Copia de undiad 1 - 6

8/6/2019 Copia de undiad 1 - 6

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CULTURA EMPRESARIAL iTSA

Elaborado por: 2011-06-16

Alfredo Corona Snchez.

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UNIDAD 1

SISTEMAS DE NEGOCIOS Y NIVELES DE APLICACIN DE LOSSISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION

Hoy en da la industria y la tecnologa van de la mano, por tal motivo el serhumano debe ser capaz de apoyar e impulsar a empresas de servicios oproductos, de calidad, para as brindar al usuario, un mejor servicio

En la nueva cultura empresarial todo comercio de cualquier magnitud pequea omediana empresa debe de ser planeado, para as brindar productos de calidad,redituar el monto invertido y con esto generar ms empleo, para una mejoreconoma

Este material bsicamente muestra las bases necesarias que cualquieremprendedor debe tomar en cuenta, para la creacin de un negocio de cualquierndole, en la actualidad la mayora de las personas, no planea las cosas, lasrealiza sin importar cual ser su efecto y si dar los resultados esperados, es porello que algunos negocios, no son redituables, o no funcionaron como se

esperaba, debido a una mala planeacin

Para poder crear una empresa o negocio, primero se debe preguntar, que es loque quiere vender o que servicios va ofrecer, cual es la meta a la que quiere llegar, cul ser el mercado principal en el que participara y principalmente lascondiciones financieras con las que se cuenta para alcanzar el objetivo

La cultura empresarial le brindar las herramientas necesarias para crear un plande negocios, el cual le ayudara a buscar financiamiento y convencer a un grupo deposibles socios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad

del proyectoLa verdadera fuente de riqueza de una sociedad moderna no es precisamente elnivel de su productividad, ni su producto interno bruto, ni sus bienes tangibles, sinola inteligencia creativa de su gente Entonces, fomentar la modelacin de unmundo en donde exista un nuevo espritu por emprender es la tarea.


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El contenido que se muestra, esta basado de acuerdo el temario oficial de laasignatura CULTURA EMPRESARIAL, el cual se encuentra dividido por VI

captulos

En el captulo I, titulado Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de lossistemas en las organizaciones Se enfatiza como realizar un plan denegocios, para obtener un xito empresarial.

En el captulo II, titulado Cultura corporativa de calidad Le brindara unaidea clara de cmo formar y fomentar una cultura corporativa de calidad ensu negocio.

En el captulo III, titulado Estrategias de cambio, encontrara las basesnecesarias para crear e implementar estrategias de cambio en el negocio,si es necesario

En el captulo IV, titulado Planeacin estratgica, le brindara una idea msclara de cmo planear las cosas, para despus realizarlas y obtener as

mejores resultados En el captulo, titulado Legislacin informtica, le dar a conocer como se

encuentra estructurado el marco jurdico del pas, adems de queaprender, en que consisten los derechos de autor de la informacin digitalentre otros

En el captulo IV, titulado Auditoria de la calidad. Enfatiza en que consiste,la auditoria informtica, cuales son los procedimientos, tcnicas yherramientas para realizarla y adems conocer los organismosregulatorios de la misma.

1.1 .- CONSEPTO DE SISTEMAS DE NEGOCIOEs el que proporciona soporte a los procesos y que abarca las actividades clavede la empresa que estn respaldados por los sistemas de informacin.

El plan de negocios es un paso esencial que debe tomar cualquier empresarioprudente, independientemente de la magnitud del negocio.

Un plan de negocio bien desarrollado debe sealar el porqu el concepto delnegocio que se estudia representa una oportunidad viable, en vista del mercadoexterno y de las capacidades nicas de la empresa.

Concepto de un plan de negocio segn Robert Mauret:

Es un documento que describe la naturaleza de los productos o servicios,mercados meta, entorno competitivo, estrategias de entrada y de operacin delnegocio, y consideraciones financieras.


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Propsito de un plan de negocios.

El ms comn es para buscar financiamiento y convencer a un grupo de posiblessocios, bancos, proveedores, empresas, instituciones sobre la viabilidad delproyecto. Desafortunadamente el plan de negocios generalmente solo se efectapara este caso, negndose el mismo empresario los muchos otros beneficiosasociados a la preparacin de un plan de negocios bien estructurado.

Adicionalmente un plan de negocios puede ser til para:

a) Ayudar al empresario a evaluar la posibilidad de crecer y expandirse local,nacional o internacionalmente con xito, sus productos o servicios. Para ellonecesita inyectar de capital su negocio y por consecuencia tendra que demostrarcon documentos la viabilidad de su proyecto (plan de negocios) o al menosfuentes de financiamiento si lo exigiran, como:

Bancos. Socios corporativos en una alianza estratgica. Los socios privados. Los inversionistas de capital de riesgo.

Quizs las nicas fuentes de financiamiento que pueden no requerir un plan denegocios por escrito, serian:

Financiamientos por fondos propios de la empresa. Familiares o amigos del empresario.

Los inversionistas llamados socios buscan altos dividendos por su capitalexpuesto y por tanto toman muy en cuenta la rentabilidad del proyecto, adiferencia de un banco que le da ms valor a los bienes y propiedades de laempresa y que pudieran en un momento amparar la deuda que se adquiera.

b) Servir como una gua operativa del negocio. Dado que permite que elempresario se mantenga enfocado sobre la ruta estratgica que previamenteestableci y sobre todo le permite tener una total cohesin con todas las reas dela empresa. Prcticamente se convierte en una herramienta ms de trabajo (unejemplo podra ser para una materia el plan de estudios).

c) Ayudar al establecimiento de la confianza en la capacidad y seriedad de laempresa, para satisfacer el mercado meta, por parte de los clientes y proveedores.En el plan de negocios se incluye una relacin de posibles proveedores que losurtirn de materia prima y servicios requeridos, pero sobre todo adquirir lneas decrdito comercial para facilitar situaciones de escasez de efectivo y tambin unaposible cartera de clientes cautivos y potenciales e incluso sus polticas de crdito,promociones, publicidad, descuentos y sus estrategias de penetracin en elmercado (mercadotecnia).


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d) Facilitar el desarrollo de una relacin estrecha de trabajo con sus socios.Durante el desarrollo de un plan de negocios el empresario busca personas clavespara convertirlos en socios del negocio, ya sea como inversionistas de capital ocomo ejecutivos de la empresa. El problema es que muchas de las veces no tiene

nada slido que ofrecerles. Por tanto para convencerlos de participar en el negociose deben basar en el potencial de su proyecto para capitalizar oportunidades, aspues el plan de negocios ayuda al empresario a convencer a los sociospotenciales de que la idea esta bien planeada y de que las oportunidades demercado son lucrativas. Si estas son atractivas y descritas con claridad tendrmayores oportunidades para l y para ofrecerles a sus socios y ejecutivos.

Finalmente hay que tomar en cuenta ciertos factores al momento de elaborar unplan de negocios, como pueden ser:

Deben ser realistas.

Debe ser persuasivo. Debe ser conservador.

1.2.- ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Un plan de negocios tpico contiene ocho secciones separadas, cada una sirvepara un propsito especial. A continuacin se enumeran y definen cada uno de loselementos.

1.- Resumen ejecutivo.- Es la introduccin al documento, pero debe ser losuficientemente amplio para sostenerse y explicarse por si mismo, en muchasocasiones , esta es la nica seccin del plan de negocios que un inversionista lee,por tal razn, debe ofrecer un buen panorama general del plan en su conjunto ydebera enfocarse en captar el inters del inversionista. Debe ser breve (1 a 2pginas).

