UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE AUDITORÍA DE ESTADO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

CONTROL DE GESTIÓN EN EL AREA DE CONTROL POSTERIOR UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA G.E.N.E.

EDGAR ANDRÉS MATA RODULFO

Caracas, Julio de 2008

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE AUDITORÍA DE ESTADO

CONTROL DE GESTIÓN EN EL AREA DE CONTROL POSTERIOR UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA G.E.N.E.

Trabajo Especial de Grado Presentado a la Universidad Simón Bolívar

Por Edgar A. Mata Rodulfo Como requisito parcial Para optar al título de

Especialista en Gerencia de Auditoría de Estado Realizado con la tutoría de la Profesora Mariela Josefina Pérez

Caracas, Julio de 2008.

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE AUDITORÍA DE ESTADO

CONTROL DE GESTIÓN EN EL AREA DE CONTROL POSTERIOR

UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA G.E.N.E .

Autor: Edgar A. Mata Rodulfo

Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador

________________________

María Teresa Zancudo G. Jurado

________________________ Mariela Josefina Pérez.

Tutor

20 de Julio del 2008

iv

DEDICATORIA

A todos los profesionales que incursionen en el área de la Auditoría y el Control

Fiscal, sobre todo en el ámbito gubernamental por la importancia que reviste para la

eficiente administración de los recursos económicos y materiales en función de la

colectividad siendo los auditores los llamados a velar por el cumplimiento a cabalidad

de lo establecido en la leyes.

A mis padres, Olga Margarita y Héctor Simón les dedico este título de postgrado,

pues siempre me han inculcado que la educación es el norte del ser humano, ¡Dios los

Proteja!. A mi hijo Edgar Andrés, para que siga el ejemplo de su padre y el consejo

de sus abuelos.

v

AGRADECIMIENTO

Una vez culminado el trabajo especial de grado es necesario reconocer la

colaboración y apoyo que ofrecieron de manera incondicional las siguientes personas:

Economista Raúl Enrique Serra, Auditor Interno de la Gobernación del Estado Nueva

Esparta, quien de manera desinteresada y diligente no reparo para otorgar los

permisos necesarios e información requerida en el transcurso del Postgrado, gracias

por su apoyo.

A mi familia y en especial a mi hijo Edgar Andrés de once años de edad, por la

paciencia que tuvo durante estos dos largos años, al no contar a tiempo completo con

mi presencia y la ayuda que me prestó cuando colaboraba en buscar la información

por internet.

A la Lcda. Blanco, todo mi agradecimiento por el tiempo dedicado en el proceso de

elaboración, trascripción de este trabajo, por sus orientaciones metodológicas y los

consejos en los momentos oportunos, ¡gracias por tu solidaridad!.

Profesora Mariela Josefina Pérez, mi tutora de trabajo de grado, por todo el apoyo y

atención prestada en todo momento cuando se requirió, ¡que la virgen del valle te

bendiga y siempre demuestres esa humildad que llevas contigo, un abrazo! .

A mis Compañeros de trabajo Sandy Velásquez, María Ana Rojas, Wilmer Ramos,

Andrés Rodríguez, Jullie Rodríguez, Jesús Rojas Milano, Isabel Díaz, y Nora Mata

por su comprensión en mis ausencias del trabajo y su ayuda.

A mi gran amiga Yamirla Marcano Mata por tu honestidad y ayuda prestada en todo

momento. A Eustacio David Marcano, el morocho, por tu amistad y apoyo.

Edgar Andrés Mata Rodolfo.

vi

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE AUDITORÍA DE ESTADO

CONTROL DE GESTIÓN EN EL AREA DE CONTROL POSTERIOR UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA

GOBERNACIÓN DEL ESTADO NUEVA ESPARTA.

Autor: Edgar A. Mata Rodulfo Tutor: Mariela Josefina Pérez

Fecha: Julio, 2008

RESUMEN

El tema de control de gestión alcanza su vigencia y máxima pertinencia en el ámbito de la administración pública más aún si se trata de órgano de control fiscal, desde esta perspectiva, se asume entonces la necesidad de poseer entes preparados para cumplir con la labor que le establece el marco legal correspondiente. En virtud de ello, el objetivo del presente Trabajo Especial de Grado es diseñar un sistema de control de gestión para el área de control posterior de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta. Para dar cumplimiento al mismo, el procedimiento metodológico que se siguió inició con la elaboración de un marco conceptual que permitiese orientar el estudio, seguidamente se identifico el marco organizacional, se describió el proceso de contacto inicial y de exploración, así como el proceso de acuerdos y entrada. Se elaboró un diagnóstico a partir de la aplicación de entrevistas y encuestas al personal de la Unidad, cuya información permitió aplicar herramientas técnicas tales como: matriz FODA, matriz de evaluación de factores internos (MEFI) y matriz de evaluación de factores externos (MEFE), matriz factores internos-externos, FIM Productividad y se realizó Auditoría de gestión. El diseño del cambio, se fundamentó en el modelo de Desarrollo Organizacional, así mismo se empleó una Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) y se estructuraron las estrategias respectivas y los criterios para su implementación. Se logró elaborar la declaración de la misión, visión y objetivos, el organigrama, el decreto de creación, el manual de normas y procedimientos, el reglamento interno todos ellos fueron aprobados y publicados en gaceta. Finalmente se realizó la evaluación en función de contrastar si lo planificado fue efectivamente ejecutado. Palabras Claves: Desarrollo Organizacional, Control Interno, Sistema de Control de Gestión, Control Fiscal. Estructura Organizativa, Indicadores, Gerencia de Auditoría de Estado.

vii

INDICE GENERAL

Hoja de Aprobación iii Dedicatorias iv Agradecimiento v Resumen vi Índice vii Índice de cuadros y figuras ix INTRODUCCIÓN

1

FASE DE PLANIFICACIÓN

2

CAPÍTULO I: PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

1.1. Justificación 3 1.2. Objetivos Del Proyecto 5 1.2.1 Objetivo General 5 1.2.2 Específicos 6 1.3. Metodología. 6 1.3.1 Elaboración De Un Marco Referencial Conceptual. 6 1.3.2 Elaboración De Un Marco Organizacional. 7 1.3.3 Realización Del Proceso De Contacto, Exploración, Acuerdo Y Entrada.

7

1.3.4 Elaboración Del Examen De La Situación Actual. 8 1.3.5 El Desarrollo Del Proceso De Cambio 9 1.3.6 Evaluación De La Propuesta 10 1.4. Cronograma De Ejecución 10 FASE DE EJECUCIÓN

12

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

2.1- Fundamentos Conceptuales. 13 2.1.1 Organización 13 2.1.1.1 Estructura Organizativa 14 2.1.1.2 Unidad Administrativa: 15 2.1.1.3 Organigramas 16 2.1.1.4 Desarrollo Organizacional. 17 2.1.2 Control 18 2.1.2.1 Tipos De Control: 19 2.1.2.2 Control Interno 20 2.1.2.3 Sistema De Control Interno 21 2.1.3 Control Fiscal 23 2.1.4 Control De Gestión 23 2.1.4.1 Sistema De Control De Gestión 24 2.1.4.2 Indicador 24

viii

2.1.4.3 Indicador De Gestión 25 2.1.5 Auditoría 26 2.1.5.1 Auditoría De Estado 26 2.1.5.2 Auditoría De Gestión. 27 2.1.6 Equipos efectivos de trabajo 28 2.2. El Estado Y La Función De Control En Venezuela 28 2.3 La Gerencia De Auditoría De Estado 30 2.3.1 Características 31 CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL

3.1 Gobernación Del Estado Nueva Esparta.

34

3.1.1 Reseña. 34 3.1.2 Bases Legales 37 3.1.3. Misión, Visión Y Objetivos Gobernación Del Estado Nueva Esparta 38 3.1.3.1 Misión: 38 3.1.3.2 Visión: 38 3.1.3.3 Objetivos: 38 3.1.4 Estructura Organizativa Gobernación Del Estado Nueva Esparta (2007)

40

3.2.- Unidad De Auditoría Interna 41 3.2.1 Recurso Humano 42 3.2.2 Actividad De Las Unidades De Auditoría Interna 42 3.2.3 Relación Con Áreas De Apoyo 42 3.2.4 Datos Presupuestarios Y Financieros 43 3.2.5 Estructura, Misión Y Visión De La Unidad De Auditoría Interna 44 CAPÍTULO IV: PROCESO DE CONTACTO, EXPLORACIÓN, CONTRATO Y ENTRADA.

4.1. Proceso De Contacto Y Exploración

45

4.1.1 Proceso de contacto inicial con el Jefe de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado Nueva Esparta. (UAI)

46

4.1.1.1. Contacto 46 4.1.1.2. Exploración 46 4.1.1.3. Proceso de Acuerdo para la acción 47 4.2.- Proceso De Entrada. 49 CAPÍTULO V: PROCESO DE DIAGNÓSTICO

5.1. Objetivo Del Proceso

51

5.1.1 Objetivo General. 51 5.1.2 Objetivos específicos. 51 5.2.- Planificación Del Proceso 52 5.2.1 Para el diagnóstico general. 52

ix

5.2.2 Diagnóstico sobre el control de gestión. 52 5.2.3 Técnicas empleadas para efectuar el diagnóstico. 52 5.2.3.1 Entrevistas. 53 5.2.3.2 Cuestionarios. 53 5.2.3.3 Observación participante 54 5.2.3.4. Recopilación documental. 54 5.2.3.5. Mesas de trabajo. 54 5.2.4 Técnicas de Análisis de datos 54 5.3 El Proceso Realizado 58 5.3.1. Aplicación del Manual FIM Productividad 58 5.3.2 Matriz FODA 70 5.3.3 Matrices (MEFE) (MEFI): Etapa de entrada. 72 5.3.4 Matriz Interna – Externa 73 5.3.5 Auditoría de Gestión 74 5.3.6 Del Diagnóstico sobre el Control de Gestión. 80 5.4 Resultado General Y Conclusiones Del Proceso De Diagnóstico 81 5.4.1 Resultados 81 5.4.2 Conclusión. Áreas de Atención 82 CAPITULO VI: DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAMBIO.

6.1. Plan De Cambio Derivado Del Proceso De Diagnóstico General.

83

6.2. Plan De Cambio Derivado Del Diagnóstico Sobre Control De Gestión. 90 6.3 El Programa De Cambio 90 6.3.1 Justificación 90 6.3.2 Propósito y Objetivo 91 6.3.3 Especificaciones del Programa 91 6.3.4 Criterios para la implementación. 95 CAPÍTULO VII: DESARROLLO DEL PROGRAMA DE CAMBIO

7.1. Desarrollo Del Plan De Cambio General.

96

7.2. Desarrollo Del Sistema Control De Gestión 104 FASE DE EVALUACIÓN

121

CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO

8.1 Resultados Relevantes

122

8.2 Evaluación Del Proceso General. 122 8.2.1 En cuanto de la elaboración del Marco Referencial 123 8.2.2 En cuanto al Marco Organizacional 124 8.2.3 En cuanto al proceso de Exploración, Contrato y Entrada. 124 8.2.4 En cuanto al proceso de Diagnóstico. 126

x

8.2.5 En cuanto al proceso de Diseño del Programa de Cambio. 127 8.2.6 En cuanto al desarrollo del Proceso del Cambio 128 8.2.7. En cuanto a la evaluación de lo propuesto. 129 8.3. Relación Entre Lo Planificado Y Lo Ejecutado. 130 8.4. Logro De Los Objetivos Planteados En La Propuesta Del Estudio. 131 CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Conclusiones.

132

9.2. Recomendaciones. 134 REFERENCIAS

136

ANEXOS

138

Anexo 1: Minutas de reunión en fase de proceso contacto, exploración, acuerdos y entradas

139

Anexo 2: Cuestionario Modelo FIM Productividad para Control Interno

142

Anexo 3: Valoración FIM Productividad

148

Anexo 4: Resolución 001, en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha 13 de mayo 2008. Resolución 002, en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha13 de mayo 2008

154

Anexo 5: Decreto de creación de la Unidad de Auditoría Interna propuesto fue publicado mediante Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 1.273 de fecha 23 de mayo de 2007

163

xi

INDICE DE CUADROS Y FIGURAS

CUADROS Pág Cuadro Nº 1 Cronograma de ejecución 2007-2008 10

Cuadro Nº 2 Base Legal y de rango sub legal 37

Cuadro Nº 3 Distribución Presupuestaria de la Unidad de Auditoría Interna GENE

43

Cuadro Nº 4 Distribución del Personal Unidad de Auditoría Interna 61 Cuadro Nº 5 Matriz de la Evaluación de los Factores Internos (MEFI) 72 Cuadro Nº 6 Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE) 73 Cuadro Nº 7 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) 89 Cuadro Nº 8 Estrategia: Conformar equipos de trabajos 91 Cuadro Nº 9 Estrategia: Elaborar el organigrama funcional de la UAI a los

fines de establecer la estructura de la Unidad 92

Cuadro Nº 10 Estrategia: Diseñar el reglamento interno de funcionamiento de la UAI.

92

Cuadro Nº 11 Estrategia: Dictar un taller informativo con un representante de la CGR a los jefes de las Direcciones, Unidades y Dependencias de la gobernación con la finalidad de precisar el alcance y atribuciones de la UAI

93

Cuadro Nº 12 Estrategia: Redactar y publicar Decreto de creación de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta

93

Cuadro Nº 13 Estrategia: Elaborar y aprobar el manual de normas y procedimientos relativos a los procesos de la UAI

94

Cuadro Nº 14 Estrategia: Crear un Sistema de Control de Gestión, con sus respectivos indicadores

94

Cuadro Nº 15 Personal de la Unidad de Auditoria Interna GENE 2007 98 Cuadro Nº 16 Indicadores de Demanda 107 Cuadro Nº 17 Indicadores de Insumos 107 Cuadro Nº 18 Indicadores de Proceso 108 Cuadro Nº 19 Indicadores de Producto 108 Cuadro Nº 20 Indicadores de Resultados 108

FIGURAS Figura N° 1 Estructura Organizativa Gobernación del Estado Nueva Esparta 41 Figura Nº 2 Resultado final del FIM productividad 69

Figura Nº 3 Matriz FODA Unidad Auditoría Interna GENE 71 Figura Nº 4 Matriz interna externa 74 Figura Nº 5 Fases del cambio según Lewin 86 Figura Nº 6 Cronograma de Actividades 2008. 97 Figura Nº 7 Organigrama Unidad Auditoría Interna GENE. (Propuesto) 99 Figura Nº 8 Visión sistémica de la UAI. 105 Figura Nº 9 Modelo Lógico 106

1

INTRODUCCIÓN

El control de gestión es una actividad que requiere estar presente en toda

organización, entendiendo en un sentido funcional el término “gestión” como las

prácticas organizativas y en un sentido más versado, éste término hace referencia

al modo como se ejecutan las actividades, tareas y acciones en una organización.

Desde esta perspectiva tanto organismos privados como gubernamentales han de

aplicar de manera eficiente un control a su gestión, que les permite la

transparencia de las metas, los logros y la asignación de recursos y encarar una

política de mejora continua, para ello el marco jurídico de Venezuela contempla

una serie de instrumentos legales que regulan y orientan ese proceso en cuestión.

En virtud de ello, la Gobernación del Estado Nueva Esparta a través de la Unidad

de Auditoria Interna pretende dar cumplimiento a lo establecido en las diversas

leyes en relación al control fiscal, En este sentido, se desarrolla el presente trabajo

de grado, cuyo propósito está dirigido a diseñar el Sistema de Control de Gestión

en el área de Control Posterior de la Unidad de Auditoría Interna. El trabajo está

dividido en tres partes:

La primera, denominada fase de planificación, se presenta el Proyecto de Trabajo

Especial de Grado, presentado en su oportunidad a la Coordinación del Programa

de Postgrado en Gerencia de Auditoría de Estado.

La segunda parte, denominada fase de ejecución, se expone el desarrollo de lo

prescrito en el apartado referido a la metodología en el proyecto presentado. Se

presenta el Marco Conceptual Referencial; el Marco Organizacional; el Proceso

de contacto, Exploración, contrato y entrada; el proceso de diagnóstico; el diseño

del programa de cambio y el desarrollo del programa de cambio.

La Tercera parte, denominada fase de evaluación, se expone la evaluación del

proceso de realización del trabajo especial de grado, así como las conclusiones y

recomendaciones

CAPITULO I

PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

En las páginas siguientes se expone el Proyecto de Trabajo de Grado presentado a las

instancias correspondientes, se expone la Justificación, los Objetivos, la Metodología

establecida, concluyendo con el Cronograma de Ejecución.

