UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

CORRELACIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA HABILIDAD

DE SUPERVISIÓN EN PERSONAL DE MANDOS MEDIOS DE UNA EMPRESA

DE TELECOMUNICACIONES

ROBERTO ALEJANDRO CHÁVEZ PIVARAL

GUATEMALA, JUNIO DE 2016

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

CORRELACIÓN DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA HABILIDAD

DE SUPERVISIÓN EN PERSONAL DE MANDOS MEDIOS DE UNA EMPRESA

DE TELECOMUNICACIONES

TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:

ROBERTO ALEJANDRO CHÁVEZ PIVARAL

PREVIO A OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

LICENCIADO EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

Y TÍTULO PROFESIONAL DE

PSICÓLOGO INDUSTRIAL

GUATEMALA, JUNIO DE 2016

III

AUTORIDADES DE LA FACULTAD Y DEL TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL

EXÁMEN DEL TRABAJO DE GRADUACIÓN

DECANO DE LA FACULTAD:

DR. CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ MONTERROSA

SECRETARIO DE LA FACULTAD:

DR. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL EXAMINADOR:

LIC. MARIO ROBERTO RUIZ FALABELLA

SECRETARIA:

LICDA. MARÍA DE JESÚS LEMUS CASTELLANOS

VOCAL:

DR. EDGAR ROLANDO VÁSQUEZ TRUJILLO

IV

V

REGLAMENTO DE TESIS

Artículo 8º: RESPONSABILIDAD

Solamente el autor es responsable de los conceptos expresados en el trabajo de

tesis. Su aprobación en manera alguna implica responsabilidad para la

Universidad.

VI

ÍNDICE

RESUMEN 1

CAPÍTULO I 2

MARCO CONCEPTUAL 2

1.1 Introducción 2

1.2 Antecedentes 4

CAPÍTULO II 14

MARCO TEÓRICO 14

2.1 Relaciones interpersonales 14

2.1.1 Características de las relaciones interpersonales 14

2.1.2 Tipos de relaciones interpersonales 16

2.1.3 Factores que intervienen en las relaciones interpersonales 17

2.1.4 Las relaciones interpersonales en la empresa 24

2.1.5 La administración de personal y las relaciones interpersonales 25

2.2 Supervisión 26

2.2.1 Habilidades y actividades básicas de los supervisores 27

2.2.2 Características y cualidades del supervisor 30

2.2.3 Estilos de supervisión 32

2.2.4 Reglas de la supervisión 33

2.2.5 Factores que intervienen en la supervisión 34

CAPÍTULO III 39

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 39

3.1 Justificación 39

3.2 Objetivos 40

3.2.1 General 40

3.2.2 Específicos 40

3.3 Hipótesis de la investigación 40

3.4 Variables 41

VII

3.4.1 Independiente 41

3.4.2 Dependiente 41

3.4.3 Definición conceptual de variables 41

3.4.4 Definición operacional de variables 42

3.5 Alcances y límites 42

3.6 Aportes 43

CAPÍTULO IV 44

MÉTODO 44

4.1 Sujetos 44

4.2 Instrumento 44

4.3 Procedimientos 45

4.4 Metodología de la investigación 45

4.5 Metodología estadística 46

CAPÍTULO V 48

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 48

CAPÍTULO VI 49

DISCUSIÓN DE RESULTADOS 49

CAPÍTULO VII 50

CONCLUSIONES 50

CAPÍTULO VIII 51

RECOMENDACIONES 51

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 52

ANEXOS 58

1

RESUMEN

El presente estudio sobre correlación de las relaciones interpersonales y la

habilidad de supervisión en personal de mandos medios de una empresa de

telecomunicaciones, tuvo como objetivo determinar si las relaciones

interpersonales tienen relación en la habilidad de supervisión en personal de

mandos medios de una empresa de telecomunicaciones, se utilizó una muestra de

30 colaboradores quienes ocupan cargos de gerencias y supervisiones

comprendidos entre las edades de 23 a 55 años de ambos géneros.

El instrumento utilizado para medir las variables fue el Test Moss de Rudolf y

Berenice Moss, el cual determina 5 factores entre ellos las relaciones

interpersonales y la habilidad de supervisión. El estudio fue de tipo descriptivo

correlacional y se utilizó el método estadístico de correlación de Pearson.

Con dicha investigación se llegó a la conclusión que entre las variables

propuestas, relaciones interpersonales y supervisión no existe relación

estadísticamente significativa, rechazándose la hipótesis de investigación y dando

por aceptada la hipótesis nula. Se recomendó mejorar las habilidades de

supervisión tanto del personal gerencial como del personal que supervisa los

diferentes puestos y puntos de trabajo, así también como la necesidad de realizar

programas de capacitación que fomenten el entrenamiento y la posterior

evaluación para tener mejores resultados en la productividad y eficiencia.

2

CAPÍTULO I MARCO CONCEPTUAL

1.1 Introducción

Las relaciones interpersonales son asociaciones de largo plazo entre dos o más

personas. Estas asociaciones pueden basarse en emociones y sentimientos,

como el amor y el gusto artístico, el interés por los negocios y por las actividades

sociales, las interacciones y formas colaborativas en el hogar, entre otras. Las

relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos, como

la familia, los grupos de amigos, el matrimonio, las amistades, los entornos

laborales, los clubes sociales y deportivos, los entornos vecinales y las

comunidades religiosas. Las relaciones interpersonales pueden ser reguladas por

ley, por costumbre o por acuerdo mutuo, y son una base o un entramado

fundamental de los grupos sociales y de la sociedad en su conjunto. A su vez

juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de las personas. A través de

ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más

inmediato, lo que favorece su adaptación e integración al mismo.

Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la

inspección de un trabajo realizado por otra persona. La supervisión se utiliza sobre

todo en el ámbito de las empresas, donde suele existir el puesto de supervisor. En

este sentido, la supervisión es una actividad técnica y especializada cuyo fin es la

utilización racional de los factores productivos. El supervisor se encarga de

controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los

recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al éxito de la

compañía. El supervisor no sólo debe ser alguien experimentado en el área que

supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las

personas.

3

El objetivo del estudio será determinar si existe relación entre las relaciones

interpersonales y la habilidad de supervisión en los mandos medios de una

empresa de telecomunicaciones ubicada en el departamento de Guatemala. Se

utilizará una muestra de 30 empleados que conforman el personal de línea

(gerentes, jefes, supervisores y administradores). El instrumento empleado será el

Test Moss Cuestionario de Adaptabilidad Social de Rudolf H. Moss y Berenice L.

Moss, será un estudio descriptivo correlacional y se utilizará el proceso

estadístico de correlación de Pearson. Se mostrarán datos teóricos, estudios

previos relacionados con la presente investigación y los resultados en los capítulos

correspondientes.

4

1.2 Antecedentes

A continuación se presentan varios estudios de investigación que se llevaron a

cabo en relación a las variables objeto de estudio, entre las cuales se mencionan

las siguientes:

Bolaños (2015), en su estudio sobre relaciones interpersonales docentes y manejo

de conflictos administrativos educativos. Su objetivo fue establecer los niveles de

relaciones interpersonales que manejan los maestros de los institutos por

cooperativa del distrito 090105 de Quetzaltenango. La muestra constaba de 53

maestros de 7 instituciones educativas comprendidos entre las edades de 20 a 70

años. Se utilizaron como instrumento del estudio dos cuestionarios con el objetivo

de analizar y describir si existe un vínculo entre las variables propuestas. Su

investigación fue de tipo cuantitativa y el diseño de investigación es descriptiva

correlacional. El método estadístico utilizado fue la correlación de Pearson.

Concluyó que los docentes presentan características de buenas relaciones como

la comunicación, óptimas percepciones, además están dentro de un tipo de

clasificación amistosa y consideran que la personalidad es un pilar fundamental

dentro de las interacciones en el ejercicio de la profesión docente. Recomendó

fomentar por parte de los entes encargados como el supervisor y los directores las

relaciones interpersonales positivas entre los docentes, mediante programas de

mejoramiento de las mismas, proyectos de estimulación que demuestren buenas

interacciones con el grupo de catedráticos, así como mejorar aspectos de

comunicación.

Cabrera (2015), se interesó en realizar una guía para implementar la supervisión

en servicios administrativos y prestaciones en dinero del derechohabiente del

Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Su objetivo fue identificar las

habilidades y capacidades de los colaboradores que desempeñan el cargo de

supervisores así como establecer talleres de capacitación para el personal. La

muestra la conformaron 152 colaboradores distribuidos de la siguiente manera: 80

colaboradores que efectúan los procesos administrativos, 50 jefes de sección y 12

5

colaboradores que fungen como asistentes, subjefes y jefes del departamento. El

instrumento utilizado fue un cuestionario para obtener información necesaria que

permitiera brindar una propuesta orientada al desarrollo y crecimiento del personal

evaluado. El tipo de investigación fue descriptiva de características cuantitativas y

los datos obtenidos fueron tabulados y posteriormente se realizaron gráficas que

mostraron la percepción que tuvieron los involucrados de los factores que afectan

los servicios administrativos y dinerarios. Concluyó que la institución carece de

una herramienta que ayude a efectuar una supervisión adecuada en los procesos

que realizan los subalternos en gestiones administrativas, por ende se tiene un

descontrol en casos resueltos y pendientes de resolver. Recomendó fomentar el

desarrollo profesional dentro de la institución para mejorar la productividad

individual y en equipo para alcanzar las metas organizacionales.