Se sugiere preparar un borrador inicial que sirve como gua durante la preparacindel resto del plan y puede ser utilizado como una herramienta preliminar paracomenzar a negociar con personas interesadas en el proyecto, una vez que se haconcluido el plan de negocios, entonces se proceder a revisar y actualizar elresumen ejecutivo.2.- Descripcin del negocio.- El objetivo de esta seccin, es proporcionar unpanorama detallado de la empresa y de los productos o servicios que se planeanofrecer. Debe definirse la misin y visin de la empresa, deben establecerse lasventajas competitivas.3.- Anlisis de mercado.- Este describe el tamao y crecimiento potencial delmercado meta en que el negocio va a competir. El empresario debe demostrar quela empresa tiene un entendimiento claro de las condiciones del mercado y que elconcepto de negocio es viable dadas las condiciones actuales y futuras.


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4.- Cuerpo directivo.- Es importante resaltar en esta seccin los antecedentes, lascapacidades y habilidades, logros, los xitos obtenidos de los directivos yejecutivos que van a dirigir este proyecto-empresa. Asimismo se debe considerarque exista la oferta y demanda de todo tipo de mano de obra para echar a andar el

proyecto.5.- Operaciones.- Esta es la parte ms larga y detallada. Esta seccin describe lasestrategias del empresario para penetrar en el mercado meta seleccionado. Ledemuestra al lector que esta bien desarrollado y que es factible llevarlo a cabo.

6.-Riesgos crticos.-Muchos empresarios prefieren omitir o evitar esta seccinporque piensan que va en detrimento del negocio el presentar los riesgospotenciales que el plan presenta y que esto disminuir las posibilidades deconseguir financiamiento. Pero alcontrario el hecho de incluir un anlisis completode los riesgos del negocio, demuestra al futuro socio, que el empresario ha

considerado todas las posibilidades y que incluso ha considerado soluciones a losposibles riesgos.7.- Proyecciones financieras.- El objetivo de este apartado es convencer al lectorque el concepto del negocio es financieramente factible y lucrativo. Aqu seestablecen los egresos, ingresos, utilidades a corto y largo plazo.

8.- Apndice.- Aqu se incluye toda la informacin que sirve para respaldar lo quese afirmo a lo largo del desarrollo del plan de negocios: convenios de crdito conproveedores, cartas de intencin de compra de clientes, estudios de mercado,patentes, actas constitutivas, uso de suelo, etc.

1.3 AREAS DE UN PLAN DE NEGOCIO

1.3.1.-Resumen ejecutivo

El propsito de esta seccin del plan de negocios es captar el inters del lector, detal manera que quiera saber ms del proyecto. Esta comprobado que la mayorparte de los inversionistas no invierten mas de 3 a 5 minutos antes de decidir enforma preliminar, si les interesa o no el proyecto, por eso esta seccin es laprimera y a veces la nica parte del plan de negocios que ser leda. Esta seccin

deber cubrir los siguientes tpicos en no ms de 1 a 3 pginas: Perfil de la empresa. Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas

competitivas. Identificar los mercados metas que se han identificado. Tamao y tendencias de crecimiento de estos mercados. Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.
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Requerimientos de financiamiento y proyecciones claves (ventas, utilidades,ingresos, etc.).

Propuesta de uso de fondos. Estrategia de salida propuesta para los inversionistas, incluyendo la R.O.I.

(retorno de la inversin) proyectada, o si se prefiere, la T.I.R. (tasa interna

de retorno) proyecto.Perfil de la empresa.

Cul es el propsito del negocio? Debe ser una declaracin concisadescribiendo en que consiste el negocio.

En unas breves lneas, establecer los elementos clave de la historia de laempresa, incluyendo fecha de fundacin y la etapa de desarrollo en que seencuentra (etapa de investigacin y desarrollo, operaciones inciales,expansin, crecimiento rpido, operaciones estables, etc.).

Cul es la constitucin legal actual o propuesta de la empresa?, por

ejemplo sociedad annima de capital variable, persona fsica con actividadempresarial, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa,asociacin civil, etc.

Naturaleza del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajascompetitivas.

Describir el producto o servicio principal de la empresa y como se comparaa los ya existentes en otras compaas.

Qu ventaja tiene su producto o servicio sobre los de su competencia, esdecir, que lo hace nico, enfatizar si tiene patentes. ?

Describir cualquier logro significativo que se haya obtenido.

Identificar los mercados meta.

Definir el mercado meta. En donde esta planeando introducir su producto o servicio?, es decir, el

rea geogrfica: local, municipal, estatal, regional, nacional o internacional. Cules factores considero para escoger el mercado meta: edad, sexo,

religin, gustos, preferencias, ingresos, etc.?

Tamao y tendencia de crecimiento de estos mercados.

Qu mercados meta va a buscar en cada rea? Cul es el valor monetario del mercado potencial? Cul es la tasa de crecimiento de estos mercados? Cules son las tasas de crecimiento estimadas a futuro? Qu factores pueden influir en este crecimiento? Qu tan saturados estn los mercados meta?


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Composicin y antecedentes del cuerpo directivo.

Presentar los nombres del personal ejecutivo clave y una breve descripcindel curriculum de cada uno de ellos, enfatizando la experiencia previa ennegocios.

Requerimientos financieros y proyecciones clave.

Presentar un resumen de los estados financieros que incluyan los ingresos,egresos y utilidades proyectadas para los siguientes 5 aos como mnimo.

Cmo ha sido financiada la empresa hasta el da de hoy? Presente unesquema diferenciado entre el capital de los socios fundadores, el de losnuevos socios, la deuda contrada con instituciones financieras einversionistas externos a la empresa, etc. Indique los montos.

Presente una tabla mostrando los cambios en la propiedad de la empresa.

Propuesta de utilizacin de fondos. Como sern utilizados estos fondos? En investigacin y desarrollo, buscar

mercados metas, incremento de activos, pago de deuda, pago dedividendos socios, etc.

Estrategia de salida para los inversionistas.

Cmo pagara a los inversionistas que quieran retirarse? En casos como:volverse empresa pblica, lanzar una emisin de acciones, vender laempresa a terceros, fusionarse con otra empresa.

Indicar la posible fecha de que esto suceda. Discutir brevemente la tasa estimada de retorno de inversin.

1.3.2 Descripcin del negocio.

Esta seccin incluye lo siguiente:

Misin del negocio. Antecedentes del negocio a la fecha. Organizacin legal del negocio. Estrategia propuesta de entrada al mercado y calendario de eventos. Descripcin del producto/servicio inicial (incluyendo cualquier ventaja

competitiva que se prevea). Desarrollo e investigacin de productos.

La misin del negocio debe describir la razn o propsito de existencia de lacompaa, debe proporcionar un sentido comn de direccin y puede ser utilizadocomo base para establecer metas especificas y desarrollar tcticas y estrategiascompetitivas. Esta debera ocupar no ms de un prrafo.


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Si la empresa ya existe, el empresario debera presentar una descripcin histricade los hechos que llevaron a la formacin de la compaa. Si la empresa no hasido creada todava, entonces el empresario debera describir los eventos que lollevaron a desarrollar la idea del negocio.

Se debe incluir una descripcin de la forma de organizacin legal actual opropuesta, describiendo los beneficios y riesgos inherentes a esta propuesta.