1.1. JUSTIFICACION

La Auditoría es un proceso que requiere un estudio exhaustivo y sistemático para

determinar la situación actual de una organización. Al respecto, la Contraloría

General de la República (1999:85) define Auditoría como: “el examen objetivo,

sistemático, profesional y posterior de las operaciones financieras, administrativas y

de gestión, practicado con la finalidad de verificarlas y evaluarlas, para así poder

efectuar las observaciones y recomendaciones pertinentes”. Este planteamiento

fundamenta la pertinencia de realizar un constante control en los procesos medulares

de la organización, de acuerdo con Hellriegel, y Slocum (1998:516), el control

“comprende un proceso mediante el cual se garantiza que los comportamientos y el

desempeño se ajusten a los estándares de la organización, entre los que se hayan

reglas, procedimientos y objetivos”.

Por otro lado, el Control de Gestión implica elaborar un diagnóstico o análisis para

entender las causas que condicionan el normal desarrollo de los sistemas y es el

punto de partida para el mejoramiento de los estándares. En este orden de ideas

Shein, (1973) señala que Control de Gestión es: “un conjunto de procedimientos y

métodos interrelacionados entre sí, de manera tal que su aplicación coherente y

sistemática conduzca al mejoramiento incesante de los productos y o servicios de la

organización”. Así mismo, la Contraloría General de la República (1999:18) señala

que el Control de Gestión es: “la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las

4

organizaciones dirigidas a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos; de sus

planes, programas y metas; de las disposiciones normativas que regulan su

desempeño; y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad”.

El control de gestión es parte esencial en la labor que se ejecuta en los entes públicos,

estos operan mediante planes estratégicos y operativos los cuales van a determinar la

inversión de los recursos del Estado. El Poder Público Estadal o los Estados como

entidades autónomas, con personalidad jurídica propia y plena, cuya administración y

gobierno está a cargo de un funcionario público llamado Gobernador o Gobernadora,

cuya actuación debe estar sujeta al principio de la legalidad en el ejercicio de la

función pública, en la correcta administración y uso de los recursos, a través de

mecanismos idóneos, que permitan un seguimiento y control de los mismos.

En virtud de ello, y siguiendo lo señalado en la Ley Orgánica de la Contraloría

General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGRySNCF)

publicada en Gaceta oficial Nº 37.347 del 17 de Diciembre de 2001, que entró en

vigencia el 01 de enero de 2002, se dispone que toda organización pública debe

contar con una Unidad de Auditoría Interna y un efectivo Sistema de Control de

Gestión que permita el manejo eficaz y eficiente de los recursos.

Una Unidad de Auditoría Interna se encarga de realizar, en el ámbito de su

competencia: auditorías, inspecciones, fiscalizaciones, exámenes, estudios, análisis e

investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza en el ente sujeto a su control,

para verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y corrección de sus operaciones, así

como para evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes y las acciones

administrativas, la eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto de su gestión.

Atendiendo a lo establecido en la LOCGRySNCF, la gobernación del estado Nueva

Esparta, autorizó en el año 2005 el funcionamiento de una Unidad de Auditoría

Interna. Sin embargo, en entrevista sostenida con el Jefe de esa Unidad, se pudo

5

conocer que esta dependencia no posee Decreto de Creación, Estructura

Organizativa-Funcional, Normas y Procedimiento; hasta el momento, las actividades

se están realizando con base a la experiencia y conocimientos de los profesionales

que conforman el equipo de trabajo que allí laboran, orientados por lo establecido en

las leyes, reglamentos y resoluciones inherentes al control fiscal, dictadas por la

Contraloría General de la República. Las funciones que se vienen desarrollando son

las referidas a la evaluación de los sistemas de control interno de las dependencias

que conforman la estructura interna de la gobernación, mediante estudio, análisis,

auditoría o cualquier otro tipo de herramientas que permitan diagnosticar el grado de

eficacia y aplicación de los controles en las dependencias.

De acuerdo al planteamiento anterior, es perentorio que se legalice la figura de la

Unidad de Auditoría Interna a través del respectivo Decreto a los fines de dar fiel

cumplimiento a lo expresado en la LOCGRySNCF.

En este contexto, con el presente Trabajo Especial de Grado, se realizaría un

diagnóstico de la situación de la Unidad de Auditoría Interna, cuya información sería

analizada a la luz de los modelos teóricos propios de la consultoría, de modo que se

diseñaría un Sistema de Control de Gestión en el área de Control Posterior de la

Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta, que

permitiera la optimización de los procesos y la efectividad organizacional.

1.2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO

En ese contexto se formularon los siguientes objetivos:

1.2.1 Objetivo General

Diseñar el Sistema de Control de Gestión en el área de Control Posterior de la Unidad

de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta.

6

1.2.2 Específicos

� Verificar el direccionamiento estratégico de la Unidad de Auditoría

Interna.

� Identificar la naturaleza de la Unidad de Auditoría Interna.

� Evaluar la estructura organizativa y funcional de la Unidad de Auditoría

Interna.

� Revisar el reglamento interno de funcionamiento de la Unidad de

Auditoría Interna.

� Examinar el manual de normas y procedimientos de la Unidad de

Auditoría Interna.

� Describir los procesos medulares de la Unidad de Auditoría Interna.

� Formar un equipo eficiente de trabajo que participe en las tomas de

decisiones y sean participes en los cambios sugeridos.

� Establecer los lineamientos que orienten el diseño del Sistema de Control

de Gestión en el área de Control Posterior.

1.3. METODOLOGÍA.

Para el logro de los objetivos propuestos se consideró cumplir con los siguientes

pasos:

1.3.1. Elaboración de un Marco Referencial Conceptual. Se estimó analizar como

fundamentos teóricos los conceptos de: Organización, Estructura Organizativa,

Desarrollo Organizacional, Control, Control Fiscal, Control de Gestión, Auditoría,

Auditoría de Estado, Auditoría de Gestión e Indicadores, para ello se consultarían

autores tales como: Álvarez (2000); Hellriegel y Slocum (1998); Chiavenato (1988)

Melinkoff (1990); Franklin (1998); Frech and Bell (1996); Schein (1973); Robbin y

De Censo (2002); De Censo (2002); Hanna (1983); Whetten y Cameron (2005);

Acevedo (2006), así como otros autores que fuesen necesario consultar. Así mismo,

se precisó realizar una revisión de lo planteado con respecto al Estado y el Control,

Gerencia de Auditoría de Estado, los enfoque que al respecto presenta la Ley

7

Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de

Control Fiscal; Normas Generales de Auditoría de Estado (1997); Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (1999); Contraloría General de la República,

Cuadernos de Auditoría 3 y 4 (1999).

1.3.2. Elaboración de un Marco Organizacional. Se previó presentar una breve

reseña histórica de la gobernación del estado Nueva Esparta, así como sus

lineamientos estratégicos. De igual modo se realizaría una descripción de la Unidad

de Auditoría Interna, con breve reseña histórica, funcionamiento, actividades

realizadas, relación con áreas de apoyo, la pertinencia de esta dependencia dentro de

la gobernación del estado y se explicaría la creación de ésta Unidad como

cumplimiento al marco legal vigente y dentro de ella el área objeto de este trabajo

especial de grado denominada Control Posterior.

1.3.3. Realización del Proceso de contacto, exploración, acuerdo y entrada. En

este contexto se prescribió que para realizar el proceso de contacto se realizaría

reunión con el jefe de la Unidad, con el objetivo de dar a conocer el proceso de

intervención que se aplicaría, con el propósito de diseñar un Sistema de Control de

Gestión, explicando las ventajas y propósito. Para ello se procedería a levantar una

minuta donde se dejaría constancia de los acuerdos entre las partes. Además de

percibir la capacidad y disposición del personal en la conducción del proyecto.

El proceso de exploración se planteó a partir de la revisión del proceso de

comunicación, posteriormente se aplicarían entrevistas al personal que labora en la

Unidad; se propiciarían reuniones de trabajo, fomentando una lluvia de ideas, con los

resultados de la misma se estructuraría un diagrama de causa- efecto que permitiría

identificar las deficiencias de la Unidad.

8

Para llevar a cabo el proceso de contrato se acordarían una serie de normas y

objetivos que permitieran tener unas reglas claras de actuación, las cuales estarían

debidamente firmada por los involucrados en la Unidad.

Y finalmente, el proceso de entrada para ello se realizarían talleres de trabajo en

equipo, en donde se les presentaría a los compañeros de trabajo los beneficios que

traería el Sistema de Control de Gestión para la Unidad y para el desempeño

profesional de cada uno de ellos.

1.3.4. Elaboración del examen de la situación actual. Este se desarrollaría a través

de tres niveles:

a) Un Análisis del entorno: Donde se consideraría el ámbito general de la

gobernación del estado Nueva Esparta y sus implicaciones sobre la Unidad de

Auditoría Interna; para ello se previó aplicar las siguientes herramientas: aplicación

de la matriz FODA, la cual permitiría determinar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, perfil de capacidad interna. (PCI).

b) Un análisis de la situación que presenta la Unidad de Auditoría Interna, para ello

se aplicarían las siguientes herramientas: encuestas, cuestionarios, trabajos grupales,

matriz FODA, matriz de Perfil de Capacidad Interna (PCI), Matriz de Evaluación de

Factores Externos (MEFE), Matriz De Evaluación De Factores Internos (MEFI),

Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica, FIM productividad, entre otras que

se requieran.

c) Se elaboraría un análisis con el propósito de verificar la situación de los sistemas

de Control de Gestión en la Unidad, para ello se utilizarían las siguientes

herramientas: “Junta de Confrontación” propuesta por Beckard y Harrys (1980), para

el análisis del desarrollo organizacional. Selección de Atributos Funcionales de

9

Referencias (AFR) y aplicación de cuestionarios de evaluación, planteados en el

Cuaderno de Auditoría 4 de la Contraloría General de la República.

Durante el desarrollo de todo el proceso sería imprescindible la participación de todos

los miembros incluyendo los niveles jerárquicos de la Unidad.

1.3.5 El Desarrollo del Proceso de Cambio

a) A nivel general el desarrollo del proceso de cambio, se asumiría a partir de los

resultados que arrojarán las técnicas de análisis aplicadas durante el proceso de

diagnóstico las cuales permitirían determinar las fallas que debían ser atacadas

prioritariamente, para ello se propondrían soluciones a corto y medio plazo, de

acuerdo al impacto que las mismas generen en los procesos medulares. Se previó

establecer estrategias que permitieran minimizar las debilidades para aprovechar

las fortalezas y mitigar las amenazas usando las oportunidades. Una vez

realizado el diagnóstico los resultados servirían de insumos para la propuesta de

un Sistema de Control de Gestión de la Unidad de Auditoría Interna, en el

proceso medular de control posterior. Para el logro del cambio deberían

participar el Jefe de la Unidad conjuntamente con el personal de la misma.

b) Para desarrollar la propuesta del sistema de control de gestión se tomarían en

cuenta los siguientes pasos:

1. Precisar la visión, misión y objetivos de la Unidad de Auditoría Interna.

2. Efectuar revisión a la estructura organizativa y funcional de la Unidad de

Auditoría Interna.

3. Verificar el estatus de la normativa interna incluyendo: decreto de creación y

reglamento interno de funcionamiento.

4. Precisar la pertinencia del manual de normas y procedimientos de la Unidad

de Auditoría Interna.

5. Elaboración de un programa de mejoramiento profesional.

6. Elaboración de indicadores de desempeño.

10

7. El desarrollo de actividades permanentes de revisión de los instrumentos y sus

procesos asociados, para incorporar oportunamente las modificaciones que

corresponda en un proceso de perfeccionamiento continúo, con lo cual se

tendría una organización de calidad y excelencia.

1.3.6 Evaluación de la propuesta

Se estableció evaluar mediante la aplicación de un cuestionario a los miembros claves

de la organización que fuesen participes del proceso, con lo cual se determinaría el

grado de aceptación del sistema y la viabilidad, además se evaluaría el proceso del

trabajo comparando lo planificado con los resultados y el grado de logro de los

objetivos.

1.4.-. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN:

Para dar cumplimiento al plan de trabajo establecido se estimó cumplir el siguiente

cronograma:

Cuadro Nº 1 Cronograma de ejecución 2007-2008

ACTIVIDADES TIEMPO ESTIMADO

FECHA PROBABLE

Desarrollo del Marco Referencial Conceptual Dos meses Primera quincena Septiembre 2007

Elaboración del Marco Organizacional Tres semanas Primera quincena Septiembre 2007

Realización del proceso de exploración, contacto y acuerdo.

Quince días Primera Quincena de Octubre 2007

Realización del proceso de entrada en la Unidad (acuerdo y preparación)

Quince días Segunda Quincena de Octubre 2007

Realización del proceso de Diagnosis: (General y Especifico)

Dos meses Primera quincena de Diciembre 2007

Planificación del proceso de cambio (General y Específico)

Un mes Segunda quincena de enero 2008

Desarrollo del proceso de cambio (General y Específico)

Cuarenta y cinco días

Primera quincena de marzo 2008

Evaluación de la Propuesta Quince días Segunda quincena abril 2008 Elaboración de conclusión y recomendación. Quince días Primera quincena de mayo 2008

Entrega de la 1era versión 30 de mayo

11

Hasta aquí la descripción del proyecto del Trabajo Especial de Grado presentado a la

Coordinación del Programa de Gerencia de Auditoría de Estado. En las páginas

siguientes se expone el proceso cumplido para la realización de lo aquí señalado

CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

Como marco conceptual del trabajo se presentan los fundamentos conceptuales

relativos a la Gestión de Control Fiscal, un análisis del papel del Estado y la función

de Control Fiscal, concluyendo con el significado y enfoques utilizados en Gerencia

de Auditoría de Estado.

2.1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.

Se procedió a analizar como fundamentos teóricos, los conceptos de: Organización,

Estructura Organizativa, Desarrollo Organizacional, Control, Control Fiscal, Control

de Gestión, Auditoría, Auditoría de Estado, Auditoría de Gestión, Indicadores y

Equipos Eficientes de Trabajo.

2.1.1 Organización

Hanna (1983:9) señala que, según la teoría de sistemas, propuesta por el biólogo

Ludwig Von Bertalanffy, la organización se puede ver como un sistema abierto,

donde todas sus partes interactúan en conjunto, recibiendo influencia y transición del

medio externo que la rodea para su supervivencia, señala que las organizaciones tiene

características comunes a los seres vivos donde la importancia no es lo individual

sino lo total.

Características:

En la organización se dan las siguientes características:

1.- Límite: Permite interrelacionar con el medio ambiente el cual es fundamental para

la supervivencia del sistema.

2.- Misión y los Objetivos: Misión es el acuerdo o contrato implícito entre el sistema

y su medio que garantiza la supervivencia del primero y los objetivos son las metas

internas específicas que el sistema establece para progresar.

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3.- Insumo del Sistema: lo que la organización toma del medio externo siendo esto

su materia prima, dinero, equipos, información del mercado, ideas y el recurso

humano para su desarrollo.

4.- La transformación: se refiere a la entrada de material que debe convertirse en las

productos o servicios, tomando en consideración los procesos medulares intrínsicos

tales como los procesos de tarea, grupal e individual.

5.- Materiales de salida: son los materiales y energía que utiliza el medio para

cumplir con la finalidad y propósito entre el sistema y el medio, aquí se deben incluir

los productos no deseados tales como contaminación, desechos, errores, entre otros.

6.- Retroalimentación: aquí se mide el grado de satisfacción del cliente con

referencia al producto y así verificar si el producto es el deseado o si exige

correctivos por desviación.

2.1.1.1 Estructura Organizativa

La estructura organizativa es un medio del que se sirve una organización cualquiera

sea su naturaleza para conseguir sus objetivos con eficacia. Así mismo, se puede decir

que ésta representa la capacidad que tiene una organización para dividir el trabajo y

asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos de la organización. Para

Melinkoff (2005:10) la organización “es una función preejecutiva de la organización

que se complementa con la dirección, pues solamente a través de ese proceso de

complementación es factible lograr el objetivo”. Por otra parte, Robbin (2002) hace

señalamientos en cuanto a que “las organizaciones establecen reglas, procedimientos

políticas y otros tipos de normas para regular la conducta de los empleados. Cuanto

más reglas formales establece la organización a sus empleados, tanto más

consistentes y previsible será la conducta de los miembros del grupo de trabajo”.

