PrólogoLas Conversaciones Cruciales son determinantes, que en el momento adecuado y con la dirección adecuada, transforman a las personas y las relaciones que hay entre ellas. En la vida se nos presentan desafíos para los que vamos encontrando respuesta. Las conversaciones crean vínculos entre personas, y mientras más creativas, mejores los vínculos que se crean.Los pasos que se siguen para lograr el objetivo son: Comprender el poder del diálogo, definir lo que queremos que suceda, crear condiciones de seguridad, lograr la comunicación y sinergia que vincula a las personas emocionalmente con las conclusiones que se sacan, y hacer realidad esas conclusiones. La disposición mental y del corazón son esenciales para llevar las ideas a la acción, a través de las habilidades que se poseen. Para este proceso se debe conjugar el uso del coeficiente intelectual y del coeficiente emocional.CAPÍTULO PRIMERO: ¿QUÉ ES UNA CONVERSACIÓN CRUCIA Y A QUIÉN LE IMPORTA?Una conversación crucial es algo cotidiano en la vida de cualquier persona común, en la que las opiniones divergen, hay importantes factores en juego y las emociones son intensas. Lo que las hace diferentes es que los resultados pueden cambiar considerablemente la calidad de vida. Generalmente se tratan de evitar, pero no sirve de nada. Más bien, el tener habilidad para manejarlas nos hace capaces de hablar de prácticamente cualquier cosa. Cómo manejamos habitualmente las conversaciones cruciales1.- Evitarlas. 2.- Enfrentarnos a ellas de mala manera.3.- Enfrentarlas adecuadamente.Manifestamos nuestra peor conductaEstamos mal diseñados para esto, pues cuando nos enfrentamos a una conversación crucial, el organismo bombea adrenalina, la sangre se dirige a las extremidades y el cerebro obtiene menos. A esto, añadimos que estamos bajo presión y confundidos, lo cual hace que actuemos de manera contraproducente y nos convirtamos en nuestros propios enemigos. Algunas conversaciones cruciales habitualesPoner fin a una relación.Hablar con alguien que se comporta de manera ofensiva o desagradable.Hacer comentarios a la jefa sobre su comportamiento.Hablar con un jefe que viola sus propias normas.Criticar el trabajo de un colega.Pedir a un compañero de apartamento que se mude.Definir cuestiones relacionadas con los hijos, con un excónyuge.Tratar con un adolescente rebelde.Hablar con un miembro del equipo que no cumple los compromisos.Discutir problemas de intimidad sexual.Hablar con un ser querido acerca de sus adicciones.Entregar un estudio de rendimiento desfavorable.Pedir a los suegros que dejan de intervenir.Hablar con un colega sobre un problema de higiene personal.Nuestra audaz reivindicaciónEl dominar las conversaciones cruciales impulsará nuestra carrera, mejorará nuestra salud y fortalecerá nuestras relaciones. Un impulso a su carreraEl dominio de estas situaciones nos ayuda a ser influyentes, realizar proyectos y entablar relaciones que nos llevarán al éxito. Esta habilidad nos pone en ventaja ante lasbifurcaciones que podemos encontrar y nos obligarían a elegir entre la eficacia y la honradez, o entre la franqueza y el éxito. Para mejorar su empresa¿Y las empresas? El éxito de grandes compañías no se encuentra solamente invirtiendo en sistemas de de gestión de rendimiento, según demuestran estudios a 500 de ellas. Lo que distingue a las mejores empresas es que los jefes saben abordar exitosamente los problemas y conversaciones cruciales en temas como seguridad, diversidad, productividad, calidad y otros.Mejore sus relacionesPuede ser que las conversaciones cruciales abortadas desemboquen en relaciones fallidas. En un experimento con matrimonios, 2 expertos pudieron pronosticar el 90% de los divorcios, debido a que los que permanecieron juntos sabían abordar temas polémicos y emotivos con sinceridad y respeto. Todos discutimos de temas importantes, pero lo que importa es cómo discutimos. Lo mismo podríamos decir

sobre los barrios y comunidades.Para mejorar su salud personalLos doctores Janice y Ronald Glaser descubrieron además, que los sistemas inmunológicos de parejas que fracasaban constantemente en sus conversaciones eran mucho más débiles que los de aquellas que las manejaban de manera eficaz.

CAPÍTULO SEGUNDO: DOMINIO DE LAS CONVERSACIONES CRUCIALES Y SU PODER.¿Cómo llevar a cabo lo que uno se propone? ¿Cuál es la clave del éxito de las personas realmente eficaces? Muchas veces hay personas que ante un tema crucial, optan por el silencio o por apoyarse en los resultados fallidos de otros para noexpresar su sincera opinión. Sin embargo, cuando alguien se deja de rodeos y sabe manejar las conversaciones, generalmente consigue lo que busca.

Aquella sola cosaAnte una situación de éstas, una persona con habilidades es capaz de recopilar información relevante y sacarla a la luz. Las personas que comparten sus puntos de vista con la debida destreza son mucho más influyentes que los que no saben dialogar. Por eso vamos a definir diálogo como: Flujo de significados entre 2 o más personas.El funcionamiento del diálogo¿Cómo conduce al éxito este flujo de significados y cómo podemos estimular este flujo?Para llenar el fondo de significados compartidosTodos entablamos conversaciones con aquello que llevamos dentro, y ésta combinación única de ideas es lo que forma nuestro fondo personal de significados. Así, cuando 2 personas conversan, cada una lo hace partiendo de su propio fondo de significados. Las personas con habilidad son capaces de lograr que otras acepten sus ideas como parte del fondo común de significados. Así, cuanto más amplios son los fondos compartidos, las decisiones son más inteligentes. El problema es cuando el fondo es muy pequeño y las personas se guardan para sí los significados, entonces se cometen errores colectivos estúpidos. El fondo compartido es un caldo de cultivo de la sinergia, en que las personas actúan sin reservas, más sólida será la decisión final y más personas se comprometerán en el proyecto. Por otro lado, cuando tenemos reservas, recurrimos al sarcasmo yotras formas verbales, a la violencia o al silencio con tal de no enfrentar lo que nos atemoriza. El tiempo dedicado en la creación de este fondo, se ve compensado con acciones más ágiles y más comprometidas. El truco no es imponer a otros nuestros puntos de vista, sino saber conversar sobre temas delicados con tranquilidad para tomar la mejor decisión.Las habilidades del diálogo se pueden aprenderEstas habilidades son relativamente fáciles de identificar y de aprender. El proceso es como sigue: Analizar las herramientas que las personas usan para crear las condiciones del diálogo, tanto en sí mismos, como en los demás. También analizar las herramientas que se usan para hablar, escuchar y actuar juntos. Al final, buscaremos un modelo y un ejemplo extenso en el que se tenga la oportunidad de hablar cuando hay factores importantes en juego.