Tambin es importante calendarizar los tiempos para entrar al mercado metaseleccionado y una descripcin detallada del producto o servicio existente opropuesto. Lo importante es convencer que el producto o servicio contiene algunaventaja competitiva que permitir atraer y retener a un nmero considerable deconsumidores del mercado meta.

Misin del negocio.

Estas son algunas preguntas que ayudan al empresario a elaborar la misin delnegocio.

Bajo que premisas la empresa planea competir? Qu estamos tratando de proveer al cliente? Cul es el propsito primario de la empresa? Cul es la direccin de largo plazo de la empresa? Qu hay de nico y novedoso en el producto/servicio y que problemas

resuelve?

Historia del negocio o de la idea.

Cules fueron los factores que llevaron a los empresarios fundadores ainiciar su negocio?estos factores siguen siendo relevantes al da de hoy?

Cunto tiempo lleva la empresa participando en el mercado?. Proporcionar en forma sinttica la historia de las operaciones de la empresa

desde su inicio. Qu mercados atiende actualmente, que facilidades se han abierto y cual

ha sido el comportamiento financiero a la fecha? Qu eventos llevaron a los directivos a considerar la necesidad de crecer. Si la empresa esta todava a nivel del proyecto, describir los eventos que

llevaron a desarrollar la idea del negocio. Sealar los logros mas importantes en el mercado (pruebas del producto,

desarrollo de prototipos, reacciones inciales de los consumidores,identificacin de socios para establecer una alianza estratgica.


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Forma de organizacin.

Cmo esta organizado el negocio y que ventajas tiene para lospropietarios y para los inversionistas (sociedad annima, sociedad deresponsabilidad limitada, persona fsica con actividad empresarial).

Qu beneficios representa para la empresa, para los accionistas, para losinversionistas potenciales, la estructura legal actual o propuesta. Explicar la estrategia financiera que se ofrece a los inversionistas.

Estrategia propuesta para ingresar al mercado y calendario de eventos.

Cul es la estrategia propuesta para ingresar al mercado meta? Muestre un calendario de eventos crticos que debern llevarse a cabo

antes y despus de iniciar operaciones.

Descripcin del producto/servicio.

Qu necesidad o deseo satisface el producto/servicio? es unproducto/servicio de lujo o primera necesidad? este producto/servicioresuelve un problema o presenta una oportunidad?

Cules son las ventajas competitivas exclusivas del producto/servicio?,por ejemplo, costo, diseo, calidad, etc.

Cmo mantendr estas ventajas competitivas en el fututo? Tiene el producto un ciclo de vida limitado? Se requieren algunos permisos gubernamentales en el mercado meta? Si

es as, en que status se encuentran estos permisos y afectara esto laentrada del producto al mercado.

Hay algunos servicios relacionados con el producto que la empresa tengaque proporcionar? Y si es as, Qu efecto tendrn en los ingresos/costosde la empresa?

Hay algo acerca del producto/servicio que pueda ser protegido conpatentes, marcas registradas, o derechos de autor? cual es el status deestas?

Tiene alguna otra forma de proteger su producto/servicio en el mercadometa?

El producto/servicio ha sido revisado por algn consultor independiente,alguna publicacin, o alguna otra agencia externa? Cules fueron losresultados de estas evaluaciones?

Desarrollo e investigacin del producto. Requiere el producto modificaciones de diseo para ser aceptado en el

mercado? Esta listo el producto para iniciar la produccin? Si no es as, en que

etapa del desarrollo se encuentra?, etapa de idea, etapa de modelo, a nivelprototipo, pequea produccin, plena produccin, etc.

Si el producto no esta listo aun para produccin, Cul es el estado deinvestigacin y desarrollo en que se encuentra? Cunto tiempo se llevarapara tener listo el producto para su comercializacin?


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Si el producto ya esta listo para ser comercializado, esta usted trabajandopara mejorarlo? Cunto se requiere en dinero, personal y facilidades deproduccin para apoyar este esfuerzo?

Adicionalmente, que nuevos productos o servicios esta usted planeandodesarrollar para satisfacer las necesidades futuras del mercado?

1.3.3 Anlisis del mercado.

El objetivo de este apartado es convencer al lector de que existe una oportunidadde participar en determinado mercado y que esta es lo suficientemente viable ylucrativa para justificar la inversin. Para ello se requiere lo siguiente:

Descripcin de las tendencias de la industria. Presentacin de estadsticas relevantes que muestren las tendencias en el

mercado. Mercados meta.

Investigacin de mercado. Competencia.

El empresario puede conseguir informacin acerca de las industrias y de losnichos de mercado en una gran variedad de fuentes gubernamentales, cmarasempresariales, revistas especializadas, ferias empresariales, etc.

El objetivo de la investigacin de mercado es probar a los inversionistas de queexisten clientes actuales y potenciales interesados en nuestro producto o servicio.

Se debe identificar las fortalezas y debilidades de la competencia, tambin hayque reconocer las barreras o obstculos existentes para entrar en el mercado ytodo aquello que permita conocer las expectativas reales de oportunidad deintroducir nuestro producto o servicio.

Descripcin de la industria en el mercado meta.

Cul es el tamao del mercado actual o potencial?, valorado en unidades,en pesos, localizacin geogrfica, tendencias de la industria, factoresestacionales, patrones de venta, etc.

Cules son los desarrollos fundamentales en este mercado y comoafectan la demanda?

Cules son las fuerzas que estn influenciando el crecimiento en elmercado meta?, por ejemplo: regulaciones gubernamentales, condicioneseconmicas, acuerdos polticos, desarrollos tecnolgicos, etc.

Cmo afectaran la demanda nuestro producto/servicio en el mercadometa, las innovaciones tecnolgicas?, `por ejemplo mejor tecnologa de lacompetencia, productos sustitutos.

Cules son los atributos de nuestro producto/servicio ms valorados pornuestros clientes en el mercado meta? cambiaran estos y que tan rpido?


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Qu factores influencian estos cambios? Cmo afectara esto lademanda?

Mercados meta

Cul es el nicho de mercado al que estamos enfocando nuestrosesfuerzos? Qu tantos segmentos de mercados diferentes estar la empresa tratando

de cubrir inicialmente?, ejemplo: mercado del consumidor, mercadoindustrial o gubernamental.

Cmo esta segmentado el mercado? Dependiendo de: edad, sexo, nivelde ingresos, estilos de vida, densidad de poblacin, etc.

Definir el mercado meta en trminos de rea geogrfica y caractersticasrelevantes de los usuarios relevantes.

Qu porcentaje del mercado espera capturar con su producto? Cmo lolograr?

Existen tendencias econmicas, sociales, o de otro tipo que puedenafectar este mercado? si es as, Cul podr ser el impacto si continanesas tendencias?

Investigacin del mercado.

Qu tipo de investigacin se realizo para sustentar la existencia yviabilidad del mercado? La investigacin del mercado esta diseada parademostrar que los consumidores estn interesados en su producto y quehay un nmero suficiente de ellos para sostener su negocio.

Describa las fuentes utilizadas, la metodologa y los resultados obtenidospara sustentar el tamao y la base de sus consumidores actuales ypotenciales.

Describa el tamao de la poblacin muestreada, la naturaleza delcuestionario y los procedimientos de recoleccin de datos.

La competencia.

Sobre que bases compite este proyecto: precio, calidad, promocin,ventas personales, innovaciones, y/o franquicias?

Cules son los competidores directos por producto y mercado geogrfico?Cules son las fortalezas y debilidades?