Beckhard, R. y Harris, R. (1988:26-27), plantean, que la organización puede ser

percibida de tres modos, ellos son:

a) Las organizaciones como sistemas sociales: Donde cada uno de los sistemas

tiene su propia identidad y propósito pero requiere de la coordinación y acción

de las actividades para que el sistema matriz pueda funcionar.

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b) Las organizaciones como sistemas políticos: Es una conducta diseñada para

lograr las metas de una persona o grupo a pesar del efecto que pueda tener en

otros.

c) Las organizaciones como sistemas de participación-producción: Consiste en

convertir la participación en producción, haciendo de la calidad un elemento

prioritario y para ello se deben organizar tanto la estructura y tareas de la

organización de modo tal que se optimen los procesos.

De acuerdo con esta perspectiva, al momento de organizar la estructura de una

institución o empresa es necesario tener una clara idea del tipo de organización a la

que se refiere y con base a ello, aplicar las acciones correspondientes.

2.1.1.2 Unidad Administrativa:

El término genérico unidad puede estar referido a diversas situaciones, sin embargo

en el ámbito de ésta investigación es necesario particularizarlo para precisar lo que

deseamos expresar al utilizarlo, por tanto ha de percibirse como una parte de la

totalidad funcional, que es la estructura organizacional de una empresa. Desde la

perspectiva de Melinkoff (1990:61), una unidad administrativa “es un elemento

concreto y específico que representa una realidad tangible en el espacio y en el

tiempo, por cuanto tiene dimensiones y sus procesos transcurren en periodos

desiguales y en un punto del espacio”. Lo anterior expresa que una unidad

administrativa no ha de ser abstracta sino por el contrario debe poseer un carácter

formal dentro de la estructura organizacional y ello implica que esté planificada y

coordinada en función de todas las demás partes de la organización y en sí misma.

Dicha planificación pasa por tener clara cuales son sus funciones, actividades,

procedimientos y niveles de autoridad.

De acuerdo con la naturaleza de las funciones que realizan las unidades

administrativas pueden ser: Directivas-Ejecutivas o Asesoras. (Melinkoff, 1990: 63),

En este sentido, una unidad de auditoría interna se ubica dentro de la clasificación

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dada por el autor (Ibíd. 65) como una unidad de asesoramiento o estado mayor y de

apoyo. Conviene ahora saber que, sea cual fuese su naturaleza, estas tienen funciones

específicas y poseen relaciones jerárquicas, es preciso entonces, ubicarse en sus

conceptos básicos:

Funciones y Jerarquía

� Las funciones constituyen la acción innata de la empresa en general así como

los fines esenciales que hay que realizar para que la organización tenga

existencia y vigencia.

� La Jerarquía, contribuye a desarrollar adecuadamente el principio de la unidad

de mando y de dirección, y propicia la aplicación de estos. Adicionalmente

facilita el buen funcionamiento de las comunicación y de la coordinación;

además, coadyuva a conciliar las diferencias entre la organización formal e

informal.

2.1.1.3 Organigramas

Un organigrama es la representación gráfica de las distintas relaciones que existen

entre los departamentos y/o unidades de una organización. Melinkoff (1990) Señala

que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta

donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones,

además de sus estratos jerárquicos.

Clasificación de los organigramas

Según la forma como muestran la estructura son:

a) Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores,

expertos y personal de jerarquía.

b) Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia.

Se les denominan generales por ser los más comunes.

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c) Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma

analítica o más detallada. Son complemento de los organigramas analíticos.

Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, pueden ser:

a) Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya

que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una gradación

jerárquica descendente.

b) Horizontales (de izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical,

porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En

este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin

recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.

c) Organigrama Escalar: Este tipo de organigrama no utiliza recuadros para los

nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan

los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal,

muestra la autoridad de esta última.

d) Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante

círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de

organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar

la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

2.1.1.4 Desarrollo Organizacional.

Las organizaciones son sistemas abiertos que tienen relación constante con su entorno,

el cual le provee los insumos necesarios para su crecimiento, donde su finalidad

primordial es el de satisfacer las necesidades de los seres humanos que conforman

una comunidad, a lo largo del tiempo las organizaciones han sido consideradas seres

vivos porque necesitan de un ciclo de desarrollo que les permita adecuarse a los

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cambios. Al respecto, French y Bell (1996:28) señalan que el desarrollo

organizacional:

Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización – con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones d equipos, utilizando el papel del consultor – facilitador, la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación-acción.

De lo anterior se deduce que el desarrollo organizacional es un esfuerzo planeado que

busca una respuesta a los cambios necesarios mediante el aprendizaje, coadyuvando

al crecimiento de la organización a través del fortalecimiento del factor humano, en

sus valores capacidades y destrezas en todos los niveles, identificando al personal con

su organización, mejorando los procesos mediante la conformación de equipos

efectivos de trabajo, delegando en ellos responsabilidad para que diseñen las

estrategias en busca de soluciones a los problemas, mejorando los procesos, y pasar

de un estado actual a un estado deseado, adaptándose a las nuevas tecnologías,

mercados, desafíos y competencia, logrando que la organización sea más eficiente.

2.1.2 Control

El proceso administrativo establece como elementos fundamentales: la planificación,

la organización, control y evaluación. Siendo el control el que permite mantener un

monitoreo constante de las actividades, de modo tal de ir detectando los errores e ir

estableciendo correctivos, señala Ivancevich, Lorenci y Skinner (1996: 532) que el

control: “es el proceso utilizado para: 1) evaluar el rendimiento real, 2) comparar el

rendimiento real con los objetivos fijados y 3) corregir las diferencias que puedan

haberse producido entre resultados y objetivos”.

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El primer aspecto clave de la definición es que se trata de un proceso. Todo proceso

requiere de una serie de pasos previamente organizados e intencionados por lo tanto

el control no debe convertirse en hechos aislados o meros decretos de parte de la

directiva, sino más bien comprender acciones, cambios o funciones que, en conjunto,

conduzcan a cierto fin o resultado. Entonces, es necesario entender el control como

un sistema integrado de personas, procedimientos, equipos, y otros recursos que

sustenten a la organización.

La siguiente frase de la definición, evaluar el rendimiento real, es decir las personas

que componen la organización deben tener conciencia de la necesidad de evaluar los

riesgos y aplicar controles, y deben estar en condiciones de responder adecuadamente

a ello. Así mismo, se menciona que ha de compararse el rendimiento con los

objetivos fijados, esto indica que la empresa en su momento de planificación ha de

fijar las metas concretas que se aspiran alcanzar, sólo así se podrá establecer si

existen o no alguna brecha.

El control es un proceso por lo general efectuado por la dirección y el resto del

personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de

seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos. Al respecto los

autores antes mencionados plantean que “la función del control incluye todas las

actividades que el gestor emprende con el fin de asegurar que los resultados que se

producen son congruentes con el resultado programado”. Es decir que los controles

pueden permitir al nivel directivo hacer frente a la rápida evolución del entorno.

2.1.2.1 Tipos de control:

Toda gestión realizada en las organizaciones debe ser controlada y para ello existen

tres tipos de control, de acuerdo a lo planteado por Robbins y Decenso (2002) estos

pueden ser: El control anticipado que está dirigido al futuro y está diseñado para

evitar los problemas adelantándose a ellos. El control concurrente que ocurre al

mismo tiempo que transcurre una actividad. El control de retroalimentación es el que

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encontramos con mayor frecuencia en las organizaciones y se presenta cuando una

actividad o un hecho han ocurrido. Éste último se torna relevante considerando que

siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a los miembros de

la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden

proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas,

como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior.

2.1.2.2 Control Interno

La responsabilidad de un buen control interno le corresponde a la dirección y a la

gerencia de la entidad pública ya que ella proporciona direccionamiento, políticas,

aprobación y supervisión. Sin embargo todos los servidores públicos juegan un papel

muy importante en la efectividad del control interno, de allí que debe conocer sus

responsabilidades y sus límites de autoridad, debiendo existir una afinidad clara entre

los deberes de los servidores públicos, la forma como se materializa su eficiencia y el

cumplimiento de los objetivos que pretende la entidad.

En este sentido, la Contraloría General de la República de Venezuela en su

publicación (Cuadernos 4 de Auditaría 1999b), señala que el control interno:

…comprende el plan de la organización y el conjunto de métodos adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y la calidad en las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Además, se puede citar lo referido a control interno en la Ley Orgánica de la

Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal,

Capítulo II, Artículo 35, el cual señala que:

…es un sistema que comprende el plan de la organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adaptados dentro de un ente u organismo sujeto a esta ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la

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exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.

2.1.2.3 Sistema de Control Interno

En el entendido de que sistema es un conjunto de partes ordenadas e interrelacionadas

para llegar a un propósito o fin determinado, el cual debe cumplir condiciones tales

como: el desempeño de cada una de las partes que conforman el sistema, afecta la

totalidad del conjunto; el desempeño de las partes, así como sus efectos sobre la

totalidad del sistema son interdependientes; ninguno de los efectos causados por el

desempeño de alguna de las partes, tiene efectos independientes, estas características

hacen que se desprendan dos propiedades esenciales de todo sistema:

� Cada parte posee características que se pierden cuando se separa del sistema y,

� Cada sistema tiene rasgos distintivos que no posee ninguna de sus partes.

Así, cuando una de las partes se transforma o se elimina, cambia la totalidad de éste y

por lo tanto, se pierde su esencia. Un punto focal de ésta concepción es la relación de

dependencia entre las diferentes partes del sistema, y entre él y el ambiente que lo

rodea.

El concepto básico de Control Interno, los principios que lo rigen, los fundamentos

sobre los que se soporta, la definición de sus objetivos y su interrelación con las

personas, remiten a una concepción de que el control interno es un sistema, al

considerar que:

� Existe un objetivo y un propósito común, el cumplimiento de la finalidad

social del Estado.

� Interactúa con el entorno, al considerar los fines esenciales del Estado y las

competencias que la Constitución y la Ley le fijan a la entidad pública; las

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necesidades de la comunidad y los diferentes grupos de interés internos y

externos.

� Se compone de una serie de partes que se correlacionan entre sí, como un

medio para lograr un objetivo o propósito común.

� El conjunto de partes que conforman el sistema de control interno interactúan

entre sí, son interdependientes y existe entre cada una de ellas una relación

causa-efecto, lo que trae como consecuencia que el Control Interno no es un

evento aislado

� A su vez hace parte de todos los sistemas de gerencia de la entidad y es parte

inherente a su infraestructura administrativa.

� La intervención de las personas en el control interno, garantiza la

coordinación de las actuaciones al interior de la entidad y en sus relaciones

con otras entidades.

El sistema de control interno debe estar interrelacionado con todas las actividades de

la organización, debido a que debe incluir las medidas necesarias para que la gerencia

pueda realizar un seguimiento eficaz a todos sus recursos. De acuerdo con lo

establecido en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del

Sistema Nacional de Control Fiscal:

En cada Organismo o ente se debe establecer y mantener un sistema de control interno adecuado a la naturaleza, estructura y fines de la organización. Dicho sistema incluirá los elementos de control previo y posterior incorporados en el plan de organización, en las normas y manuales de procedimientos de cada ente u órgano, así como la auditoría interna.

Permite esto concluir la connotación de sistema del control interno, su condición

como parte del sistema que en sí misma es la entidad pública y del macro sistema que

configura la red de entidades y organizaciones que conforman el Estado.

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2.1.3 Control Fiscal

Se puede asumir el control fiscal como el conjunto de actividades realizadas por las

instituciones competentes para lograr, mediante sistemas y procedimientos diversos,

la regularidad y corrección de la administración del patrimonio público, de acuerdo

con Poleo (1998) el control fiscal “recae fundamentalmente sobre los actos de

administración, custodia o manejo de fondos y bienes públicos y tradicionalmente

han estado a cargo de las entidades fiscalizadoras superiores de los respectivos

países”.

En el caso de Venezuela el control fiscal es ejercido primeramente a través de la

contraloría General de la República, sin embargo también se delegada a las

contralorías estadales, unidades de auditoría internas y contralorías municipales estas

responsabilidades, quienes son parte del sistema nacional de control fiscal, la

LOCGRySNCF señala en su artículo 4 que:

Se entiende por sistema nacional de control fiscal, el conjunto de órganos, estructura, recursos y proceso que, integrado bajo la rectoría de la Contraloría General de la República interactúan coordinadamente a fin de lograr la unidad de dirección de los sistemas y procedimientos de control que coadyuven al logro de los objetivos generales de los distintos entes y organismos sujetos a esta ley, así como también al buen funcionamiento de la Administración Pública.

Por lo expuesto anteriormente, los órganos de control fiscal deben estar

coordinadamente relacionados con el máximo ente rector, es decir la Contraloría

General de la República, con la finalidad de tener una planificación y

responsabilidades compartidas.

2.1.4 Control de Gestión

Se define como control de gestión la actividad gerencial desarrollada dentro de las

organizaciones (públicas o privadas), dirigidas a verificar y tendientes a asegurar el

cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, y metas, observar las

disposiciones normativas que regulan su desempeño, y velar porque la gestión sea

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eficaz y ajustada a parámetros de calidad, (Espinoza y Pérez, recopilación del manual

para el módulo de auditoría de estado II).

2.1.4.1 Sistema de Control de Gestión

El sistema de control de gestión se puede entender como el conjunto de elementos

relacionados entre si y ordenados de modo que reproduzcan un todo unificado,

teniendo como objetivo facilitar la evaluación de los procesos, con lo que se mantiene

un monitoreo constante coadyuvando a la calidad de los resultados. Plantea, Pérez C

(2003) que un sistema de control de gestión es: “el conjunto de procedimientos que

representa un modelo organizativo para realizar la planificación y control de las

actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de

actividades y sus interrelaciones y un sistema informativo”

2.1.4.2 Indicador

Los indicadores permiten a una organización hacer un seguimiento de los procesos y

resultados obtenidos a los fines de tomar las medidas correctivas pertinentes,

entendiendo por indicador, según la Contraloría General de la República, (1999a: 89):

…la referencia numérica a partir de una variable, que muestra el desempeño de una unidad objeto de análisis, y la cual por comparación periódica con un valor de referencia, interno o externo al ente u organismo, podrá indicar posibles desviaciones acerca de las cuales la administración deberá tomar acciones.

De ello se deduce que los indicadores han de ser una medida para determinar, el éxito

o desvío en los planes de una organización. Para ello, debe contarse con una constante

o índice contra la cual se pueda contrastar el indicador que se obtenga y de este modo

saber si se cumplieron las metas trazadas. Es preciso, entonces, tener claro que

indicador, índice y estándar son conceptos distintos, pero todos ellos son necesarios

para realizar la respectiva medición del desempeño de la organización. Al respecto

Serna Gómez (2006:279) define lo siguiente:

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Indicador: Conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que van a medirse. Índice: es la relación cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estándares relacionados con los indicadores y los resultados logrados. Estándar-meta: la operacionalización de los indicadores y la validez de los índices suponen la definición de estándares o metas que esperan alcanzar.

El proceso de medición se convierte per se en un elemento fundamental al momento

de la de toma de decisiones dentro de la organización, además de ser parte esencial

en el proceso de control que ha de seguirse para garantizar la calidad, efectividad y

eficiencia de la misma.

2.1.4.3 Indicador de Gestión

Dentro de la organización y como fase de control es necesario contar con una

herramienta que permita determinar el desarrollo de los procesos procurando la

eficiencia y eficacia, con lo cual se busca tener datos ciertos sobre la gestión o la

administración, para ello se han de establecer los respectivos indicadores de gestión,

Acevedo (2007: 425) define indicador de gestión como: “es una expresión que

permite medir el nivel de la eficiencia, efectividad y productividad de una unidad

análisis, en base a un plan operativo o estratégico”. Además señala que se deben

establecer dos tipos de indicadores, es decir, indicador de primer nivel e indicador de

segundo nivel.

� Indicador de primer nivel: refleja el valor absoluto de una unidad de medida

asociada a una acción, que responde a una necesidad de cuantificación.

� Indicador de segundo nivel: relación de variables mediante combinaciones de

consecuentes e independientes que permiten verificar el cumplimiento de un

plan, o conocer la distancia que se tiene de una condición con relación a otra

expresada mediante patrones de referencias distintos del plan.