CAPÍTULO TERCERO: EMPEZAR POR EL CORAZÓN. MANTENERSE CENTRADO EN LO QUE REALMENTE QUEREMOS.Generalmente, el lograr el flujo de significados ante opiniones y emociones adversas implica un gran esfuerzo. Para comenzar con este intento, debemos empezar por nuestro propio corazón. Cuando no comenzamos por nosotros mismos, caemos en errores y necedades, y comenzamos a culpar a los demás ingenuamente, ignorando que la solución estaba en nosotros. La mayoría de las veces contribuimos a los problemas en que vivimos. Las personas que mejor dialogan saben que primero deben ocuparse de sí mismas, pues saben que deben mejorar su propia perspectiva y además, realmente es laúnica de la que pueden ocuparse.

Empezar por el corazónPrimero, saber lo que queremos y no desviarnos del objetivo por nada. Segundo, Saber que no sólo están las dos opciones de pelear o huir, sino que también está el diálogo.Un momento de verdadLos deseos de nuestro corazón pueden influir realmente en nuestra capacidad de seguir dialogando.En el ejemplo de Greta, una directora general de una empresa que pide a sus subordinados reducir costos,

nos encontramos con que uno de ellos le pregunta por qué se está construyendo un segundo despacho y gastará varios miles de dólares en los muebles. La reacción de Greta puede ser de 2 formas: Cambiar su actitud y trabajar sinceramente para lograr el objetivo, o no volver a sacar el tema de la reducción de costos. Si se encuentra ante un público hostil, muy probablemente cambiará su objetivo por el de cuidar su imagen y mande a volar la sinceridad.Centrarse en lo que realmente deseamosAnte una situación en la que somos atacados en público, no debemos simplemente regresar el golpe, sino preguntarnos ¿Qué es lo que realmente deseo? A) volver a centrar nuestras ideas: al distanciarnos de la interacción y mirar nos a nosotros mismos, redimensionar nuestro objetivo al conversar y dejar de lado el mero afán de ganar la conversación. ¿Qué deseo para mí? ¿Qué deseo para otros? ¿Qué deseo para la relación? B) El siguiente paso es saber orientarse hacia estos verdaderos objetivos, que son las respuestas a éstas preguntas, y no el hacer sufrir a otra persona nijactarse ante una multitud.C) Dominar el propio cuerpo: Al hacernos una pregunta, el organismo bombea sangre a las partes del cerebro envueltas en el razonamiento y distrayendo la sangre de partes del cuerpo que impulsan a huir o agredir. Algunas desviaciones habituales, por las cuales cambiamos nuestros verdaderos objetivos son el afán de ganar, el afán de revancha y el afán de mantenerse a salvo en la conversación. Todo esto nos vuelve asesinos de nuestros propios objetivos y nos lleva al fracaso de la conversación. Rechazar la alternativa del tontoEsta situación es a la que falsamente se recurre, diciendo que se tienen solamente 2 ingratas opciones, por ejemplo: Ser sincero o lastimar a la otra persona. Siempre se formulan como las únicas 2 opciones posibles, y se deja de lado una opción que no implica un comportamiento malsano: el diálogo. Esta alternativa del tonto nos aleja de toda posibilidad de cambio, pues ¿De qué sirven ideas creativas si sólo se trata de agredir o huir? ¿Por qué cambiar o arriesgarse, si sabemos que somos los únicos seres íntegros? Debemos plantearnos preguntas que hagan surgir nuevas ideas. Primero debemos clarificar lo que realmente deseamos, y luego lo que realmente no deseamos (¿Cuál es el horrible resultado del que estoy tratando de huir con mi actitud?) y finalmente, con estas posiciones claras, presentemos a nuestro razonamiento un problema más complejo. Por ejemplo: ¿Hay alguna manera de hablar con nuestra pareja sobre cómo gastamos el dinero, y no caer en unadiscusión?Algunos piensan que esta es una actitud cómica e ingenua y toma a la alternativa del tonto como la única lamentable realidad. Pero normalmente siempre hay alguien que entabla una conversación de alto riesgo y logra resolver los problemas, construyendo una relación.

CAPÍTULO CUARTO: APRENDER A MIRAR. SABER CUÁNDO PELIGRA LA SEGURIDAD.A veces nos podemos enfrascar tanto en el contenido de la conversación, que no reconocemos las circunstancias en que se encuentran los demás. Por otro lado, si logras ver por qué se irritan las personas y por qué se cierran en sí mismas, podrás hacer algo para reanudar el diálogo, u cuanto más rápido te percatas del problema, más pronto le puedes dar solución. Atento a las condicionesGeneralmente es difícil concentrarse en el contenido de la conversación y en lo que hacen las personas al mismo tiempo. Es necesario tener conocimiento y práctica para saber qué buscar y luego efectivamente verlo. Debemos echar ojo a 3 condiciones: Al momento en que una conversación se torna crítica, a señales de que las personas no se sienten seguras, y a nuestro propio estilo estando bajo presión. Reconocer conversaciones crucialesDebemos programar nuestra mente, para que esté atenta a los problemas y señales que hacen una conversación crucial. Hay señales físicas (tensión de músculos, sequedad de boca), emociones (miedo, irritación, incertidumbre), señales conductuales (movimientos físicos, imaginaciones, o silencio mismo). Debemos saber qué tipo de claves nos alertan mejorsobre la situación. Identificar problemas de seguridadDebemos prestar atención al contenido, y a las señales de que las personas se sienten intimidadas. Así mientras otros se empeñan en imponer sus opiniones, nosotros nos centramos en ver si los demás se sienten seguros o no. El diálogo exige el flujo de significados, y el miedo atenta contra esto. Cuando no hay seguridad, las personas empiezan a cegarse, por lo que si logramos detectar esta situación, podemos ayudar a reactivar la mente y rescatar el diálogo. Así mismo, cuando vemos en peligro el éxito de una

conversación, apenas logramos ver más allá de la opinión que deseamos defender. Cuando las personas se sienten inseguras tienden a querer impresionar, a imponerse o a burlarse del otro, por lo que corremos el peligro de recibir actitudes de este tipo y dejarnos llevar, volviéndonos parte del problema. Una de las reacciones de personas inseguras es el silencio, que viene siendo cualquier abstención de aportar información al fondo común de significados. Enmascarar es una forma de silencio, la cual es restar importancia a nuestras verdaderas opiniones mediante el sarcasmo. Evitar es alejarse completamente de temas delicados, hablando sin tocar el fondo del asunto. Retraerse es marginarse de la conversación, cambiando de tema o abandonando la habitación. Otra reacción de inseguridad es la violencia, una estrategia verbal que intenta convencer, controlar u obligar a otros a aceptar nuestro punto de vista. Controlar es imponer nuestros puntos devista o dominar la conversación interrumpiendo o exagerando. Estigmatizar es colgar etiquetas a personas o ideas para desecharlas por completo. Atacar es plenamente renunciar al éxito de una conversación y dedicarse a herir a la otra persona. 