Salazar (2014), realizó un estudio acerca del estilo de supervisión y satisfacción

laboral de un grupo de promotores de tarjetas de crédito de una institución

bancaria de la Ciudad de Guatemala. Su objetivo fue determinar el estilo de

supervisión en el grupo de promotores de tarjetas de crédito, según años de

servicio en la institución, edad y género. La muestra fue conformada por 85

personas entre supervisores y promotores de tarjetas de crédito entre las edades

de 19 a 35 años todos pertenecientes al departamento de ventas de dicha

institución bancaria. El instrumento a utilizar fue el Test de Liderazgo de Lewin y

tiene por objeto clasificar los estilos de liderazgo en autócrata, demócrata y liberal,

de acuerdo a las actitudes del superior ante sus subordinados en el ejercicio de

sus funciones. El tipo de investigación fue descriptivo correlacional y el método

estadístico empleado fue el de correlación de Pearson. Concluyó que la

satisfacción laboral del grupo de promotores de tarjetas de crédito no tiene

relación con el estilo de liderazgo que se ejerza. Recomendó a la institución

bancaria de dicho estudio crear un plan de acción de las características de los

diferentes tipos de liderazgo y definir un cuestionario específico de las funciones

de los trabajadores que requieran supervisión para obtener resultados más

precisos.

6

Contreras (2014), realizó un estudio sobre la diferencia en las relaciones

interpersonales entre el departamento de ventas y el departamento de contabilidad

de una empresa que se dedica a la venta de seguros. Su objetivo fue explorar el

efecto de la motivación individual de los empleados frente a las relaciones

interpersonales. La muestra fue conformada por 30 empleados, 15 del

departamento de ventas y 15 del departamento de contabilidad, 19 hombres y 11

mujeres, entre las edades de 33 a 58 años. El instrumento utilizado fue un

cuestionario diseñado por el propio autor del estudio, el cual mide las relaciones

interpersonales basándose de los siguientes indicadores: tipo de relación,

seguridad y comunicación. El estudio fue de tipo cualitativa descriptiva transversal

y el método estadístico empleado fue la media y la desviación estándar y t de

student para la diferencia de medias. Concluyó que las relaciones interpersonales

tienen un efecto significativo sobre la motivación de los empleados, debido a que

las relaciones, el tipo de relación y cómo estas se manejan, influirán en la actitud

que el empleado asumirá al momento de enfrentarse a sus tareas diarias y la

forma en que confrontará a sus compañeros de departamento. Recomendó la

implementación de programas de comunicación asertiva, involucrando a

empleados de todos los niveles jerárquicos de la organización, teniendo como

objetivo mejorar las interacciones humanas que se dan dentro del área de trabajo.

Recinos (2012), en su estudio sobre criterios de supervisión para proyectos de

telecomunicaciones digitales, tuvo como objetivo desarrollar una guía de

supervisión para proyectos de telecomunicaciones relacionados con la

interpretación de planos, especificaciones técnicas, económicas y disposiciones

especiales, así como proveer de un instrumento a empresas dedicadas a las

telecomunicaciones que incluyan los conceptos y criterios fundamentales de

supervisión, para que sean tomados en cuenta por los altos directivos. El tipo de

investigación fue de campo ya que se implementó una bitácora de campo, la cual

es un registro del día a día, anotaciones con un orden secuencial de cada una de

las actividades, así como imprevistos, condiciones climáticas, situaciones

7

gubernamentales, entre otros, que afecten el desarrollo del proyecto, mismas que

se anotan y validan por el supervisor. Concluyó que con dicho proyecto se definen

criterios y procedimientos mínimos que deben aplicarse en la supervisión de

trabajos relacionados con la construcción para telefonía y así garantizar este

servicio esencial de comunicación. Recomendó que el supervisor asignado es

quien debe mantener una comunicación constante y directa con el responsable de

la administración de la ejecución del proyecto, para el seguimiento de la

supervisión técnica administrativa, con el objeto de mantener actualizada la

información del desarrollo del mismo.

García (2010), en su tesis sobre relaciones interpersonales y desempeño de los

trabajadores, tuvo como objetivo identificar cómo influyen las relaciones

interpersonales en el desempeño de los trabajadores de la empresa MOSCAMED

ubicada en el departamento de Huehuetenango. La muestra la conformaron 50

empleados entre las de edades de 20 a 48 años de ambos géneros. El

instrumento a utilizado fue el test Moss de Rudolf y Berenice Moss que mide

relaciones interpersonales entre otros cuatro factores más. El estudio fue de tipo

descriptivo y el método estadístico empleado fue la significación y fiabilidad de

media aritmética. Concluyó que planificar actividades sociolaborales contribuye a

mejorar el nivel de comunicación, interacción de los trabajadores, ya que

fortalecen las relaciones laborales y permiten alcanzar un óptimo desempeño.

Recomendó formar talleres de sensibilización y crecimiento personal para que los

empleados mejoren habilidades como la interacción, escucha y comunicación

activa en el trabajo, así también capacitar a los trabajadores sobre el manejo y

conocimiento de factores que determinan el desempeño laboral.

Buch (2009), elaboró un estudio acerca de un programa de capacitación que

promueva las relaciones interpersonales a través de un manual de inducción en

una empresa farmacéutica. Su objetivo fue identificar necesidades que puedan

fortalecer un programa de inducción que coadyuve a las relaciones

interpersonales que se requiere posea el personal para el puesto de trabajo y de

8

esa manera desarrollar un plan de capacitación. La muestra fue de 68 personas

entre personal gerencial administrativo y operativo de una empresa farmacéutica

situada en la Ciudad de Guatemala. El instrumento que se utilizó fue un

cuestionario el cual incluyó 8 preguntas abiertas con el propósito de obtener

información sobre el indicador. Su estudio fue de tipo descriptivo comparativo.

Concluyó que dicho estudio permitió conocer la situación del recurso humano en

relación a la necesidad de implementar un programa de capacitación que

promueva relaciones interpersonales, a través del equipo de dirección y gestión

fundamentada en valores. Recomendó aplicar en la empresa farmacéutica un

programa de capacitación que promueva relaciones interpersonales que se ajuste

a las necesidades para lograr una herramienta administrativa que contribuya a un

clima agradable y cultura efectiva.

Quino (2006), en su tesis titulada método de supervisión de la fuerza de ventas de

industrias textiles tikal, tuvo como objetivo establecer un método de supervisión

para fortalecer las actividades a corto, mediano y largo plazo, así como facilitar las

actividades diarias del supervisor de ventas de dicha empresa. Los sujetos del

estudio lo conformaron el gerente general y supervisor de ventas ambos

comprendidos entre las edades de 44 y 49 años de edad, de género masculino. El

instrumento utilizado fue un cuestionario de 20 preguntas dirigido al supervisor de

ventas. El estudio fue de tipo analítico. No utilizó metodología estadística por el

tipo de investigación. Concluyó que es fundamental para el supervisor de ventas

estar en constante formación y adquirir nuevos conocimientos para aplicar

métodos adecuados, que le sirvan de guía en el proceso de sus funciones, por

tanto es importante contar con un documento que indique los métodos a seguir

con el objeto de aumentar la productividad de su equipo de ventas. Recomendó

elaborar manuales de procedimientos y herramientas de trabajo para aplicarlos en

el proceso de supervisión y darle la debida capacitación a la fuerza de ventas para

la utilización de los manuales.

9

Vásquez (2005), en su estudio sobre la influencia de las relaciones

interpersonales en el proceso de aprendizaje de una universidad en el

departamento de San Marcos. Su objetivo fue comprobar si las relaciones

interpersonales repercuten positivamente o negativamente en el proceso de

aprendizaje de los estudiantes. La muestra la conformaron 85 personas que

conforman el personal docente, administrativo y alumnos. Los instrumentos

utilizados para dicho estudio fueron cuestionario o boletas de encuesta, dirigida a

docentes, administradores y estudiantes; conteniendo cada boleta 10

cuestionamientos, siendo preguntas directas con respuestas cerradas, abiertas o

mixtas. Su estudio fue de tipo descriptivo comparativo. Para el análisis estadístico

fueron tabulados manualmente los datos auxiliados por la representación de

cuadros y gráficas. Concluyó que el estudio realizado revela que el 53% de los

estudiantes encuestados, especialmente de los primeros trimestres de la

población estudiantil, nunca reciben apoyo de sus compañeros de ciclos

superiores, haciendo énfasis en que no conviven ni comparten experiencias con

ellos ni realizan actividades de intercambio entre los diferentes grupos, lo cual

indica que no se practica la comunicación ni las relaciones interpersonales.

Recomendó las actividades de socialización a nivel de tutores, personal

administrativo y estudiantes, con el propósito de fortalecer la buena práctica de las

relaciones interpersonales.

Ortega (2004), se interesó en un estudio sobre evaluación de competencias por

360 grados: prueba piloto de una herramienta para certificar al empleado en

puestos de supervisión. Tuvo como principal objetivo el desarrollo de un modelo

para evaluar y certificar competencias en el área comercial de una empresa

guatemalteca dedicada a la producción de productos de consumo masivo. El

estudio perseguía una doble certificación, para esto se llevó a cabo una prueba

piloto en la cual se utilizó la metodología 360 grados con algunas variaciones. La

muestra estuvo conformada por 49 sujetos que conforman puestos de gerentes,

jefes y coordinadores comprendidos entre las edades de 25 a 55 años de ambos

géneros con estudios universitarios. El instrumento utilizado fue el material

10

requerido para la implementación del modelo de evaluación y certificación de

competencias el cual incluyó el manual de instrucciones con información básica

del proceso de evaluación y certificación, así como una guía con consejos para

retroalimentar y evaluar objetivamente a los empleados. El estudio fue de tipo

descriptivo y para la validación de las respuestas del cuestionario se utilizó la

escala de valoración tipo Likert. Concluyó que la mayoría de los evaluados sin

importar su nivel dentro de la jerarquía organizacional mostraron un bajo dominio

de competencias y habilidades genéricas y estratégicas, pero por otro lado

presentaron un elevado nivel de dominio en habilidades y competencias técnicas.

