servicios que generen mejora económica en la compañía en relación con sus competidores.

Impacto de la innovación en la economía

La introducción del análisis de la innovación como parte de las teorías económicas modernas se le atribuye a Joseph Schumpeter, economista alemán, que establece que el cambio

económico se da por la innovación.

Schumpeter (1911) afirma que los cambios en las economías son provocados por la innovación tecnológica que es generada por los emprendedores los cuales generan monopolios temporales que producen un poder económico anormal de forma temporal.

Eventualmente estos monopolios son abolidos por otras compañías que igualan la oferta al mercado y permiten crear nuevos líderes.

Para la empresa, la innovación representa la posibilidad de mejorar su valor y posición competitiva. Entre las bondades que trae consigo la innovación están la prosperidad

económica y la mejora de la calidad de vida de los habitantes de la región. Innovación que se expresa en la mejora de productos o servicios, calidad, procesos, canales de distribuc ión, mercado y otros factores que están ligados a la cadena de valor de la organización.

Innovación en México

El ingenio del mexicano ha vivido por muchos años portando la etiqueta estereotípica que el

extranjero le atribuye por la facilidad que tiene para encontrar soluciones prácticas y que a pesar de las dificultades o impedimentos físicos o técnicos un mexicano siempre va a

encontrar una salida a sus problemas, generalmente de una forma poco usual. Se ha convertido en un tema común hablar del ingenio del mexicano y tomar esto como base para justificar que el potencial de innovación existe en el país.

Sin embargo, esta concepción de innovación es muy superflua y no se puede evaluar

objetivamente, puesto que una innovación no sólo se mide por el valor que genera, sino también por el valor que se sacrifica. Los parámetros internacionales, son el métrico más confiable para para medir la innovación en el país y comparar este desempeño y su impacto




10

con el de otros países, identificando la fuerza de le innovación como herramienta de desarrollo.

Ranking mundial en Innovación

Usando los parámetros comunes, se puede generar una comparación relativa sobre el nivel de innovación entre las naciones. Uno de los principales indicadores es el Global Innovation

Index 2017 (INSEAD & WIPO, 2017).

El índice global de innovación nos otorga métricos detallados sobre el desempeño de la

innovación en 127 países y economías alrededor del mundo. Contiene 81 indicadores y explora una visión más amplia sobre la innovación, incluyendo entre ellos el ambiente

político, la educación, infraestructura y la sofisticación de los negocios.

Esté índice global que permite evaluar la innovación a nivel mundial se basa en dos índices:

Índice de entrada de la innovación: determina si la economía y su contexto habilitan la

innovación en un país. Se ve influido por los pilares:

Instituciones

Capital humano e investigación

Infraestructura,

Sofisticación del mercado y

Sofisticación de los negocios

Índice de producto (salida) de la innovación: mide la extensión en las que las ideas de

los sectores de innovación alcanzan al mercado, proveyendo mejores trabajos y aumentando la competitividad.

Salidas de conocimiento

Salidas de creatividad

La calificación de eficiencia es la relación que muestra que tan bueno es el balance entre los índices de entrada, es decir que tan propicias son las condiciones de la economía para

producir innovación y que tan efectivas son las salidas del producto de la innovación.




11

Como se puede ver en la tabla superior (Tabla 1), los primeros cinco lugares del ranking

mundial son ocupados por Suiza, Suecia, Holanda, Estados Unidos y Reino Unido, mientras que México ocupa el lugar número 58 con 35.80 puntos. Su calificación de eficiencia es 0.6 baja, ocupando un deshonroso lugar 74.

Que se puede concluir de esta tabla? Primero, Los países que encabezan la tabla, sin duda

son países en donde de una forma evidente puede notarse la correlación entre el índice de innovación y la prosperidad que la sociedad percibe en el día a día. La prosperidad es visiblemente notoria. México representa una economía que tiene salidas de innovac ión

mediocre y de bajo desempeño. Segundo, la relación entre entradas y salidas de innovac ión son muy parecidas, es decir las condiciones entre organizaciones e instituciones que generan

innovación, realmente producen innovación. En cambio en México, no hay conexión entre los elementos que deben producirla y los resultados, se nota que no hay colaboración entre industria y academia, además que la sofisticación de los negocios no es la que propicia

innovación. Podríamos concluir que el Problema de México para innovar está en sus instituciones que no incentivan la innovación, está en el magro manejo del conocimiento y

las débiles relaciones entre Instituciones de educación y empresas.

Desafortunadamente, no es parte de la cultura de las instituciones de educación superior el

llevar a cabo interacciones de valor agregado con las empresas, lo que provoca que la generación y cultura de capital intelectual este muy poco arraigada.

Al ver los resultados, no podemos más que concluir que las condiciones en México no están siendo apropiadas para poder generar innovación, es por eso que una empresa que decida




12

generar innovación en México, se verá enfrentada con aspectos que de raíz ya son inapropiados.

Una compañía en México se enfrenta a una cultura que genera comportamientos que hemos vivido desde muchos años que nos lleva a pensar que de forma natural, la cultura en México, no es propicia para innovar. Lo cual lleva una desventaja al estar en México que el estar en

cualquier otra economía con condiciones propicias para innovar.

Entonces, ¿qué hay que hacer? Cambiar la cultura laboral cuando está dominada por trabajadores mexicanos para que produzca comportamientos que sean propicios para innovar.

Cultura como modeladora de comportamientos

Dentro de una sociedad es primordial el papel de la cultura como el elemento que modela comportamientos comunes en las personas que la integran.

La cultura es el conjunto de patrones y expresiones características de un grupo social

específico en un periodo específico del tiempo. Es decir la cultura define los comportamientos que característica a un grupo social en un momento histórico. Las personas rigen sus comportamientos de manera consiente o inconsciente por una serie de patrones y

expresiones que son comunes. Algunos factores culturales que determinan estos patrones de comportamiento están dados por: valores, creencias, comportamientos, reglas y hábitos entre

los principales.

El valor como factor cultural es una cualidad que se le otorga a cosas, hechos, gente,

percepciones e ideas, que les determina una estimación positiva o negativa. Así habrá gente que considera que el valor de la puntualidad es alto o bajo, pudiendo haber personas que piensen que llegar después de la hora que se estableció un compromiso es aceptable, siempre

y cuando se llegue, mientras que otros pueden pensar que es un abuso del tiempo de los demás.

Las creencias son esas ideas que se consideran como verdaderas dando crédito total, aun cuando no se tienen evidencias concretas de su veracidad. En una creencia no existe

demostración absoluta, fundamentos racionales o alguna justificación empírica que pueda comprobarlo. Una creencia común en una empresa es el pensar que las equivocaciones

pueden llevarte a perder el trabajo. Si no hay una manifestación explicita de lo contrario, sería arriesgado para muchos el querer comprobarlo en carne propia, por lo que se asume como una verdad absoluta en la mayoría de las organizaciones tradicionales.

Los comportamientos es el rango de acciones o formas creadas por los individuos en

respuesta a un estímulo interno o externo relacionado al ambiente donde se desenvuelve. Muchas veces el solo observarlos hace que los individuos los repitan. Si en una organizac ión cuando llega el supervisor de más alto rango provoca que la mayoría se ponga de pie, una

persona nueva, sin preguntarlo su reacción natural será también ponerse de pie como primer impulso.

Las reglas son la colección de regulaciones que incluye los comportamientos esperados y los procedimientos que dan a los individuos guía de cómo actuar en situaciones específicas.




13

En algunas organizaciones, el solicitar permiso por escrito para comenzar un proyecto, es un requisito que habilita o no la ejecución del proyecto.

Un hábito es un comportamiento recurrente que surge de pequeñas recomendaciones y que a través del tiempo es tomado como una norma. El hacer una pequeña celebración por el logro de un objetivo difícil, a pesar de no estar escrito puede ser una práctica esperada en algunas

organizaciones.