Enumere a sus principales competidores y sus caractersticas msimportantes: precio, localizacin, calidad, servicio, rapidez, etc.

1.3.4 Cuerpo directivo.

Es fundamental que los miembros del cuerpo directivo cuenten con experiencia ycompetencia demostradas y convencer al lector que el cuerpo directivo puededirigir efectivamente el producto/servicio hacia el mercado meta con xito. Paralograr esta credibilidad se requiere de:


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Antecedentes (curriculum) y responsabilidades primarias de cada uno delos miembros del cuerpo directivo.

Estructura organizacional (organigrama) Consejo de administracin, asesores externos, etc. Socios en algn tipo de alianza estratgica.

Participacin accionara.1.3.5 Operaciones

Esta seccin deber proporcionar un panorama de la estrategia que se seguirpara penetrar y establecer una relacin de largo plazo en el mercadoseleccionado. Aqu el objetivo es formular la implementacin de un plan cohesivo yviable. Esta seccin tambin ayudara al empresario a enfocarse en los costos msrelevantes asociados a la implementacin de un plan. El empresario deber tenerpresente que debe incluir los supuestos hechos en esta seccin dentro de lossupuestos hechos en la seccin financiera del plan. Dependiendo del tipo de

negocio, el empresario deber tratar los siguientes temas: Consideraciones. Estrategia de mercado (o de comercializacin). Plan de produccin. Personal. Aceptacin de los clientes o consumidores.

Consideraciones.

Actividades de desarrollo del mercado

Tienen los miembros del equipo o los socios, la habilidad para descubrir oabrir nuevos mercados para sus productos?

Quin preparar los folletos de publicidad y ventas para uso en losmercados?

Quin promover su producto en ferias y misiones comerciales? Cmo seleccionar a sus distribuidores? Quin lo asesorar en el desarrollo de una estrategia dirigida a mercados? Quin entrenar a la fuerza de ventas con respecto a nuestro producto? Cuenta la Empresa con un staff de ventas para visitar a los clientes? Quin dar el servicio a clientes despus de la venta?

Transporte

Quin lo asesorar con respecto a los aspectos de empaque y embalaje? Qu consideraciones sobre prcticas de transporte deber usted de

considerar? Quin ser responsable de la distribucin fsica del producto a los

compradores?


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Se encargar su agente de consolidar su carga con productos de otrasempresas para disminuir costos de fletes?

Sus representantes intentaran consolidar rdenes de compra de variosclientes?

Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sern

incluidas en la lnea de producto-servicio. Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar lanovedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,para ganar una mayor participacin en el mercado meta.

Promocin

Qu posicin ocupa en los canales de distribucin de su mercado meta,su principal cliente?

Cules son los elementos clave de su mensaje promocional que usteddesea transmitir a su cliente primario? (por ejemplo, producto de alta

calidad, bajo costo, seleccin amplia de productos, compromiso con elcliente, etc.) Cunto dinero espera dedicar al presupuesto promocional en el mercado

meta? Est usted consiente de los costos asociados con los diversos medios de

promocin en el mercado meta? Si no est vendiendo directamente al consumidor final, utilizar una

estrategia de promocin de empuje, o una de arrastre para generardemanda por sus productos-servicios? Una estrategia de empuje enfocasus esfuerzos promocionales hacia sus distribuidores. El objetivo esmotivarlos a incluir y promover su producto-servicio. Una estrategia dearrastre est dirigida hacia el consumidor del producto-servicio. El objetivoes motivar al consumidor final a demandar su producto del distribuidor,quien a su vez se ver obligado a manejar (representar) su producto.

Cmo lograr que se enteren los distribuidores de su producto? Qu losmotivar a promover su uso hacia el consumidor final?

Ha desarrollado catlogos promocionales que demuestren lascaractersticas nicas y los beneficios de su producto-servicio? Incluyacopias en el apndice.

Estrategia de mercado (o de comercializacin)

Producto

Necesitar la empresa efectuar cambios en el diseo del producto o delempaque para poder ofrecerlo en el mercado?, si es as cul es lanaturaleza de esos cambios y cmo ayudarn los mismo para hacer elproducto o servicio ms atractivo a los consumidores del mercado meta?

Describa el nmero o alcance de variaciones del producto que sernincluidas en la lnea de producto-servicio.


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Cules son las caractersticas nicas del producto-servicio y qu beneficioproporcionan? Una caracterstica del producto es usualmente incorporadaal mismo como una forma de mejorar su funcionamiento y durabilidad. Porlo tanto, el beneficio de un producto es resultado de una caracterstica delmismo.

En qu etapa de desarrollo se encuentra el producto- servicio conrespecto a su disponibilidad en el mercado? Entre ms cerca est de serterminado, ser considerado como menos riesgoso, por los inversionistas.La situacin ideal es cuando no se requieren cambios en la versindomstica del producto para lanzarlo al mercado. Sin embargo, laconveniencia de mantener el diseo domstico del producto no debera desubestimar la importancia de ofrecer la versin adecuada para el mercadoespecfico seleccionado.

Cmo ser empacado el producto?

Precio

Cul es su estrategia de precios? Utilizar un enfoque de penetracin enel mercado, introduciendo el producto a un precio bajo para ganarrpidamente.

Una parte del mercado o un enfoque de precio alto, para aprovechar lanovedad del producto y posteriormente ir bajando el precio lentamente,para ganar una mayor participacin en el mercado meta?

Cmo se compara su estrategia de precios con la de la competencia en elmercado meta?

Cul es la estrategia en la industria en el mercado meta? Y si la suya esdiferente por qu?

Cul es el margen del producto sobre su costo? Qu porcentaje de suscostos son fijos vs. Variables? Qu porcentaje de sus costos estnasociados con el transporte, impuestos, y gastos de distribucin en elmercado meta?

Su estrategia de precios refleja los costos adicionales de hacer negocios?Despus de considerar todos esos costos puede an as ganar unautilidad razonable la empresa?

Consideraciones sobre el producto/servicio

Produccin

Describa los cambios que haya llevado a cabo o intente realizar parasatisfacer las necesidades de su mercado meta.

Localizacin

Cul es la localizacin actual o planeada de su empresa en el mercadodomstico y que efecto tiene esto en sus fuentes de abastecimiento o ensus puntos de distribucin?


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Establecer algn tipo de facilidades de la empresa en sus mercados? Sies as qu clase de facilidades mantendr? cmo ha seleccionado sulocalizacin y cules son los costos esperados?

Basado en las proyecciones de ventas, requerir espacio adicional? si esas, Cules son sus planes para ampliar su capacidad?

Personal

Qu personal adicional necesitar para apoyar las operaciones? Quhabilidades debern tener estos individuos? cmo los atraer, los reclutar ylos retendr? Cunto les pagar?

Tratar de contratar personal en su mercado meta? cmo lo atraer, loreclutar y lo retendr? cunto le pagar?

Cmo ser organizada e integrada la operacin internacional dentro de laestructura actual?

Cundo sern contratados y en qu orden, los ejecutivos y el personal deapoyo? Qu efecto tendrn sus operaciones en los requerimientos del personal? Utilizar mano de obra calificada o sin calificar? El uso de mano de obra, implicar el involucramiento de un sindicato? si

es as, describa el status de los contratos con el sindicato. Qu provisiones se harn para contratar y entrenar al personal? Cmo planea la empresa atraer, retener y desarrollar personal de calidad?