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Para la aplicación de indicadores es importante definir misión, visión, plan estratégico

objetivos, entre otros, verificar como estamos desempeñando nuestra gestión y los

resultados que se obtienen. Los indicadores se clasifican según Acevedo (2006) en:

Indicadores de entradas (demandas), de insumos, de proceso, de producto de efecto y

de impacto, al momento de decidir cual utilizar será necesario tener criterios para

identificar aquellos que mejor se ajusten al proceso que se esté implantando. El

indicador debe estar reflejado en un perfil de indicador donde se van a detallar el

conjunto de elementos característicos que faciliten su descripción, clasificación,

administración y utilización, en el marco de la toma de decisiones estratégica, táctica

y operativa.

2.1.5 Auditoría

Es el examen objetivo, sistemático, profesional y posterior de las operaciones

financieras, administrativas y de gestión, practicado con la finalidad de verificarlas y

evaluarlas, para así poder efectuar las observaciones y recomendaciones pertinentes.

Por lo que podemos señalar que la auditoría tiene por finalidad analizar y apreciar las

acciones inherentes a la organización, con el fin de garantizar la integridad del

patrimonio, de acuerdo a la veracidad de la información y el mantenimiento de la

eficacia de los sistemas de control interno.

2.1.5.1 Auditoría de Estado

Según la Contraloría General de la República, Auditoría de Estado es el examen

objetivo, sistemático, profesional y posterior de las operaciones financieras,

administrativas y técnicas efectuadas por los organismos y entidades señalados en los

numerales 1 al 6 del artículo 5º de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, con las finalidades siguientes:

1.- Establecer si se han cumplido las disposiciones legales y reglamentarias en el

manejo del patrimonio público.

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2. Determinar la razonabilidad y exactitud de la información financiera, la aplicación

consistente de las Normas Generales de Contabilidad del Sector Público dictadas por

la Contraloría General de la República y de los principios de contabilidad

generalmente aceptados.

3. Determinar el grado en que se han alcanzado los objetivos previstos con relación a

las metas programadas.

4. Conocer el grado de eficiencia, efectividad y economía de la gestión pública.

5. Promover el fortalecimiento del sistema de control interno del organismo o

dependencia auditada.

2.1.5.2 Auditoría de Gestión.

Es el instrumento metodológico con el cual se practica el examen objetivo y

sistemático, estructurado, consistente, profesional, posterior y documentado de la

gestión de un sector gubernamental, de un organismo, programa, proyecto u

operación, considerando los fines establecidos en el marco legal o normativo que lo

regule, para determinar el cumplimiento de su misión, sus objetivos y metas, y de la

eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto de su desempeño. (Contraloría

General de la República, 1999b:21)

Principios a observar en la aplicación de la Auditoría de Gestión.

a) Objetividad: la auditoría requiere una aproximación independiente del auditor,

con respecto a la situación bajo estudio.

b) Periodicidad y Secuencia: El análisis debe ser sistemático y abordar de forma

metódica y estructurada cada paso, de tal forma que cada uno de los

resultados obtenidos en una fase o etapa de los procesos pueda ser utilizado en

la fase subsiguiente.

c) Independencia: Está determinada por la autonomía funcional del organismo

auditor. Incluye la independencia de intereses políticos, económicos o de

cualquier índole, que podrían parcializar su acción. La actitud de todo

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funcionario asignado a un examen de gestión debe ser cónsona con esta

característica fundamental, actuando con rectitud y equidad.

2.1.6 Equipos efectivos de trabajo

Se entiende por equipos efectivos de trabajo la unión de varias personas con un fin en

común, donde todos los miembros aportan sus ideas, que al coordinar sus esfuerzos se

ven recompensados con los resultados, donde los miembros se ayudan mutuamente y

de este modo ser más eficientes trabajando juntos más que solos y tienen

sincronización con el líder y viceversa;: Los integrantes del equipo de trabajo deben

tener independencia de criterio y profesionalismo, disposición para realizar la

evaluación, habilidad y experiencia en los procesos bajo estudio y manejo adecuado

de los métodos, técnicas y herramientas de auditoría.

2.2.- EL ESTADO Y LA FUNCIÓN DE CONTROL EN VENEZUELA

El Estado venezolano tiene el deber de administrar los bienes que conforman el

patrimonio de la nación y velar por el cumplimiento de los resultados generados.

Es importante señalar que los antecedentes del control fiscal en Venezuela se inician

a partir del año 1938 con la creación de la Ley de Hacienda Pública, posteriormente

en el año 1961 mediante la promulgación de la Constitución se le dio a ese organismo

la responsabilidad de vigilar, fiscalizar los ingresos, gastos y bienes nacionales,

posteriormente en el año 1975 se promulga la primera Ley de la Contraloría General

de la República, que es referida al funcionamiento y organización y alcance de las

funciones de la hacienda pública en cuanto al control.

Es para el año 1995 cuando se promulga una nueva la Ley Orgánica de la Contraloría

General de la República, expresando los primeros lineamientos para la creación del

control fiscal como un sistema, conformando toda una estructura integrada de

principios, reglas, órganos, recursos y procesos que ayudan al Estado a fortalecer su

capacidad para desarrollar eficazmente su función de Gobierno. Pero dicha Ley sólo

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atribuía a la Contraloría la facultad de emitir recomendaciones que diere lugar, no

obstante, su acatamiento dependía de los entes, debido que no se señalaba la

obligatoriedad ni las posibles sanciones por el incumplimiento de estas.

Finalmente en 1999, con la aprobación de la Nueva Constitución se dieron los pasos

necesarios para incluir a la Contraloría en el poder ciudadano como uno de los

órganos que conformarían ese poder, conjuntamente con la creación del Sistema

Nacional de Control Fiscal, ratificando a la Contraloría como el órgano de control

fiscal.

Según la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en su artículo 274

“Los Órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de conformidad a

esta Constitución y la Ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos que atenten

contra la ética pública y la moral administrativa, velar por la buena gestión y la

legalidad en el uso del patrimonio público, el cumplimiento y la aplicación del

principio de la legalidad en toda la actividad administrativa del Estado…..” con esto

la Contraloría General de la República se inserta en el poder Ciudadano.

Asimismo, en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del

Sistema Nacional de Control Fiscal publicada el 17 de diciembre de 2001 y entrada

en vigencia el 01 de enero de 2002, señala en el artículo 1 “La presente Ley tiene por

objeto regular las funciones de la Contraloría General de la República, el Sistema

Nacional de Control Fiscal y la participación de los Ciudadanos en el ejercicio de la

función contralora” indicando en su Artículo 9 que, los órganos que están sujetos a

las disposiciones contenidas en la Ley, cita en el literal segundo a los Órganos y

entidades a los que incumbe el ejercicio del poder público estadal. Es importante

señalar que en el marco de esta Ley se ratifica la necesidad del Control de Gestión en

su capítulo V, en los artículos que se señalan a continuación:

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Artículo 61. “Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus competencias,

podrán realizar auditorías, estudios, análisis e investigaciones respecto de las

actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y

programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u organismos. Igualmente,

podrán realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar el

cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales.”

Artículo 62. “Los órganos de control fiscal podrán, de conformidad con el artículo

anterior, efectuar estudios organizativos, estadísticos, económicos y financieros,

análisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para determinar el costo de los

servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y, en general, la eficacia

con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.”

El control asume un rol dinámico y esencial para el logro de los fines del Estado, en

respuesta al crecimiento vertiginoso de los entes dependientes del poder central,

buscando con ello mantener un monitoreo constante en estos organismos que

conforman el Poder Nacional, vigilando y supervisando la gestión de la

administración activa y de los particulares que manejan fondos o bienes del Estado.

2.3.- LA GERENCIA DE AUDITORÍA DE ESTADO

La Gerencia de Auditoría de Estado surge como una necesidad a los cambios actuales,

basándose en el desarrollo organizacional como un modelo de cambio planeado,

utilizando una serie de herramientas, enfoques y métodos que al ser utilizados

eficientemente ayudará que las empresas públicas logren ser eficiente, efectivas y de

calidad.

La Gerencia de Auditoría de Estado permite dirigir una organización hacia la

situación deseada partiendo de un análisis de la condición actual, hacia una nueva

visión de la organización, todo esto con la finalidad de buscar un mejor desarrollo

31

como organización, donde se concrete y optimicen las relaciones organización –

entorno, organización –individuo, organización- equipos de trabajo.

2.3.1 Características

De acuerdo a la recopilación de Álvarez (1999), un cambio planeado debe tener las

siguientes características:

� Debe ser un proceso de cambio planeado: se define como el qué hacer, cómo

se hace y quiénes están involucrados en el proceso.

� Con orientación sistémica: toma a la organización como un supra sistema, que

es afectado por sus sub sistemas.

� Se debe fundamentar en valores humanísticos: los esfuerzos deben estar

orientados a la organización, grupos e individuos.

� De orientación de la acción: se orienta al logro de sus metas y sus objetivos,

buscando la optimización de la organización como el sistema grande.

� Uso del modelo de investigación – acción: los agentes de cambio aprenden de

sus experiencias y necesidades particulares que deben ser mejoradas,

pudiendo desarrollar habilidades en el futuro para resolver nuevos problemas.

� Implica compromisos de todos: Involucra el esfuerzo desde la gerencia hasta

los departamentos, secciones e individuos.

� Proceso de cambio facilitado por un consultor: sirve de orientador y educa a

los individuos para que las propuestas de cambio salgan de dentro de la

organización, y no de forma de imposición.

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� El cambio es un esfuerzo continuo: debe existir continuidad y constancia en la

aplicación de los cambios. Deben existir personas responsables dentro de la

organización que estén pendientes que los mismos se mantengan y mejoren.

French y Bell (1996), señalan las fases que deben ser tomadas en consideración al

momento de llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional. Existen siete

fases del Desarrollo Organizacional (DO):

1.- Entrada: Represente el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la

exploración de la situación que estimula al cliente a buscar un consultor y la

exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el

consultor constituyen un buen equipo.

2.- Hacer un Contrato: Son las expectativas mutuas, llegando a un acuerdo

acerca de los gastos de tiempo, dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que

cada parte espera obtener de la otra y dar a la otra.

3.- Diagnóstico: Es la fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una

imagen de la situación, por medio de entrevistas, observaciones, cuestionarios,

examen de los documentos y la información de la organización, entre otros.

Existiendo dos pasos en la fase de diagnóstico que son recopilación de información y

análisis.

4.- La Retroalimentación: Representa el retorno de la información analizada al

sistema cliente, la exploración que hacen los clientes de la información para

comprender, aclarar y ser exactos.

5.- Planificar el Cambio: Implica que los clientes deciden cuáles son los pasos

que deben seguir para la acción, bajándose en la información que acaban de conocer,

33

se critican y exploran posibilidades alternativas; se seleccionan y desarrollan planes

para la acción.

6.- Intervención: Aquí se pone en práctica una serie de acciones diseñadas

para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.

7.- Evaluación: Representa la determinación de los efectos del programa ¿tuvo

éxito? ¿Qué cambios ocurrieron? ¿Cuáles fueron los mecanismos causales? ¿Estamos

satisfechos con los resultados?

Finalmente es de hacer notar que la Gerencia de Auditoría de Estado, es un proceso

novedoso en la consultaría para las organizaciones en la cual desempeña diferentes

papeles según la tarea a cumplir. Dependiendo de la situación que se presente

dentro de la organización, el papel del consultor de procesos es general.

El objetivo del consultor de procesos, dentro del proceso de consultoría es trasmitir

habilidades, enfoques y perspectivas de manera general al cliente, a fin de ayudar en

el mejoramiento de los procedimientos aplicados dentro de la organización,

estableciendo cambios necesarios y buscar soluciones a los problemas que se

presenten.

La planificación es el punto estratégico para el proceso de cambio, con lo cual se

generará un desarrollo organizacional, que permita el cumplimiento de los objetivos y

metas necesarias, y para ello requiere involucrar al personal directivo y todo el equipo

de trabajo, tomando en cuenta y asumiendo las fases del DO.

CAPÍTULO III

MARCO ORGANIZACIONAL

Como marco organizacional del trabajo, se presenta una breve reseñan histórica de la

Gobernación del Estado Nueva Esparta así como sus lineamientos estratégicos. De

igual modo se realiza una descripción de la Unidad de Auditoría Interna, con breve

reseña histórica, funcionamiento, actividad que realiza, relación con áreas de apoyo,

la pertinencia de esta dependencia dentro de la Gobernación del estado y se explica la

creación de ésta Unidad como cumplimiento al marco legal vigente y dentro de ella el

área objeto de este Trabajo Especial de Grado denominada Control Posterior.

3.1. GOBERNACIÓN DEL ESTADO NUEVA ESPARTA.

3.1.1 Reseña.

El inicio de las Gobernaciones en Venezuela data del siglo XV, cuando en 1498

Cristóbal Colón arribó a Venezuela, se acercó a las bocas del río Orinoco viniendo

desde las Canarias, y recorrió la costa desde Trinidad hasta quizás el actual Cabo de

la Vela, en la península de la Guajira, al este de Colombia. Viajes subsiguientes como

el de Alonso de Ojeda, Diego de Lepe, Cristóbal Guerra y Alonso Niño, entre 1499 y

1502 delimitaron rápidamente dos porciones de territorio para hacer de ellos

gobernaciones, y ejercer jurisdicción.

Durante la conquista y colonización del territorio de Venezuela, se organizaron varias

gobernaciones o provincias, sin continuidad en el tiempo. Las provincias existentes

para el momento de la creación y organización de la Capitanía General de Venezuela

eran: Provincia de Venezuela, Provincia de Margarita, Provincia de Trinidad,

Provincia de Guayana, Provincia de Maracaibo y la Provincia de Cumaná, está

reunió a las anteriores provincias o gobernaciones de Nueva Andalucía y Paria, en

35

una única entidad, la misma fue originalmente dependiente de la Real Audiencia de

Santo Domingo.

Para la fecha 18 de marzo de 1525, Marcelo de Villalobos obtuvo una capitulación, a

través de la cual se le otorgó la licencia y facultad para habitar a la Isla de Margarita,

comprometiendo a llevar consigo 20 colonos con sus respectivas familias y dos

clérigos. Marcelo de Villalobos obtiene posteriormente una prórroga, puesto que no

pudo cumplir con esa capitulación en el tiempo establecido. Sin lograr su objetivo

fallece el 25 de julio de 1526.

La capitulación concedida a Villalobos, es otorgada por dos vidas, la suya y la de un

heredero, el 14 de junio de 1527 le fue confirmada la misma a su hija Aldonza

Manrique, quien toma posesión de la Gobernación contando apenas con seis años,

siendo su madre la Gobernadora durante ese periodo. Se funda de ese modo el 14 de

junio del año 1527 la Gobernación del estado Nueva Esparta con ubicación en el

viejo y colonial convento de San Francisco, en la Asunción.

A partir de 1593 los Gobernadores de la Isla de Margarita fueron designados por el

Rey. La isla fue una provincia hasta el año 1600, cuando pasa a depender

directamente de la Corona Española hasta 1777, luego de ese año se produce la

integración de las varias provincias en la así llamada Gobernación de Venezuela, sin

embargo los gobernadores eran designados aún por España, generalmente por un

periodo de 5 años, siendo así la Isla de Margarita gobernada por los españoles hasta

1810.

Es a partir de la primera Constitución de Venezuela en el año 1810 cuando se

comienza a otorgar rango constitucional a la figura de los Gobernadores en las

provincias que para ese año conformaban la República de Venezuela; desde ese

momento se han publicado una serie de Constituciones entre las que podemos citar la

36

de los años 1819,1830, 1858, 1874, 1901, entre otras hasta llegar a la actual

promulgada y aprobada mediante referéndum en el año 1999.

De acuerdo a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su

capítulo III Del Poder Público Estadal, artículo 159. “Las Gobernaciones son

entidades autónomas e iguales en lo político, con personalidad jurídica plena, y

quedan obligados (sic) a mantener la independencia, soberanía e integridad nacional,

y a cumplir la Constitución y las leyes de la República”.

La Gobernación del estado Nueva Esparta, constituye el poder ejecutivo de la región

Insular, la máxima autoridad la constituye el ciudadano Gobernador, seguido del

Secretario de Gobierno, los Directores del tren ejecutivo, jefes de oficinas y unidades

de trabajo. Actualmente la Gobernación está ubicada en la Avenida Constitución, la

Asunción, Municipio Arismendi; su actual Gobernador es el Profesor Morel

Rodríguez Ávila quien tomó posesión el 11 de Noviembre de 2004.