Evaluar nuestro estilo bajo presiónAún cuando se han cumplido ya los pasos anteriores, queda algo por hacer, y algo que generalmente dejamos en segundo plano: vigilarnos a nosotros mismos. A veces, ensimismados en una causa, hacemos cosas que no funcionan y quedamos en ridículo. La práctica a realizar, requiere saber observarse a sí mismo para ver si nuestro comportamiento tiene un efecto positivo o negativo en la conversación. Para poder evaluar nuestro estilo podemos realizar la prueba presentada en el libro o visitar www.crucialconversations.com revisando el significado de las diversas puntuaciones de silencio y violencia. Una vez identificado nuestro estilo, contamos con herramientas para aprender a mirar y a evitar esos hábitos de silencio o violencia. 

CAPÍTULO QUINTO: PROCURAR SEGURIDAD. CÓMO PROCURAR SEGURIDAD PARA HABLAR DE CASI CUALQUIER COSA. Este capítulo nos dirá qué hacer cuando hayamos cumplido los pasos del capítulo anterior. Nos situamos en una conversación en la que hemos recibido una respuesta sarcástica al tratar de abordar un tema delicado. “Estoy harto de que tú decidas lo que hay qué hacer y cuándo” es la respuesta que recibimos. Aquí, lo primero que debe hacerse es empezar por el corazón “¿Qué deseo realmente?” se debe procurar distancia,buscar seguridad y reactivar la mente de nuestro interlocutor. Algunas personas prefieren hacer el tema más atractivo endulcorando el mensaje y diluyendo su contenido, pero eso nunca soluciona el problema. Observar cuáles son las condiciones en peligroA) Una condición de seguridad es el tener un objetivo común. Las conversaciones pueden acabar mal cuando no se tiene un objetivo común, cuando alguna de las partes cree que la otra tiene una intención maliciosa; pues alguien que piensa eso jamás se puede sentir seguro. Cuando esta condición está en peligro, se comienza a entrar en una discusión, cuando otros buscan imponerse, están a la defensiva o hacen acusaciones constantes. El objetivo común no es una estrategia, sino una condición para poder conversar, es decir, que realmente debemos buscar algo bueno para las 2 partes. ¿Cómo encontrar un objetivo común? Debemos tratar de tener el punto de vista de la otra persona para poder encontrar un interés suyo en el asunto, de tal manera que le presentemos una motivación para atraerla al diálogo.B) El respeto mutuo es otra condición de seguridad para la continuidad del diálogo, pues una persona se siente igualmente insegura cuando siente que el interlocutor no la respeta. En cuanto falta el respeto, el objetivo original se pierde y ahora lo que importa es defender la propia dignidad, incluso cuando se haya comenzado con un objetivo común. Cuando una persona se siente ofendida sus emociones pasan del miedo a la rabia, reaccionando con insultos, gritos yamenazas. ¿Se puede respetar a una persona que ha perdido nuestra confianza o indulgencia? Hay una manera de respetar la humanidad elemental de otra persona aun cuando no es acorde a nuestro estilo o pensamiento. Debemos buscar aspectos en los que seamos similares, tratar de simpatizar aunque no admitamos su conducta. Si decimos “Señor, ayúdame a perdonar a aquellos que pecan de una manera diferente a la mía” reconocemos que todos tenemos debilidades y eso hace más fácil para nosotros el respetar a los demás. 

Qué hacer una vez que se toma distanciaHay 3 elementos que contribuyen a recuperar el objetivo común y el respeto mutuo, y es lo que trataremos

ahora. ¿Qué hacer cuando se está metido en un círculo vicioso de falta de respeto y ambas partes exigen el mismo? A) Pedir disculpas: Una disculpa es el reconocimiento sincero de pesar por la responsabilidad que tenemos de causar o no impedir el dolor de los demás. Pero una disculpa debe envolver realmente un cambio de actitud, implica dejar de lado el orgullo y buscar el objetivo común antes que el propio. Si la disculpa logra restablecer la seguridad, se puede avanzar en el diálogo explicando los detalles de lo ocurrido, pero si no funciona, debemos usar las siguientes alternativas.B) Contraste: Cuando realmente no hemos cometido un error, sino que el objetivo común y el respeto se pierden debido a la percepción de la otra persona, se debe usar el contraste. Se debe se debe declarar la intención de no perder el objetivo común y luego formular de nuevo laintención que se tiene valorar y respetar a la otra persona. Esto hace que cada interlocutor reinicie su actitud en una posición mucho mejor que cuando se habían perdido las condiciones del diálogo. Contrastar no es pedir disculpas, pues no es retractarse, sino evitar que lo que dijimos hiera más de lo que debe. A veces los demás tienden a ver lo que decimos como más grande o peor, pero no debemos restarle importancia, sino situarlo en un contexto, y para eso es el contraste, que se puede utilizar como prevención o como solución. C) CRIB: Cuando no hay ofensas ni malentendidos, debemos ir más allá que la disculpa y el contraste. Cuando no se tienen los mismos objetivos, los que no saben dialogar tienen sólo la opción de imponerse o doblegarse, los que saben algo optan por una solución intermedia; pero los expertos en dialogar, usan el CRIB. a. Comprometerse a definir un objetivo común: Para esto se debe empezar desde el corazón, reconociendo que tal vez haya una opción diversa a la nuestra que convenga a todos. También estar dispuestos a verbalizar este compromiso aun cuando el otro parezca querer ganar, así se logrará abrir la mente del otro y buscar juntos un objetivo común.b. Reconocer el objetivo tras la estrategia: No es suficiente reformular el objetivo y cambiar de actitud, sino que debemos cambiar la estrategia. La estrategia se formula en base a los objetivos y no al revés. Muchas veces discutimos sobre estrategias sin saber las razones de fondo, y así no se logra ni siquiera un objetivocomún. Se debe preguntar la razón que hay detrás de la estrategia elegida y entonces se podrá formular un objetivo común.c. Inventar un objetivo común: Este es el siguiente paso, que consiste en analizar los objetivos, desplazarse a objetivos más amplios y con más sentido, objetivos más altos y a más largo plazo, de modo que se superen las diferencias ingenuas y a corto plazo. Así se podrá tener un objetivo común y formular una estrategia común.d. Brainstorm para nuevas estrategias: Ya con un objetivo común, debemos reanudar el diálogo para buscar una estrategia adecuada y convincente. Suspender los juicios y buscar alternativas que satisfagan a todos y principalmente al nuevo objetivo. Sabemos que parece difícil adquirir estas habilidades y aplicarlas. Podemos pensar que esto realmente funciona, pero que nosotros jamás lo podríamos implementar. Lo cierto es que todo esto parte de experiencias vividas. Algo que nos puede ayudar es repasar los pasos mentalmente, imaginarnos haciéndolo y predisponernos para lograrlo. No debemos apuntar a la perfección desde el inicio, sino que debemos ir mejorando poco a poco.