Recomendó crear mecanismos de retroalimentación periódica y controles que

permitan el avance del empleado, donde se incluyan sesiones de coaching uno a

uno, bitácoras o registros del desempeño y auditorias que permitan al empleado

conocer sus logros significativos y áreas de oportunidad.

Así también se incluyeron estudios internacionales con relación a las variables de

la presente investigación, siendo estos los siguientes:

Lapeña (2012), en su estudio fenomenológico de las relaciones interpersonales

laborales: la mirada del personal de enfermería de las diferentes unidades del

Hospital General Santa Barbara de Soria en Alicante España. Su principal objetivo

fue describir, conocer y valorar el significado que tiene para el personal de

enfermería las relaciones interpersonales vividas en las diferentes unidades del

hospital, desde una perspectiva del conocimiento y uso de las habilidades

comunicativas. La muestra la conformaron 21 personas que trabajan en las

distintas unidades del hospital durante al menos seis meses. El estudio fue de tipo

cualitativo y el instrumento utilizado fue una encuesta que permitió obtener

información a través de entrevistas en profundidad con preguntas

semiestructuradas para lo cual se desarrolló un guión abierto, planteando

cuestiones en las que se encontraban reflejados los temas y subtemas que debían

cubrirse de acuerdo a los objetivos de la investigación. Concluyó que las

relaciones interpersonales pueden ser la clave para superar el desafío que

11

representa para los profesionales las nuevas demandas sociales, que requieren

una nueva imagen e identidad de la enfermera basada en el perfeccionamiento y

puesta en práctica de nuevos paradigmas profesionales. Recomendó favorecer la

capacitación y formación de los profesionales en comunicación interpersonal y en

habilidades sociales para el logro de la excelencia en las relaciones

interpersonales laborales.

Sequera (2011), realizó un estudio en Venezuela sobre la supervisión como

principio fundamental de la auditoria y su incidencia en la calidad de la actuación

de los auditores. Su objetivo se basó en determinar la relación de la supervisión

externa a las firmas de auditoría y la calidad del trabajo de los auditores. La

muestra fue conformada por tres profesionales de la Contaduría Pública y

Auditoría de reconocido prestigio. El instrumento utilizado fue una entrevista semi-

estructurada a informantes clave y se hizo la triangulación de la información, con

el fin de ratificar la información documental recolectada y analizada por el

investigador. El estudio fue de tipo analítico. No utilizó método estadístico por el

tipo de investigación. Concluyó que la ausencia de controles internos promueve el

riesgo de fallo, debido a que, en ausencia de una óptima supervisión se disminuye

la identificación de los asuntos importantes del ente auditado, que impactan

directamente en la opinión a emitir en el informe de auditoría. Recomendó crear un

clima de confiabilidad hacia los auditores, debido a que la calidad no se improvisa

sino que es producto del trabajo competente, honesto, riguroso y sistemático de

estos profesionales de la contaduría pública.

Aguilarte, Calcurián y Ramírez (2010), realizaron un estudio sobre la comunicación

asertiva como estrategia para mejorar las relaciones interpersonales en los

docentes y alumnos en Barcelona estado Anzoátegui, Venezuela. Su objetivo fue

identificar las estrategias empleadas por los docentes en cuanto a las relaciones

interpersonales entre docentes y alumnos de sexto grado de primaria de una

escuela del municipio Simón Bolívar, Estado Anzoátegui, Venezuela. La muestra

la conformaron 30 alumnos, los cuales fueron seleccionados a través de un

12

muestreo al azar con un aproximado de 5 alumnos por sección (6 secciones entre

ambas jornadas). El instrumento utilizado fue un cuestionario enmarcado bajo

preguntas cerradas el cual se aplicó a personal docente y alumnos de sexto grado

de dicho establecimiento educativo, con el propósito de determinar cómo ha sido

la comunicación empleada entre ellos. El estudio fue de tipo descriptivo y para la

interpretación y análisis de la información obtenida se utilizó las técnicas y

herramientas estadísticas, entre las cuales están: tablas, cuadros y gráficos a

través de los cuales se obtuvo la información necesaria para realizar el análisis

pertinente. Concluyeron que se necesita diseñar un modelo institucional para

promover la comunicación asertiva en las maestras de sexto grado de dicho

establecimiento educativo para ser implementado con sus alumnos, aunque el

modelo puede ser aplicado a todos los niveles de educación primaria.

Recomendaron realizar convivencias que faciliten la participación de los alumnos

en actividades donde puedan interactuar, compartir y comunicarse entre ellos y

con las maestras.

Puig (2009), en su tesis sobre la supervisión en la intervención social, un

instrumento para la calidad de los servicios y el bienestar de los profesionales

llevada a cabo en Tarragona España. Su objetivo fue analizar cómo se estructura

y ejerce la supervisión de los profesionales que trabajan en los servicios sociales y

como contribuye la calidad asistencial y el bienestar de los profesionales. La

muestra del estudio la conformaron 29 personas divididos en 14 supervisores, 11

supervisados y 4 contratantes de servicios de supervisión, todos profesionales

tales como educadores sociales, pedagogos, psicólogos, sociólogos y psiquiatras.

La investigación fue de tipo cualitativo utilizando las técnicas de la etnografía y la

observación participante, la obtención de información sistemática en registros y las

entrevistas en profundidad. Concluyó que no existen grandes diferencias entre los

efectos de la supervisión individual y la supervisión grupal. Lo destacable es que la

supervisión grupal permite un aprendizaje más cooperativo gracias a la

confrontación de distintas aproximaciones teóricas o interpretaciones acerca de un

fenómeno, sin embargo la supervisión individual puede crear una mayor seguridad

13

porque permite tratar aspectos singulares. Recomendó que los profesionales de

los diferentes sistemas de atención a las personas deben participar en espacios

en que puedan desplegar una percepción atenta que les permita captar los

afectos, apegándose a la subjetividad de las situaciones profesionales vividas.

Orduña (2006), en su estudio de investigación acerca de la influencia de las

relaciones interpersonales, en el clima organizacional de la subdirección de

estadísticas, coordinación INEGI de Pachuca Hidalgo, México, su objetivo fue

conocer como se manifiestan y evolucionan las relaciones interpersonales en el

trabajo diario así también conocer las principales líneas de comunicación y el

trabajo en equipo. La muestra la conformaron 28 sujetos todos ellos entre las

edades de 30 a 45 años de ambos géneros. El cuestionario utilizado fue un test

sociométrico sobre relaciones interpersonales que constaba de 20 preguntas

abiertas. La metodología del estudio fue mixta porque combina técnicas, métodos,

conceptos o lenguaje cuantitativo y cualitativo. Concluyó que el análisis de cada

pregunta y la representación gráfica que arrojó esta investigación ratifica que

cumplió con el objetivo principal. Recomendó el trato cordial, las buenas

relaciones, la comunicación y el liderazgo sin ser impuesto por la institución, el

trabajo y formación de equipos de trabajo son solo parte de un gran número de

posibilidades las cuales proporcionarán un cambio satisfactorio en las relaciones

interpersonales y con ello se modifique el clima laboral.

14

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Relaciones Interpersonales

Morales, Moya, Gaviria y Cuadrado (2007), definen las relaciones interpersonales

como la causa que influye las relaciones de amistad, pareja, entre padres e hijos,

entre compañeros y otros que forman parte esencial de la vida social de cada

persona.

Dalton, Hoyle y Watts (2007), definen las relaciones interpersonales como el

estudio de la interacción en diversos ámbitos, organizacionales o personales,

formales o informales, individuales o colectivos. También indican que fuera del

trabajo las relaciones pueden incluir a padres, hijos, cónyuge y amigos; en el

trabajo a los subordinados, compañeros de trabajo, supervisores u otros

superiores o clientes.

Silva, Santos, Rodríguez y Hernando (2008), definen la relación interpersonal

como aquella relación en la que dos o más personas se comunican, es otras

palabras es cuando el receptor, ante una comunicación, devuelve la suya.

2.1.1 Características de las relaciones interpersonales

Wiemann (2011), argumenta que las relaciones interpersonales son complejas ya

que todas las relaciones son totalmente diferentes unas de otras, sin embargo

cada relación tiene un elemento básico en común. A fin de comunicar competente

y eficientemente primero se debe considerar a la persona misma, a las demás

personas, la situación y la cultura.

Agrega también Wiemann, que la comunicación en las relaciones interpersonales

tiene como propósito desarrollar relaciones que permitan un sentimiento de

bienestar.

15

A su vez Wiemann, comenta que cuando la comunicación es competente, por lo

general es eficiente y adecuada y favorece el desarrollo de las relaciones

interpersonales competentes. A su vez menciona que las relaciones

interpersonales competentes son aquellas que funcionan para la gente que

participa. Agrega también que las relaciones de trabajo funcionan cuando

satisfacen las necesidades básicas de los compañeros de trabajo, amigos o

pareja. Según la autora, las necesidades básicas que todas las personas poseen

son: afiliación, control y logro de metas.

Afiliación: Es la comunicación de los sentimientos o actitudes hacia los

demás. Al mostrar afecto y demostrar respeto se trasmite afiliación.

Control: La mayoría de personas reconocen que necesitan afiliación en sus

relaciones, muchas de ellas se percatan que también necesitan dar y recibir

control (influencia) en sus relaciones.

Logro de Objetivos: Los objetivos pueden ser alcanzados y satisfechos

mediante hablar durante la comida o en una fiesta, pero además a través

del intercambio de información acerca de la vida misma, en persona, por

teléfono, por correo electrónico y otros medios electrónicos que se utilizan

en la actualidad.

Hogg y Vaughan (2010) citan a Harvey (1987), el cual sugiere que las relaciones

interpersonales atraviesan tres fases básicas: formación, mantenimiento y

disolución; explica que en la etapa de formación las atribuciones reducen la

ambigüedad y facilitan la comunicación y el entendimiento en la relación. En la

fase de mantenimiento, disminuye la necesidad de afectar atribuciones, porque se

han construido y formado personalidades y relaciones estables, así también

menciona que la fase de disolución se caracteriza por un aumento de las

atribuciones a fin de recuperar una comprensión de la relación.