Existen otros elementos que regulan los comportamientos en una organización, estos pueden estar claramente identificados o pueden estar involuntariamente dispuestos, pero cuando se integran a un grupo social, generarán sin duda una modificación de algunos comportamientos

que pueden se inclusive involuntarios para los individuos en ese grupo social. Algunos de estos pueden ser las políticas organizacionales, los reglamentos, los procesos operativos,

elementos físicos como parte de la infraestructura operativa de la empresa, herramientas, métodos y practicas comunes entre la gente.

Lo que debe de quedar claro, entonces es que en una organización la gente se comporta de acuerdo a los factores culturales que se permiten manifestarse intencionalmente o no, por

medio la organización o la gente que dirige la organización.

La cultura organizacional son esos factores que definen los comportamientos de un grupo

social dentro de una organización para lograr objetivos concretos en la organizac ión. Comportamientos que se buscan promover y repetir, por medio de las decisiones que han tomado las personas que la dirigen, mediante los procesos, normas, políticas, reglas, métodos

y demás artefactos organizacionales que eligieron para tal fin.

Si un objetivo de la organización es crear comportamientos q4e se repitan para el logro de

objetivos concretos, cuando se busca ser competitivos por la innovación, entonces se tiene que buscar incentivar comportamientos específicos que han demostrado que generan innovación como efecto secundario.

Para objeto de ejemplificar la teoría aquí descrita y demostrar la efectividad de los cambios

propuestos, usaremos el ejemplo de un centro de investigación y desarrollo ubicado en la región de Jalisco, donde el cambio fundamental se llevo a cabo 12 años después de su fundación.

En el Centro de Investigación y desarrollo usado como elemento de estudio, se encontró que después de su fundación, para ese entonces con mas de 12 años, las salidas de innovac ión

como patentes, prototipos de productos innovadores, así como nuevos productos o características de productos era realmente pobre para la cantidad de ingenieros trabajando en desarrollo de tecnología.

Centro de investigación y desarrollo sujeto de estudio en Guadalajara

El Centro de Investigación y Desarrollo de esta compañía localizado en Guadalajara se crea

en el año 2000 como una táctica de la empresa para cubrir la escasez de ingenieros a nivel




14

global, especialmente acentuado en EEUU debido a los efectos de las empresas punto .com las cuales se volvieron un modelo atractivo de autoempleo y emprendimiento, por lo menos hasta el evento de la “Burbuja.com” en 2001.

El grupo fundador del Centro de I+D se compuso de 4 ingenieros (actualmente se cuenta con más de 1300 ingenieros) y en los primeros tres años de existencia la estrategia de la compañía

consistió en crear las capacidades de desarrollo de producto, principalmente en lo referente al diseño de tarjetas electrónicas y en el desarrollo y validación de software embebido para

microcontroladores.

La innovación dentro del centro de I+D de estudio en Guadalajara.

Primer intento, basado en conocimiento

En el centro de I+D de estudio en Guadalajara, la innovación se ve como una oportunidad de

crecer las áreas de valor agregado en ingeniería electrónica y continuamente se han hecho intentos para demostrar que los grupos de ingeniería de la empresa tienen capacidades de

innovación.

En 2003, en el primer intento para demostrar las capacidades de innovación, se tomó

la capacitación como el eje primordial de desarrollo.

En la búsqueda de una metodología que permitiera mejorar la capacidad inventiva de

nuestros ingenieros para la resolución de problemas se identificó la metodología TRIZ (Teoría para Resolver Problemas de Inventiva). TRIZ define un proceso, una serie de

algoritmos y un conjunto de herramientas de análisis que permiten abordar de forma sistemática los problemas. TRIZ analiza la posibilidad de que un problema se resuelva con ideas diferentes a la del área de conocimiento que lo usa, logrando así, que con mayor

probabilidad la solución sea innovadora, al hacer que salga del marco teórico-práctico en el que se desarrolló.

Al encontrar está metodología, un grupo de entusiastas en el tema de innovación se dedicó a estudiarla y a buscar la manera de convertirla en procesos, métodos y formatos




15

útiles. La intención de este ejercicio, semejante a un círculo de calidad, fue la de proveer la información procesada de tal forma que fuera familiar, en formato, a la forma en la que los ingenieros del centro están habituados a recibir, es decir, a través de procesos, métodos y

formatos claramente elaborados.

Como resultado, un pequeño grupo de personas se entrenó y desarrolló una serie de

herramientas metodológicas, expresadas en procesos, que originaron una tasa de 3 invenciones al año con alrededor de 45 ingenieros en el centro de Investigación y Desarrollo

(I+D). Los ingenieros de Guadalajara comenzaron a participar en aplicaciones de patente en colaboración con los equipos de ingeniería de Detroit y de Alemania.

El ejercicio estuvo enfocado a formar las capacidades de los ingenieros involucrados (10% de la población) mediante el entrenamiento. Y aunque fue un ejercicio exitoso, generó

poca inercia y la capacidad adquirida se perdió, esto debido a la carga de trabajo que se tenía y que requería toda la atención del personal involucrado. En los meses y años que siguieron se hicieron varios intentos por reactivar la atención del tema pero sin ningún éxito.

No es de extrañarse este resultado, ya que como lo mencionamos anteriormente, al estar

dominado por mexicanos, que vienen de una cultura fundamental similar, su cultura de trabajo fomenta que la innovación sea escasa.

Factores culturales favorables a los comportamientos asociados a la

innovación en el centro de I+D de estudio

Dado el pobre desempeño en innovación, después de haber realizado acciones básicas para mejorar el desempeño, se asumió que existen factores culturales que tienen la mayoría de los

profesionistas en México que inhiben la innovación y hace muy difícil ignorarlos para dar resultados concretos.

El siguiente esfuerzo se enfocó en identificar parámetros culturales que se desarrollan durante la formación de los profesionistas que son comunes y que a la vez ya se hacen invisibles para

la mayoría. Esta identificación se hace con el afán de modificar los comportamientos adecuados y entonces ser más eficientes e intencionales en que se generen los comportamientos propicios a la innovación.

Entonces en esa forma de trabajar dentro del centro de I+D, en forma de tipo círculos de calidad, se genera un grupo de trabajo que busca encontrar los factores comunes en nuestra

formación en México que nos dieron al final las creencias que al combinarse con aspectos generales propios de nuestro país, produjeron enseñanzas que se llevan hasta los lugares de

trabajo y producen los comportamientos que se tienen que erradicar.

Lo encontrado se puede resumir en la siguiente tabla.




16

Además de encontrar los factores comunes en forma de consenso, se identificaron de acuerdo

a filosofías modernas de innovación (design Thinking, Lean StartUp, Croudsourcing, User center design, User experience), los contrastes con el pensamiento que debería de predominar para generar innovación.

Ahora es claro que se requiere crear un cambio en la cultura de trabajo que permita crear los fundamentos de pensamiento que permita evolucionar hacia la generación de

comportamientos naturales que fomenten la innovación. Este cambio debe de ser tal que sea sostenible en el largo plazo y que genere cambios profundos y nuevos fundamentos.

Para este propósito se contempló un modelo de desarrollo organizacional que es completo e interrelacionado.

Enfoque Holístico de la innovación

Uno de los principales problemas para crear habilidades de trabajo que permitan promover

soluciones innovadoras en los grupos de ingeniería, se genera al enfocar los esfuerzos sólo en la educación técnica de los especialistas.

Se cree que la habilidad para innovar es cuestión de educar a las personas tal como entrenarlas en cualquier competencia técnica. El problema es que las competencias requeridas para lograr

soluciones innovadoras no sólo requieren de un grupo de conocimientos genéricos, sino que,




17

requiere de múltiples competencias y condiciones que puedan provocar cambios en las actitudes de los ingenieros.