CAPÍTULO SEXTO: DOMINIO DE MIS HISTORIAS. CÓMO SEGUIR DIALOGANDO CUANDO NOS SENTIMOS ENFADADOS, ATEMORIZADOS O HERIDOS.Cuando aprendamos a dominar los sentimientos estaremos en una posición en la que se puede cumplir con lo que hemos aprendido. Muchas veces dejamos que las emociones determinen nuestro estado, en vez de que nuestras decisiones conduzcan a nuestras emociones hacia donde realmentequeremos ir. Las emociones no nos vienen de fuera, sino que nosotros las creamos en la medida en que reaccionamos a los estímulos de fuera, y una vez creadas tenemos la opción de influir en ellas o dejarnos influir. Ante una situación poco agradable, las personas peor dotadas para dialogar se albergan en el silencio o comienzan a atacar a la otra parte. Las que saben algo, reprimen un poco las emociones, fingen e intentan volver al diálogo, aunque en los momentos cruciales sus emociones verdaderas afloran. Las mejor dotadas eligen sus emociones, y replantean su situación emocional para poder dialogar. Primero debemos saber qué es lo que causa nuestros sentimientos. Justo después de que alguien hace algo que nos afecta y antes de sentir algo, nos contamos una historia a nosotros mismos; esto es, le añadimos un significado al comportamiento que vemos, y basado en ello el

organismo produce la emoción. Nuestras historiasLas historias nos explican lo que sucede y cómo sucede, son nuestras interpretaciones de los hechos. Las historias nos las contamos nosotros mismos, pero a un ritmo tan rápido que no nos percatamos. Cualquier conjunto de hechos se puede usar para contar un sinúmero de historias. La realidad es que si controlamos nuestras historias, ellas no nos controlarán a nosotros ni a nuestros resultados. Habilidades para controlarlasDebemos volver sobre el camino: Esto implica acción mental, volver sobre los elementos y ver cuáles son adecuados y cuáles no. Observar nuestra conducta, conectar conlos sentimientos, analizar las historias y volver a los hechos. Observar la conducta: Cuando una historia inútil nos conduce al silencio o violencia, debemos realizar estos pasos. Para ello es importante saber evaluarse y cuando se cae en una conducta incorrecta, aceptarlo para poder implementar el remedio.Tomar contacto con los sentimientos: Es importante saber analizar los sentimientos, pues muchas veces se confunden y esto nos llevaría en una dirección incorrecta. Saber identificar lo que sentimos nos lleva a dar una mirada más exacta a lo que sucede y por qué. Para ello también es necesario tener un vocabulario amplio sobre las emociones, no sólo “alegre” y “furioso”. Así mismo, debe saber hablar de sus sentimientos con otras personas. Analizar las historias: Una vez que sabemos lo que sentimos y de dónde proviene, debemos preguntarnos ¿Es el sentimiento adecuado? Y a partir de esto, debemos analizar la historia de donde proviene, y no confundir la historia con los hechos reales. Volver a los hechos: Se deben tomar como hechos lo que es específico, objetivo y verificable. Una vez identificados, podemos replantear la historia y sacar conclusiones. 

Debemos estar atentos a 3 tipos de historiasCon el tiempo podemos habituarnos a crear historias erróneas para justificar nuestras actitudes, historias que nos hacen sentir bien con nuestra conducta equivocada. Historias de víctimas: Las que nos convierten en sufridos inocentes, que logran quitarnos la culpa e imponerla en la otra persona. Cuandocontamos una historia de estas, ignoramos el papel que tenemos en la conversación y adoptamos el de la víctima, la contamos de un modo que oculte nuestros inconvenientes y contribuciones al problema.Historias de villanos: Las que convierten a seres humanos normales en villanos, pues con ellas resaltamos los inconvenientes de los demás y sus contribuciones a crear el problema. Atribuimos a los demás los peores errores posibles, mientras que ignoramos cualquier cosa positiva o neutra. Cuando usamos historias de víctimas y villanos creamos un doble rasero que usamos cuando nuestras emociones se salen de control. Historias de impotencia: Con estas nos proponemos como incapaces de hacer algo que pueda cambiar la situación o solucionar el problema. Con estas historias, nos convencemos de que no hay alternativas y nos justificamos por tomar la opción “única” que estamos a punto de tomar. Esto pasa cuando convertimos la conducta de los demás en rasgos fijos inalterables. Las historias de impotencia surgen de historias de villanos y nos abren una puerta más a la alternativa del tonto. Contamos historias así porque nos sacan de un apuro, nos impiden reconocer nuestras propias faltas y nos justifican por lo menos ante nosotros mismos. Pero no debemos quedarnos ahí. Una vez identificada la historia y cumplidos los pasos anteriores, debemos contar el resto de la historia, una historia útil que impulse la acción positiva y el diálogo. La mejor forma de hacerlo es convertir a las víctimas en protagonistas (¿acasopretendo no reconocer mi papel en el problema?), a los villanos en seres humanos (¿por qué una persona racional y decente haría lo que un villano?) y a los impotentes en personas capaces (¿qué deseo en realidad? ¿qué haría en este momento si de verdad deseara eso?). 