Desde el punto de vista político-administrativo, cabe destacar, que hasta 1989 los

gobernadores eran designados por el Poder Ejecutivo Nacional, luego de esa fecha y

dando cumplimiento a la Ley Sobre Elección y Remoción de los Gobernadores de

Estado, Gaceta Oficial Nº 4.086, los cargos de gobernadores son de elección popular,

desde entonces varios partidos se han alternado en la gobernación del Estado Nueva

Esparta. Entre ellos podemos mencionar los siguientes:

Morel Rodríguez Ávila: Del 03 de Enero de 1990 al 03 de Enero de 1993, quien

fue reelegido para el periodo 04 de Enero 1993 al 04 de

Enero de 1996.

Rafael Tovar: Del 04 de Enero de 1996 al 11 de Diciembre de 1998

quien fue reelegido para el periodo 1998, Tovar no

reasumió la Gobernación porque falleció

inesperadamente el 11 de Enero 1999.

37

Pablo Ramírez: (interinamente), del 11 de Enero de 1999 al 29 de

Enero, fue sucedido por Bonaldy Rodríguez en su

condición de Presidente del Consejo Legislativo

Irene Sáez Conde

Del 19 de Marzo 1999 al 08 de Junio de 2000, quien

fue sustituida por Eustacio Aguilera debido a la

destitución de Sáez por parte de la (extinta) Asamblea

Legislativa.

Alexis Navarro. Del 18 de Agosto de 2000 al 11 de Noviembre de 2004

Morel Rodríguez Ávila Del 11 de Noviembre de 2004 a la fecha.

3.1.2 Bases Legales

De acuerdo a la naturaleza de la organización, existen leyes que rigen su

funcionamiento, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes.

Cuadro N° 2. Base Legal y de rango sub legal

INSTRUMENTO LEGAL GACETA OFICIAL

FECHA

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. 36.860 30 Dic. 1999 Constitución del Estado Nueva Esparta Extraordinaria

060 29 Dic 2000

Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y Sistema Nacional de Control Fiscal

37.347 17 Dic. 2001

Ley Orgánica de la Administración Pública 37.305 17 Oct 2001 Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

38.648 20 Mar 2007

Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos 2.818 01 Jul 1981 Ley Orgánica de Hacienda Pública del Estado Nueva Esparta.

Extraordinaria 01 Jul 1961

Ley Orgánica de Descentralización, delimitación y transferencias de competencias del poder público

37.753 14 Ago. 2003

Ley Sobre Elección y Remoción de los Gobernadores de Estado

Nº 4.086 14 Abril.1989

Ley del Estatuto de la Función Pública 37.522 06 Sep 2002 Ley de Licitaciones y contratos de la Administración del Estado Nueva Esparta.

Extraordinaria 02 Feb 2004

Ley Contra la Corrupción 5.637 07 Abr 2003 Ley de Contrataciones Públicas 38.895 25 Mar 2008 Normas Generales de Control Interno, dictadas por la Contraloría General de la República.

36.229 17 Jun 1997

Fuente: Elaboración propia

38

3.1.3.- Misión, Visión y Objetivos Gobernación del Estado Nueva Esparta

De acuerdo a la información suministrada por la Dirección Sectorial de Planificación,

en fecha 10 de septiembre de 2007, se pudo conocer lo que establece la misión, visión

y objetivos de la Gobernación del Estado Nueva Esparta, a saber:

3.1.3.1 Misión:

Fomentar el desarrollo económico y social sostenible que disminuya la pobreza

extrema, garantice empleo permanente, se alcance el bienestar Bio Psico Social con el

disfrute de excelentes servicios públicos, altos niveles de seguridad, concrete logros

sustantivos en educación, cultura y deporte, manteniendo equilibrio con el ambiente.

3.1.3.2 Visión:

Lograr la consolidación del estado Nueva Esparta como una región con alto estándar

de vida, condiciones óptimas para la inversión, crecimiento, progreso y desarrollo de

sus habitantes en función de sus ventajas comparativas, al tiempo que se verifiquen

en el corto plazo, los resultados de las acciones emprendidas.

3.1.3.3 Objetivos:

El objetivo principal de la gobernación del estado Nueva Esparta es el siguiente:

Lograr un desarrollo integral de la geografía estatal prestando los servicios necesarios

a sus habitantes, como son seguridad y defensa, agrícolas, turismo, transporte y

comunicación, educación, cultura y comunicación social, vivienda y desarrollo

urbano y servicios conexos.

Al mismo tiempo la gobernación del Estado Nueva Esparta se estableció una serie de

sub objetivos, los cuales se señalan a continuación.

39

a) Objetivo Social:

� Educación: Formar ciudadanos y ciudadanas con una visión critica y pro-

activa, impulsar y fomentar el proyecto de escuelas bolivarianas con altos niveles

académicos del estado.

� Seguridad y Defensa: Alcanzar óptimos niveles de seguridad ciudadana,

social y jurídicas, que brinden confianza a la población al momento de decidir donde

vivir, hacer turismo e invertir.

� Salud: Solucionar los problemas de atención asistencial que afronten las

comunidades y lograr el desarrollo de programas de medicina preventiva y curativa

que se transformen en atención integral al ciudadano. Reformular los niveles de

atención de salud para lograr un mejor y más eficiente servicio de salud a través de la

red de ambulatorios y de hospitales de distintos niveles de atención.

� Servicios: Dotar de servicios básicos eficientes que permitan mejorar las

condiciones ambientales y la calidad de vida de la población fija y flotante.

� Ambiente: Recuperar, preservar y proteger el ambiente, a fin de asegurar los

recursos del futuro y el uso racional en el presente.

� Vivienda: Solucionar la problemática generada por el déficit habitacional y

mejorar las condiciones físicas y el entorno en el que se desarrollan los organismos.

b) Objetivos Económicos:

� Turismo: Desarrollar y promover un turismo sustentable, en el que esta

garantizada la preservación de todas las potencialidades que hacen atractiva nuestra

región para la actividad turística.

40

� Pesca: Generar condiciones físicas, técnicas y financieras para desarrollar la

actividad pesquera de una manera más eficiente y productiva.

� Agricultura: Estimular el desarrollo agrícola a través de la asistencia social,

técnicas y financiera, a fin de aprovechar los recursos y potencialidades de la región.

Brindar una protección integral a este sector para garantizar se desarrollo armónico.

� Pequeña y Mediana Industria: Beneficiar la consolidación técnica y

financiera del sector a fin de crear una estructura productiva acorde con los

requerimientos del estado Nueva Esparta, capacitando sus distintos sectores para

convertirlos en parte del sector productivo de la región.

� Construcción e Infraestructura: Recuperación y mantenimiento de

infraestructura pública Neoespartana a fin de optimizar los recursos existentes, así

como, la construcción de obras de gran importancia para el desarrollo armónico del

estado, acorde con las exigencias de los distintos sectores que los conforman.

3.1.4 Estructura Organizativa Gobernación del Estado Nueva Esparta (2007)

La Figura Nº 1 muestra la estructura organizativa vigente del Estado Nueva Esparta

donde puede apreciarse que es un organigrama vertical con líneas jerárquicas bien

definidas, la máxima autoridad representada por el despacho del gobernador, de él

depende en línea directa descendente el secretario general de gobierno quien tiene a

su cargo dirección de hacienda pública, dirección de civil y política, dirección de

planificación y desarrollo, dirección de educación, dirección de desarrollo social y

dirección de obras pública, adicionalmente están relaciones públicas y protocolo y la

imprenta del estado. Cada una de ellas con algunas dependencias a su cargo. En línea

directa al despacho del gobernador oficina estadal de presupuesto, oficina de

información, y oficina de administración de personal. Puede observarse, que la

Unidad de Auditoría Interna no se encuentra reflejada en está estructura, porque hasta

tanto no esté debidamente decretada no podrá anexarse a la misma.

41

Fig. N° 1 Estructura organizativa. Gobernación del Estado Nueva Esparta 2007 Fuente: Dirección de Planificación G.E.N.E.

3.2. UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA

La Unidad de Auditoría Interna de la Gobernación del Estado Nueva Esparta

(GENE), aún cuando inicia sus actividades en el año 2005, ésta comienza a funcionar

sin poseer el debido decreto de creación, sin embargo contaba con una asignación

presupuestaria, (la cual se mantiene en la actualidad) proveniente directamente del

Despacho del Gobernador que le permite cumplir con las labores de auditoría que se

requieran. Cabe destacar, que para el momento de levantar la información del

presente Trabajo de Grado, se pudo conocer que no se encontraba incluida en el

organigrama general de la gobernación, precisamente porque no está legalmente

constituida.

42

No obstante, la Unidad de Auditoría Interna tiene su oficina en el edificio

administrativo del poder ejecutivo (GENE), ubicado en la Avenida Constitución, la

Asunción, Isla de Margarita, ésta dependencia tiene por finalidad evaluar el sistema

de control interno, incluyendo el grado de operatividad y eficiencia de los sistemas de

administración y de información gerencial, así como el examen de los registros y

estados financieros, para determinar su pertinencia y confiabilidad, y la evaluación de

la eficiencia, eficacia y economía en el marco de las operaciones realizadas en los

departamentos o direcciones de la gobernación del estado Nueva Esparta, a través de

auditorías, inspecciones, fiscalizaciones, exámenes, estudios, análisis e

investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza. Todo ello según lo dispuesto

en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional

de Control Fiscal (LOCGRySNCF) capítulo II, artículo 36, donde se señala que:

“Corresponde a las máximas autoridades jerárquicas de cada ente la responsabilidad

de organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual

debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente, siendo la

responsabilidad del Gobernador del estado”.

3.2.1 Recurso Humano:

Su recurso humano está conformado por nueve (9) personas un (1) Auditor Interno;

Cuatro (4) Auditores III; un (1) Administrador II; un (1) Abogado II; un (1) Ingeniero

Civil II; una (1) Secretaria Ejecutiva; un (1) Asistente de Auditoría (Bachiller) y un

(1) Mensajero (Bachiller).

3.2.2 Actividad de las Unidades de Auditoría Interna.

Las Unidades de Auditoría Interna son las encargadas de realizar en el ámbito de sus

competencias auditorías, inspecciones, fiscalizaciones, exámenes, estudios, análisis e

investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza en el ente sujeto a su control,

para verificar la legalidad, exactitud, sinceridad y corrección de sus operaciones, así

como para evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes y las acciones

43

administrativas, la eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto de su gestión (Art

41 LOCGRySNCF)

3.2.3 Relación con áreas de apoyo.

Se mantiene una relación directa tanto con las direcciones y oficinas de la

gobernación, como con entes externos que guardan estrecha relación con las

actividades que ejecuta la Unidad de Auditoría Interna. Estas son consideradas áreas

de apoyo, por cuanto han de suministrar los insumos necesarios para poder ejecutar

efectiva y eficientemente las labores de control realizadas por la Unidad.

Entre las aéreas de apoyo de la Unidad de Auditoría Interna se encuentran:

� Contraloría del Estado Nueva Esparta.

� Dirección de Hacienda Pública

� Dirección de Planificación y Desarrollo de la Gobernación.

� Oficina de Informática de la Gobernación.

� Oficina de Compras de la Gobernación.

� Oficina Estadal de Presupuesto de la Gobernación.

� Oficina de administración de personal de la Gobernación.

3.2.4 Datos Presupuestarios y Financieros.

El presupuesto asignado a la Unidad de Auditaría Interna es solicitado durante el

cuarto trimestre de cada año, tomando en consideración las actividades a desarrollar

en el periodo, las cuales son formuladas en el Plan Operativo Anual el cual es

elaborado por el personal de la Unidad. El cuadro Nº 2 muestra la asignación

presupuestaria correspondiente al periodo 2007, destacando que se distribuye en

cuatro partidas genéricas, siendo la de mayor impacto la de sueldos y salarios al

personal.

44

Cuadro Nº 3 Distribución Presupuestaria de la Unidad de Auditoría Interna GENE PARTIDA GENÉRICA DESCRIPCIÓN MONTO

4-01 Sueldos y Salarios Bs. 168.555.300,00

4-02 Materiales y Suministros Bs. 18.556.400,00

4-03 Servicios no personales Bs. 22.193.168,00

4-04 Activos Reales Bs. 9.950.000,00

TOTAL ASIGNADO Bs. 219.254.868,00

Fuente: Oficina de Presupuesto de la Gobernación del Estado Nueva Esparta para el año (2007)

Debe señalarse, que se toma como referencia el presupuesto del año 2007 por cuanto

la información del marco organizacional fue recopilada durante el lapso comprendido

entre septiembre y octubre de ese año.

3.2.5 Estructura, Misión y Visión de la Unidad de Auditoría Interna

En la actualidad la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva

Esparta no posee: Estructura Organizativa, Manuales de Funcionamiento,

Reglamento Interno, Misión ni Visión. Por lo tanto, antes de dar cumplimiento al

diseño del sistema de control de gestión en el área de control posterior, requisito de

Trabajo Especial de Grado de la especialización de gerencia de auditoria de estado,

será necesario en el contexto del desarrollo del trabajo, abordar estas situaciones a los

fines de dar la fundamentación que requiere todo sistema de control de gestión.

CAPÍTULO IV

PROCESO DE CONTACTO, EXPLORACIÓN, CONTRATO Y ENTRADA

Como se señaló en el proyecto de Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido

a la metodología, el enfoque que aplicaría se iniciaría con el proceso de contacto,

exploración, establecimiento de acuerdos para la acción y entrada. En las páginas

siguientes se describe el proceso cumplido.

Es importante señalar que para la realización de este capítulo, el autor de esta

investigación tenía un conocimiento previo de la Unidad, debido a que ha formado

parte de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación desde hace tres años, lo que

facilitó las fases de contacto, exploración y establecimientos de acuerdos.

4.1.- PROCESO DE CONTACTO Y EXPLORACIÓN

El proceso de contacto se realizó de acuerdo a las fases de Desarrollo Organizacional

(DO):

Fase de Contacto “entrar en relación con el sistema cliente y sondear en primera

instancia a éste”. Exploración “el agente de cambio y/o cliente visualizan el

problema”. Contrato y Entrada “Establecer las bases económicas, técnicas,

profesionales y personales bajo las que trabajarán ambas partes”. En el caso que nos

ocupa, el agente de cambio estará representado por el estudiante del Postgrado y el

cliente por el Jefe de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado

Nueva Esparta.

A continuación se presenta la descripción de cada una de las fases del Desarrollo

Organizacional aplicadas en la Unidad.

46

4.1.1 Proceso de contacto inicial con el Jefe de la Unidad de Auditoría Interna de

la gobernación del Estado Nueva Esparta. (UAI)

4.1.1.1. Contacto

El primer contacto se realizó el día 03 de julio 2007, en esa oportunidad se sostuvo

una conversación inicial con el jefe de la Unidad, donde se le explicó que en el marco

del postgrado de gerencia de auditoria de estado, se propuso realizar un sistema de

control de gestión para ser implementado en alguna organización, y considerando que

el trabajo que se realiza en la Unidad de Auditoría Interna guarda relación con lo

propuesto, sería pertinente aprovechar esos conocimientos para desarrollar un sistema

que permita mejorar las actividades que se ejecutan en esta dependencia. Ante esta

situación, el jefe de la Unidad mostró interés debido que uno de sus propósitos

personales es tener una Unidad de Auditoría que sea referencia y modelo para otras

Unidades de Auditoría Interna en el Estado; considerando que la Unidad tiene

escasamente dos años de funcionamiento. No obstante se acordó, que en la medida

que se avanzará en los módulos de clase se podría estructurar y concretar la

propuesta.

El siguiente encuentro se produjo el cinco (5) de octubre 2007, a esta fecha ya se

tenía conocimiento de métodos, técnicas y herramientas necesarias para dar inicio al

proyecto de la creación de un sistema. En esta oportunidad, se le plantearon al Jefe

algunos aspectos teóricos que se habían revisado en los módulos del postgrado y que

al contrastarlos con la realidad de la Unidad, se infería que habían ciertas debilidades;

así mismo se le explicó los beneficios que podía traer el iniciar un análisis exhaustivo

de la Unidad y los cambios que esta requiere. Durante el intercambio de opiniones el

jefe reconoció que efectivamente la Unidad requería una evaluación y mejoras.