Servicios a clientes o consumidores

Qu clase de servicio y garanta ser ofrecido a sus clientes y cmoplanea la empresa otorgar estos servicios? qu acceso tendrn a laempresa? cmo obtendrn dicho acceso?

Requiere el producto un entrenamiento inicial para su uso? Si es as quinlo proporcionar?

Requerir el producto un servicio permanente de reparaciones,mantenimiento, etc.? qu arreglos har usted para ofrecer estos serviciosa sus clientes? Cunto costarn estos servicios?

Cul ser su poltica de devoluciones?

Futuros planes de investigacin y desarrollo

Qu clase de investigacin realizar la empresa para conocer lasoportunidades futuras del mercado y del producto?

Se enfrascar la empresa en investigacin y desarrollo de nuevosproductos o mejoramiento de los procesos productivos para mejorar elproducto actual?

Mencione los futuros esfuerzos de investigacin y desarrollo para susproductos. Incluya las necesidades de investigacin y desarrollo


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adicionales, considerando requerimientos de efectivo, facilidades, personal,etc.

Qu efecto tendrn estos nuevos productos-servicios en los ingresosfuturos de la empresa? Prepare una lista de los productos y sus ingresospara los siguientes cinco aos.

Cules son sus requerimientos financieros para lanzar estos nuevosproductos-servicios? cmo sern obtenidos estos recursos adicionales?

1.3.6 Riesgos crticos.

En esta seccin el empresario deber identificar los problemas potenciales quepudieran tener efecto adverso significativo en una empresa que esta intentandoincursionar en el mercado. Es decir, que existen riesgos asociados a lapersecucin de oportunidades de negocio. Para ellos se debe analizar lo siguiente:

Riesgos internos

Riesgos externos Planes de contingencia Provisin de seguros

Riesgos internos:

Cules son las reas vulnerables ms crticas dentro de la empresa?, porejemplo: descomposturas de maquinaria y equipo, fallas en el producto quepuede resultar en una demanda judicial, capacidad inadecuada parasatisfacer la demanda, falta de mano de obra, etc.

existen directivos, tcnicos, personal que afectaran gravemente a laempresa si se marcharan?

tiene la empresa la habilidad tcnica y los recursos para incrementar laproduccin rpidamente en respuesta a un crecimiento rpido en lasventas?

Qu suceder si se presenta un retraso en el desarrollo del producto? Existen riesgos inherentes al producto que puedan afectar la rentabilidad de

la empresa? Qu sucede si la empresa no logra conseguir el capital necesario? Qu sucede si la empresa no alcanza sus metas de ventas?

Riesgos externos:

existen riesgos potenciales de cambios en las regulacionesgubernamentales que pueda tener un afecto adverso en sus costos oventas?

Cmo considerara la relacin de su empresa con el gobierno? Si su producto requiere licencia, Cul es la probabilidad de que existan

retrasos o imposibilidad de obtener dicha licencia? existen factores en la economa de su localidad que puedan afectar

adversamente los costos o ventas? Cmo resolvera ese problema?


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existen factores en la economa de su mercado meta que puedan afectaradversamente sus costos o ventas? Cmo resolvera este problema?

Cul es la posibilidad de que los consumidores de su mercado meta noacepten su producto por razones de diferencias culturales? Qu hara laempresa para cambiar esa situacin?

Cul es la posibilidad de que surjan innovaciones tecnolgicas queobsoleticen tu producto no servicio? existen posibilidades de financiamiento para el crecimiento de su

empresa? existe una buena infraestructura de distribucin y transporte en su

localidad?, Cmo solucionara este problema?

Planes de contingencia

Cules son los riesgos internos y externos que tienen mayoresposibilidades de ocurrir?

Cules son los planes de contingencia para resolver estos riesgos internosy externos?

Provisiones de seguro

Ha hecho provisiones en sus proyecciones financieras para cubrir loscostos asociados a las plizas de seguro esenciales tales comoresponsabilidad civil, incendios, huracn, inundaciones, etc.?

1.3.7 Proyecciones financieras.

El objetivo de las proyecciones financieras es convencer al lector de que laoportunidad de negocios seleccionado es financieramente factible. El empresariodeber ser capaz de expresar en trminos cuantitativos las proyeccionesfinancieras claves del plan de negocio. Las proyecciones financieras debencontemplar los aspectos de requerimientos de recursos y asignacin de recursos.Esta seccin deber incluir lo siguiente:

Datos financieros histricos. Desglose mensual de los estados financieros del primer ao de

operaciones. Anlisis de punto de equilibrio. Razones financieras. Estructura de capital.

Informacin financiera histrica.

Esta parte consiste en asumir que la empresa ya ha esta operando poralgn tiempo, por tanto podra presentarlos ingresos que ha obtenidodurante ese tiempo (mnimo un ao) y de esa forma conocer las tendencias


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en las ventas. Si la empresa todava esta iniciando operaciones deberintentar conocer los datos histricos de la competencia.

Estados financieros del primer ao (de mes en mes).

Balance general inicial. Estado de prdidas y ganancias inicial. Se deber integrar un pronstico o proyeccin de las utilidades de cada

mes para el primer ao. Hacer un listado de los elementos que componen sus costo de ventas. Debe hacer un listado de los gastos de operacin que pudiera surgir

durante la operacin de su empresa. Hacer un listado de otros gastos y otros productos que pudieran surgir

durante la operacin de su empresa. Prepare un listado de los requerimientos de capital que necesitara una vez

iniciadas las operaciones.

Anlisis del punto de equilibrio.

Cul sera el volumen de ventas que su empresa deber obtener paralograr el punto de equilibrio? Para ello deber conocer cul es el valor desus costos fijos y costos variables y cuanto necesitara vender para lograr elpunto de equilibrio.

Razones financieras.

Razones de solvencia y liquidez: Estas razones se calculan para conocer lacapacidad de una nueva empresa para cubrir sus costos a corto plazo. Eneste plan de negocios nicamente se calculan las razones financierasbsicas.

Estructura de capital.

1) Financiamiento bancario.

De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo necesitara para pagar su financiamiento o deuda? Qu tasa de inters pagara por la deuda?

2) Inversionistas privados.

De cunto seria el financiamiento que buscara? Cunto tiempo espera que el inversionista mantendr sus fondos en el

negocio antes de vender su parte y salirse?


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1.4 ANEXOS DE UN PLAN DE NEGOCIO

Preguntas claves clasificado por tema al abrir un negocio.

a) Acerca del producto o servicio:

El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovacin quelo haga diferente a los ojos de los consumidores de los que ya existen en elmercado?

Conoce la forma de fabricarlo? Sabe cunto costar fabricarlo? Conoce el volumen de venta necesario para cubrir costes? En cunto tiempo calcula que este producto quedar tecnolgicamente

obsoleto?

Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirn alos actuales?

b) Acerca de la forma de vender el producto o servicio.

Quines seran sus clientes? Quin ser su competencia? Qu ventajas y qu inconvenientes tendr su empresa ante sus

competidores? Ha pensado como har llegar su producto o servicio hasta sus clientes? Ha pensado cmo fijar los precios de venta? Qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno de

los tres primeros aos de funcionamiento de la empresa? Cmo dar a conocer su producto o servicio?

c) Acerca de la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicio.