CAPÍTULO SÉPTIMO: DEFINIR MI CAMINO. CÓMO HABLAR DE FORMA PERSUASIVA Y NO AVASALLADORA. Muchas veces en las conversaciones ponemos el piloto automático y tratamos los temas de siempre. Sin embargo cuando ay elementos importantes en juego y las emociones corren, abrimos la boca y generalmente no es para el éxito. En el capítulo estudiaremos cinco habilidades que nos llevarán a expresar nuestras opiniones cuando hablamos de temas delicados ante los que nuestro interlocutor puede cerrarse o sentirse ofendido.Compartir opiniones delicadas: Es difícil aportar información al fondo de significados puede ser difícil

sobre todo cuando se tratan opiniones delicadas, lo que pasa cuando el tema cambia de cosas a personas. En estos casos, las personas peor dotadas para diálogo dejan caer las ideas o simplemente se abstienen. Las que sabe algo de diálogo, dicen sólo una parte de lo que les preocupa, mientras que las mejor dotadas expresan todo lo que tienen que decir de forma respetuosa y sincera, obteniendo los mejores resultados. Salvaguardar la seguridad: Para poder hacer lo que los mejores dotados para el diálogo, se deben decir las cosas salvaguardando la seguridad mediante tres ingredientes: A) Confianza: Las personas que manejan el diálogo, sientenla confianza necesaria para abordar los temas necesarios sin temor a que el interlocutor se ofenda.B) Humildad: Las personas hábiles saben hablar de sus temas importantes, pero también saben escuchar a los demás cuando tienen opiniones válidas, y con ello llegan a un resultado bueno para todos. C) Habilidad: Las personas que comparten información delicada sin reservas, suele obtener resultados. Saben encontrar caminos donde caben a la vez seguridad y sinceridad.Cuando estamos a punto de abordar una conversación cuya verdadera historia no sabemos, lo primero que debemos hacer es no confundir nuestra propia historia como los hechos reales. Se debe aplicar el CECHE:a) Compartamos nuestros hechos: Si volvemos sobre el camino a la acción, encontramos los hechos. Desafortunadamente cuando la adrenalina corre, la tendencia es hacia lo contrario, dado que nos obsesionan nuestras emociones e historias. Si intentamos comenzar por loe hechos, tenemos una situación menos polémica, y sabemos que los hechos son más persuasivos que las conclusiones subjetivas. Cuando empezamos con historias impactantes, animamos a otros a contar sus propias historias en vez de escucharnos. Los hechos son los menos insultantes, y por tanto si no se conocen bien los hechos, hay que sentarse a reflexionar sobre ellos antes de conversar. b) Expliquemos nuestra historia: Aunque hayamos empezado con hechos, la otra persona puede adoptar actitud defensiva, pues el contar nuestra propia historia la puede confundir. Cuando comenzamos conlos hechos somos más propensos a creernos nuestra propia historia, por eso debemos tratar de no dejarnos llevar. También debemos evitar que los problemas acumulen presión. Si deseamos tener un diálogo sano, debemos evitar a toda costa las historias falsas. c) Consultemos el camino de los demás: La confianza y la humildad son claves. Pues bien, al compartir nuestras ideas y escuchar las de los demás, estamos demostrando humildad y confianza. d) Hablar con prudencia: Contar la historia como historia, en vez de disfrazarla de hecho. Anunciar que nuestra opinión es una opinión y no imponerla como realidad. Debemos saber compartir ideas en tono humilde y confiado, buscando que sean elementos que aportan información común a la conversación. La prudencia no es debilidad, no debemos denotar duda, sino respeto.e) Estimulemos las pruebas: hay que hacerlo para cambiar la actitud de la otra persona, sobre todo cuando esta tiende al silencio. También evita que se vayan por la alternativa del tonto, ya que tienden a esto si se animan a compartir su opinión sincera. Si percibimos que otros vacilan el invitarlos a hablar mejora la seguridad, pero hay que hacer la invitación con sinceridad y evitando sarcasmos. En ocasiones, cuando alguien está muy seguro de sus ideas y no sabe compartirlas, crea un ambiente de inseguridad en donde unos optan por el silencio (aunque tengan información crítica) y otros por la violencia (aunque no tengan tanto fundamento), y entonces nadie gana. ¿Cómo evitar esto, sabiendo que haydemasiado en juego como para arriesgarse a perder? El mismo proceso: Empezar por el corazón, vigilar la conversación, propiciar la seguridad… aplicar el CECHE. Cuanto más nos importe un tema, más difícil será mantener el control, pero debemos hacerlo por esa misma razón.

CAPÍTULO OCTAVO: SONDEAR EL CAMINO DE LOS DEMÁS. CÓMO ESCUCHAR CUANDO OTROS EXPLOTAN O SE ENFRASCAN EN EL SILENCIO.Cuando esto pasa nos quedamos estancados, pues no se llega a ningún lado sin que todas las partes contribuyan al fondo común de significados. Cuando alguien se pone en este plan, es porque teme que el diálogo lo haga vulnerable, y es entonces cuando debemos adoptar medidas que restablezcan la seguridad. Para esto revemos sondear el camino de los demás, pues si logramos que sientan que no hay peligro, se abrirán.Empezar por el corazónCuando invitamos a otros a compartir sus historias debemos hacerlo con sinceridad y disponernos a escuchar. También debemos ser curiosos, dando pie a que los demás cuenten lo que les ha llevado al silencio o la violencia. Debemos mantener esta actitud de curiosidad y escucha, pues somos propensos a sacar nuestras propias historias de víctimas o villanos en el momento inadecuado, lo cual no ayuda. Debemos ser pacientes y preguntarnos ¿Por qué dirá esto una persona razonable y decente? Buscar que la

persona se abra y que sus emociones sintonicen el ambiente de seguridad que hemos creado.Estimular a otros a volver sobre su caminoLa persona que tiene emociones y actúa, también tiene una historiadetrás, por lo que debemos motivarla a volver sobre los hechos y basarse en una historia verdadera. Debemos romper el ciclo preguntarnos qué historia se habrá contado a sí misma esta persona aunque nosotros seamos el villano del cuento. Activar la potencia La invitación a volver sobre los hechos debe ser sincera y no con afán de dominio. Debemos escuchar de una manera que de seguridad a los demás, que sepan que no serán castigados ni ofenderán a nadie por hablar con franqueza. PRPC son las herramientas que usaremos para estimular a los demás, útiles ante el silencio como ante la violencia.Preguntar: Si demostramos un verdadero interés, las personas se sienten seguras de compartir sus ideas.Reflejar: Cuando hacemos esto, tomamos parte del camino de la otra persona hacia la acción, mostramos a la persona un reflejo de su aspecto por su manera de actuar. Esto es útil cuando la otra persona usa el sarcasmo. Le decimos prácticamente que su tono de voz no refleja lo que dice. Parafrasear: “Veamos si entendí bien: estás enfadado porque…” hablando así con compostura, logramos un paso más en el ambiente de seguridad. Si a pesar de esto, la persona no se abre, es recomendable tomar distancias y pasar a lo siguiente. Cebar: Cuando lo anterior no funciona, debemos aportar información al fondo común de significados, mencionando lo que sabemos que los demás están pensando, ponernos en sus zapatos y decir lo que a ellos les gustaría decir, de modo que eso les haga abrirse y comentar lo que les falta comentar.¿Qué pasa si se equivocan? Si el camino del otro es demasiado diverso al nuestro, recordemos que el sondear no es para estar de acuerdo con el otro, sino el comprender su punto de vista. Más tarde tendremos oportunidad de compartir nuestro camino, pero ahora debemos sondear y crear seguridad. El acuerdoA veces, las partes convierten las sutilezas en motivos de discusión y continúan la pelea a pesar de estar de acuerdo en lo importante. Si estamos de acuerdo con la mayor parte del camino de la otra persona, debemos decirlo y reanudar el diálogo sobre esa base, no perdernos en las pequeñas discrepancias. 