4.1.1.2. Exploración

La fase de exploración se inició el día 11 de octubre 2007. En este día se concertó una

entrevista formal con el Jefe de la Unidad; con el propósito de iniciar un intercambio

47

de opiniones con respecto a la intención de intervenir a la Unidad, para desarrollar un

proceso de cambio planificado. Durante esta reunión, se le mostró las características

que debe tener toda Unidad de Auditoría en cuanto a estructura, reglamentos,

controles y fundamentación legal; manifestó el Jefe que esa situación también la

había podido percibir, producto de sus estudios de mejoramiento; que le parecía

entonces oportuno poder comenzar los cambios necesarios. Quedó también al

descubierto que la Unidad no está cumpliendo con lo establecido en la Ley Orgánica

de Contraloría General de la República y del Sistema Nacional Control Fiscal

(LOCGRySNCF). En este sentido, la conversación se centró en decidir si los cambios

se harían a nivel de toda la organización o a nivel de un área específica. Se decidió

que se podía aplicar en primera instancia en el proceso medular de control posterior

considerando el tiempo que exige la universidad para culminar el trabajo de grado.

De igual modo, se planteó lo importante que sería tener un sistema de control de

gestión que sirviera como herramienta de autoevaluación y control del desarrollo de

las actividades; igualmente se le expresó que sería necesario contar con su

participación y el apoyo de todo el personal, pues ellos representan el factor

fundamental para el desarrollo del objetivo, porque pueden generar un valioso aporte

basado en la experiencia que poseen en cuanto a los procedimientos que cada uno

desarrolla. Se concretó la próxima reunión para el día 16 de Octubre de 2007 en horas

de la tarde, con la finalidad de profundizar lo conversado y presentarle un posible

esquema de trabajo. Se levantaron minutas de las reuniones firmadas por los

asistentes (ver anexo Nº 1 ).

4.1.1.3. Proceso de Acuerdo para la acción:

La reunión pautada para el 16 de Octubre de 2007, se llevó a cabo abarcando los

siguientes puntos:

1.- Alcance del trabajo.

2.- Conformación de equipos de trabajo.

48

3.- Tiempo estimado necesario.

4.- Selección del área a realizar el trabajo.

5.- Beneficio que se obtendrá con la realización de la actividad.

Con los puntos señalados luego de aclarar los conceptos, se llegó a las siguientes

decisiones:

Punto 1: El trabajo Especial de Grado sería desarrollado en función del proceso

medular de control posterior de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del

Estado Nueva Esparta.

Punto 2: En cuanto a la conformación de los equipos de trabajo se aseguró la

participación del jefe de la Unidad en la composición de los equipos.

Punto 3: En este punto se propuso utilizar de una a dos horas los días martes y jueves,

con lo cual se estaría adelantando el desarrollo del trabajo, este tiempo ha de

destinarse a desarrollar la evaluación de la Unidad, talleres, diagnósticos entre otras

actividades.

Punto 4: El beneficio generado por la realización de este trabajo será la coordinación

en las labores del personal de la Unidad, es decir, en la medida que ellos participen en

el proceso de cambio se generará mayor responsabilidad y compromiso con la

organización.

Punto 5.- Se acordó permitir el uso de los materiales de oficina y equipo tecnológicos

de la oficina para la elaboración de las tareas que genere el desarrollo del trabajo.

Se fijó realizar la reunión informativa con el personal para el día martes 23 de

Octubre, para explicarles en qué consistiría el trabajo a realizar, así como la

importancia y la conveniencia de la aplicación del Control de Gestión, y cómo podían

49

ayudar a transformar positivamente a la Unidad, convirtiéndola en una organización

efectiva, de excelencia y de calidad; todo ello a través de los conocimientos que se

estaban adquiriendo en los estudios del postgrado de Gerencia de Auditoría de

Estado.

4.2.- PROCESO DE ENTRADA.

A finales de Octubre (23-10-2007), se llevó a cabo la reunión informativa con todos

los que laboran en la Unidad, cabe destacar que, el pertenecer al personal de la

Unidad permitió que la conversación fuese fluida, abierta y espontánea, generando un

clima propicio para el intercambio de opiniones. Durante el desarrollo de la reunión

se les explicó en qué consistía un Sistema de Control de Gestión, sus beneficios y

cómo serviría de soporte al trabajo diario, igualmente se les dio una pequeña

introducción sobre el proceso de cambio que se implementaría con la ayuda y

colaboración directa de todos; siendo ellos los que generen las transformaciones

requeridas, mediante equipos efectivos de trabajo, la necesidad de realizar talleres y

mesas de trabajo con la finalidad de desarrollar y mejorar sus destrezas.

Se solicitó a los integrantes opiniones individuales sobre el posible trabajo a realizar

obteniendo como respuesta el apoyo unánime y la disposición de colaborar con el

mismo. El personal mostró una actitud receptiva y expresaron que estaban de acuerdo

con iniciar el diseño del sistema de control de gestión, pues la Unidad presentaba

ciertas debilidades y era del interés de todos subsanarlas, aprovechando el momento.

Se negoció entre los integrantes de la Unidad y el Jefe otorgar una hora diaria los días

martes y jueves de cada semana. Se debe entregar un informe de las actividades al

Jefe de la Unidad. Las decisiones tomadas deben ser validadas con la presencia de

todo el personal más el Jefe de la Unidad. Se seleccionó a un coordinador del

proyecto y se dejó claro cuales serían sus funciones.

50

A la semana siguiente el equipo de trabajo se reunió con la intención de definir los

roles y tener conocimientos de las características que debe tener un equipo de trabajo.

Al mismo tiempo, se aprovechó con el estudiante del postgrado aclarar las dudas que

se tenía en cuanto a la forma de hacer el trabajo que se quería desarrollar. En esta

reunión se asignó recolectar información referidas a Unidades de Auditorías Internas,

estructuras, normas, políticas e iniciar el diagnóstico de la Unidad para conocer las

áreas que requieren ser intervenidas.

En reuniones siguientes con todo el grupo se dialogó acerca del alcance y las metas

del trabajo, se utilizó la LOCGRySNCF como fundamento a los cambios a ser

realizados considerando que en la misma se establecen las atribuciones de los

Órganos de Control Fiscal. Acordándose de forma conjunta lo siguiente:

� Realizar una evaluación de la Unidad.

� Presentar al Jefe de la Unidad cuenta de las actividades, con la finalidad

de mantenerlo involucrado en el proceso de cambio.

� Se realizó un plan de trabajo inicial.

El 25 de Octubre 2007, se conformó el equipo de trabajo quien dió inicio a un

estudio de la Unidad de Auditoria Interna, de allí surgió un informe donde se

señalaban las posibles deficiencias de la Unidad, lo cual permitió diseñar un

programa de trabajo, que se le entregó al Jefe de la Unidad; éste manifestó su

intención de colaborar en todo momento con los miembros del equipo, debido que él

es el primer interesado en que se realicen los cambios necesarios que coadyuven a

tener una UAI efectiva, excelente y de calidad, con funcionarios de alta formación

académica y profesional; en esta situación los integrantes del equipo de cambio

insistieron que todo proceso de cambio necesita de la colaboración de todos,

quedando comprometidos a trabajar en un mismo sentido.

CAPÍTULO V

PROCESO DE DIAGNÓSTICO

El presente capítulo expone el proceso conducido en la etapa de diagnóstico dentro de

la Unidad de Auditoria Interna (UAI) de la gobernación del Estado Nueva Esparta,

éste se realizó con el objetivo fundamental de obtener un estatus del desempeño y un

conocimiento sistémico de la situación actual de la Unidad como base para el diseño

e implantación de un Sistema de Control de Gestión. A continuación se indica su

propósito, planificación, proceso cumplido y los resultados obtenidos.

5.1. OBJETIVO DEL PROCESO

5.1.1 Objetivo general.

Conocer con exactitud la condición actual de la Unidad de Auditoría Interna (UAI) de

la Gobernación del Estado Nueva Esparta en comparación con el deber ser, en

relación con criterios organizacionales de excelencia, calidad y efectividad, y el

sistema de control que actualmente se desarrolla en la Unidad con la finalidad de

determinar las áreas con potencialidad de mejora.

5.1.2 Objetivos específicos.

� Verificar si la estructura organizativa se adapta a las características de un

órgano de Control Fiscal.

� Aplicar herramientas de diagnóstico que permitan determinar la situación

actual de la Unidad.

� Seleccionar las áreas susceptibles a ser mejoradas.

52

5.2.- PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

Para cumplir el objetivo planeado, se realizó una planificación para el desarrollo del

proceso de diagnóstico, siendo imprescindible diseñar los pasos para la aplicación de

las herramientas, métodos o técnicas que permitieron identificar las áreas que

necesiten una intervención urgente, mediante un análisis de las fortalezas y

debilidades, además de las oportunidades y amenazas de la Unidad en estudio.

5.2.1 Para el diagnóstico general.

Se cumplieron las siguientes fases para elaborar el diagnóstico general:

� Conformación del equipo de trabajo

� Recopilación de información

� Procesamiento de la información recolectada.

� Comparación de los resultados

� Validación de los resultados obtenidos

� Implementación de las acciones.

5.2.2 Diagnóstico sobre el control de gestión.

Para realizar el diagnóstico del control de gestión se estimó necesario aplicar técnicas

de recolección de datos tales como: entrevista, observación y la recopilación

documental, así mismo para la fase de análisis se emplearon las siguientes técnicas:

Manual FIM productividad, Matriz FODA, Matriz de Evaluación de Factores

Internos (MEFI), Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), Matriz Interna

y Externa y Auditoría de Gestión.

5.2.3 Técnicas empleadas para efectuar el diagnóstico.

Para el proceso de diagnóstico general y sobre el control de gestión, en la UAI de la

gobernación del estado Nueva Esparta, se consideraron distintas técnicas que

ayudaron a recolectar la información necesaria tales como: entrevistas, cuestionarios,

observación participante, recopilación documental y mesas de trabajo.

53

5.2.3.1 Entrevistas.

“Es una conversación entre dos personas, una de las cuales se denomina entrevistador

y la otra entrevistado. Estas dos personas dialogan y conversan de acuerdo con pautas

acordadas previamente, se presupone que para realizar una entrevista debe existir una

interacción verbal entre dos personas dentro de un proceso de acción recíproca”.

Cerda (1991:259).

Se aplicaron entrevistas individuales tanto al Auditor Interno como a las nueve (9)

personas que laboran en la Unidad, con la finalidad de obtener información sobre la

situación actual de la Unidad, además de conocer sus impresiones sobre las

necesidades de cambios que se requieren, dicha información servirá de insumo para

el diseño del sistema de control de gestión.

5.2.3.2. Cuestionarios.

“Son los instrumentos que se utilizaron para la recolección de la información, o sea,

la guía con las preguntas que se efectuarán en cada caso” (Cerda, 1991:288). Se

realizaron dos cuestionarios, a saber:

1º) Cuestionario Modelo FIM Productividad: Éste cuestionario se aplicó a un total

de seis (6) profesionales, quienes forman parte del personal de la Unidad de

Auditoría Interna, a los fines de conocer su opinión con respecto a las áreas de:

gerencia; organización; información y funciones de normalización; recursos

humanos; planificación, programación y control de la producción; distribución de

planta y materiales; suministros; e investigación y desarrollo. (Anexo Nº 2).

Con este cuestionario se determinó opinión en cuanto al desempeño del proceso

que se sigue para el control interno en la Unidad de Auditoría Interna de la

Gobernación del Estado Nueva Esparta, buscando con ello tener de forma clara y

precisa la situación actual percibida por los profesionales que laboran en los

diferentes cargos.

54

5.2.3.3 Observación participante

“Se refiere a una modalidad donde el fenómeno se conoce desde dentro. Es natural

cuando el observador pertenece a la comunidad donde se observa” (Cerda, 1991:240).

El formar parte de la Unidad de Auditoria Interna de la gobernación por alrededor de

tres años de labores, ha permitido, al autor de esta investigación, tener una estrecha

vinculación con la problemática que se presenta en la misma, es por ello que el

proceso de observación participante se presenta como una técnica útil para la

ejecución de éste trabajo.

5.2.3.4. Recopilación documental.

Se puede decir que “la recopilación documental es un instrumento o técnica de

Investigación social cuya finalidad es obtener datos e información a partir de

documentos escritos y no escritos, susceptibles de ser utilizado dentro de los

propósitos de una investigación en concreto” (Ander - Egg., 1982:213), mediante esta

técnica se recolectó la documentación existente vinculada con las funciones de las

Unidades de Auditoría Interna, como son: bases legales, reglamentos, información de

otras unidades de Auditoría Interna a nivel nacional y regional, así como textos

inherentes al tema de sistema de control de gestión, entre otros.

5.2.3.5. Mesas de trabajo.

Se realizaron mesas de trabajo con todo el personal incluyendo al Auditor Interno,

con la finalidad definir los roles de cada uno de los integrantes, igualmente mediante

las mesas de trabajo se realizaron las propuestas necesarias para iniciar los cambios

conducente a mejorar los procesos internos de la Unidad.

5.2.4 Técnicas de Análisis de datos

Adicionalmente en el desarrollo del diagnóstico general se aplicaron técnicas de

análisis, los cuales se señalan a continuación:

� Manual FIM productividad

55

� Matriz FODA

� Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

� Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

� Matriz Interna y Externa.

� Auditoría de Gestión.

Manual FIM productividad : Señala Rodríguez (1999:6) que, el manual FIM

productividad “es un instrumento de investigación que responde a la necesidad de

contar con un instrumento que permita analizar las condiciones y aptitudes de una

empresa para cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente en el presente y

adecuarse a los continuos cambios futuros”.

Lo que conduce a deducir que el Manual FIM es un instrumento que permite analizar

las condiciones y aptitudes de una organización con la finalidad de conocer la

situación general respecto a las practicas de la organización, determinando las

fortalezas y debilidades que posee para cumplir con sus objetivos permitiendo

seleccionar de acuerdo a los resultados las áreas con potencialidades de mejora con la

finalidad de desarrollar una propuesta que permita optimizarlas y adecuarlas a los

criterios de excelencia, calidad, eficiencia y efectividad previniendo los cambios

futuros.

Matriz FODA: Para el diagnóstico estratégico se requiere el análisis de fortalezas y

debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que

enfrenta la institución. La matriz FODA permite a la organización definir estrategias

para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,

anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente

el efecto de las amenazas, (Serna, 2003:26).

Fortalezas: Son las actividades o los atributos internos de una Organización que

contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución. Debilidades: Son

56

las actividades o los atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el

éxito de una empresa. Oportunidades: Son los eventos, hechos o tendencias en el

entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si

se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Amenazas: Son los eventos, hechos o

tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su

desarrollo operativo.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y Matriz de Evaluación de

Factores Externos (MEFE: De acuerdo a la metodología propuesta por Fred (2003)

la valoración de la MEFI es la siguiente: se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada

uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor

calificación = 1; una debilidad menor calificación = 2; una fuerza menor calificación

=3; o una fuerza mayor calificación = 4.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total

ponderado puede ir de un mínimo de 1 a un máximo de 4 siendo la calificación

promedio 2,5. Los totales ponderados muy por debajo del 2,5 caracterizan a las

organizaciones que son debiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por

arriba de 2,5 indican una posición interna fuerte.

Para la aplicación y análisis de la MEFE se consideraran los siguientes: se asigna una

calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el

objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con

eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior; 3 = una respuesta superior a la

media; 2 = una respuesta media; y 1 = una respuesta mala.

El valor promedio ponderado de la MEFE ha de ser 2,5. Un promedio ponderado de 4

indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades

y amenazas existentes. Un promedio ponderado de 1 indica que las estrategias no

están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

57

Matriz Interna y Externa: Conforme a la metodología señalada por Fred (2003) la

matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x

y los totales ponderados del EFE en el eje y. Se prepara una matriz EFI y una matriz

EFE para la parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se

derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el

eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una

posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar

promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE,

un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación

de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes

implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación

para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las

estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo

del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e

integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En

segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar

mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el

desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de

divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en

las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son

capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en

la matriz IE.

Auditoría de Gestión: Es el instrumento metodológico con el cual se práctica el

examen objetivo y sistemático estructurado, consistente, profesional, posterior y

documentado de la gestión de un sector gubernamental, de un organismo, programa,

proyecto u operación, considerando los fines establecidos en el marco legal o

normativo que lo regule, para determinar el cumplimiento de su misión, de sus

58

objetivos y metas, y de la eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto de su

desempeño (Contraloría General de la República, Cuaderno 3. 1999).

5.3 EL PROCESO REALIZADO

5.3.1. Aplicación del Manual FIM Productividad

Para la aplicación del manual FIM productividad en la Unidad de Auditoría Interna

de la gobernación del Estado Nueva Esparta, se tomaron en consideración las

siguientes áreas.

� Gerencia: En está área se revisó: la misión, objetivos, conocimiento de los

clientes, políticas, comunicación, evaluar logros y detectar desviaciones,

implementar medidas correctivas, liderazgo, sistema de prioridades y el

compromiso gerencial por calidad.