16

2.1.2 Tipos de Relaciones Interpersonales

Según varios autores los tipos de relaciones interpersonales son los siguientes:

Relaciones íntimas/superficiales: Ibañez (2004), señala que las relaciones se

convierten en íntimas cuando siguen unas etapas de acercamiento progresivo,

después de estas etapas las relaciones planteadas a largo plazo raramente

siguen una evolución lineal, sino que van pasando altibajos. El autor menciona

que algunos teóricos argumentan que esta estabilidad se debe tanto a factores

internos de la relación como a factores que actúan desde el exterior. Los

factores internos más importantes son, por una parte, la dificultad de encontrar

un equilibrio entre el vínculo que se tiene con el otro y el deseo de autonomía,

y por otra parte, el equilibrio entre el de estabilidad y al mismo tiempo, de

cambio.

Relaciones personales/sociales: Campos (2006), comenta que la

especialización en distintas actividades laborales lleva a la diferenciación de

grupos funcionalmente distintos, es decir, grupos que realizan diferentes tareas

al interior del sistema social. Estas estructuras sociales muestran relaciones y

vínculos interpersonales determinados por las diferentes especializaciones y

tareas cumplidas. A su vez Myers (2005), menciona que la psicología social es

el estudio científico de cómo piensan las personas, se influyen y se relacionan

unas con otras y hace referencia a dos aspectos relacionados con las

relaciones sociales siendo estos:

Prejuicios: es la preconcepción negativa hacia cierto grupo y hacia

los miembros del mismo ya sean individuales o colectivos.

Agresión: es el comportamiento físico o verbal que tiene como

propósito lastimar a alguien.

17

Relación amorosa: Myers (2000) explica que la relación amorosa es el

estado de intensa añoranza por la unión de ambas personas y se

encuentran absortos el uno con el otro, se sienten extasiados al alcanzar el

amor de su pareja y desconsolados por su pérdida. Así también menciona

que ocasionalmente la relación con alguien conocido puede convertirse no

solamente en una amistad sino en amor pasional. Myers refiere a Frederick

Herzberg con su Teoría de la emoción de los dos factores que sugiere que

en un contexto romántico, la excitación proveniente de cualquier fuente

incluso de experiencias dolorosas, puede ser convertida en pasión. Así

mismo en la mejor de las relaciones, la pasión romántica inicial se aplaca

para transformarse en una relación más afectuosa y cegada llamada amor

amigable, que es simplemente el afecto de una persona hacia otra.

2.1.3 Factores que intervienen en las relaciones interpersonales

Las relaciones interpersonales son intervenidas por ciertos factores los cuales

varios autores refieren que son los siguientes:

Autoanálisis: Estanqueiro (2006), define el autoanálisis como la acción de

observar la relación con otros, para descubrir las características que definen la

personalidad, ya que examinando actitudes, comportamientos, ideas y

sentimientos, gustos y aversiones, deseos y frustraciones, esperanzas y

recelos, amores y odios, se puede saber más sobre sí mismo.

Estanqueiro, también indica que el autoanálisis carece de enfoque científico

porque no existe un autoanálisis objetivo, como si se estuviera observando a

otra persona. Sin embargo, con cierto esfuerzo de reflexión y sinceridad, es

posible comprender el modo de ser, pensar, sentir y actuar de las personas.

18

A su vez Estanqueiro menciona que al final de un autoanálisis se puede llegar

a responder las siguientes preguntas:

¿Cómo me veo a mí mismo?

¿Qué imagen tengo de mí?

¿Qué tipo de persona soy?

¿Soy impulsivo o tranquilo?

¿Soy inseguro o autoconfiado?

¿Soy reservado o comunicativo?

¿Soy agresivo o dialogante?

¿Soy individualista o solidario?

¿Soy competitivo o cooperador?

¿Soy pesimista u optimista?

Estanqueiro, comenta que de acuerdo a la teoría del análisis transaccional

propuesta por Eric Berne, se pueden adaptar cuatro actitudes diferentes en las

relaciones interpersonales, basándose en la forma de verse a sí mismo y en la de

ver a los demás.

Yo estoy bien, tú estás bien: Posee una buena imagen de sí mismo y de los

demás, reconoce sus valores y el de otros, cultiva sentimientos de alegría, amistad

y confianza. Se abre al diálogo y la cooperación con optimismo.

Yo estoy bien, tú estás mal: Posee una buena imagen de sí y mala imagen del

otro, sobrevalora las capacidades y critica las del otro. Se considera superior a los

demás.

Yo estoy mal, tú estás bien: La persona tiene mala imagen de sí mismo y buena

del otro, ve sus limitaciones y sobrevalora las capacidades del otro. Se considera

inferior a los demás.

19

Yo estoy mal, tú estás mal: Tiene mala imagen de sí mismo y del otro, no

reconoce sus valores ni el de los demás. Posee sentimiento de tristeza,

desconfianza, soledad y angustia. Es pesimista y pierde el interés de la vida.

Percepción: Campos (2006), define percepción como el proceso mediante el

cual una persona organiza e interpreta estímulos sensoriales, sin embargo no

resulta suficiente cuando se refiere a la percepción de la realidad, incluyendo

en ella situaciones frecuentemente complejas con claros componentes

simbólicos.

De igual manera, Dalton, Hoyle y Watts (2007), argumentan sobre la percepción

como un elemento de las relaciones humanas, y la definen como el proceso

mediante el cual se crean imágenes mentales del entorno. Permite organizar,

interpretar y dar significado a las sensaciones o mensajes que se reciben a través

de los sentidos. Algunos de los factores que influyen en la percepción se

encuentran: la cultura, herencia, necesidades, presiones de los compañeros,

intereses, valores, juicios precipitados y expectativas.

Robbins y Judge (2013), aducen sobre los atajos utilizados para juzgar a otros

entre los cuales están los siguientes:

Percepción selectiva: que es la tendencia a interpretar de manera selectiva lo

que se observa con base a los propios intereses, antecedentes, experiencias y

actitudes de las personas.

Efecto del halo: es la tendencia a formarse una impresión en particular o

general de una persona en base a una sola característica que lo identifica.

Efectos de contraste: es la evaluación de las características de un individuo

que se ven afectadas por las comparaciones con otros a quienes se encontró

20

recientemente, y que obtienen puntuaciones de mayor o menor rango en las

mismas características.

Comunicación: Chiavenato (2007), la define como el proceso que une a las

personas para que compartan sentimientos y conocimientos y que comprende

transiciones entre ella. En toda comunicación existen por lo menos dos

personas: la que envía un mensaje y la que lo recibe, una sola persona no

puede comunicarse, ya que el acto de la comunicación sólo se puede realizar

si existe otra persona receptora de la información.

Según el mismo autor la comunicación constituye un procedimiento compuesto por

cinco elementos que se describen a continuación:

Emisor o fuente: es la persona que emite un mensaje para alguien más, es

decir para el destino.

Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente de canal, el que

codifica el mensaje emitido por la fuente para que se devuelva adecuado y

disponible para el canal.

Canal: es la parte de sistema que alcanza la fuente del destino y pueden estar

ya sea lejos o cerca del destino.

Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es el

que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible y entendible al destino.

Destino: es la persona a la que se le envía el mensaje, es el destinatario de la

comunicación.

21

Comunicación interpersonal: Según Robbins y Judge (2009), según ambos

autores la gente en esencia se basa en tres métodos básicos de comunicación

interpersonal los cuales son:

Comunicación oral: es el medio principal de envío de mensajes y las

ventajas son la velocidad y la retroalimentación. La principal desventaja de

la comunicación oral surge siempre que un mensaje pasa a través de varias

personas, entre más grande sea el número de personas, mayor es el

potencial de la distorsión.

Comunicación escrita: incluye memorandos, cartas, trasmisiones por fax,

correo electrónico, mensajería instantánea, periódicos organizacionales,

noticias colocadas en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que

se transmita por medio de palabras o símbolos escritos.

Comunicación no verbal: cada vez que se envía un mensaje verbal a

alguien también se envía otro no verbal, en algunas ocasiones el

componente no verbal aparece solo. Ningún análisis de la comunicación

estaría completo sin considerar la comunicación no verbal que incluye los

movimientos corporales, la entonación o el énfasis que se da a las

palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el

receptor.

Motivación: González (2006), considera la motivación como un proceso que

parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer, e impulsa la

realización y mantenimiento de una conducta determinada. La motivación

puede ser algo externo cuando se produce de forma externa en la persona, o

algo interno cuando el individuo se motiva a sí mismo.

Dalton, Hoyle y Watts (2007) mencionan que la motivación es el estímulo que

hace actuar a las personas. Puede ser una necesidad e impulso que activa ciertas

22

conductas. En el trabajo es una combinación de todos los factores del entorno

laboral que originan esfuerzos positivos o negativos.

Existen cuatro teorías específicas sobre la motivación las cuales algunos autores

las exponen a continuación:

Teoría de la jerarquía de las necesidades: González (2006), dicha teoría

propuesta por Abraham Maslow, la cual se base en que primero

aparecen las necesidades de naturaleza fisiológica y a medida que

éstas se van satisfaciendo, van apareciendo las necesidades de

naturaleza psicológica. Existen cinco tipos de necesidades: fisiológicas,

de seguridad, sociales, de consideración y estima así como las de auto

desarrollo.

Teoría de los dos factores de la motivación: Dalton, Hoyle y Watts

(2007), mencionan dicha teoría propuesta por Frederick Herzberg luego

de entrevistar a 200 contadores e ingenieros sobre lo que es su trabajo,

les preocupaba la satisfacción o insatisfacción extrema, llegó a la

conclusión de que dos grupos de factores o condiciones inciden en la

conducta laboral, el primero de ellos es lo llamó factor de higiene y al

segundo factores motivacionales.