Qu criterios ha seguido para escoger la ubicacin de la empresa? Conoce cules sern los gastos de adecuacin que requerir la

localizacin de la empresa? Ha estudiado cuntas fases o pasos componen el proceso de produccin

que deber seguir para obtener su producto u ofertar su servicio? Fabricar o subcontratar? Cul es el nivel tecnolgico de su proceso de produccin? Conoce los gastos fijos de adquisicin y mantenimiento de la maquinaria,

utensilios, locales, transportes? Quines sern sus proveedores? Qu crdito le darn sus proveedores? Cuntas personas necesitar y qu caractersticas habrn de tener?
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/14-anexos-de-un-plan-de-negocio.htmlhttp://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/14-anexos-de-un-plan-de-negocio.html


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d) Acerca del dinero para el funcionamiento de la empresa.

Conoce cunto dinero necesita para crear su empresa? Con cunto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa? Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero?

1.5 PRESENTACION DE UN PLAN DE NEGOCIO

A continuacin mostraremos un ejemplo de un plan de negocios.

"GENIUS - no acepte menos!"Resumen ejecutivo.

El propsito de este plan de negocio es para apoyar la peticin de un

prstamo bancario de $50,000 por cinco aos para comprar equipo ybienes como parte del financiamiento para el comienzo de la industriaGENIUS. El propietario del negocio ser Reyna vila Nolasco y selocalizara en av. 5 mayo nmero 54 Mtz. De la torre ver. El propietarioproveer un mnimo de $25,000.El negocio ofrecer pintura profesional de calidad, reparacin de pisos,pulido de arena, reparacin de pared seca, capas textura, lavado de agua, ypintura a prueba de agua edificios y comercios. Basado en el anlisisfinanciero y competitivo presentado en este plan, GENIUS ser exitoso.

Se anticipa que GENIUS se establecer firmemente en el rea de Mtz. De

la torre en los dos primeros aos y ser conocido en toda la regin Centralen cinco aos. GENIUS, y su reputacin de servicio rpido y nicamenteproductos de calidad, ms su eslogan, "GENIUS - no acepte menos!"proveer un sello distintivo de competencia. El propietario Reyna vila, hafundado dos muy exitosos negocios de contratista en el rea central delpuerto. El propietario tiene una licenciatura en negocios de la escuela deEmpresariado, de la Universidad veracruzana.Descripcin del negocio.

GENIUS ser un establecimiento de comienzo de un contratista de pinturaque servir a Mtz. de torre. GENIUS ser localizado en el espacio

arrendado en av. 5 de mayo, nmero 54 Mtz., De la torre Ver. GENIUSplanea comenzar las operaciones el 1 de Abril del ao 2008.Reyna vila ser duea del negocio GENIUS como el nico propietario.Reyna vila ha estado en el negocio de pintura privada y comercial poraproximadamente diez aos. Adicionalmente, Reyna vila tiene experienciaen la fundacin y operacin de negocios inciales. Reyna vila ha fundadodos muy exitosos negocios contratistas en el rea central del puerto, cadauno ha acabado sin ganancias ni prdidas despus de cuatro y seis meses.
http://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/15-presentacion-de-un-plan-de-negocio.htmlhttp://culturaempresarialparatodos.blogspot.com/2009/02/15-presentacion-de-un-plan-de-negocio.html


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En su primer negocio de aventura, un servicio de pintar comercios, ella seconvirti en uno de los nombres ms reconocidos en pintura comercial en laregin veracruzana.

GENIUS ofrecer un servicio de pintura de alta calidad para propiedades

privadas, comerciales, e industriales. Debido al continuo crecimiento en lapoblacin y construccin en el rea, GENIUS ser sumamente exitoso ycontinuara desarrollndose continuamente. GENIUS iniciara operacionescon una organizacion formada por tres empleados.

El xito y crecimiento predicado de GENIUS es basado en investigacionesextensivas del mercado que demuestran el crecimiento explosivo deconstruccin en el rea central. Esta tendencia y la limitada competencia enla regin ofrecen un futuro prometedor para GENIUS.


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UNIDAD 2

FUNDAMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA

Cultura corporativa de calidad.

Consiste en la creencia y la filosofa de la organizacin acerca de cmo se debenllevar a cabo sus asuntos.asi mismo expresa un modo de vida, un sistema decreencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacinde determinada organizacin.

Los siguientes pasos se usan a menudo como gua para dirigir una culturaempresarial:

Identificar que tipo de cultura se requiere en la organizacin. Determinar si ya existe una cultura y establecerla.

Identificar si existe alguna deficiencia en la cultura. Describir los mtodos para solucionar la ineficiencia de esta. Ejecutar las alternativas escogidas. Repetir este proceso con regularidad.

2.1.- Fundamentos de la cultura corporativa.

A continuacin mencionaremos algunas teoras de la cultura corporativa desdesus orgenes.

1.- Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de laorganizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debetrabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos yLideres a quien los dems intentan imitar.

2.- Fons Trompenaars, 1993, public un libro que ayuda a determinar lacultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin medianteencuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicinentre varias organizaciones.

3.- Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto devista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a loscuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse

hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.- Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos pordiferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de unaorganizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio enla cultura generar ganadores y perdedores.

5.- Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales queproducen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin


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producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas,ceremonias,..etc., que configuran una cultura propia.

6.- Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988Handy, 1986, para ellos la cultura esel amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y lamantiene unida.

As mismo se destacan dos gneros de cultura en base a los conocimientos yaestablecidos.

La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que deberaser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son enrealidad.

Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la

organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que sonnecesarios tener en cuenta como son:

La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal oinformal entre las culturas.

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entrelas mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponerun problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubesselectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos,exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de lassubculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

2.2.- FUNCIONES DE LA CULTURA CORPORATIVA.

Adaptacin.

Especficamente en los orgenes especficos del Perfeccionamiento Empresarialse seala que la empresa es el eslabn fundamental de la economa y que debepotenciarse su nivel de eficiencia, autoridad y ejecutividad y por otra parte que loscuadros de direccin juegan un papel fundamental en la consecucin de los

objetivos del nuevo sistema de gestin empresarial, dadas sus habilidades,constante preparacin, entrenamiento para el cambio, etc.

De forma general puede decirse que la empresa y el empresario se enfrentan anuevos retos que demandan cambios sustanciales en su proyeccin orientada a laeficiencia y eficacia inherentes a una ptima adaptacin al entorno y a la obtencinde la competitividad tan proclamada, por tanto, La cultura es uno de los elementosclave para conseguir la integracin entre dos grupos.


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La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma alComportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cohesin.

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experienciaspersonales: las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores,estilos de administracin y normas para realizar sus actividades. Igualmentecoinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas aun constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio

producto del aprendizaje.Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una ampliafundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear yfomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en losltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la universidady la Academia de forma general no pueden soslayarse.

En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad delcambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica alcmo cambiar.

Implicacin de la persona en la organizacin.

Para que un empleado se sienta cohesionado, es decir integrado a la empresa ycomprometido, es necesario que conozca los objetivos de la organizacin y estosdeben coincidir con sus propios valores.

2.3 - TIPOS DE CULTURA CORPORATIVA

Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que

constituyen otras tantas formas de cultura:


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1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que son una granpotencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn primordialmentecomplementadas por individuos clave, los cuales son el centro del poder, estasorganizaciones, llegan a convertirse en monopolios, ya que actan con demasiadarapidez y ante diferentes situaciones reaccionan eficazmente.

2.- La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la burocracia de losindividuos, ya que su pilar es el mbito profesional de sus trabajadores, susvalores estn determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es msimportante la descripcin profesional del individuo que su comportamiento en elmbito profesional, su organigrama confiere el poder, y es muy probable visualizara futuro su camino profesional ya que su estabilidad laboral es muy alta.