� Estructura Organizativa: En está área se revisó: la estructura organizativa,

funciones, sistema de indicadores, necesidades, técnicas estadísticas y

gráficas, sistema de indicadores, sistemas de información, manuales de

normas y procedimientos.

� Recursos Humanos: En está área se revisó: calidad de vida, mejora y

desarrollo, planes de adiestramiento, desarrollo de competencias, suficiencia

de personal, relaciones laborales y entendimiento, clima laboral, descripción y

perfil de cargos, remuneración, promociones, retroalimentación de

información, valoración de la antigüedad estímulo por aportes a las mejoras,

criterios de enriquecimiento del trabajo, preocupación por clima laboral,

sistema de apoyo y gestión personal, capacitación a niveles gerenciales,

personal interno capacitado para dar entrenamiento.

� Planificación, Programación y Control de la Producción: En está área se

revisó: elaboración y divulgación de los planes, revisiones por contingencias,

incorporación de tecnología, plan operativo, políticas de auditorias,

definición de costos por actividad, cuestionarios de auditoría, requerimiento

59

de los clientes, comité control de gestión, respuesta para cambios, control de

la programación, discusión de los informes, políticas de auditorias, personal

especializado, procedimientos de auditoría

� Distribución de planta física, almacenamiento y manejo de materiales: En

está área se revisó: espacio, infraestructura, suministro de materiales y

almacenamiento, áreas de archivo, manejo de información, distribución

información, confidencialidad.

� Suministros: Esta área permitió revisar lo referidos a: políticas en cuanto

a clasificación, archivo, registro y retroalimentación de la información;

planificación y programación de los sistemas de orden y procesamiento de

información, cantidad y calidad de la información, técnicas de simplificación

y optimización, personal calificado; y control de indicadores de

productividad, control de la información y realimentación.

� Investigación y Desarrollo: En está área se revisó: estructura del informe,

normas, programas, producto, diseño, personal, servicios apoyo,

realimentación, indicadores de calidad, inclusiones de mejora, incorporación

de tecnología, técnicas de auditoría, estadísticas y de redacción, estudios de

reducción de tiempos, personal entrenado, conocimiento de métodos otras

instituciones.

A continuación se presentan los aspectos que se desarrollaron durante la aplicación

del Manual FIM:

a) Información General de la Unidad.

b) Evaluación área por área / valoración.

c) Resultados.

a) Información general de la Unidad

Nombre: Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado Nueva Esparta.

60

Estructura Organizativa: Es una dirección de línea, adscrita al despacho del

gobernador, cuya estructura organizativa interna esta en proceso de elaboración.

Competencias: De acuerdo a la Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, las Unidades de Auditoría

Interna forman parte integrante del Sistema Nacional de Control Fiscal, definiéndose

sus funciones básicas en el contenido de dicha ley.

Tiene por atribuciones las siguientes: Realizar auditoría, inspecciones,

fiscalizaciones, exámenes, estudios, análisis e investigaciones de cualquier naturaleza

y tipo, a los distintos programas, procesos, operaciones y actividades, igualmente se

encarga de evaluar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno,

organizacional, incluyendo el grado de operatividad y eficacia de los sistemas

administrativos e información general y así promover las acciones tendentes a su

fortalecimiento.

Objetivo General: Promover el mejoramiento progresivo de las políticas, normas,

métodos, orientando sus acciones hacia el sistema de control interno, a fin de

disponer de recursos humanos capacitados, apoyo tecnológico necesarios para

responder con eficacia y eficiencia a las necesidades administrativas de las

dependencias y entes adscritos a la gobernación del estado Nueva Esparta, para el

logro del más alto nivel de control interno.

Ubicación de la Dependencia: La Dirección de Auditoría Interna está ubicada en la

Sede administrativa de la gobernación, nivel sótano, Avenida Constitución, la

Asunción- Municipio Arismendi, Estado Nueva Esparta.

Productos:

� Informe preliminar de auditorías

� Informe definitivo de auditorías

61

� Asesorías en su área

� Consultas

� Reparos

� Multas

� Determinación de responsabilidades

� Formación de expedientes para la determinación de acciones civiles por el

Ministerio Público.

Recurso Humano

La Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta está

conformada por el siguiente personal.

Cuadro Nº 4 Distribución del Personal Unidad de Auditoría Interna

Fuente: Dirección de Recursos Humanos GENE (2007)

b) Evaluación área por área / valoración

Diagnóstico de las potencialidades de mejora Para interpretar los resultados arrojados por el FIM Productividad, es necesario tener

claro que un área puede estar conformada por diversas sub-áreas. Cada sub área tiene

predeterminado un valor fijo que equivale al cien por ciento, es decir el “deber ser”.

Los puntos asignados a los elementos dentro de la sub-área, se totalizan y constituyen

el valor logrado por la organización (el “es”) con referencia a los aspectos evaluados

en esa fase de la evaluación. El valor total del área se obtiene de la sumatoria de todas

Número Cargo Profesión

1 Auditor Interno Economista 3 Auditor III Licenciado en Contaduría Pública 1 Auditor III Licenciado en Administración 1 Administrador II Licenciado en Administración 1 Abogado II Abogado 1 Ingeniero Civil II Ingeniero 1 Secretaría Ejecutiva I TSU en Administración 1 Asistente Auditor Interno Bachiller 1 Mensajero Bachiller

62

sus sub áreas. La brecha se obtiene de la diferencia entre el “deber ser” y el “es”. Por

lo tanto, se debe restar al cien por ciento el valor que alcance el área.

Tenemos entonces que, el resultado obtenido en la UAI luego de aplicar la

metodología FIM Productividad, alcanzó una brecha del 54%, lo que indica que su

funcionamiento actual está alejado del nivel óptimo de operatividad.

A continuación se muestran los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas al

personal de la Unidad de Auditoría Interna con referencia a las diferentes áreas y sub-

áreas propuestas por la metodología FIM Productividad, cuya valoración por

detallada pueden observarse en el Anexo Nº 3.

Área I: Gerencia La brecha existente en ésta área es de 61,7 %, pudiéndose destacar, a continuación,

los aspectos más relevantes (Anexo Nº 3.1):

1.1 Planificación Estratégica: Los resultados arrojados por las encuestas nos

indican que la Unidad no tiene formalmente establecida su declaración de

misión y visión. En cuanto a los objetivos, normativa legal, sub legal y calidad

integral están muy por debajo de la media, lo que indica una debilidad en su

funcionamiento, situación que debe ser atendida de forma inmediata por parte

de las máximas autoridades de la entidad. El valor que se obtuvo en esta sub-

área es de 40.0%.

1.2 Dirección y Control: El análisis indica que deben mejorarse los aspectos

referidos a ésta sub - área, en especial lo que corresponde a medidas

correctivas para solventar desviaciones, así como los sistemas de prioridades

que no son utilizados en la Unidad. Esta sub-área tiene un valor de 37,7%.

63

Área II: Organización, Información y Funciones de Normalización

Esta área es la que necesita el mayor fortalecimiento debido que la brecha existente

es de 70 %, pudiéndose destacar, a continuación, los aspectos más relevantes.

(Anexo Nº 3.1):

2.1 Estructura Funcional: Los resultados arrojaron que no existe una estructura

organizativa aprobada, así mismo se evidencia que en lo referido a

descripción de funciones la valoración es baja, ello pudiese obedecer a lo

manifestado en la entrevista donde se pudo conocer que las funciones no están

formalmente reglamentadas en las normativas internas. Esta sub-área tiene un

valor de 30%.

2.2 Sistemas de Información: Se evidenció, de acuerdo a la opinión de los

entrevistados, que la Unidad carece de un sistema de indicadores y de técnicas

estadísticas y gráficas. Por otra parte, el acceso a la información de manera

eficiente y oportuna es aceptable, así mismo la data que se obtiene es

considerada de carácter confiable. En ésta sub-área el valor es de 30%.

2.3 Normalización: No existe Manual de Normas y Procedimientos para ninguna

de las tareas que lleva a cabo la Unidad por tanto es necesario elaborar los

instrumentos que permitan fortalecer el trabajo que se realiza en la Unidad.

Ésta sub-área. tiene un valor de 17,5 %.

Área III: Recursos Humanos

En esta área hay una brecha del 33,3 %, a continuación se resalta por sub-áreas el

estado de los aspectos evaluados (Anexo Nº 3.1):

3.1 Políticas Generales: Esta sub-área se evidencia que aun cuando la

organización posee políticas generales de mejoras, desarrollo, antigüedad,

adiestramiento, éstas deben ser mejoradas en aras de optimizar la calidad de

vida y seguridad laboral. En ésta sub-área se tiene un valor de 80%.

64

3.2 Sistemas de Administración de Personal: Se apreció que los cargos están

descritos y el perfil de los mismos se adecuan a las tareas asignadas, de

acuerdo al Registro de Asignación de Cargos (RAC) de los funcionarios

públicos. No obstante se pudo apreciar que no existe un sistema de promoción

interna. En cuanto a la remuneración, existe inconformidad con la misma. En

ésta sub-área se tiene un valor de 73,3 %.

3.3 Políticas de Motivación: En cuanto a los aspectos positivos se pudo conocer

que el personal está suficientemente capacitado para dar entrenamiento, de

igual modo se posee un aceptable clima laboral. Por otro lado, los aspectos

negativos más resaltantes son la inexistencia de políticas de incentivos

económicos y estímulos por aportes a las mejoras. En ésta sub-área se obtuvo

un valor de 46,7 %.

Área IV: Planificación, Programación y Control de la Producción

Para esta área se determinó que existe una brecha de 57,5 %, a continuación se

indican los aspectos más resaltantes (Anexo Nº 3.2):

4.1 Planificación: Se detectó que el sistema de planificación y su

correspondiente difusión debe ser mejorado. La organización debe asumir la

responsabilidad de formular sus planes de contingencia y crear los comités de

control de gestión además de tomar en consideración los posibles cambios por

incorporación de tecnologías. En ésta sub-área se obtuvo un valor de 25 %.

4.2 Programación: La encuesta arrojó como resultado que se tiene como

principal fortaleza el personal especializado, teniendo que mejorar las

políticas de ejecución y de auditorías, así como implementar programas de

actuaciones de control. En ésta sub-área se obtuvo un valor de 52,5%.

4.3 Control: Los sistemas de control empleados en la Unidad de Auditoría

Interna deben ser mejorados por cuanto la evaluación arrojó que se ubica por

debajo de la media establecida. En ésta sub-área se obtuvo un valor de 50 %.

65

Área V: Distribución en planta, almacenamiento y manejo de materiales:

Se evidenció que en ésta área la brecha alcanzó un 43,9 %, caracterizándose por lo

siguiente (Anexo Nº 3.3):

5.1 Distribución en planta: evidenciando un fortalecimiento en todos sus

aspectos, no obstante lo que requiere atención prioritaria es el referido al

espacio físico. En ésta sub-área se obtuvo un valor de 43,3 %.

5.2 Archivo : Se pudo evidenciar que no se aplican inventarios físicos periódicos.

En cuanto al almacenamiento ordenado y sistemático y el uso de áreas de

archivos deben ser mejorados. Lo referido a infraestructura y señalamiento se

presenta de manera positiva lo que pudiese ser aprovechado de manera más

eficiente. En ésta sub-área se obtuvo un valor de 45 %.

5.3 Manejo de Información: En esta sub-área que la información se maneja de

manera adecuada. En ésta sub-área se obtuvo un valor de 80 %.

Área VI: Suministros

Se evidenció que en ésta área la brecha alcanzó un 25,6 %, siendo ésta la de menor

rango, sus aspectos más resaltantes son los siguientes (Anexo Nº 3.4):

6.1 Política: En esta sub-área todos los aspectos son mejorables especialmente

prestar atención a la solicitud de requisición de suministros, por cuanto las

mismas no se hacen de acuerdo a las necesidades y prioridades de la

organización. Esta sub-área se obtuvo un valor 70 %.

6.2 Planificación y programación: Muestra fortalecimiento en el sistema de

inventario y personal calificado, no así en la calidad del almacenamiento y las

técnicas de optimización de los mismos. Esta sub-área se obtuvo un valor

76,7 %.

6.3 Control: Se presenta como un aspecto positivo porque el control, la revisión,

el registro y los procesos de información son llevados de forma eficiente, sin

embargo es necesario fortalecer lo inherente a los indicadores de

productividad. Esta sub-área se obtuvo un valor 76,7 %.

66

Área VII: Investigación y Desarrollo

Se observó que esta área tiene una brecha de 33,3 %, caracterizándose por lo

siguiente (Anexo Nº 3.5):

7.1 Diseño de Programas: Su fortaleza radica en el personal especializado en

diseño de programas, situación que puede ser aprovechada para la elaboración

de las normas y programas que se requieran para el control de las actividades.

Esta sub-área se obtuvo un valor 60 %

7.2 Diseño del Proceso: Como aspecto resaltante se puede mencionar que se

tiene conocimiento e información de alternativa tecnológica, siendo mejorable

el servicio de apoyo, la actualización del proceso en el diseño de informes de

auditoría y la realimentación. Esta sub-área se obtuvo un valor 76,7 %

7.3 Métodos de Trabajo: Se cuentan con adecuadas técnicas de auditoría,

personal especializado y entrenado para evaluar. Así mismo es una fortaleza

el poseer conocimiento en cuanto a los métodos de trabajo de otras Unidades

de similar características de procesos de control. Por otra parte, se pudo

conocer que hay carencia de aplicación de seguimiento estadístico de tiempo

de ejecución y estudios de reducción de tiempos de trabajo. Esta sub-área se

obtuvo un valor de 63,3, % .

c) Producto resultante de la aplicación del Manual FIM Productividad:

A continuación se muestra el resultado final del Diagnóstico de la Unidad de

Auditoría Interna, de acuerdo a lo planteado en el Manual FIM Productividad, así

mismo la Figura Nº 2 muestra la diferencia entre el “deber ser “ y el “es” e indica la

valoración de cada una de las áreas tomadas en consideración para este estudio y la

brecha que existe.

Según los resultados se diagnosticaron áreas con oportunidad de mejoras, las cuales

se deben enfrentar de inmediato aplicando un modelo de cambio planificado, el cual

permitirá mejorar el desempeño de la Unidad, en procura de la eficacia, eficiencia y

67

calidad en sus actividades. Seguidamente se detallan los aspectos por área, que deben

ser atendidos de manera perentoria.

Área de Gerencia

Elaborar la misión y visión de la Unidad, con el fin de cumplir con los principios

organizacionales, que sirven como soporte de la cultura organizacional y su axiología

corporativa, así como con la identificación de la filosofía empresarial. Optimizar las

políticas de comunicación, con lo cual el personal se sentirá mas identificado con la

organización mejorando el nivel de calidad. Y fomentar un sistema de prioridades en

cuanto a las actuaciones que deben ser aplicadas.

Área Organización, Información y Funciones de Normalización

Diseñar la estructura organizativa con lo cual se definirán las áreas que lo conforman

y las líneas jerárquicas de la Unidad. Diseñar un Sistema de Control de Gestión,

contemplando los indicadores. Diseñar gráficas y técnicas estadísticas que permitan

tener un detalle más preciso de los procesos y resultados. Diseñar el manual de

normas y procedimientos de la Unidad, con la finalidad que todas las actividades que

se desarrollen en la unidad estén plasmadas en un instrumento normativo;

adicionalmente, se debe elaborar un plan de revisión periódica del manual.

Área de Recursos Humanos.

Mejorar las relaciones laborales, incentivando al personal con políticas de

promoción interna, políticas de incentivos económicos y valorando la antigüedad;

optimizar los planes de adiestramiento, buscando mejorar las habilidades y destrezas

del factor humano, mediante programa de capacitación.

Área Planificación, Programación y Control de la Producción.

El personal está capacitado para el desarrollo de las tareas, pero se requiere

implementar planes de contingencia y un comité de control de gestión que sirva

como monitor en los procesos para prevenir posibles desvíos. Mejorar las técnicas en

68

el proceso de auditoría, optimizar los recursos tecnológicos a los fines de cumplir

con los lapsos establecidos.

Área Distribución en planta, almacenamiento y manejo de materiales

Espacio físico insuficiente para el desarrollo de las actividades. Mejorar el uso de las

áreas de archivo, con la finalidad de resguardar la información y poseer una mejor

distribución de estos.