Buscar elementos constructivosDesde pequeños aprendemos a buscar los errores en los demás, de modo que quedemos mejor posicionados. Aquí no ayuda esta actitud, pues sólo pone obstáculos al éxito de la conversación. Las personas con habilidad, mostrarán su acuerdo basados en lo que ya sostienen en común y luego construirán sobre eso para lograr un acuerdo completo. CompararFinalmente si no se logra el acuerdo completo, debemos comparar nuestro camino con el de la otra persona, simplemente para señalar que pensamos diferente en lugar de acusar que el otro se equivoca, lo cual motivará a la otra persona a seguir dialogando. Luego apliquemos el CECHE para analizar y explicar las diferencias, en vez de hacerlas motivo de discusión. 

CAPÍTULO NOVENO: EL PASO A LA ACCIÓN. ¿CÓMO CONVERTIR UNA CONVERSACIÓN EN ACCIÓN Y EN RESULTADOS CONCRETOS?Ha llegado el momento de añadir 2 habilidades más paraenriquecer nuestro fondo. Acostumbradamente, cuando un equipo de personas se reúne para generar ideas, es difícil que lleguen a la acción por 2 razones: Tienen ideas poco claras acerca de cómo tomarán las decisiones y llevan a cabo una actuación deficiente a partir de las decisiones que toman. Esto es un obstáculo porque cuando se necesita pasar a la acción, el hecho de decidir quién hace las cosas y cómo, genera emociones.El diálogo no es la toma de decisionesSi mediante un diálogo se ha llegado a una conclusión, basados en ese diálogo se deben tomar las decisiones para concretar la conclusión, de modo que no surjan emociones indeseadas de nuevo. O bien, el problema opuesto sería que nadie quisiera tomar decisiones por lo que ello implica. Decidir cómo tomar decisionesYa que el diálogo no es la toma de decisiones, una vez terminado éste, se debe aclarar quién tomará las decisiones y por qué. Cuando la autoridad está clara, esta persona debe decidir el método de toma de decisiones y las fechas, etc. Pero cuando no hay una autoridad responsable de ello, el diálogo debe incluir una deliberación sobre quién decidirá. Hay 4 formas de decidir cómo decidir:

A) Jerarquía: Esto sucede de 2 formas, cuando una fuerza exterior nos impone la jerarquía (personas o circunstancias) y tenemos que dejarla decidir, para nosotros sólo llevar la decisión a la práctica. Cuando el problema no nos importa mucho y delegamos a alguien la toma de decisiones y luego seguimos su juicio.B) Consulta: Los responsables de la tomade decisiones invitan a otros a influir en ellos para tomar una decisión con criterio más universal. Es una manera eficaz de generar ideas sin estancar el proceso de decisión, contrastando ideas y optando por un camino.C) Votación: Cuando la eficacia tiene un valor primordial, se concede cierta ponderación a la opinión de cada uno y para ahorrar tiempo se somete a votación, lo cual funciona si los miembros se comprometen a apoyar el resultado, cuando no, se debe utilizar mejor el consenso.D) Consenso: Negociar hasta que todos acuerdan sin reservas una decisión. Esto puede llegar a decisiones de gran calidad, pero si no se aplica bien, puede ser una gran pérdida de tiempo. Se deben realizar 4 pasos: Definir quién quiere participar en la decisión, quién tiene los conocimientos necesarios, quién puede estar de acuerdo y tiene autoridad, y cuántas personas vale la pena comprometer en esta decisión.Errores y soluciones en la toma de decisionesA) Uso apropiado de jerarquía: El error aquí es que la jerarquía dé órdenes hasta el mínimo detalle, siendo que no puede conocer a fondo todas las cosas, y hacen sentir a los subordinados como herramientas y no personas. Al hacer una decisión jerárquica se deben dejar los elementos flexibles a criterio de los subordinados y además explicar por qué se está optando por esa decisión.B) Consulta: el problema con ella es que los invitados a influir creen que ellos deben tomar la decisión. Por tanto antes de consultar, dejemos claro que no significa que al final hará loque las personas digan, sino que queremos enriquecer el fondo de significados con su aportación. Se recurre a la consulta cuando haya muchas personas afectadas, cuando necesite reunir información con rapidez y cuando hay muchas opciones, algunas polémicas. Cuando consultemos, no finjamos consultar, anunciemos las iniciativas e informemos sobre la decisión.C) Votación: La votación genera ganadores y perdedores, lo cual debemos manejar con prudencia y recurrir a ella cuando se sabe que a os perdedores no les afectará demasiado y lograremos su cooperación de todos modos. Debemos saber cuándo hay que votar, y no usar este método para escabullirnos de la responsabilidad. D) Consenso: No se debe imponer el consenso para todo, no pretendamos que todos salgan favorecidos por la decisión, no dejemos lugar a mártires, ni tomemos decisiones por turnos (una vez yo, otra vez tú, etc.) y evitemos la formación de grupos de presión después de la decisión tomada. E) El tiempo: si se dispone de poco tiempo, se puede adoptar una modalidad hasta cierto límite, después del cual, se cambiará la modalidad a una más rápida. Convertir las decisiones en acciónPara lograr esto, una vez tomadas las decisiones debemos asignar tareas pensando en las siguientes preguntas: ¿Quién? Debemos definir quién es la persona más adecuada para llevar a cabo la decisión tomada y asignar una concreta. ¿Quién hace qué? Debemos dejar bien claros los detalles de las decisiones tomadas y el porqué, de modo que cuando asignemos tareas se veanclaros los objetivos y evitemos la pronta decepción de los demás. ¿Para cuándo? Los objetivos sin plazo, no son objetivos, sino unas meras instrucciones. ¿Cómo se hará el seguimiento? Establecer la frecuencia y plazo con que se controlarán los resultados de la tarea e informarlos, de este modo nadie se ofende con las revisiones y se preocuparán por tener avances a la fecha. Por último es recomendable documentar el trabajo, anotar los detalles de conclusiones, decisiones y tareas elaboradas; de este modo tendremos bases comunes sobre las cuales empezar nuevas conversaciones y procesos.