Teoría X y Y: Robbins y Judge (2009), refieren a Douglas McGregor

quien propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: uno

negativo en esencia, llamado teoría X, y la otra básicamente positiva,

denominada teoría Y. Después de estudiar la manera en que los

gerentes se relacionaban con los empleados, McGregor concluyó que

los puntos de vista que los gerentes tenían de la naturaleza de los seres

humanos se basaban en ciertas agrupaciones de suposiciones y tendían

a moldear su comportamiento hacia los trabajadores de acuerdo con

ellas. Así mismo con la teoría X, los gerentes creen que a los empleados

23

les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos,

incluso forzados, a realizarlo. Por otro lado la teoría Y los gerentes

suponen que los empleados llegan a considerar el trabajo algo tan

natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio

aprenderá a aceptar, e incluso buscar la responsabilidad.

Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland: Dalton, Hoyle y

Watts (2007), mencionan a David McClelland en su teoría la cual

sostuvo que a través del contacto cultural se adquiere un esquema de

tres necesidades básicas: logro, poder y afiliación. Desde su punto de

vista constituyen los motivos primarios de la conducta. Además dicha

teoría permite asomarse a los tipos de necesidades y motivos que

impulsan la conducta, fortaleciendo al mismo tiempo el conocimiento de

cómo influir en el comportamiento ajeno, sirve además para averiguar

los motivos y la conducta personal.

Inteligencia emocional: Olvera, Domínguez y Cruz (2002) la definen como la

capacidad de un individuo para ejecutar y depurar las siguientes habilidades:

Observar y evaluar sus emociones y las de otros

Regular sus emociones

Ser capaz de expresarlas oportunamente

Compartir sus dificultades oportunamente

Poseer un estilo de afrontamiento adaptativo

Mantener elevada la motivación

Mantenerse perseverante en el logro de metas.

Así también, López y González (2005), mencionan que cuando las personas

cobran consciencia de sus emociones, aprenden a entender que las demás

personas tienen emociones, que no necesariamente se reacciona de forma

emocional de la misma manera e intensidad, que cada persona debe aprender a

24

aceptar la responsabilidad de las propias emociones y que se debe asumir una

adecuada respuesta a las emociones del otro sin dejarse inundar por éstas.

2.1.4 Las relaciones interpersonales en la empresa

Según Silva, Santos, Rodríguez y Hernando (2008), afirman que las empresas son

organizaciones complejas en las que las personas constituyen su eje fundamental

y su mayor valor, de ello deriva que en la actualidad los requerimientos que se

hacen a los trabajadores no son de carácter exclusivamente técnico, de

conocimiento de su profesión, sino referidos a una serie de habilidades como la

comunicación, la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa así también la

autonomía personal que permitan a la empresa disponer de un capital humano en

el más alto nivel.

Chiavenato (2009), refiere a Milkovich y Boudreau quienes mencionan que las

principales decisiones de los gerentes de línea cuando diseñan programas de

relaciones con los empleados deben incluir:

Comunicaciones: la organización debe comunicar y exponer su filosofía interna

a los empleados y solicitarles sugerencias y opiniones sobre mejoras y

cuestiones de trabajo en sí, ya que la comunicación debe ser de doble vía.

Cooperación: la organización debe compartir el proceso de decisión y el control

de todas las actividades que se realizan con los trabajadores para obtener su

cooperación y compromiso.

Protección: dentro del lugar de trabajo debe afectar el bienestar de los

trabajadores, en el ambiente físico, así también brindar protección contra

posibles represalias o persecuciones, desde el punto de vista psicológico. Todo

empleado debe sentir que su lugar de trabajo es agradable y seguro.

25

Ayuda: la empresa debe responder ante todas las necesidades de sus

empleados, brindarles su apoyo incondicional, los trabajadores deben sentir

que la empresa apoya y sostiene sus necesidades y expectativas.

Disciplina y conflicto: toda organización debe establecer reglas claras para

lidiar con la disciplina y la resolución oportuna de posibles conflictos.

2.1.5 La administración de personal y las relaciones interpersonales

Soria (2004), cuestiona que tanto las funciones del personal, como las de las

relaciones humanas deberían de estar integradas en un solo objetivo dentro de la

organización. A pesar que ambas funciones se aplican sobre las personas, se

realizan en ámbitos totalmente diferentes. También el alcance y la finalidad

pueden tener diferencias, en el sentido que la administración de personal ha

estado más ligada a los intereses y necesidades de la empresa que a los intereses

de las personas, en cambio las relaciones humanas están interesadas en las

propias personas.

Dessler (2001), menciona que la administración del personal hace que las

empresas sean mejores y más competitivas, también las hacen más veloces; o

sea con más capacidad de respuesta ante los cambios e innovaciones en la

tecnología, los productos y servicios, así también los movimientos de la

competencia. La contratación de personal, la delegación de poder a los empleados

pretende mejorar la comunicación interpersonal y facilitar la toma de decisiones,

de tal manera que la empresa responda ante las necesidades de sus clientes

externos y a los retos de la competencia.

Dessler también comenta que la conducta de los empleados es importante en

especial para el desempeño de empresas de servicios, como bancos y

establecimientos minoristas, ya que si un cliente se encuentra ante un vendedor

26

que carece de tacto y no se encuentra preparado para exponer los pros y contras

de los diferentes productos o algo peor como ser grosero o poco ético con el

cliente, todos los demás esfuerzos de la empresa quedarán desperdiciados. Las

empresas de servicios no venden mucho más que un buen servicio, esto hace que

dependan mucho las actitudes y la motivación de sus empleados y de la

administración de personal.

De igual manera Soria (2004), recalca que es evidente que un buen programa de

personal facilitará las buenas relaciones entre las personas y grupos de la

empresa, pero el logro de un nivel adecuado de entendimiento, actitudes

favorables e identificación de los objetivos de la empresa, solamente puede

obtenerse a través de un programa de relaciones humanas que realmente se

aplique a todos los niveles jerárquicos de la organización.

2.2 Supervisión

Bounds y Woods (1999) definen la supervisión como el método mediante el cual

una persona que observa desde arriba a un grupo de trabajo o un equipo de

trabajo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que crea valor para los

clientes.

Reyes (2004) menciona que la palabra supervisión se deriva de super, sobre; y de

visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto, ver sobre, revisar, vigilar. Así

pues la función de la supervisión es ver que las cosas se hagan como fueron

ordenadas y tiene que darse en todo jefe o mando medio.

A su vez Ladew (2002), define que los supervisores son miembros del equipo

directivo que verifican el trabajo de los demás miembros del equipo y actúan como

intermediarios entre los directivos y los empleados, así también hace énfasis en su

labor de liderato ya que preparan, estimulan y dan autoridad a los demás para que

puedan utilizar sus capacidades, su formación y sus ideas para dar resultados.

27

2.2.1 Habilidades y actividades básicas de los supervisores

Bounds y Woods (1999), explican que una habilidad es cualquier serie de

actitudes y comportamientos que ayudan a una persona a cumplir una meta en

específico. Así mismo comentan que las personas que estudian prácticas

administrativas han identificado cuatro tipos de habilidades que parecen

caracterizar el trabajo de un supervisor o gerente en todos los niveles, siendo

estas las siguientes:

Habilidades técnicas: son aptitudes para ejecutar un trabajo en específico o

utilizar tecnologías especiales. Por ejemplo, un supervisor de ventas necesita

saber y haber practicado buenas técnicas de ventas, buenas técnicas de

administración de territorio, entre otras. Sin tales habilidades, los supervisores

no pueden realizar un buen trabajo de planificación y organización de los

procesos que definen tareas para su campo específico; tampoco podrán hacer

un buen trabajo para ayudar a sus subordinados con temas para capacitarlos,

solución de problemas y lograr mejoras en sus actividades.

Habilidades para las relaciones humanas: son las que se adquieren al cultivar

las relaciones eficaces con otras personas. Los supervisores deben ser

capaces de tratar con personas, una a una, así como cuando hay participación

de grupos. Deben comunicar, dirigir, resolver conflictos, crear la armonía,

obtener consenso y desarrollar un espíritu de equipo entre sus subordinados y

demás personal. Los supervisores intervienen mucho tiempo en cultivar

relaciones con otras personas, como clientes, proveedores, compañeros de

trabajo y superiores. Por lo tanto es evidente que las habilidades para las

relaciones humanas desempeñan una función vital para facilitar el trabajo en

equipo y son en especial valiosas para supervisar empleados con diferentes

antecedentes culturales.

28

Habilidades conceptuales: son aptitudes que se requieren para la recopilación

de información a fin de analizarla, interpretarla y llegar a buenas conclusiones.

Los gerentes y supervisores necesitan habilidades conceptuales para

comprender las complejas relaciones entre todos los factores que integran su

entorno de trabajo. Los supervisores usan sus habilidades conceptuales a

diario para analizar problemas, desarrollar soluciones y planes de acción y

anticipan las consecuencias de sus decisiones para garantizar que sean las

más apropiadas.

Habilidades para tomar decisiones: son aptitudes que permiten examinar

alternativas y elegir entre ellas, así como usar diversas herramientas y técnicas

para tomar decisiones. Una parte importante de la responsabilidad del

supervisor o del gerente es decidir qué plan de acción tomar. Como líderes de

equipo los supervisores también pueden usar sus habilidades para guiar y

facilitar la toma de decisiones del grupo.