3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que vislumbra un trabajoya terminado, en la cual la mayora de sus miembros se rene en equipos para larealizacin de una tarea especfica y una vez terminada esta, cada integranteregresa a sus labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en

confianza de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y experiencia,como base fundamental.

4.- La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da primordialmente enpequeas empresas, que aun no cuentan con una estructura ya definida. O dondesu estructura esta constituida primordialmente por individuos muy calificados.

2.4.- COMO SE ARRAIGA LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa es muy importante para determinar el xito o el fracaso de

una organizacin. Por tal motivo, una cultura corporativa carente puede fomentarconductas negativas, criterios errneos e incluso actividades fraudulentas. Alevaluar una cultura corporativa esta se enfoca principalmente en la creacin y elcumplimiento de las reglas de la misma. Esta evaluacin no conlleva losargumentos clave que generan el liderazgo de una empresa y la influencia questos tienen en la conducta de la misma. Lo ms comn es que las empresasplanteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de


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integracin de los valores en la empresa y el grado de aplicacin por parte delpersonal.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

Motivar al personal el cambio al crear una disposicin favorable para steentre los empleados.Plantear ideas que se compartan entre los empleados, en cuanto al futurode la empresa.Crear un respaldo de los cambios polticos realizados.Los integrantes de la empresa deben ser el punto clave para el cambio.Los integrantes claves de la organizacin deben reconocer la necesidad delcambio y sentirse atrados por los resultados potencialmente positivos quese desprenden del programa de cambio.Tiene que haber una disposicin de los integrantes para cambiar normas y

procedimientos con el fin de ser ms efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:

Personas.Cultura.Tarea.Diseo.Estrategia.


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A continuacin mencionaremos algunas definiciones de cambio planeado.

Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba,para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs deinversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientosde la ciencia del comportamiento.

Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidadde cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, demodo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercadosy nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios.

Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a unacorporacin de una situacin que constituye una excelencia.

El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones,que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos.

Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversastecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamientoentre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionadoscon la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin.

Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin quepasa:

De un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmentetoma de decisiones, planeacin y comunicacin), a un estado queinstitucionaliza y legitima este examen.

De un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea yutiliza procedimientos para promover la adaptacin a los cambiosnecesarios da a da.

3.2- MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO

El por que de un proceso de cambio?

El proceso de cambio en una organizacin, puede tener diferentes orgenes; stospueden variaren funcin de la orientacin o necesidades da la empresa. En estecontexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:


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Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso deburocratizacin.

Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de

nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos financieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras

orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la

empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo. Normas o requisitos nacionales o internacionales.

El clima optimo para el cambio.

Sus elementos:

Sentido de identificacin e influencia en la organizacin. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento. Trabajo en equipo. Visin comn.

Sentido de Identificacin e influencia en la organizacin.

Donde en el trabajador se percibe al menos que ste es consciente de que ejerceuna influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen al sistema detrabajo en su conjunto, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando setrata de cambiar.

Apertura a la actitud creativa.

En base a las experiencias o transformaciones optimas, mantienen en laorganizacin un conocimiento de creatividad e innovacin. Por tal motivo, cuandomenos el estmulo y la aceptacin formal de stas cualidades como parte deldesempeo, son propicias para la aceptacin de cambios culturales en laorganizacin.

Deseo de cambio.

Este se da debido a un grado de insatisfaccin con lo existente en la empresa y enconsecuencia una expectativa ms clara al cambio. No es en una atmsfera de


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crisis donde tiene lugar el mejor cambio. El clima ideal es aqul donde noprevalezca la frustracin.

Reconocimiento.

An cuando no sean favorables los antecedentes de reconocimiento en laorganizacin, estos son de gran ayuda, para avanzar en los procesos detransformacin y cambio, ya que el propsito, es vencer la indiferencia de lossuperiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal.

Trabajo en equipo.

Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, significan por una parte, que lagente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones.Por otro lado la presencia del trabajo grupal es excelente para cimentar futurosequipos de trabajo.

Visin comn.

La presencia de un sistema de valores/creencias es tierra frtil para asumir conbase en stos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia laconcentracin de esfuerzos y recursos.

3.2.1 Factores de cambio.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio).Que puede ser un individuo, un

grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin delmundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso decambio).Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste enproporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que elcambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Unestado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con

la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.


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Un ejemplo prctico en donde participan estos factores podra ser el siguiente:

El enfoque para realizar los procesos de transformacin est conformado por lanecesidad de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio, los

procesos claves necesarios para su ejecucin, estableciendo las necesidades deapoyo tecnolgico, as como el perfil y comportamiento de las personasnecesarias para ejecutar dichas actividades y la forma en que se estructuranmediante un modelo organizacional. El eje central de nuestras asesoras es laexperiencia de nuestro cliente, sus necesidades y caractersticas.

Razones de Oposicin al Cambio.

El grado de cambio efectivo en las relaciones depende del grado en que se hayalogrado la diferenciacin e integracin. Adems, los grupos pueden oponerse alproceso por varias razones:

Temor de resultados en que se arriesgue todo. Considerar un proceso de gana o pierde, un vencedor y un vencido. Temor de perder individualidad. Las partes interesadas consideran que el proceso de integracin requiere

de modificar o perder la individualidad o identidad; o que se exijaconjuntarlas (en sentido patolgico); y renunciar a la propia idiosincrasia.

Temor a perder el control. Suponer que cada grupo perder posiciones o que tendr que renunciar a

todo o a parte del control.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestrabsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los

efectos que presiente.


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3.2.2 Proceso de cambio.

Es un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organizacin, llegue aser diferente, Todas las organizaciones cambian pero el punto que se debe tenerpresente en el proceso de cambio es que este guiado a objetivos ptimos de la

organizacin.Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de lasorganizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto devariaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducenen un nuevo comportamiento organizacional (figura 3.3).

En la figura anterior se muestra como el conocimiento, las actitudes, la conductaindividual y grupal son factores que interfiere en el cambio dependiendo del tiempoy del grado de dificultad.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas.

Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis delcomportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio deorden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio deestrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas.

Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad decambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretosgubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsicocomo econmico.

En la siguiente figura podemos apreciar las fuerzas que intervienen en el cambioorganizacional.


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Los Cambios planeados surgen de la necesidad de romper con el equilibrioexistente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso detransformacin, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando conotras fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello quecuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de

tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.El Proceso de Cambio Planeado.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la Situacin.

Esta basado en todas las actividades encaminadas a lograr una visin ms claraen cuanto a la situacin que se desea cambiar, Es decir realizar un diagnostico, ydeterminar si realmente existe la necesidad de cambio, para orientaradecuadamente los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada.

Es aqu donde se compara la situacin actual en la empresa, con respecto a losresultados obtenidos en la etapa de diagnstico, y as mismo con los cambiosesperados para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasionesambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y laideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, lasituacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

En esta etapa se procede a elegir y desarrollar los procedimientos ptimos pararealizar la transformacin con respecto a la situacin en la empresa, con base enlos resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia delcambio, en trminos de resultados observables y de preferenciascuantificables.

Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. Establecimiento de un plan de accin. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

Ejecucin de las Acciones.

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambindeben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente


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si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha porbuen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluacin de los Resultados.

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influenciasexplica esos resultados.

3.3. - TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y elestablecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevasmetas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo.