En 2012, después de un periodo de crecimiento continuo, profundo y prolongado, se decidió utilizar el modelo de desarrollo organizacional definido por Jay R. Gailbraight (1995), conocido como Modelo de Estrella de Cinco Picos.

El modelo de la estrella plantea que para que una organización evolucione de un

estado de desarrollo actual a uno nuevo, hay que generar acciones que estén interrelacionadas y sean interdependientes para provocar un cambio consistente, creciente y sostenible a través del tiempo.

El modelo define cinco diferentes factores que tiene que desarrollar una organización para

desarrollar la cultura hacia un objetivo. William Fisher, profesor de Administración de la innovación (Innovation Management) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT -

Massachusetts Institute of Technology), utilizó el modelo para mapear los factores que permiten a una organización orientada a las soluciones innovadoras sea exitosa y mantenga una cultura sostenida.

Aplicando este modelo al tema de innovación, como vehículo de transporte a un

estado competitivo mayor con logros concretos de ciertos objetivos, se hace evidente que el entorno del individuo tiene un gran peso en los resultados.




18

Los cinco factores que determinan la cultura en este modelo tienen que ser definidos y comunicados por la dirección de la organización. Los factores pueden ser establecidos por un grupo dentro de la organización, pero normalmente no serán adoptados por las personas

si no se tiene el soporte del más alto nivel directivo.

Cuando el modelo es correcto, la responsabilidad de que un grupo de trabajo, sea o

no innovador, recae sobre la dirección de la organización. Es la dirección quien toma la decisión y da las herramientas que habilitan a la organización a ser innovadora. Es su

responsabilidad moldear la cultura de una organización.

Liderazgo de las organizaciones innovadoras

Existen dos roles importantes en cualquier organización que pretenda desarrollar la innovación como estrategia competitiva; el innovador y el líder de innovación. La existenc ia

de ambos dentro de la organización es primordial para el éxito.

El innovador es la persona que tiene el conocimiento para resolver problemas, crear conceptos de productos, procesos, modelos de negocio y esto le da la responsabilidad de hacerlo de una forma nueva de tal forma que cree una diferencia ante lo actualmente

disponible. Generalmente en las organizaciones de ingeniería hay mucha gente con el potencial de ser innovador, personas que generan soluciones, capaces de encontrar el balance entre la incertidumbre y la generación de valor, buscando como objetivo final salir de los

procesos/productos/prácticas rutinarias y comunes para dar lugar a la novedad asegurándose que esta además de valor genere rapidez, seguridad y confiabilidad como mejora para la

empresa.

El Líder de Innovación es la persona que sabe de los beneficios económicos asociados

a la innovación, está convencido de que tiene que ser un motor de impulso para la organización y hace lo necesario para facilitar a los innovadores a cumplir con sus metas. El

líder de innovación, no tiene que ser un líder formal dentro de la organización, sin embargo debe saber reconocer y usar el liderazgo de otros miembros de la organización para para desarrollar las condiciones que favorezcan el trabajo del innovador.

Sin alguno de estos roles, el éxito y seguimiento de la iniciativa de Innovación a través

del tiempo es poco probable. En una organización grande estos roles pueden ser ejercidos por diferentes personas. Sin embargo, en las organizaciones pequeñas, puede ser que una sola persona tenga que asumir ambos roles, los cuales (no importa el tamaño de la empresa) es

necesario reforzar: El rol del creativo y del emprendedor.

Factores determinantes del desempeño de una organización innovadora

Al basarse en el modelo de la estrella de cinco picos se debe de asegurar que existan acciones, dentro de cada uno de los cinco factores, dirigidas a promover una cultura innovadora

sustentable. Debe existir un objetivo claro y una organización adecuada que promueva y de soporte a la innovación; procesos nuevos con valores e incentivos basados en conocimiento.

Primer factor: Estrategia de la innovación, Objetivos

La innovación no es un fin, sino un medio para lograr una ventaja competitiva con objetivos

claros sobre lo que se pretende lograr. Las diferentes definiciones de innovación tienen




19

sentido desde el punto de vista académico y aplican para cualquier organización y cualquier mercado. Sin embargo, cada organización debe de buscar y encontrar su propio sentido y debe delimitar y acoplar su definición a lo que buscan como logro organizacional.

Las organizaciones deben de delimitar correctamente la meta y los objetivos (definidos en forma precisa; en tiempo y en calidad) de manera que las personas dentro de la

organización tengan claro hacia donde tienen que orientar sus esfuerzos y poder discernir si están trabajando en la dirección correcta, si los objetivos han sido cubiertos y las correcciones

que se deben de hacer en caso de que no. La definición de objetivos da sentido a una organización, a un proyecto o a un producto en cualquier nivel de ejecución que se encuentre y permite mantener el enfoque de los participantes.

El aprendizaje en todo esto consiste en que los miembros de la organización entiendan la

estrategia dada por la dirección para enfocar los esfuerzos de innovación.

Estrategia del centro de I+D para la Innovación. En el centro de I+D de Guadalajara la dirección tomó la decisión de apoyarse en la

innovación para incrementar los negocios internacionales que sostiene la empresa. Es un hecho que si el centro de Guadalajara crea productos con características atractivas para el

cliente, estos productos se incorporaran a los vehículos que producen. Estos productos a su vez harán más atractivo al vehículo para el consumidor, aumentando su intención de compra y esto hará que los fabricantes “OEM4s” prefieran los productos de esta compañía.

Con esto en mente, la dirección definió una meta, la cual fue claramente difundida a los

ingenieros de la planta de Guadalajara:

En 2016 existirán al menos 6 productos o características en producción que incrementen el

portafolio de la corporación, surgidas del Centro de I&D de GDL ( 2011).

De esta meta se generaron una serie de estrategias que han permitido que año con año la

organización se acerque a la meta. Para asegurar la correcta administración de los objetivos, y asegurar que estos abonan a los hitos necesarios para cubrir la meta del 2016, se creó un

mapa de planificación y gestión estratégica Hoshin Kanri5 cuyo avance se monitorea cada mes y se actualiza anualmente.

Los elementos tácticos para lograr la meta 2016 son:

a) Iniciativa Innovaton@GDL. b) Generación y gestión de Propiedad Intelectual.

4 OEM: Original Equipment Manufacturer. Son la empresas que fabrican y venden el producto de su marca a los clientes finales. En la industria automotriz, General Motors y Ford son OEMs, entre

muchos otros.

5 Hoshin Kanri: Se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda la

empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo (Toyota, 2014).




20

c) Identificación de necesidades latentes no cubiertas por los clientes, principalmente en mercados emergentes. d) Venta interna de las innovaciones del centro de I+D Guadalajara

Así, todos los miembros de la organización entienden hacia donde se deben de dirigir los esfuerzos. Concretar de forma exitosa estas cuatro tácticas asegura automáticamente el

alcance de la meta.

Segundo Factor: Estructura

La organización es el segundo factor que tiene que atenderse. Este factor demanda que cada individuo dentro de la organización entienda cual es el papel específico que juega en el

proceso de innovación. Esto no implica crear nuevas funciones, puestos o generar cambios organizacionales importantes; implica, tal vez, crear nuevos roles temporales y proyectos

especiales o adiciones a las responsabilidades de algún puesto existente que le ayuden a entender el impacto de su rol dentro de la generación de innovac ión. Se debe de generar cualquier herramienta o metodología que sea necesaria para resolver los problemas

organizacionales que puedan impedir el trabajo de los innovadores, y esto es una responsabilidad que los líderes de innovación deben de absorber. Además, dado que todas las organizaciones son diferentes, es importante también particularizar las soluciones para

librar las barreras generadas por estatus quo que puede frenar o detener el logro específico del proyecto.