Bounds y Wood, también mencionan que la mayoría de supervisores participan

todos los días en cinco actividades de una forma u otra, ya que todos participan en

una supervisión efectiva, siendo estas actividades las siguientes:

Planeación: Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), afirman que la

planeación es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un

futuro curso de acción para lograrlos. Comprende los siguiente propósitos:

Establecer los objetivos de la empresa

Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de

cumplirse

Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos

Inicia las actividades necesarias para traducir los planes en

acciones

Replantear sobre la marcha para corregir diferencias existentes.

29

Organización: Franklin (2009), para este autor el término organización tiene

diferentes significados. Cada una de ellas se utiliza en función del contexto

o sentido que se le quiere dar. Desde un punto de vista literal, organización

es la acción o efecto de organizar u organizarse, estos es, disposición,

arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es la etapa en la que

se define la estructura organizacional, la forma de delegar facultades, el

enfoque para mejorar los recursos humanos, la cultura y el cambio

organizacional; como unidad productiva, una organización es una entidad

social orientada hacia la consecución de metas con base a un sistema

coordinado y estructurado vinculado con el entorno, de modo que cuando

se habla de organización, se refiere a la manera de lograr que una entidad

pueda:

Reunir recursos para alcanzar resultados.

Generar bienes y servicios de calidad.

Utilizarse eficazmente la tecnología de la información y de

manufactura.

Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y

respeto.

Crear valor para sus grupos de interés.

Administración de Personal: Dessler (2001), explica que son las políticas y

las prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las

personas o al personal del puesto administrativo que ocupa una persona,

entre ellos:

Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza del

trabajo de cada empleado)

Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos

para determinados puestos

Seleccionar a los candidatos para los puestos

Orientar y capacitar a los nuevos empleados

30

Administrar los sueldos y salarios (determinar cómo se

compensará a los empleados)

Brindar incentivos y prestaciones

Evaluar el desempeño

Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)

Capacitar y desarrollar

Fomentar el compromiso de los empleados.

Dirección: Welsch, Hilton y Gordon (2005), comentan que es el proceso de

motivar a las personas de igual nivel, superiores, subordinados y no

subordinados o grupos de personas para ayudar voluntaria y

armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa.

Control: así también los mismos autores mencionan que es el proceso de

asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.

Implica lo siguiente:

Establecer metas y normas

Comparar el desempeño medido contra las metas y normas

establecidas

Reforzar los aciertos y corregir las fallas.

2.2.2 Características y cualidades del supervisor

Crepeau, Cohn y Schell (2005), comparten que los supervisores asumen varios

roles cuando fomentan el crecimiento de sus subordinados. El rol educacional se

concentra en el aprendizaje y el desempeño. En este rol el supervisor reconoce

que el subordinado es un aprendiz adulto y asume que adoptará un rol activo en el

proceso de supervisión. Ambos comparten la responsabilidad de planificar y

evaluar sus experiencias de aprendizaje, el supervisor trabaja con el subordinado

para planificar y lograr objetivos aceptables.

31

Ladew (2002), indica que la primera pregunta que se debe hacer una persona al

momento de ser supervisor es si va a gestionar o liderar a los que le presentan los

informes y actividades de trabajo. Menciona que los estudios demuestran que se

obtiene mejores resultados cuando se gestionan activos y se liderar recursos

humanos. Así también comenta que el mundo corporativo está lleno de compañías

que han fracasado por motivo que su pensamiento era que el éxito de una entidad

dependía de su gestión, que el liderato ya se ocupaba de sí mismo. El liderato

debe ir en primer lugar, eso quiere decir que para triunfar como supervisor,

primero hay que saber cómo ser un líder.

A su vez Bounds y Wood (1999) nos comparten que los supervisores tienen una

amplia gama de estilos y personalidades; sin embargo, algunas de las cualidades

básicas son importantes para todos los supervisores eficientes:

Tener comprensión y empatía hacia los demás

Saber escuchar y comunicar

Ser capaces de inspirar autoconfianza en los demás

Ser justos y leales con compañeros de trabajo y subordinados

Ser optimistas

Ser personas que delegan con buena disposición

Tener un interés genuino en desarrollar las habilidades de otras

personas

Tener buenas habilidades para el trabajo y estar dispuesto a enseñar a

otros.

Todas estas cualidades incluyen relaciones interpersonales que producen el mejor

resultado tanto en el supervisor como en el subordinado. La capacidad de trabajar

con personas de manera positiva es muy importante. Algunas personas tienen el

talento natural para supervisar, en tanto que otras luchan con este papel, incluso

32

los supervisores innatos necesitan entender cómo usar sus habilidades

interpersonales básicas para tener éxito.

2.2.3 Estilos de supervisión

Los supervisores se caracterizan por sus diferentes estilos, según Guillén y Guil

(2000), explican los siguientes:

Autocrático: Establece las metas a lograr y las tareas a realizar; ordena los

pasos y las técnicas de uno en uno, de modo que los miembros ignoran

cuales son los pasos siguientes. Si alguna tarea exige cooperación, designa

que compañeros integrarán el equipo. No participa activamente en el grupo

y emite críticas y alabanzas individuales. La conducta de los sujetos es más

dependiente y sumisa; puede originar mucha agresividad; puede crear una

actividad negativa que se manifiesta superficialmente.

Democrático: Discute con el grupo los procedimientos alternativos para

conseguir las metas, todos los miembros deliberan sobra como actuar; los

miembros son libres de trabajar con quien quieran; participa en las tareas

como un miembro del grupo; emite alabanzas o critica lo realizado para

mejorar. Hay mas originalidad y participación activa; la motivación por el

trabajo es superior; hay más cooperación y los sujetos prestan más

atención al grupo y a las relaciones personales.

Liberal: Deja total libertad para que el grupo o cada individuo decida como

quiere actuar; aclara que hay información disponible para cuando la

necesiten; no participa en la discusión; no realiza alabanzas ni críticas. Se

realiza menos trabajo y de peor calidad; son más frecuentes las

conversiones de tipo lúcido que distraen de las tareas; el líder es menos

aceptado por el grupo.

33

2.2.4 Reglas de la supervisión

Reyes (2004), hace referencia a las reglas que deben seguirse para una

supervisión efectiva:

De la unidad del cuerpo administrativo: Es necesario usar todos los medios

que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo

administrativo, ya que tienen la función de jefes. Ocasionalmente es violada

esta regla, tanto por la administración como por los elementos diversos a

ella, singularmente los sindicatos de trabajo. Todo supervisor es un jefe, por

tanto se debe tratar como tal y no como si fuera un simple obrero, no darle

importancia a su rol de jefe, hacer su salario igual o inferior al de los

subordinados, conduce a restarle autoridad.

De la doble preparación: Todo supervisor necesita ser preparado no solo en

las técnicas de producción, ventas, contabilidad, etc., que son herramientas

de trabajo que debe manejar, sino al mismo tiempo en las que se requiera

para su formación como jefe. Así mismo Reyes menciona que es muy

frecuente el error de considerar como el único criterio para seleccionar

quién ha de ser el jefe, por ejemplo, jefe de mecánicos, buscar al mejor

mecánico, dejando de lado que la experiencia, los errores, los aciertos, etc.,

enseñan todo lo necesario para ser buen jefe.

Hernández (2010), comenta que la supervisión proporciona información que puede

ser útil para:

Analizar la situación de la empresa y de su avance

Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente

Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar

soluciones y áreas de oportunidad

34

Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por

las personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado

Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el día a día

Determinar si la forma en que se planteó el programa es el más adecuado

para resolver los problemas y alcanzar la proyección esperada.

2.2.5 Factores que intervienen en la supervisión

Liderazgo: Agüera (2004), lo define como el proceso por el cual una persona

despliega su capacidad para influir sobre la gente para que trabaje con

entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. Así también

es la capacidad de incluir en un claro indicador de que el líder ejerce un poder

sobre los demás.

Según Ladew (2002) los líderes efectivos reúnen tres cualidades esenciales las

cuales son:

Los líderes inspiran confianza: inspiran confianza ya que actuarán con el mejor

interés de todos aquellos que le sigan y que trabajaran las necesidades del

grupo sin sacrificar los derechos de las personas. Un líder sabe cuando

proceder y cuando esperar, cuando criticar y cuando elogiar, más importante

aun un líder sabe estimular a los demás para que sobresalgan.

Los líderes saben cómo seguir: la habilidad de liderar implica saber ser tanto

un líder como un seguidor, respetan a los seguidores que escuchan lo que

dicen y cuando es apropiado, les permiten tomar el liderato, por lo tanto deben

ser conscientes de que no pueden conocer todas las respuestas dadas por sus

seguidores.

Los líderes están en contacto con los demás: los líderes saben que no pueden

actuar desde el confort y tranquilidad de sus oficinas, los informes o

35

estadísticas de trabajo pueden estar bien para las actividades rutinarias, pero

al momento de surgir algún problema, los líderes tienen que estar fuera de sus

oficinas controlándolo todo.

Blanchard (2007), comenta que el mayor obstáculo que impide a la mayoría de los

gerentes ser grandes líderes es la falta de una visión clara con la cual trabajar. Así

también comparte que en menos del 10% de las organizaciones que ha visitado,

los miembros tenían claridad sobre la visión. Esta falta de visión compartida hace

que las personas se vean abrumadas por multiplicidad de prioridades, duplicación

de esfuerzos, comienzos en falso y desperdicio de energías, nada de lo cual sirve

de apoyo al triple balance.

Una visión genera confianza, colaboración, interdependencia, motivación y

responsabilidad mutua para el éxito.

Equipos de Trabajo: Koontz y Weihrich (2004), definen los equipos de trabajo

como un número de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propósito en común, así también una seria de metas de

desempeño y un método de trabajo del cual cada uno de los miembros son

responsables conjuntamente.

Según Robbins y Judge (2009), describen los cuatro tipos de equipo más

comunes que es probable se encuentren en una organización:

Equipos para resolver problemas: los miembros comparten ideas u ofrecen

sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo,

aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral

cualquiera de las acciones que recomiendan.