Un cambio planeado puede definirse como una decisin de hacer un esfuerzodeliberado para mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencinde ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado conobjeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas queconstituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara,organizaciones y comunidades.El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey yBlanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos,actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el

tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en elproceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudesson ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente.

La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil. La conducta del grupo ylos cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambiode la conducta individual toma menos tiempo, es ms difcil cambiar la conductagrupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posiblecambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientadaa la meta, que busca pro actividad en la organizacin, tratando de mejorar la

capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xitoo fracaso de una organizacin en el fondo depende de las acciones que losempleados hacen o dejan de hacer. El cambio planeado se preocupa delcomportamiento de los individuos en los grupos dentro de la organizacin.


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Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentesestructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Unincremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso detoma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, lasbases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la

asesora, constituyen el meollo del cambio estructural.Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos paradesempear las tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.Robbins Buttler define a la estructura de una organizacin como la forma en queestn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio enesta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en lasrelaciones de autoridad.El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversinde la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunquetambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivospor ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en

las polticas y procedimientos, en fin, an cuando el cambio no sea total, sinoparcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura querespondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnologa.

Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo sedesempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio puedencambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados.Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuenciarequieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos deoperaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplazaa las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendouna opcin para la gerencia.No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina enla estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en laestructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casosreales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en lasorganizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en elcontenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores;mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes desupervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos depromocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayorprestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operacionescontinuas.El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en elcomportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Un factor queha propiciado que el cambio tecnolgico sea ms visible en los aos recientes esel uso de la informtica. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan concomplejos sistemas de informacin.


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La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia queviene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas vecesla adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar lasnecesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia delequipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se

requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, ymuchas veces resulta la ms cara.El cambio en la dimensin de la tecnologa de una organizacin puede respondera la simple reposicin por mantenimiento de equipo o la bsqueda intencional delfortalecimiento en maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces,el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacinde la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y elequipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental deintervencin, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a la automatizacin(robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas ypersonal de red local).

Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente deconocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en laforma de hacer las cosas.Existen, dos formas de abordar el tema.

Una de ellas es analizar el cambio tecnolgico desde el punto de vista delos resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en elproceso de competencia de una empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en funcin de susresultados en el mercado una vez realizadas pero, no considera las condicionesque hacen posible tal generacin de cambio tcnico. Por esta razn es de pocautilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma quecontribuyen a su supervivencia.

Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir,mediante el estudio sobre cmo se desarrollan las capacidadestecnolgicas generadoras del cambio tcnico. Este enfoque, a diferencia delanterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que efectivamenterealizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas lasempresas poseen capacidad para generar cambio tecnolgico.

3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas,percepciones o comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programaspara cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relacionesinterpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una


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busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de laorganizacin. Entre estas tcnicas tenemos:

Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar elcomportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado;

dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie departicipantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos demanera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimulay mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitudperceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de laparticipacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgospsicolgicos.

Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes,identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolverlas diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos deretroalimentacin.

Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda medianteun consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar eneventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puederesolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a unexperto que tenga los conocimientos apropiados.

Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactanpara determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de unagran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa deinteraccin de equipos comprende el establecimiento de metas en grupo,desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, seanaliza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el procesodel equipo.

El cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunosconsultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuentauna organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionalesconcentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes ycomportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin deproblemas.

Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo dehabilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy enda las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez unaamplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejasmaneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas yadaptarse a nuevos conocimientos.


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3.4. - DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO

Definicin

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos

de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble,sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, creauna estilo y seala un norte desde la institucionalidad.

El doctor Richard Beckhard. La define como Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que

cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) queincrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) laintervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando elconocimiento de las ciencias de la conducta.

En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora MaraElena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: Procesoplaneado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y latransformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y susempleados.


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1.- Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que laempresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente decambio (una persona especialmente asignada para contender con problemasasociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de

empleados, cuando la comunicacin es pobre inefectiva coordinacin, o carenciade lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la altadireccin. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importanteganar el soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible.

2.- Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados conprocesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes decambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo ala organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistemacuidadosamente se auxilian uno al otro. Aqu se utiliz ambos, agentes de cambiotanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entenderclaramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno

de los involucrados.

3.- Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente esresponsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recogerdatos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datosdel desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectivasecuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguidapor semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentanmedir precisamente los problemas identificados en los pasos inciales deldiagnstico.

4.- Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzode colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Estousualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, demanera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Estaretroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezasy debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales elconsultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datosrelevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin ypuede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para elloso la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

5.- Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupodiscute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesitaresolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y losespecialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico,as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En est fase se puedenotar que el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entrecliente y consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en


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la comunicacin si el cliente a veces no est dispuesto a creer el diagnstico o aaceptar la prescripcin.

En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio paraser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel queapareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivosanlisis lleg a ser obvio que l no haba tomado la suficiente capacitacin comoempleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar laposible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el problema.

6.- Accin. Enseguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all,convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del procesode "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en lacultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

7.- Integracin de Datos Despus de la Accin. Dado que el DO es un procesocclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que lasacciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir,y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin esproporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a laimplementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO, esque es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente,de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia decambio.

3.5.- ADMINISTRACION DE LA CREATIVIDAD

La creatividad y la innovacin siempre han sido fuentes esenciales para laconstruccinn del sentido de la humanidad, as como para la produccin delconocimiento y la generacin de la riqueza. Esta tendencia se acenta en la Erade la Informacin, donde la economa se basa en el desarrollo del conocimientocientfico y donde la produccin, distribucin y el uso del conocimiento simblicoson la base de los procesos productivos y sociales. Asimismo, cada vez ms lacultura se organiza en redes, que requieren del uso intensivo de las tecnologas dela informacin y la comunicacin para articular complejos y diversos sistemas de

relaciones socioeconmicas locales e internacionales.

En nuestro tiempo, la creatividad como fuente de innovacin ha abiertoexpectativas y posibilidades autnticas y falsas, porque se ha convertido en unaespecie de ingrediente esencial, que algunos venden a la usanza de magos yencantadores de serpientes. En este escenario hay confusin, por lo que se hace


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indispensable definir con precisin qu es la creatividad e identificar factores quela favorecen o limitan.

1. La creatividad es la capacidad de crear y producir nuevos significados

culturales, de sentido, cientfico, funcionales.2. Lo nuevo no se define a partir del creador, sino en trminos de la relacinentre lo creado y la creacin de nuevos sentidos y prcticas humanas.

3. La creatividad produce valor tanto de cambio como de uso.

4. Creatividad e innovacin: son procesos mentales, que implican la activacin deltrabajo del cerebro enraizado en las redes neuronales, que se articulan con otroscerebros y con el entorno.

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador, estosignifica pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo de contemplar elmundo.

3.5.1 Creatividad individual.

El fenmeno de la creatividad ha sido profusamente analizado con mltiples ydiferentes enfoques en la literatura, desde su base psicolgica, su componenteartstica o su carcter en ocasiones nico o genial, hasta la mecnica ms omenos rutinaria facilitadora de la resolucin de problemas, basada en lacreatividad. Pero el hecho creativo, adems, constituye una parte esencial delproceso de innovacin, por lo que la actividad creativa es tambin imprescindibleen toda empresa cuya competitividad se apoya en la actividad innovadora.

Los individuos difieren fuertemente en su capacidad de ser creativos. Los queposeen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personasmeno

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