Enfocando la atención a los innovadores, se debe entender los retos técnicos que enfrentan, conocer quiénes son las mejores personas para atenderlos, como fluye la

comunicación entre los miembros del equipo y quien dirige la estrategia. Especialmente en este último tema, la estrategia, puede haber roles o funciones no identificadas aun, porque,

probablemente, los miembros de la organización no las han hecho en su trabajo habitual. Lo importante es identificar las tareas adicionales que se requieren hacer y la forma en la que se tienen que hacer, luego identificar los responsables para llevarlas a cabo.




21

En la Figura 2 (derecha) es importante identificar el nivel de autoridad que tendrán

los individuos involucrados al realizar sus funciones. Un miembro del equipo que no tenga correctamente identificados su nivel de autoridad y jerarquía dentro de su función, puede

destinar a la organización al fracaso. La organización debe tener identificado el esquema de autoridad desde el nivel jerárquico más alto de la organización y debe indicar las responsabilidades de cada puesto.

Para lograr los cambios dentro de los procesos, la organización debe definir la forma de trabajo, las interacciones, los niveles de colaboración requeridos y definir los modelos de

trabajo.

Las empresas tienen formas de trabajo establecidas, definidas por muchos factores los cuales es importante reconocer; desde el liderazgo del departamento hasta la forma de hacer negocios. A partir de estas se tiene que desarrollar la nueva estrategia de colaboración.

Estas formas de trabajo aceptadas fungen como palanca o punto de apoyo para poder diseñar con base en ellas las estrategias que permitan enfrentar los nuevos retos para lograr los

objetivos con el menor nivel de resistencia.




22

Como se trabaja en el Centro de I+D?

Innovation enablers Dentro de los diferentes grupos de ingeniería de las unidades de negocio se identifica a las personas que realizan actividades relacionadas con la innovación, desde las básicas hasta las

más complejas, tales como:

Círculos de estudio de innovación.

Talleres de innovación para resolver problemas técnicos.

Compra y promoción de libros y lecturas sobre el tema.

Trabajo para crear prototipos innovadores.

Reuniones para impulsar la creación de Invention Disclosures

Participación en congresos y comunidades referentes al tema de innovación.

Estas personas son conocidas como Innovation Enablers (IE). Lo relevante de estos individuos es que sus actividades tienen un nivel de reconocimiento aceptado por los

miembros de la organización con referencia al tema de innovación. Sus compañeros, subordinados o supervisores, les reconocen como individuos a quienes el tema de la

innovación les apasiona; esto les da un nivel básico de autoridad sobre el tema respecto a sus colegas.

Dentro de los diferentes niveles jerárquicos del centro se encuentra distribuida gente involucrada con la innovación (Figura 3). Estas personas fueron elegidas como líderes de

innovación, en base a las características anteriormente mencionadas.

Con el apoyo de estas personas, se creó un foro de apasionados al tema de la

innovación para comunicar el entusiasmo y lograr que la innovación fuera un tema que los ingenieros de todo el centro vivieran día a día.




23

La Dirección otorgó un espacio de discusión entre la dirección y los Innovation Enablers con el fin de dar soporte a los objetivos para impulsar la iniciativa de innovación al corto plazo:

Plantear las expectativas y darles respaldo

Homologar conocimiento, términos y lenguaje

Compartir las mejores prácticas de lo que cada uno venía haciendo dentro de la

organización.

Promocionar los trabajos de ingeniería innovadores.

Promover la auto-asesoría para ir implantando las mejores prácticas.

La dirección definió las siguientes metas a mediano plazo para el grupo de IE.

Respaldo por parte de la dirección para crear comités de trabajo o gestión del tema de

innovación dentro de cada unidad de negocios.

Contar con un grupo colegiado, rector de las iniciativas de soporte a innovación.

Identificar la forma más apropiada de organización para el tema.

Definir los roles y responsabilidades dentro de la iniciativa.

Crear medidas generales y definir canales de comunicación para su despliegue dentro de

la organización.




24

Innovation Campus Durante sus primeras reuniones, el grupo de IE encontró que la carga actual de trabajo de los ingenieros, que actuaban como innovadores, era tal que no les permitían dedicar tiempo a las

nuevas tareas de innovación.

Para librar este impedimento la dirección de Centro de I+D tomó la decisión de crear

un grupo externo de ingeniería dedicado al diseño y prototipado de dispositivos y sistemas electrónicos, mecánicos, de software y de firmware. El grupo de ingeniería estaría dividido en “células de innovación”6, cada célula de innovación estaría bajo la dirección de uno o

varios ingenieros de innovación del grupo del Centro. Además, la dirección de ofreció a los ingenieros de innovación la extensión de sus horas laborales para que pudieran tener las horas

que sus proyectos de innovación necesitaban.

La idea se puso en práctica y se rentó un espacio de trabajo dedicado a la creatividad

e innovación en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara. Deliberadamente se escogió un espacio en una Universidad puesto que:

El entorno universitario permite el rápido acceso al conocimiento y a los especialistas.

El lenguaje industrial interactúa y se enriquece con el lenguaje académico.

La Universidad es potencialmente una fuente constante de innovación.

Se tiene acceso a los mejores estudiantes.

El espacio se creó como un lugar abierto a la innovación en donde la creatividad y el diseño

impulsan a los participantes a escuchar las ideas de los demás; un lugar donde se enriquecen los puntos de vista y los conceptos.

Las células de innovación fueron diseñadas con base en grupos interdisciplinarios de estudiantes, con la intención de cubrir los siguientes objetivos:

Generar propuestas que den solución a problemas de innovación planteados por los

ingenieros de innovación del Centro de I+D.

Creación de prototipos de productos con requerimientos claramente definidos por los

ingenieros de innovación del Centro de I+D.

Aseguramiento de la calidad de los productos finales.

Trabajo bajo tiempo y presupuestos determinados.

El perfil de los estudiantes que son seleccionados para conformar a cada célula debe de cubrir los siguientes criterios:

6 Las células de innovación es una metodología que asegura una innovación aplicada y de impacto tomando en cuenta soluciones que tengan una viabilidad técnica, económica y de mercado,

asegurando que exista un segmento de mercado que perciba y aproveche el valor generado por dicha solución.




25

Habilidades de auto-aprendizaje, motivados, apasionados e inquietos, con disposición a trabajar en equipo y que se identificaran con el tema a desarrollar.

Dentro de cada célula se debe de tener presencia de diversos campos del conocimiento ;

Ingeniería, Diseño Industrial, Negocios, Psicología y otras ramas de estudios sociales que puedan aportar una solución integral al problema a resolver.

Se buscan estudiantes de diferentes universidades, buscando como mejor escenario que dentro de una misma célula no coincidan dos o más estudiantes de una misma escuela.

Que los integrantes de la célula no se conozcan entre ellos hasta el momento que comiencen a trabajar dentro de una célula especifica.

Que dispongan de tiempo necesario para trabajar en el proyecto.

La organizacional de la célula, fue estructurada de la siguiente forma.

Coach; Ingeniero del Centro de I+D dueño de la idea o de la patente Es quien tiene más conocimiento sobre el tema y su aplicación desde el punto de vista técnico. Conocedor de las

restricciones técnicas del sistema y de la aplicación. Es la persona con el interés de que su innovación sea prototipada para demostrar su viabilidad.

Project Manager; Es un estudiante de negocios que coordina las actividades del equipo

trabajo y supervisa el avance de acuerdo a objetivos y resultados. Es el facilitador que busca que los integrantes no se detengan en el avance del proyecto por debilidades dentro del equipo de trabajo o amenazas externas del entorno o la situación. Se puede considerar como el puente

de comunicación ente la célula y Centro de I+D. Este conocimiento del programa, tanto de las expectativas del Centro de I+D como de la capacidad del equipo y el proyecto, dan la

capacidad al facilitador de identificar, en base a un conocimiento de la industria, el cliente y el usuario final, las mejores alternativas de modelo de negocio, para obtener de la innovac ión un beneficio comercial y económico.