Equipos de trabajo autodirigidos: son grupos de empleados que llevan a cabo

trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las

responsabilidades de sus supervisores. Lo común es que esta labor incluya la

36

planeación y programación del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer

el control colectivo del ritmo de trabajo, tomas decisiones operativas, enfrentar

problemas y trabajar con los proveedores y clientes.

Equipos transfuncionales: son aquellos formados por empleados del mismo

nivel jerárquico aproximado, pero provenientes de distintas áreas de trabajo,

que se reúnen para llevar a cabo una tarea. A su vez son un medio eficaz que

permite que las personas de distintas áreas de una organización intercambien

información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, además de que

coordinen proyectos complejos.

Equipos virtuales: usan tecnología de computación para reunir a miembros que

están dispersos físicamente con el objetivo de alcanzar una meta en común.

Permiten que la gente colabore en línea con el empleo de medios de

comunicación como las redes de área amplia, conferencias por video, o correo

electrónico ya sea que los separe solo una oficina o estén en distintos

continentes.

Coaching: Ganzinelli (2005), lo define como un proceso interactivo mediante el

cual jefes y supervisores tratan de solucionar problemas de rendimiento o

desarrollar la capacidad del personal de la empresa, dicho proceso se basa en

la colaboración y se divide en tres componentes: ayuda técnica, apoyo

personal y reto individual.

Así también Zeus y Skiffington (2002), definen el coaching como una

conversación, un diálogo entre un tutor y un pupilo en un contexto productivo y

orientado a resultados. Consiste en ayudar a las personas individuales a acceder

a lo que saben, además está orientado con el cambio y la transformación, con la

capacidad humana de crecer, alterar comportamientos mal adaptados y generar

nuevas acciones satisfactorias.

37

Los mismos autores mencionan que el coaching se divide en tres grandes áreas

las cuales se mencionan a continuación:

Coaching empresarial: se puede aplicar a toda clase de negocios y se ha

convertido en una actividad fundamental para apoyar el desarrollo del individuo

como del equipo y proporcionar nuevas directrices relacionadas a la

satisfacción del cliente, aumento de la productividad y consecución de una

eficacia global a nivel empresarial.

Coaching ejecutivo: ambos autores refieren a Kilburg (1996) el cual define el

coaching ejecutivo como una relación de ayuda entre un cliente investido de

autoridad y responsabilidad empresarial en una organización y un consultor

que utiliza una variedad de técnicas y comportamientos para contribuir al

alcance objetivos mutuamente identificados para mejorar su rendimiento.

Coaching personal: trata de la clasificación de valores y visiones, así como del

establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda

llevar una vida más satisfactoria. Entre los beneficios específicos del coaching

personal figuran los siguientes: clasificación de lo que quiere en la vida;

establecimiento de más objetivos eficaces; tener a alguien que lo apoye y

anime a su viaje de cambio; tener a alguien que lo ayude a estar concentrado,

que lo obligue a sentirse responsable; establecer un tablero en el que plasme

sus ideas, planes y estrategias.

Mentoring: Zeus y Skiffington (2002), comentan que el mentoring es una

relación en la que una persona de mayor edad y el más erudito trasmitía su

sabiduría, conocimientos y consejos a otra persona más joven, enérgico y

dinámico, pero menos experto, sin embargo las modernas relaciones de

mentoring se basan en una alianza de aprendizaje más mutua, igual y de

colaboración. El mentoring suele enfocarse más específicamente en el ámbito

profesional en términos de un ascenso laboral.

38

A su vez Clutterbuck (2015), menciona que el mentoring es una herramienta

empresarial que garantiza el aprendizaje continuo, así también la motivación y el

desarrollo de las personas en las organizaciones. Consiste, fundamentalmente, en

aprender de la experiencia de otra persona que enseña, aconseja, guía y ayuda a

su aprendiz en su desarrollo personal y profesional, en cual se invierte tiempo,

energía y conocimientos.

El mismo autor comenta que, una relación de mentoring motiva a los mandos

intermedios y superiores y a su vez es un medio valioso para retrasar el

estancamiento que algunas personas sufren en la madurez de su carrera. Un

directivo tiene menos probabilidades de retirarse mentalmente de su trabajo si se

enfrenta constantemente a nuevos retos derivados a una relación de mentoring.

Los mandos intermedios o directivos que son mentores se ven obligados a

clarificar y articular sus propias ideas acerca de la organización y los objetivos de

la empresa para explicarlos a sus aprendices. Es una gran oportunidad del mentor

para demostrar que el perro viejo todavía es capaz de hacer nuevos trucos. Como

resultado, los mentores pueden encontrar un nuevo propósito y mayor interés es el

trabajo.

39

CAPÍTULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Habrá alguna correlación entre las relaciones interpersonales y habilidad de

supervisión en los mandos medios de una empresa de telecomunicaciones?

3.1 Justificación

La empresa donde se realizó el presente estudio de investigación está por cumplir

un año de su fundación, ya que se tuvo a bien un proceso de fusión con tres

empresas en total que se dedicaban al mismo giro del negocio. Por ende el

personal que actualmente labora proviene de estas tres empresas, por lo que

traen consigo diferentes tipos de cultura organizacional así como normas y

políticas en base a procesos de supervisión y manejo del personal subordinado,

por consiguiente las relaciones interpersonales van cambiando su esencia al tener

nuevos compañeros de trabajo y sobre todo nuevos supervisores con diferentes

pensamientos y actitudes.

Es por ello que el personal evaluado tiene alrededor de cinco hasta catorce

personas bajo su cargo, por lo que es necesario conocer la correlación que existe

entre sus habilidades tanto de supervisión como de sus relaciones interpersonales

para tener un criterio de las necesidades existentes para posteriormente proponer

planes de acción y formación del personal en puestos de supervisión.

Para el Psicólogo Industrial es de mucha importancia velar por el buen desempeño

de los empleados de una empresa, ya que se garantiza la buena ejecución de sus

funciones y la productividad, así como el alcance de los objetivos organizacionales

propuestos por la misma. Puesto que un buen proceso de formación es sinónimo

de eficiencia en los puestos de trabajo, no obstante es importante la relación entre

supervisor y subordinado ya que se genera la buena comunicación y la

convivencia entre compañeros de trabajo, que se traducen en relaciones

interpersonales en un ambiente laboral.

40

3.2 Objetivos

3.2.1 General

Determinar si las relaciones interpersonales se relacionan con la habilidad

de supervisión en los mandos medios de una empresa de

telecomunicaciones.

3.2.2 Específicos

Aplicar el Test Moss Cuestionario de Adaptabilidad Social de Rudolf

H. Moss y Berenice L. Moss en personal de Gerencia, Jefes,

Administradores y Supervisores de una empresa de

telecomunicaciones.

Determinar el nivel de porcentaje de los 5 factores que mide el Test

Moss

Verificar el nivel de relaciones interpersonales y la habilidad de

supervisión de los mandos medios.

Determinar si existe alguna relación entre el nivel de relaciones

interpersonales y la habilidad de supervisión.

Realizar una correlación entre los grupos muestrales.

3.3 Hipótesis de la investigación

Hi1 Existe una correlación negativa muy alta entre las relaciones interpersonales y

la habilidad de supervisión en los mandos medios de una empresa de

telecomunicaciones.

41

Ho1 No existe una correlación negativa muy alta entre las relaciones

interpersonales y la habilidad de supervisión en los mandos medios de una

empresa de telecomunicaciones.

3.4 Variables

3.4.1 Variable Independiente

Relaciones interpersonales

3.4.2 Variable Dependiente

Supervisión

3.4.3. Definición conceptual de variables

Relaciones Interpersonales

Morales, Moya, Gaviria y Cuadrado (2007), definen las relaciones

interpersonales como la causa que influye las relaciones de amistad, pareja,

entre padres e hijos, entre compañeros y otros que forman parte esencial

de la vida social de cada persona.

Supervisión

Bounds y Woods (1999) definen la supervisión como el método mediante el

cual una persona que observa desde arriba a un grupo de trabajo o un

equipo de trabajo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que crea

valor para los clientes.

42

3.4.4 Definición operacional de variables

Variable Independiente y Dependiente

Ambas variables se midieron con el Test Moss Cuestionario de

Adaptabilidad Social de los Autores Rudolf H. Moss y Berenice L.

Moss.

Relaciones interpersonales: Factor HR

Habilidad para establecer relaciones interpersonales del Test Moss

Supervisión: Factor HS

Habilidad de supervisión del Test Moss.

3.5 Alcances y Límites

Ámbito geográfico: Ubicada en zona 10 de la Ciudad de Guatemala y

sus centros de distribución regional en zonas 12 y 18 de la misma

Ciudad, zona 4 de Mixco, Zona 7 de San Miguel Petapa, Zona 3 de

San Pedro Sacatepéquez, Guastatoya y Antigua Guatemala.

Ámbito institucional: oficinas centrales de una empresa de

telecomunicaciones y en sus centros de distribución regional.

Ámbito personal: 30 empleados que conforman los puestos de

Gerentes, Jefes, Administradores y Supervisores; entre las edades

de 23 a 55 años, hombres y mujeres con estudios de nivel medio y

universitario.

Ámbito temporal: de agosto 2015 a mayo de 2016

43

Ámbito temático: Relaciones interpersonales y habilidad de

supervisión en personal de mandos medios.

3.6 Aportes

A la empresa de telecomunicaciones, ya que con dicha investigación se

obtuvo información relevante y de suma importancia para el desarrollo

profesional de sus empleados y fomentar en el personal una cultura de

servicio entre clientes internos y externos así como la buena comunicación

entre jefe y subordinado.

A los profesionales de recursos humanos, para su implementación en

procesos de gestión humana y algunos factores de evaluación en donde

involucren a su personal de línea y mandos medios.