CAPÍTULO DÉCIMO: EL ENSAMBLAJE FINAL. HERRAMIENTAS PARA PREPARAR Y APRENDER.Cómo usar en un paquete lo que hemos aprendidoMirar: Consiste principalmente en preguntarse si se está dentro o fuera del diálogo, si se está decantado en la violencia o el silencio, lo cual no es nada bueno. A partir de esto, ya tenemos un camino a tomar y podemos comenzar a usar las demás herramientas, que vendrán a nuestra mente con la práctica y reconociendo el entorno.Seguridad: La falta de seguridad es el mayor obstáculo para el diálogo, por tanto, cuando esta se daña

debemos hacer cualquier cosa para restituirla. Ya hemos hablado de varias prácticas, pero descubriremos sin sorpresa que hay muchas más que también son efectivas (desde gestos y palabras, hasta breves descansos). El diálogo debe siempre partir del fondo común de significados. Si sabemos mirar y conservar la seguridad, sin duda llegaremos a la solución adecuada. Pero silas cosas comienzan a salirse de control, notaremos que primero se afecta la seguridad, luego una de las partes (ya sea nosotros o el interlocutor) comienza a querer controlar, etiquetar o atacar; y el siguiente paso es la violencia. En otro esquema, el peligro corre hacia enmascarar, evitar, retraerse y caer en el silencio. Condiciones de observación y construcción: Cuando alguien se desplaza hacia el silencio o la violencia, debemos empezar por el corazón, centrados en lo que realmente deseamos, evitando las alternativas del tonto. Cuando las emociones su vuelvan intensas debemos dominar nuestras historias para volver al fondo de significados compartidos, volver sobre el camino a la acción y evitar historias fuera de lugar. Siguiendo estos tres principios podemos expresarnos bien: Definir nuestro camino, compartir nuestro camino a la acción y finalmente, compartir los derechos y nuestra historia.Ayudando a los demás: Debemos sondear su camino, preguntarnos, reflejarnos, parafrasear y cebar lo necesario para llegar a los sentimientos y a la historia de la otra persona. Así restituiremos su seguridad y re-abordaremos el diálogo con un objetivo común y podremos pasar a la acción una vez colmado el fondo de significados. Prepararse para una conversación crucialA continuación anexamos una tabla que resume los principios, habilidades y oportunidades del diálogo, con unas preguntas que ayudarán a aplicar cada uno de ellos.Anexar cuadro y dianaCAPÍTULO UNDÉCIMO: SÍ, PERO. CONSEJOS PARA CASOS DIFÍCILES.Cualquier persona que lea este libro, pensará que en su caso, los interlocutores no se dejan convencer, o que sus circunstancias lo hacen más difícil, o bien, que los problemas que enfrentan surgen repentinamente. En realidad los principios mencionados aquí se aplican casi a cualquier caso imaginable. He aquí algunos casos:1.- Acoso sexual. A) Punto peligroso: Una persona hace comentarios muy sutiles pero molestos, ante los cuales no se puede reaccionar comentándolo a alguien más porque parecería exageración. B) Solución: Debe terminar de contar la historia, saber que está hablando con una persona decente y racional que sabrá responder con respeto. Entonces se debe hablar sinceramente y de frente, empezando por el corazón. Luego se define el objetivo común de la convivencia sana y se define el propio camino a la acción. Si se logra ser respetuoso en esta conversación, acabarán las conductas molestas.2.- Mi cónyuge es hipersensible.A) Punto peligroso: Cuando una persona es sensible y su pareja es indiscreta, durante el primer año llegan a un acuerdo no explícito de dejarse de hablar y puede que vivan en el silencio por el resto de sus días. B) Solución: Normalmente se trata del problema de no saber definir su camino, donde el contraste también es útil. Debe aprender a detectar señales de que peligra la seguridad, tomar distancia, redefinir el objetivo, procurar seguridad y recomenzar el diálogo. Cuando los cónyuges dejan de aportarse información útil, pierden un sinfín de oportunidades.3.-Incapacidad de respetar los acuerdos: A) Punto peligroso: Los peores equipos no prestan atención a problemas de este tipo, se refugian en la violencia o en el silencio para cada uno poder seguir comportándose de acuerdo con sus vicios. Cualquier miembro que vea que otro transgrede los acuerdos, informa inmediatamente y es capaz de hablar de ello con claridad. Es peligroso esperar a que el jefe haga lo que un buen miembro puede hacer.B) Solución: El éxito de un equipo no depende de su perfección, sino del buen manejo de las conversaciones cruciales entre los miembros. Por tanto se debe empezar por el corazón, reformular el objetivo común y lograr que la otra persona comparta su historia para terminar de contarla. 4.- Deferencia a la autoridad.A) Punto peligroso: Cuando un líder es la causa del miedo, genera distancia entre sí y los subordinados. O bien, cuando viven con serviles aduladores, tampoco logran motivar sinceramente a los empleados y por tanto no logra los objetivos de la empresa. B) Solución: Primero debe el líder trabajar consigo mismo y ver qué parte le corresponde en el problema. Se debe consultar con alguien ajeno al problema. Sondear el camino de los demás, trabajar sobre sus propias conductas y pedir información constante. Si el problema viene de lo que han hecho otros directivos, no se debe intentar prohibirlo, más bien se debe tratar la conversación en una reunión, si no se consigue que