Scouter; Es el estudiante, con un perfil de negocios o social, que valida los requerimiento s

y los conceptos presentados por los ingenieros de innovación. Identifica bajo qué condiciones el problema planteado tiene sentido desde el punto de vista del usuario.

Maker; Son el equipo de estudiantes de ingeniería y diseño que trabajan en la solución técnica del problema planteado.

Program Manager; Gerente del centro de I+D que supervisa que los problemas de

coordinación, logro de objetivos y de interacción sean resueltos efectiva y eficientemente para asegurar que al final del periodo definido se entregue un resultado dentro de los

parámetros aceptados por el Centro de I+D.




26

El equipo de trabajo debe de enriquecerse con las experiencias y conocimientos de cada uno de sus integrantes y aprender a construir argumentos críticos y sustentados. Las propuestas con argumentos pobres basados en cortas experiencias y mal sustentados, aportan poco valor

y deben de ser descartadas. Los integrantes de la célula deben iniciar su trabajo sin prejuicios, es decir, el equipo debe de confiar en las capacidades de sus integrantes y estar abiertos a las

opiniones, ideas y los argumentos de todos. Los integrantes de la célula deben de reconocer el valor de cada integrante por lo que demuestran son capaces de hacer y no imponer su ideología por lo que hayan realizado anteriormente.

Las células trabajan aplicando innovación disruptiva7 ya que se les presentan nuevas ideas a desarrollar que conllevan nuevos retos a resolver en un tiempo determinado,

específicamente en un lapso de 3.5 meses, conocido como “Generación”. En este tiempo se lleva a cabo todo el proceso desde innovación, desde el desarrollo del concepto, a la compra

de materiales y el ensamble final del prototipo.

Ambos factores, el trabajo en conjunto de estudiantes representantes de diferentes

disciplinas y los recursos y tiempos limitados que se les facilita para solucionar los retos que se les presentan, complementan al trabajo disruptivo cuyo objetivo es el de potencializar la

generación de ideas innovadoras valiéndose de diferentes perspectivas de las disciplinas del conocimiento. Las soluciones dadas a los problemas deben de ser sistematizadas, y los equipos deben de ser conscientes de que la solución depende de muchos factores. Las

diferencias de opinión tienen que ser analizadas con mucho cuidado y rescatar las ideas que sirvan y aseguren el alcance de la meta en el tiempo dado a la generación.

La coordinación del Campus de innovación se lleva a cabo por un grupo de expertos que tiene las siguientes funciones:

Identificación de los perfiles de los integrantes para cada célula de innovación.

Analizar y aprobar el presupuesto estimado para cada proyecto.

Definir y mejorar los procesos que rigen el funcionamiento del Campus de Innovación.

Selección de proyectos en base a los siguientes criterios (Siguiente página):

Alineación estratégica de las ideas con el campo de negocios del Centro de I+D.

Claridad de la idea para ser solucionada y prototipada.

Claridad del alcance del proyecto y la expectativa del tiempo requerido de acuerdo a

la duración de la generación.

Factibilidad de mostrar un resultado vendible y atractivo a la organización del Centro

de I+D.

7 El término se utiliza en los negocios y la literatura tecnológica para describir las innovaciones que mejoran un producto o servicio de formas inesperadas para el mercado, primero diseñándolo para

un nicho de clientes diferentes en un nuevo mercado, y luego bajando los precios en el mercado existente (Baum, Erika).




27

Comités de innovación Por cada unidad de negocio (BU, o Business Unit) del centro de I+D en Guadalajara se creó

un comité de innovación, con la capacidad de definir su dinámica de trabajo y periodo de sesiones, para asegurar que el tema de innovación sea transmitido y administrado por cada unidad de negocio. El comité de innovación tiene las siguientes responsabilidades:

Definir las líneas estratégicas de interés global de la unidad de negocio para que se generen

productos innovadores alineados a ella.

Desarrollar estrategias particulares para la cultura de trabajo de la unidad de negocio que

promuevan y generen productos útiles en la innovación.

Revisar y retroalimentar a los inventores sobre las correcciones que deben hacer en sus

registros de invención para que puedan convertirse en aplicaciones de patente.

Asegurar la comunicación y despliegue de las iniciativas generales del centro de

innovación dentro de la unidad de negocio.

Definir las metas de los productos de la innovación dentro de la unidad de negocio.

Compartir los aprendizajes de cada unidad de negocio con sus compañeros.

Promover los productos de innovación relevantes generados por cada unidad de negocio

dentro del Centro de I+D.

Comité de Proyectos Especiales en Cultura de Innovación. Los Habilitadores de la Innovación forman al “Comité de Proyectos Especiales en Cultura de Innovación”. Ellos generan las iniciativas y proyectos que permiten mejorar el proceso de

innovación de todo el centro de I+D. En sus reuniones se desarrollan las estrategias que,




28

generalmente, habilitan “Proyectos Especiales”8. Para cada proyecto especial se define un Campeón9, de entre ellos mismos, y se le habilita como tal ante la gerencia del centro de I+D.

Además de este comité, se generan comités que ven diferentes temas, tales como:

Estrategia en cultura de la innovación.

Comunicación organizacional de los productos de la innovación en Guadalajara.

“Innovation Day”.

“Innovation rewards”.

Proyecto del Auto MX.

Proyecto de Ambiente de Aprendizaje Orientado por Proyecto (POLE - Project Oriented

Learning Education,) global e interdisciplinario

Concursos de patentes.

Implementación de herramientas de “open innovation”.

Biblioteca de conocimiento.

Los comités son responsables de la ejecución de cada proyecto y de dar resultados dentro del tiempo, con la calidad y presupuesto esperado.

Patentes Centro de I+D protege su propiedad intelectual (PI) mediante el uso del departamento corporativo Legal, Patentes y Marcas que se encuentra disponible para toda la región de NAFTA en EEUU.

Las invenciones generadas en Guadalajara pasan por este departamento y es este

personal quien en conjunto con un comité global decide si la idea enviada se convierte en una patente o no.

Patent keeper: El Guardián de las Patentes, o Patent keeper, tiene la responsabilidad de conocer el estado en el que se guardan las solicitudes de patente generadas por Centro de I+D Guadalajara y que están siendo tramitadas por los diferentes abogados que dan servicio

en el mundo. Sus funciones son:

Punto de contacto único para rastrear el estado de las patentes de Guadalajara entre el sistema global de abogados.

Mantener una base de datos confiable y actualizada de la información sobre PI de I+D Guadalajara.

Estar enterado de las invenciones generadas por el grupo de I+D Guadalajara.

8 Un Proyecto Especial es todo aquel proyecto que se debe de generar para soportar a los factores

que mejoran y propician el desarrollo de la cultura de innovación.

9 Un campeón es un Innoenabler que se destaca en su medio y es considerado un personaje influyente dentro

de la empresa por lo que se considera con la capacidad de ser responsable de la ejecución y seguimiento de un

Proyecto Especial.




29

Coordinar estrategias que permitan generar registros de invención10 de mejor calidad. e. Líder de proyecto de la iniciativa Innovation@GDL

Este líder, uno de los Habilitadores de la Innovación, supervisa que de forma armoniosa se vayan cerrando los compromisos e iniciativas que corren en paralelo referentes a las

iniciativas de innovación, asegurando que los proyectos avancen de forma sana en su ejecución hacia su cierre programado.

Sus responsabilidades son:

Dar seguimiento a los compromisos hechos por los Habilitadores de la Innovación.

Mantener el calendario de proyectos de las iniciativas de innovación de I+D Guadalajara.

Escalar con la dirección los problemas que impidan que se avance en alguna iniciativa.

Supervisar las acciones que se necesitan para mover una iniciativa.