A la Universidad Mariano Gálvez para el fortalecimiento de los

conocimientos y enseñanza de los alumnos, ya que dicha información es de

utilidad para los actuales estudiantes de Psicología Industrial, así como

también de otras carreras que necesiten indagar en los temas que se

trataron en este estudio.

A la sociedad en general, ya que sirve de apoyo en fututas investigaciones

relacionadas a las variables de estudio tratadas en la presente

investigación.

44

CAPÍTULO IV MÉTODO

4.1 Sujetos

Para la realización de la investigación la muestra estuvo conformada por 30

empleados que ocupan los puestos de Gerente General, Gerente de Operaciones,

Gerente Comercial, Gerente de Recursos Humanos, Jefe de Bodega, Contador

General, Auditor Interno, Supervisores Comerciales, Supervisores Junior, Back

Office y DTH; y que figuran entre los 23 a 55 años de edad, de ambos géneros,

con estudios de nivel medio y universitarios.

4.2 Instrumento

Para medir la variable de investigación se utilizó el Test Moss Cuestionario de

Adaptabilidad Social de Rudolf y Berenice Moss, un instrumento el cual mide cinco

factores que permitieron evaluar la habilidad de supervisión, capacidad de

decisión en las relaciones humanas, capacidad de evaluación de problemas

interpersonales, habilidad para establecer relaciones interpersonales, sentido

común y tacto en las relaciones interpersonales.

Este consiste de una serie de 30 preguntas, cada enunciado tiene cuatro opciones

de respuesta, en donde el sujeto eligió entre todas ellas la que más se adecua a

su manera de pensar en un entorno laboral en situaciones que demandan

supervisión y control de personal subordinado así como también sus relaciones

interpersonales.

Se califica utilizando una plantilla de calificación la cual muestra las respuestas

correctas las cuales tienen una ponderación y reflejará los resultados de los cinco

factores que mide dicho test.

45

La confiabilidad y validez del Test Moss es del 80%.

4.3 Procedimientos

Selección del tema

Presentación y aprobación del tema por la Facultad de Psicología

Elaboración del prediseño de investigación

Investigaciones en diferentes libros de texto, páginas de Internet, tesis

sobre los antecedentes y demás temas relacionados a las variables de

investigación.

Determinar el problema

Establecer el marco metodológico

Aplicar la prueba psicométrica

Análisis de diferencia de medidas por medio del procedimiento de

correlación de Pearson

Interpretación y análisis de resultados

Realización de conclusiones y recomendaciones

Elaboración del informe final

Presentación final

4.4 Metodología de la investigación

La presente investigación fue de tipo descriptiva correlacional, la cual consiste en

medir dos o más variables que se pretende apreciar si están o no relacionadas en

los mismos sujetos y después se analiza la correlación.

Rodríguez (2005), comenta que la investigación descriptiva comprende la

descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual. El enfoque

se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa,

se conduce o funciona en el presente. La investigación descriptiva trabaja sobre

46

realidades y su característica fundamental es la de presentar una interpretación

correcta.

Avila (2006), explica que los estudios correlacionales son el precedente de las

investigaciones experimentales y tienen como objetivo medir el grado de

asociación entre dos o más variables, mediante herramientas estadísticas de

correlación. En este nivel no es importante el orden de presentación de las

variables, lo fundamental es determinar el grado de relación o asociación

existente.

4.5 Metodología estadística

Para obtener los resultados estadísticos se utilizó el procedimiento de correlación

de Pearson, es una medida de la relación lineal entre dos variables aleatorias

cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación de Pearson es

independiente de la escala de medida de las variables. El nivel de confianza del

estudio es del 95%.

Para interpretar el coeficiente de correlación de Pearson, es necesario conocer su

interpretación, la cual se presenta en la siguiente tabla:

Valor Significado

-1 Correlación negativa grande y perfecta

-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta

-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta

-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada

-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja

-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja

0 Correlación nula

0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja

0,2 a 0,39 Correlación positiva baja

0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada

47

0,7 a 0,89 Correlación positiva alta

0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta

1 Correlación positiva grande y perfecta

Para el análisis estadístico de los resultados, se utilizó el programa de Microsoft

Excel versión 2013, en el cual se realizó el método estadístico de correlación de

Pearson para validar los resultados y responder a la hipótesis de investigación.

Calderón y De los Godos (2011), explican que el coeficiente de correlación de

Pearson en la principal medida de asociación lineal entro dos o más variables

cuantitativas. Este coeficiente cuyo valor no depende de las unidades de medida

de las variables, está acotado entre -1 y +1; su signo indica la dirección positiva o

negativa de la asociación lineal y su valor absoluto la intensidad de la misma.

Borda, Tuesca y Navarro (2009), exponen que el coeficiente de correlación puede

realizarse por medio de diferentes maneras, una de las cuales es la aplicación del

coeficiente de correlación de Pearson, que puede calcularse mediante el uso de

una fórmula alternativa que trabaja directamente con puntajes crudos, siendo esta

fórmula la siguiente:

48

CAPÍTULO V PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En la siguiente tabla se presentan los resultados obtenidos sobre la correlación de

las relaciones interpersonales y la habilidad de supervisión en personal de mandos

medios de una empresa de telecomunicaciones

Cuadro 1 Análisis correlacional de las relaciones interpersonales y la

habilidad de supervisión en personal de mandos medios de una empresa de

telecomunicaciones.

Sujetos Muestra Correlación

de Pearson

Correlación

Significativa

Aceptación

de Hipótesis

Empleados que

conforman los

mandos medios de

una empresa de

telecomunicaciones

30 -0.26 Correlación

negativa baja Ho

Fuente: MOSS

Interpretación: Dado que el valor crítico de la correlación de Pearson obtenida

refleja un valor de -0.26 se acepta la hipótesis nula (Ho) la cual refiere:

Ho1 No existe una correlación negativa muy alta entre las relaciones

interpersonales y la habilidad de supervisión en los mandos medios de una

empresa de telecomunicaciones.

49

CAPÍTULO VI DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El objetivo de la presente investigación fue determinar si las relaciones

interpersonales tienen relación con la habilidad de supervisión en los mandos

medios de una empresa de telecomunicaciones para luego poder correlacionar y

determinar si existe una correlación negativa muy alta entre las variables

propuestas, para ello se utilizo el Test MOSS de Rudolf H. Moss y Berenice L.

Moss.

Luego de aplicar el test correspondiente a la muestra estudiada se decidió utilizar

el coeficiente de correlación de Pearson, por lo tanto los resultados estadísticos

reflejan una correlación negativa muy baja entre las variables analizadas. Por

consiguiente se deduce que no existe correlación entre las variables estudiadas

aceptándose la hipótesis nula planteada con anterioridad.

Respecto a los antecedentes citados con anterioridad se mencionan a:

Salazar (2014), en su tesis estilos de supervisión y satisfacción laboral de un

grupo de promotores de tarjetas de crédito de una institución bancaria de la

Ciudad de Guatemala. Realizó su estudio con el propósito de determinar el estilo

de supervisión en el grupo de promotores de tarjetas de crédito, según años de

servicio en la institución, edad y género. Ambos autores acertaron en la variable

de supervisión, así también en cuanto a los resultados estadísticos ya que no

existe relación estadísticamente en ambas investigaciones.

En cuanto a Bolaños (2015), en su estudio sobre relaciones interpersonales

docentes y manejo de conflictos administrativos educativos menciona como

objetivo establecer los niveles de relaciones interpersonales que manejan los

maestros de los institutos por cooperativa del distrito 090105 de Quetzaltenango.

Concluyó que los docentes presentan características de buenas relaciones

interpersonales así como de comunicación, siendo lo contrario, ya que ambos

estudios difieren con los resultados estadísticos del autor de esta investigación.

50

CAPÍTULO VII CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados, se pudo apreciar que se da por aceptada la

hipótesis nula que expresa lo siguiente: No existe correlación negativa muy

alta entre las relaciones interpersonales y la habilidad de supervisión en el

personal de mandos medios de una empresa de telecomunicaciones.

La correlación que se obtuvo fue de -0.26, por lo tanto se interpreta como

correlación negativa baja, dando por entendido que las variables

propuestas en el presente estudio, relaciones interpersonales y supervisión

no se correlacionan.

Al analizar los resultados que arrojó la herramienta se logró constatar que el

67% del personal evaluado manifiestan un nivel alto de relaciones

interpersonales, el 30% en un nivel medio; así mismo el 10% de los

evaluados poseen un rango alto en habilidad de supervisión y el 90% se

mantiene en un rango medio.

El 3% de la muestra posee bajos niveles en cuanto se refiere a la variable

de relaciones interpersonales.

51

CAPÍTULO VIII RECOMENDACIONES

A la empresa de telecomunicaciones en cuanto a mejorar las habilidades de

supervisión tanto del personal gerencial como del personal que supervisa

los diferentes puestos y puntos de trabajo, es necesario realizar programas

de capacitación que fomenten el entrenamiento y la posterior evaluación

para tener mejores resultados en la productividad y eficiencia, ya que de

esta manera se refleja el interés de la empresa hacia sus colaboradores

para formarse como profesionales en su área de trabajo.

En cuanto a las relaciones interpersonales es de suma importancia que el

personal de las empresas promuevan el compañerismo con el resto de su

equipo de trabajo, esto con el fin de crear un ambiente de armonía y

convivencia, no solo entre el personal de alto rango dentro de las

organizaciones sino también con todo el personal para garantizar la estadía

del colaborador y disminuir la rotación de personal.

A los profesionales de la Psicología Industrial es de vital importancia que se

evalúe de manera periódica al personal para tener un concepto de las

necesidades e inquietudes en cuanto a temas de interés para que puedan

desarrollarse dentro de sus actividades laborales e implementar planes de

acción para el desarrollo de carrera del personal.

52

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ANEXOS

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