otros se manifiesten sinceramente se debe reflejar y cebar hasta que se logre y luego re-abordar laconversación.5.- Falta de confianza:A) Punto peligroso: Las personas suelen pensar que la confianza se tiene o no se tiene. Esto puede constituir obstáculos infranqueables en una relación. B) Solución: Debemos abordar la confianza en torno a un tema y no a una persona. Se debe procurar la seguridad y luego definir lo que se observa, enunciando la falta de confianza como un obstáculo al objetivo común, y no como un golpe a la otra persona. Evitemos contar historias de villanos.6.- No querer hablar de nada serio.A) Punto peligroso: Creen que el diálogo no servirá de nada. B) solución: Buscar desafíos sencillos, y no avasallantes. Procurar seguridad a toda costa y tratar de dialogar siempre en nombre del objetivo común. Cuando se vean señales de progreso podemos acelerar el desarrollo.7.- No demuestra iniciativa.A) Punto peligroso: Es más fácil hacer notar una mala cualidad que una buena. La falta de iniciativa limita a un equipo a sólo solucionar problemas. B) Solución: Tratar el tema directamente, alzar el listón y proponer ejemplos donde la iniciativa ha llevado alto a un equipo. No declare expectativas de que otros faltarán a la iniciativa. Más bien hable de sus expectativas de que la tendrán, y promuévalo en nombre del objetivo común.8.- Muestra un patrón.A) Punto peligroso: Abordar siempre el tema con molestia y sarcasmo. Cuando una persona reincide constantemente en una falta, puede llegar a fastidiar y provocarnos ira, de modo que nunca podamos abordar el tema con competencia. B)Solución: Aprender a detectar patrones de conducta, no centrarnos en un solo acontecimiento, y la siguiente conversación debe tratarse no del problema singular sino de la reincidencia, para que las emociones no parezcan desproporcionadas. Empecemos desde el corazón y busquemos la seguridad, para buscar una solución al patrón.9.- Necesito tiempo para calmarme.A) Punto peligroso: Una vez enfadado no se puede conversar ni llegar a una solución.B) Solución: El hecho de dejar pasar un día para calmar la adrenalina, no es caer en el silencio. Es bueno que si no logramos terminar nuestra propia historia de manera que nos ayude a calmar las emociones, debemos esperar un tiempo y hacerlo a solas. 10.- Excusas permanentes.A) Punto peligroso: Hay personas que so maestros para las excusas y nunca se puede llegar a un objetivo común, pues nunca son sinceros. B) Solución: Se debe tratar el problema general, no sólo la causa mencionada, trate de buscar un patrón y cuando se converse, procure seguridad y hable de ese patrón, dimensionando bien el objetivo común y usando las técnicas para lograr que la otra persona cuente su historia.11.- Falta de respeto que pasa de la raya.A) Punto peligroso: Esto toma a la mayoría de los líderes por sorpresa, y los hace perder tiempo en pensar que hacer, dejando que la persona se salga con la suya. B) Solución: Cero tolerancia. Dejar por un momento el tema principal y enfocarse en la falta de respeto para dejar claro que no le darán cabida en la conversación. Buscar ayuda deuna autoridad más arriba para evitar estas faltas.12.- Delicado y personal.A) Punto peligroso: La mayoría de personas evitan temas delicados y personales. Utilizarán cualquier estrategia para evitar el tema. B) Solución: El contraste. Explicar que no deseamos herir a nadie ni sacar ventaja de la conversación. Definir un objetivo común, dejar que el otro se exprese y escucharlo. Describir prudentemente el problema y buscar soluciones en conjunto.13.- juegos de palabras.A) Punto peligroso: La persona que quiere evitar una conversación o asumir responsabilidad, comienza a mencionar que jamás se enteró de su papel, o comienza a tergiversar los hechos. B) Solución: Aquí el patrón de conducta importa más que los hechos individuales, por lo que se debe abordar por un momento esa conducta, explicar lo que significa la falta en cada caso incurrido y luego retomar la conversación.

14.- Alguien rompe todas las reglas.A) Punto peligroso: No todos tenemos todas las habilidades del diálogo, unos somos mejores para algunas o otros para otras. También hay extremos, algunos genios de la conversación y algunos que saben romper todas las reglas y principios. B) Solución: cuando una persona es intratable, debe ir por partes. Identificar los rasgos más molestos y talvez menos difíciles de tratar, de modo que se puedan abordar poco a poco y sin tanto desgaste. Así las conversaciones tendrpan objetivos alcanzables y se manejarán en un fondo de significados más manejable.

CAPÍTULO DUODÉCIMO: PARA CAMBIAR SU VIDA.CÓMO CONVERTIR LAS IDEAS EN HÁBITOS. ¿Cómo lograr transformar todo esto en hábito? Hay muchas variables en juego.Sorpresa: Las conversaciones son poco predecibles, por lo que debemos estar lo mejor preparados para enfrentarlas. Mientras más hábitos tengamos de conversar, mejor. Emociones: Éstas son poco útiles, por lo que debemos enseñarnos a seleccionar cuáles vamos a permitir y cuáles debemos encausar a su lugar adecuado. Guiones: frases hechas que usamos habitualmente en la conversación, fundamento de hábitos sociales que hacen difícil el cambio. Mientras más los usemos, menos esfuerzo pondremos en usar nuestra mente para formular las conversaciones adecuadas. Una vez que aprendemos a conversar, dejamos de lado los guiones y empezamos a construir sobre tierra firme los objetivos por alcanzar.¿Qué posibilidades tenemos?Cuando una conversación crucial surge de la nada, nos pone en una situación de desventaja. Veamos qué tan difícil es salir exitoso ante esto.Consejos de transferencia: Muchas veces lo que aprendemos no lo llevamos a la práctica cuando lo necesitamos. Lo importante es saber aplicar lo que hemos leído en el momento adecuado. Por tanto tenemos 3 prácticas que nos ayudarán a ello.El dominio del contenido: No sólo reconocer las situaciones, sino saber qué hacer en cada caso. Para ello, busquemos hablar de lo aprendido, compartir puntos de vista con los demás, analizarlos y aprender de ello nuevamente.El dominio de las habilidades: Tratemos de ensayar con amigos o personas quetengan los mismos objetivos, busquemos aprovechar cada ocasión para poner en práctica lo que hemos visto e incluso obtener resultados. También podemos tener una sesión de entrenamiento y evaluar los resultados para ir mejorando cada vez, o practicar en ocasiones no tan importantes. También ayuda el hecho de que nos programemos con antelación.Motivación: Aprendamos a celebrar la victoria en una conversación crucial, dándonos pequeñas motivaciones y gozando de los mismos resultados obtenidos por el éxito. Declaremos públicamente los objetivos, para tener una motivación externa a través del compromiso adquirido con los demás. También debemos recordar los costos del esfuerzo que hacemos al tener conversaciones cruciales, pero debemos centrarnos más en la recompensa que obtendremos. ReferenciasPodemos marcar los puntos calientes en las conversaciones. Podemos reservar un momento del día para repasar los métodos. Podemos construir recordatorios permanentes en lugares estratégicos que nos ayuden a asimilar mejor. DespedidaEsperamos que al compartir esta obra con el público, ayudaremos a muchos a sentirse más cómodos en sus conversaciones cruciales. Debemos hacer saber a los demás que queremos mejorar, e incluso propagar este hábito de saber conversar. Estamos seguros de que los frutos se verán tanto interior como exteriormente. Con el paso del tiempo veremos familias más sólidas, empresas más sólidas, naciones más solidas…

CONVERSACIONES CRUCIALES, K. PATTERSON J. GRENNY R. McMILLAN A. SWITZLER