Innovation Manager de Guadalajara El Innovation Manager es el responsable de que la cultura de la innovación genere productos valiosos para la corporación, por lo tanto, también es responsable de la inicia t iva

Innovation@GDL. El Innovation Manager tiene un alto nivel de autoridad y de exposición dentro de la organización, lo que le permite generar las redes adecuadas para la sostenibilidad de la iniciativa y valoración en el contexto global de la compañia.

Sus responsabilidades son:

Definir la estrategia general en la administración de la innovación dentro del centro de I+D Guadalajara.

Promover los resultados de la innovación con los niveles altos de la organización a nivel global.

Definir la estrategia de redes y comunicación global sobre la iniciativa de innovación de I+D Guadalajara.

Integrarse como representante de Guadalajara en las iniciativas globales de innovac ión tecnológica de la corporación.

Impulsar que tomadores de decisiones clave dentro de la organización cambien la percepción, paradigmática, que tienen sobre las capacidades de la localidad en generar

productos de innovación. en.

Conseguir recursos para soportar las iniciativas de Innovation@GDL.

Traer proyectos estratégicos a la mesa de discusión de los IE.

Dar soporte y promover las decisiones de los IE.

Identificar oportunidades globales para generar proyectos de colaboración con otras organizaciones que permitan incrementar el valor de la empresa otorgado por Guadalajara.

10 El registro de invención es la herramienta usada en la compañía para documentar una solución

que consideramos puede ser patentada.




30

Convencer a la alta dirección de la corporación de que otorguen recursos y apoyo a los proyectos desarrollados en Guadalajara.

Definir las metas estratégicas relacionadas con innovación del centro de Guadalajara.

Ser parte del consejo global de innovación de la compañía representando a la perspectiva

de las economías emergentes.

Tercer factor; los procesos

El tercer factor dentro del modelo de la estrella de cinco picos de cambio organizacional tiene que ver con los procesos. Los procesos describen y aseguran una repetitividad estandarizada en las operaciones de una organización. De forma general responden a la pregunta “¿Qué se

hace?”.

En particular se debe entender cómo los procesos ayudan a llevar a buen término los proyectos nuevos, sobre todo cuando estos proyectos sirven para generar productos derivados de la innovación, puesto que (como se mencionó antes) puede llegar a ser complicado

identificar el grado de mejora que aporta equis innovación.

La ventaja en establecer el flujo del proceso de innovación en base al marco de trabajo

estándar es que los grupos de ingeniería están acostumbrados a trabajar cumpliendo altas demandas de calidad fijadas por la estandarización de procesos. Esto hace que la adopción

de los procesos de innovación sea más fácil y sean capaces de reconocer e identificar las actividades que les permiten asegurar resultados positivos, y que además sepan que actividades repetir en futuras ocasiones.

La gente involucrada en una actividad debe entender, a través de los procesos, cómo

funcionan los mecanismos complejos que agregan más valor a la organización y de que forma el proceso completo depende de la actividad, aunque esa relación parezca imperceptible. Una herramienta usada para identificar los procesos, es el Value Stream Maping.

El Value Stream Maping consiste en seguir la cadena de valor del producto y

determinar en qué momento el producto o servicio cambia su valor por las intervenciones que se le van haciendo. Esto permite identificar los principales procesos involucrados en la creación de valor. Identificar estos pasos permite informar a toda la organización sobre la

forma y secuencia en la que se espera que se lleven a cabo las actividades.

La ventaja de identificar, medir y documentar los procesos, es que se aprende en qué

circunstancias se trabaja mejor y las formas de lograr la meta esperada bajo circunstanc ias diferentes y especiales. Conocer los procesos también permite conocer cómo mejorarlos. El

implementar este tipo de cambios en los procesos de la organización, para mejorar, se conoce como filosofía de mejora continua.

La mejora continua de los procesos permite trabajar en la “memoria” de la organización y hacer los resultados del proceso de innovación menos dependientes de las

personas que los ejecutan.

Un proceso debe de tener las siguientes características para que logre su objetivo

como “memoria” de la organización:




31

Ser repetible.

Tener siempre el mismo tipo de salida a un mismo tipo de entrada.

Su desempeño debe ser medible para asegurar que se logra de la mejor manera.

Ser descrito y documentado claramente.

Debe de entenderse su interacción y comunicación con otros procesos.

Muchos procesos están muy desarrollados o embebidos dentro de la cultura de trabajo y es posible que no sea necesario ni posible extraerlos. En estos casos, también en necesario considerarlos dentro de los procesos, siempre y cuando sean críticos para el desarrollo de la

función fundamental del proceso de innovación.

Lo importante dentro de esta dimensión es el poder identificar las prácticas que promueven el logro de los objetivos, que dan soporte a la organización y que permiten desarrollar productos de la aplicación de la innovación.

Cuarto factor; Valores y Recompensas

Los valores están definidos como las creencias e ideas que adquiere y acepta una sociedad como verdaderas, por lo que los comportamientos derivados de ellas son aceptados y esperados por dicha sociedad.

Para impulsar al crecimiento de la cultura innovadora dentro de la organización se

deben de transmitir y promover los valores ligados a ella. Se debe de entender que si la innovación no se practica al nivel esperado es responsabilidad directa de la organización y las prácticas que lleva a cabo para impulsar esa innovación se deben de alinear a los valores

que impulsan y ayudan a adoptar las actitudes adecuadas y por lo tanto los comportamientos que permitan generar productos innovadores.

No basta con redefinir los valores de la organización para provocar cambios en la gente dentro de esta. Se deben generar los incentivos y reconocimientos adecuados que

motiven, y más que nada convenzan, a las personas a adoptar estos valores. El proceso de adopción de valores es un proceso tardado que se debe de ir generando poco a poco y toda la organización debe de avanzar a la par en este proceso para crear una concientización y por

ende un cambio verdadero.

La medida en la que una organización adopta nuevos valores está directamente relacionada a su flexibilidad. El talento nuevo y joven puede ayudar a transmitir estas nuevas creencias e ideología a los miembros de mayor experiencia y edad en la empresa, para lo que

estos últimos deben de presentar la apertura y deseo de aprender y experimentar.

Más allá de los valores corporativos que cada empresa define, en el Centro de I+D se definió un nuevo grupo de valores que permitirán promover comportamientos de acuerdo al modelo de innovación que prendemos desarrollar. Estos son:

Trabajo interdisciplinario

Tolerancia a la falla

Comunicación abierta y continua sobre ideas nuevas.

Ejecución de ideas a prototipos.




32

Generación y protección de propiedad intelectual.

a. Trabajo Interdisciplinario. Actualmente los grupos de trabajo en el Centro de I+D son grupos multidisciplinarios. Un grupo multidisciplinario se caracteriza por tener una división clara de responsabilidades sobre las actividades de un proyecto, haciendo que cada miembro del equipo se concentre en

desarrollar y perfeccionar su área de conocimiento. Sin embargo, un grupo interdisciplinar io se caracteriza por contar con personas que provienen de diferentes campos de estudio las

cuales se concentran en desarrollar y perfeccionar su área de conocimiento pero al mismo tiempo dejan complementar su trabajo por el conocimiento de las áreas a las que pertenecen sus compañeros.

El gran valor del grupo interdisciplinario es que trae diferentes perspectivas de

análisis de los problemas y propuestas de solución. De esta manera, a través de un grupo interdisciplinario, es muy probable que se puedan generar propuestas muy diferentes a las que un grupo homogéneo de ingeniería estaría proponiendo.

Una de las condiciones en el Trend Antenna es que el trabajo se desarrolle con equipos interdisciplinarios de estudiantes. De aceptar que su idea sea trabajada por estos equipos, el

grupo de ingeniería obtiene el beneficio de ver su idea convertida en un prototipo funciona l con el apoyo de recursos adicionales a su unidad de negocio, ya que al ingresar la idea al

programa se le asigna a esta un presupuesto y un grupo de estudiantes dedicado completamente a desarrollar el proyecto. A la par, el ingeniero gana el reconocimiento de sus pares dentro de su unidad de negocio como un miembro activo en el impulso de la innovac ión

y generación de valor dentro del Centro de I+D.

b. Tolerancia a la falla. Es importante que los innovadores entiendan que para que las ideas innovadoras tengan éxito, se requiere de varios intentos que conllevan fallas y momentos de duda. La generación en

cantidad de ideas, siendo el desarrollo de esta orientada por un plan de detección de áreas de oportunidad y mejora continua, ayudará a consolidar los conceptos hasta obtener una idea con verdadero valor. Se debe de ver al fracaso como un escalón para llegar al éxito, no como

un punto terminal en el proceso de innovación.

Como se mencionó anteriormente a los proyectos que entran al Trend Antenna se les

asigna un presupuesto que mantiene a un equipo de trabajo de cinco personas con disponibilidad de cuatro horas al día por cuatro meses y el fondeo para la compra de

materiales requeridos para lograr un prototipo funcional de calidad. Todos estos recursos son dados bajo el concepto de “Fondo Perdido”, o sea que no existe ninguna consecuencia para el equipo, el ingeniero dueño de la idea y la unidad de negocio en caso de que la idea resulte

inválida o no de los resultados esperados.




33

c. Comunicación abierta y continua de nuevas ideas. Para enriquecer las ideas, es importante permitir que gente con diferentes experiencias y conocimientos pueda entenderlas desde su perspectiva y poder agregar elementos que

permitan robustecer la idea. Si la comunicación es abierta y continua, se tendrá mayor probabilidad de ver diferentes soluciones desde diferentes perspectivas.

En el Innovation Campus se busca esta apertura y libre flujo de la comunicación a través de la dinámica del espacio. Existen, por ejemplo, dos salas de junta abiertas, sin

paredes, permitiendo así que las ideas expuestas por un equipo durante una sesión de trabajo puedan ser escuchadas, rebotadas y complementadas por las demás personas que interactúan en el espacio. El programa Trend Antenna busca esta inclusión de opiniones y críticas

constructivas que aporten un valor y crecimiento a las ideas manejadas.

d. Ejecución para convertir ideas en prototipos. No basta con tener solo ideas; estas ideas deben de ser capaces de ser aterrizadas en Invention Disclossures, aplicaciones a patente o propuestas como mejora o desarrollo de proyectos; en

otras palabras se debe de documentar el proceso de la idea para que el valor generado pueda ser capturado por la organización y perpetuar en el tiempo. Para poder identificar este valor es necesario pasar la idea, muchas veces abstracta a una presentación aterrizada que puede

ser analizada y medida. Es por esto que se desarrolla un prototipo. Cuando se aterriza una idea en prototipo, se pueden validar o invalidar supuestos, identificar áreas de oportunidad y

necesidades desatendidas que no son fáciles de visualizar cuando la idea tiene cierto grado de abstracción. Todo lo anterior permite tomar decisiones rápidas y precisas ya que se dimensiona el riesgo y la inversión de un proyecto antes de decidir continuar con un nivel de

madurez mayor del prototipo.

e. Generación y protección de propiedad intelectual. Dando seguimiento al punto anterior, las Inventios Disclossures y aplicaciones a patente no deben de quedarse en ese estado, deben de completar el proceso de patentado para asegurar la retención del valor. La patente de invenciones permite aplicar estrategias de crecimiento y

liberación de la tecnología ya que protege el desarrollo tecnológico de la empresa estableciendo barreras de entrada para sus competidores. A través de una patente un

competidor tardará más en entrar al mismo mercado con una oferta competitiva y en caso de querer igualar la oferta de la organización debe de hacerlo a costa de entregar una regalía por el uso de la tecnología patentada.

El proceso de protección de la propiedad intelectual dentro de la compañia inicia con

la generación de un Invention Disclossure. Este es la descripción general de una idea que se cree nueva, justifica la propuesta de dicha invención y muestra la información necesaria para que el abogado de propiedad intelectual genere un primer nivel de protección en la oficina

de patentes de Estados Unidos.




34

Con el Invention Disclossure creado, el abogado convoca a una reunión con el comité de patentes de cada unidad de negocio. El comité determinará cuales Invention Disclossures pasarán a ser aplicaciones de patente, para lo cual se debe de realizar el pago correspondiente

ante la oficina de propiedad intelectual en EEUU.

Para promover la protección de ideas y la generación de los Innovation Disclossures,

se tienen varios mecanismos dentro de la compañia. Uno, es el premio que se le otorga a los creadores de Invention Disclossures. Este es un bono consistente de mil dólares americanos

por cada Invention Disclossure que se convierte en una aplicación de patente o por cada aplicación que llega a convertirse en patente.

Cada año se hace un recuento de los Invention Disclossures, aplicaciones a patente y patentes generadas anualmente. Bajo un sistema de puntos se pondera la participación de

cada involucrado y aquel que tenga la mayor cantidad de puntos se vuelve acreedor al título de “Innovador del año”. El Innovador del año recibe premios que le ayudan a promover su iniciativa; por ejemplo un curso en el MIT que permita generar contactos y nuevos

conocimientos útiles para la iniciativa de innovación dentro de la organización.

Quinto factor; Conocimiento

El conocimiento dentro de una organización se debe de documentar, capturar y distribuir en todo su interior para que sus miembros estén conscientes de los objetivos que persigue la

empresa como una unidad. Con este conocimiento claro, los miembros de la organizac ión saben definir sus objetivos personales e identificar las herramientas que les ayudarán a realizar aquello que se espera de ellos. Por lo tanto, el conocimiento del modelo se debe de

concentrar en lo siguiente.

a) Que todos los involucrados sepan lo que se quiere lograr b) Que los involucrados tengan el conocimiento técnico para lograrlo. c) Que existan medios e información que permita conocer los nuevos valores y sus

incentivos. d) Que la gente involucrada entienda y sepa usar los nuevos procesos, métodos, formatos y

herramientas que se requieren para la iniciativa e) Conocimiento técnico especifico al proyecto.

Cada determinado tiempo, los habilitadores de la innovación se encargan de dar pláticas de innovación a los otros empleados para transmitir el conocimiento y mantenerlo actualizado.

Durante la ejecución de las células de innovación durante el Trend Antenna, cada equipo recibe capacitación sobre la metodología. El Program Manager determina que

conocimiento requieren los integrantes de cada célula para lograr sus objetivos.

De esta manera la interconexión de los cinco factores en el modelo de estrella de

cinco picos, asegura que el objetivo se logre y sobre todo que genere un cambio en el comportamiento de los integrantes de una organización a través de un proceso de aprendizaje.




35

Mediante la implementación de la iniciativa de Innovation@GDL se ha logrado institucionar los elementos que generarán los comportamientos que producirán innovación. En la tabla 4 podemos identificar como es intencionado el nuevo paradigma que define los

comportamientos específicos y su elemento que asegura repetibilidad.

Resultados

En 2017, después de 5 años de trabajo el comité de innovación ha logrado recolectar los siguientes resultados tangibles que a continuación se enumeran,

16 ciclos de trend antenna desarrollados

12 Innovation workshops con un promedio de 150 estudiantes en cada uno

25 diferentes disciplinas del conocimiento involucradas en grupos transdisciplinarios

Más de 25 centros universitarios involucrados para tareas de innovación

Al menos 5 productos innovadores en el mercado creados en el Centro

130 prototipos de innovación construidos

Promedio de 190 invenciones creadas cada año por los integrantes del centro

150 aplicaciones de patentes aplicadas en EEUU, Alemania y México Creadas en el Centro.

2 iniciativas con potencial de Spin off como nuevas empresas del corporativo surgidas del centro.




36

CONCLUSIONES.

La prosperidad económica, resultado del proceso de innovación, depende de la ocurrencia de dos elementos fundamentales, la invención y el éxito de mercado. Si uno de estos dos elementos está ausente la innovación, por más novedosa que sea, no podrá desarrollarse ni madurar y por consiguiente los beneficios esperados no se verán reflejados en el desempeño y crecimiento de la organización.

En México la innovación no se ve reflejada debido a la falta de presencia de estos dos elementos. Ya está comprobado que el mexicano tiene una invención e ingenio natos, sin embargo la puesta en práctica exitosa dentro del mercado aún presenta áreas de oportunidad. En el contexto mundial, de acuerdo al Índice Mundial de Innovación, México ha mostrado tener resultados pobres referentes a la innovación. Este bajo desempeño se refleja principalmente por la poca alineación de los diferentes elementos involucrados en la generación de los resultados propios de la innovación.

Esto se debe a las estructuras actuales de innovación que se utilizan en el país, las cuales

son mínimas cuando no inexistentes. El proceso de innovación requiere un cierto grado de estructura que permita medir sus resultados, replicarlos y mejorarlos, a pesar de requerir una libertad creativa que permita explorar diferentes alternativas de soluciones que logren cruzar fronteras de conocimiento.

Las teorías modernas de innovación, como la Innovación Abierta, hablan de permitir la diversidad de visiones y no limitarlas solamente a aquellas propias que una organización desarrolla internamente. Fijar este tipo de limitaciones provoca que las soluciones propuestas por la organización no salgan de una misma corriente, entorpeciendo la generación de ideas nuevas, esenciales para el desarrollo de la innovación.

Tomando filosofías modernas de diseño de productos, tal como el Design Thinking, se

puede integrar la perspectiva humana de los mercados identificando las necesidades, preferencias y creencias del usuario. Tener un entendimiento de la experiencia del usuario y cómo influye al ecosistema del mercado permite asegurar que existe una conexión emocional y hay el deseo de una solución real entre la propuesta tecnológica y el usuario. Tener un conocimiento de las necesidades y deseos del mercado permite generar diseños que además de atractivos se adapten al estilo de vida del usuario, creando una mayor afinidad entre este y el producto.

La filosofía de Design Thinking aunada a la metodología de Células de Innovación permite generar un análisis del potencial de una idea desde un inicio permitiendo hacer las reformas necesarias para que la idea sea completamente aceptada por el mercado. Al validar la factibilidad técnica, la deseabilidad del usuario y la viabilidad económica de un producto en sus etapas base se genera un ahorro de recursos y un aprovechamiento de los mismos que

permiten hacer un análisis enriquecido y tomar decisiones precisas sobre el desarrollo del producto.




37

Como se mencionó en el párrafo anterior, no sólo se prueba la factibilidad técnica de un producto y la aceptación que este tendrá en el mercado, sino que dentro del proceso se asegura la viabilidad económica del mismo, asegurando así la generación de valor no sólo para el usuario sino también para la empresa, ya que esta depende de estos éxitos para perpetuar su lugar en el mercado así como su crecimiento. Teniendo en consideración los factores arriba descritos y discutidos, el centro de I+D de Guadalajara ha logrado crear un proceso consistente, controlado, medible y mejorable, que permite generar los resultados esperados de la innovación, permitiéndole evolucionar a un I+D+I11.

Sin embargo este proceso sería irrelevante si de forma sostenida no se arraigara dentro de la cultura de trabajo de los ingenieros del centro. Este arraigo se ha visto posible gracias al diseño de un modelo de estructura organizacional que permite asegurar la alineación de cultura y comportamiento de las personas dentro del centro. Estos nuevos comportamientos se incentivan fortaleciendo el cumplimiento puntual de objetivos y reforzando a la nueva cultura de trabajo enfocada en innovación.

Dentro de la iniciativa de innovación del centro de I+D, conocida como Innovation@GDL, no se tiene mejor ejemplo que el programa Trend Antenna el cual pone en acción la metodología antes explicada de células de innovación. El Trend Antenna pone en evidencia que la innovación se puede llevar a cabo bajo un proceso estructurado y estandarizando que puede ser repetido y mejorado. El desarrollo de ideas y conceptos creativos no depende de la iluminación espontánea o de un golpe de suerte o inspiración, al contrario, los procesos innovadores no están enemistados con la solidez que aporta un proceso formalizado.

Después de quince generaciones de aplicar, evaluar y mejorar el modelo del Trend Antenna, se ha mostrado el éxito resultante de hacer coincidir todos los elementos antes mencionados, logrando que el centro de I+D Guadalajara se convierta a nivel corporativo

en el ejemplo a seguir por la capacidad creativa y de innovación que ha mostrado en los últimos años.

Nosotros somos el producto de nuestras decisiones. Si una organización es o no innovadora,

no es más que debido a las decisiones que han tomado las personas que dirigen la organización para permitir o no florecer los comportamientos que incentivan la innovación.

Sin duda, el tema de una cultura de innovación requiere una componente fuerte de capacidades técnicas y conocimientos, pero con este ejemplo podemos entender también

claramente que el tema de que las organizaciones prosperen mediante la innovación no es un tema de conocimiento duro solamente, es un tema de gestión organizacional intencionado.

11 I+D+I: Investigación y Desarrollo e Innovación.




38

BIBLIOGRAFÍA

1. Banerjee, Chandrajit (2012). “Why Innovation Linkages? Perspectives from an Emerging Economy”. Forword Global Innovation Index.

2. Baum, Erika. “Ser disruptivo” Leanstart.es Revista española en línea de innovación. Recuperado de, < http://www.leanstart.es/ser-disruptivo/>

3. Brown, Tim (2013). “Design Thinking – Thoughts by Tim Brown” Recuperado de,

<http://designthinking.ideo.com> 4. Drucker, Peter (2002). “Managing in the Next Society”. St. Martin’s Griffin;

Edición re-impresa. Septiembre 2003. 5. Galbraith, Jay R. (1995). “Designing Organizations: An Executive Guide to

Strategy, Structure, and Procesess”. Jossey-Bass, United States. 6. “Hoshin Kanri”. Conceptos Toyota. Página Oficial de Toyota Argentina.

Recuperado de, <http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/hoshin.aspx>

7. INSEAD & WIPO (2012). “The Global Innovation Index 2012: Stronger Innovation

Linkages for Global Growth” 8. Kelley, Tom & Kelley, Dave (2013). “Creative Confidence” Crown Business.

9. Mandel, Michael (2001). "La Depresión de Internet". Madrid: Pearson Educación.

10. Maslow, Abraham (1943). “A Theory of Human Motivation” Recuperado de, <http://www.maslow.com/>

11. OCDE, (2005). “Manual de Oslo: Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación”. Oficina de Estadística de las Comunidades Europeas y la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, 2005. 12. Osterwalder Alexander (2010). “The Business Model Generation”

13. Palacios L., Juan José (2008). “Alianzas público-privadas y desarrollo industrial:

El caso del complejo de alta tecnología de Jalisco” Universidad de Guadalajara: Foro La Atracción de Inversión Extranjera Directa, la Promoción de

Exportaciones y el Desarrollo Exportador en el Marco de las Alianzas Público-Privadas. México 2008. Recuperado de, <

http://www.eclac.cl/mexico/noticias/noticias/6/34496/JuanJosePalaciosUDG.pdf>

14. Porter, Michael E. (1990). “The Competitive Advantage of Nations”. Harvard Business Review March-April 1990.

15. Porter, Michael E. (1996). “Value Chain Anaysis”. Recuperado de, <http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm>

16. Ries, Erick (2011). “The Lean Start up” 17. Schumpeter, Joseph (1911). “Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung – Teoría

del Desarrollo Económico“.




39

Creación de capacidades de Innovación en México desde la perspectiva de la empresa

Engineering

Transcript of Creación de capacidades de Innovación en México desde la perspectiva de la empresa