Área Suministro

Se debe mejorar el sistema de requisición de materiales utilizando un formato que

permita especificar con claridad los insumos necesarios. Dotarse a la Unidad de un

área de almacenamiento acorde para el resguardo de los materiales; se deben diseñar

indicadores de productividad que permitan conocer el uso de los materiales y

suministros.

Área Investigación y Desarrollo.

Se deben desarrollar revisiones periódicas de los programas. El personal debe ser

tomado en consideración en la elaboración de los instrumentos funcionales de la

Unidad. Se debe dar seguimiento estadístico los tiempos de ejecución de las tareas.

69

Fig. Nº 2. Resultado Final del FIM Productividad

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA DEBE ES ∑ ∑ 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

METODOLOGÍA FIM SER SUB AREA BRECHA

DETERMINACIÓN DE BRECHA AREA

AREA I: GERENCIA 38,3% 61,7%

I.1 Planificación Estratégica 60 24 40,0%

I.2 Dirección y Control 60 22 36,7%

AREA II:ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN

Y FUNCIONES DE NORMALIZACIÓN 30,0% 70,0%

II.1 Estructura Funcional 40 12 30,0%

II.2 Sistemas de Información 40 17 42,5%

II.3 Normalización 40 7 17,5%

AREA III: RECURSOS HUMANOS 66,7% 33,3%

III.1 Políticas Generales 40 32 80,0%

III.2 Sistemas de Admon. de Personal 30 22 73,3%

III.3 Políticas de Motivación 30 14 46,7%

AREA IV: PLANIFICACIÓN, PROGRAMA-

CIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 42,5% 57,5%

IV.1 Planificación 40 10 25,0%

IV.2 Programación 40 21 52,5%

IV.3 Control 40 20 50,0%

AREA V: DISTRIBUCIÓN EN PLANTA,

ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE

MATERIALES 56,1% 43,9%

V.1 Distribución en Planta 30 13 43,3%

V.2 Archivo 20 9 45,0%

V.3 Manejo de Materiales 30 24 80,0%

AREA VI: SUMINISTROS 74,4% 25,6%

VI.1 Política: 40 28 70,0%

VI.2 Planificación y Programación 30 23 76,7%

VI.3 Control 30 23 76,7%

AREA VII: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 66,7% 33,3%

VII.1 Diseño del Producto 40 24 60,0%

VII.2 Diseño del Proceso 30 23 76,7%

VII.3 Métodos de Trabajo 30 19 63,3%

VALOR FINAL EMPRESA 54,0% 46,5%

70

5.3.2 Matriz FODA

Para el desarrollo de la matriz FODA el equipo de trabajo sometió a discusión una

serie de aspectos de índole interno y externo en relación a la estructura,

funcionamiento, normativas, coordinación del trabajo, personal, relaciones

interpendencias e interinstitucionales, entre otros.

El análisis de las fortalezas y debilidades que internamente posee la Unidad de

Auditoría Interna, se realizó a partir de una discusión de los distintos temas que

incumben directamente a la misma, el personal puso de manifiesto aquellos aspectos

que de una u otra manera son positivos o negativos para la organización.

De igual forma, identificar las amenazas y oportunidades requirió un análisis del

entorno de la Unidad de Auditoría Interna, no sólo de las dependencias adscritas a la

Gobernación del Estado Nueva Esparta sino también considerar los entes u

organismos ubicados en la región que guarden relación con las actividades que se

ejecutan en éste órgano de control fiscal, fue preciso además tomar en cuenta aquellas

situaciones que pudiesen influir directa e indirectamente en la Unidad.

Así mismo al realizar el cruce de las variables surgieron: tres (3) estrategias de tipo

FO; seis (6) estrategias de tipo DO; dos (2) estrategias FA y finalmente, una (1)

estrategias DA.

En la Figura Nº 3 se puede observar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas detectadas por el personal de la Unidad de Auditoría Interna en cuanto al

funcionamiento, organización, personal, entre otros aspectos relacionados con esta

dependencia.

71

Fig. Nº 3 MATRIZ FODA UNIDAD DE AUDIRORÍA INTERNA GENE

FORTALEZAS DEBILIDADES 1 El personal Auditor tiene dominio y

experiencia de las tareas de auditoría. 1 Sueldos bajos con respecto a otras

organizaciones de control fiscal. 2 Existe un clima organizacional

confortable que permite la conformación de equipos de trabajo

2 No posee reglamento interno que regule el funcionamiento de la UAI.

3 Se mantiene un programa de mejoramiento continuo.

3 Carece de una estructura organizativa aprobada.

4 El personal cuenta con beneficios sociales (Caja de Ahorro, HCM, SSO, LPH, entre otros)

4 No están los indicadores que permitan evaluar los procesos.

5 Se cuenta con equipos técnicos y tecnológicos que permiten agilizar el trabajo.

5 Inexistencia de misión y visión en la UAI.

6 Colaboración entre el personal para la realización de las actividades inherente a la UAI.

6 No posee manual de normas y procedimientos aprobados.

7 Se elabora plan operativo anual. 7 Espacio físico limitado. 8 Apoyo por parte del Jefe de la UAI. 8 No posee decreto de creación

FODA Unidad de Auditoría Interna

GENE

9 La UAI no se encuentra reflejada en el Organigrama de la gobernación del estado Nueva Esparta.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 1 Apoyo por parte de la Contraloría del

Estado - (F1,F5:O2). Establecer canales fluidos

de comunicación con la CGR con la finalidad de contar con la asesoría en la elaboración de instrumentos internos de funcionamiento y mejoramiento profesional.

- (D2:O6) Diseñar el reglamento interno de funcionamiento de la UAI.

2 Buenas relaciones con la Contraloría General de la República.

- (F7:O1). Elaborar un cronograma de trabajo conjuntamente con la Contraloría del estado, para evitar realizar actuaciones en una misma dependencia el mismo año.

- (D6:O2,O6) Elaborar y aprobar el manual de normas y procedimientos relativos a los procesos de la UAI y cumplir con lo establecido con las normas de control interno de la CGR..

3 Existencia en el estado de instituciones con UAI establecidas.

- - (D3:O6) Elaborar el organigrama funcional de la UAI a los fines de establecer la estructura de la unidad.

4 Buenas relaciones con todas las Direcciones Sectoriales de la gobernación.

- (D4:O1,O2) Conformar equipos efectivos de trabajo para el diseño de un sistema de control de gestión.

5 Sistema de ajuste de sueldo anunciados por el gobierno nacional.

- (D4:O1,O6) Crear un sistema de Control de Gestión, con sus respectivos indicadores.

6 Existencia de Instrumentos legales y normativos que regulan las actividades de control fiscal.

(F5:O4) Implementar un sistema informático interconectado con las direcciones sectoriales de GENE que permita mantener un flujo de información actualizada y precisa

- (D8:O1,O2,O6) Diseñar y publicar el decreto de creación de la UAI

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 1 Condición política del gobierno

regional distinto al gobierno central. - (F6:A5) Dictar un taller informativo

con un representante de la CGR a los jefes de la direcciones, unidades y dependencias de la gobernación con la finalidad de precisar el alcance y atribuciones de la UAI.

-

2 Modificaciones intespectivas en leyes inherentes al control fiscal.

-

3 Escaso capital humano en la región especializado en control fiscal.

4 GENE no posee una base de datos de las dependencias adscritas.

5 Desconocimiento por parte de las direcciones, unidades y dependencias adscritas a GENE sobre el alcance y atribuciones de la UIA

6 Falta de un instrumento jurídico que regule específicamente a las UAI

(F1,F3:A3) Implementar una política de capacitación a los pasantes universitarios para iniciarlos en el área de control fiscal, aprovechando la experiencia de los profesionales de la Unidad de AI. Con lo cual se podrán escoger nuevos auditores que ingresen a futuro en la unidad.

(D9:A5) Incorporar a la UAI en la estructura organizativa de GENE

72

5.3.3 Matrices (MEFE) (MEFI): Etapa de entrada.

Una vez recopilada la información se inició la evaluación de los factores externos

y factor interno en la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado

Nueva Esparta, para ello se aplicó una Matriz de Evaluación de Factores Externos

(MEFE) y una Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI). (Cuadro Nº

5 y Cuadro Nº 6).

Cuadro Nº 5 Matriz de la Evaluación de los Factores Internos (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL POND.

FORTALEZAS 1.-El personal Auditor tiene dominio y experiencia de las tareas de auditoría

0.07 4 0.28

2.-Existe un clima organizacional confortable que permite la conformación de equipos de trabajo

0.05 3 0.15

3.- Se mantiene un programa de mejoramiento continuo 0.04 3 0.12

4.-El personal cuenta con beneficios sociales (Caja de Ahorro, HCM, SSO, LPH, entre otros)

0.04 3 0.12

5.-Se cuenta con equipos técnicos y tecnológicos que permiten agilizar el trabajo

0.05 3 0.15

6.-Colaboración entre el personal para la realización de las actividades inherente a la UAI.

0.06 4 0.24

7.- Se elabora plan operativo anual. 0.04 3 0.12

8.-Apoyo por parte del Jefe de la UAI. 0.07 4 0.28

DEBILIDADES

1.-Sueldos bajos con respecto a otras organizaciones de control fiscal 0.06 2 0.12

2.-No posee reglamento interno que regule el funcionamiento de la UAI.

0.08 1 0.08

3.- Carece de una estructura organizativa aprobada 0.07 1 0.07

4.-No están los indicadores que permitan evaluar los procesos. 0.09 1 0.09

5 Inexistencia de misión y visión en la UAI. 0.08 1 0.08

6.-No posee manual de normas y procedimientos aprobados 0.07 1 0.07

7.-Espacio físico limitado. 0.04 1 0.04

8.-No posee decreto de creación 0.06 1 0.06 9.-La UAI no se encuentra reflejada en el Organigrama de la gobernación del Estado Nueva Esparta.

0.03 1 0.03

TOTAL 1.00 2,10

Según el valor obtenido de 2.10 nos demuestra que la Unidad de Auditoría Interna

tiene una posición interna débil.

73

Cuadro Nº 6 Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL POND.

OPORTUNIDADES

1.-Apoyo por parte de la Contraloría del Estado 0.09 4 0.36 2.-Buenas relaciones con la C.G.R. 0.11 4 0.44 3.-Existencia en el estado de instituciones con U.A.I establecidas. 0.04 3 0.12

4.-Buenas relaciones con todas las Direcciones Sectoriales de la gobernación

0.10 3 0.30

5.-Sistema de Ajuste de sueldo anunciados por el gobierno nacional. 0.07 2 0.14 6.-Existencia de Instrumentos legales y normativos que regulan las actividades de control fiscal.

0.12 4 0.48

AMENAZAS

1.-Condición política del gobierno regional distinto al gobierno central.

0.05 2 0.10

2.- Modificaciones intespectivas en leyes inherentes al control fiscal.

0.05 2 0.10

3.-Escaso capital humano en la región especializado en control fiscal.

0.07 2 0.14

4.-GENE no posee una base de datos de las dependencias adscritas 0.11 1 0.11 5.-Desconocimiento por parte de las direcciones, unidades y dependencias adscritas a GENE sobre el alcance y atribuciones de la U.A.I

0.12 1 0.12

6.-Falta de un instrumento jurídico que regule específicamente a las U.A.I

0.07 1 0.07

TOTAL 1.00 2,48

Con relación al peso ponderado de 2,48 la Unidad de Auditoría Interna está justo por

encima de la media en su esfuerzo por aprovechar con eficiencia sus oportunidades y

evitar los posibles efectos negativos de las amenazas.

5.3.4 Matriz Interna – Externa

La matriz interna – externa (Figura Nº 4) se elaboró tomando en consideración los

resultados obtenidos en las matrices EFE Y EFI desarrolladas anteriormente, la cual

permitió conocer el cuadrante donde se posiciona la UAI.

Al cotejar los resultados de las matrices EFE y EFI por medio del uso de la matriz

interna-externa se pudo determinar que la Unidad de Auditoría Interna se encuentra

ubicada en el cuadrante V, lo que significa que debe usar estrategias orientadas a

Retener o Mantener, es decir procurar consolidar la actuación de la UAI en su ámbito

74

de acción a los fines de lograr el fortalecimiento y reconocimiento por parte de las

dependencias adscritas a la GENE como un órgano de control fiscal.

Fig. Nº 4 Matriz Interna y Externa

5.3.5 Auditoría de Gestión

En esta parte de la investigación, para realizar el diagnóstico se utiliza como

metodología complementaria, los criterios de evaluación aplicados en una auditoría

de gestión, en este caso enfocada como una autoevaluación de la UAI

específicamente hacia el área de control interno. La metodología que se sigue es la

establecida en el cuaderno de Auditoría 3 de la Contraloría General de la República.

En primer termino se conformó un equipo de trabajo integrado por 5 personas entre

los cuales se encuentran: Auditor Interno, tres auditores III y el autor de esta

investigación.

T O T A L E S P O N D E R A D O S D E L E F I

I I

I V

I

V V I

I I I

V I IV I I I I X

R e t e n e r o m a n t e n e r

3 . 0 2 . 0 1 . 0

F u e r t e3 . 0 a 4 . 0

P r o m e d io2 . 0 a 2 . 9 9

D é b il1 . 0 a 1 . 9 9

A lt a3 . 0 a 4 . 0

M e d ia2 . 0 a 2 . 9 9

B a jo1 . 0 a 1 . 9 9

T O T A L E S

P O N D E R A D O S

D E L E F E

1 .0

2 .0

3 .0

4 .0

E F I 2 . 1 0

E F E 2 . 4 8

75

Aspectos Preliminares

Alcance.

El período a evaluar estuvo comprendido desde el 01 de enero al 31 de Diciembre de

2007, sobre los resultados de la Unidad.

Objetivo General del estudio.

Realizar un autoevaluación de la UAI en cuanto a su estructura organizativa y su

funcionamiento.

Objetivos específicos.

� Analizar la estructura organizativa de la Unidad

� Determinar la existencia de manual de normas y procedimientos.

� Analizar el reglamento interno de funcionamiento.

� Levantamiento de los procesos medulares.

Enfoque

La actuación será de índole normativo – técnico a manera de autoevaluación,

utilizando para ello la metodología de la Auditoría de Gestión cuyos resultados se

presentan como un informe de Auditoría.

Metodología, Técnicas y procedimientos.

Para la presente actuación:

� Se aplicaron encuestas y entrevistas al personal de la unidad.

� Se elaboró un cuestionario de control interno, con la finalidad de conocer la

organización y sus procesos.

� Verificación de la existencia de normativa interna de funcionamiento.

� Verificación in situ de documentación relativa a la Unidad.

� Entrega de oficios para la solicitud de los soportes necesarios.

� Preparación de cédulas de hallazgo

76

� Cronograma de trabajo

� Conformación de equipo.

Características Generales de la Unidad.

Identificación del ente.

La Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado Nueva Esparta, depende

del despacho del gobernador, tiene su oficina en el edificio administrativo del poder

ejecutivo, ubicado en la Avenida Constitución, la Asunción, tiene por finalidad

evaluar el sistema de control interno, incluyendo el grado de operatividad y eficiencia

de los sistemas de administración y de información gerencial, así como el examen de

los registros y estados financieros, para determinar su pertinencia y confiabilidad, y la

evaluación de la eficiencia, eficacia y economía en el marco de las operaciones

realizadas en los Departamentos o Direcciones de la gobernación del Estado Nueva

Esparta, a través de auditorías, inspecciones, fiscalizaciones, exámenes, estudios,

análisis e investigaciones de todo tipo y de cualquier naturaleza.

Gestión de la dependencia:

La Unidad de Auditoría Interna, aún cuando no está formalmente estructurada, realiza

actividades propias de sus funciones, ejerciendo principalmente tres procesos

medulares claramente definidos:

Proceso de auditoría y control posterior: Es el encargado de realizar las auditorías a

las dependencias internas de la gobernación, además de estudios y exámenes

requeridos sobre el uso del patrimonio del poder ejecutivo.

Proceso de Potestad Investigativa: Se encarga de realizar actuaciones para verificar la

ocurrencia de actos hechos u omisiones contrarios a una disposición legal o sub legal;

determinar el monto de los daños causados al patrimonio público si fuese el caso, así

como la procedencia de acciones fiscales. Actualmente inactiva.

77

Proceso de determinación de responsabilidades: Se encarga de iniciar los

procedimientos para la determinación de responsabilidades sobre los expedientes

suministrados por potestad investigativa y se encarga de dictaminar la imposición de

sanciones o multas. Actualmente inactiva.

Productos:

Auditorías, asesorías, decisiones, opiniones, multas, reparos y determinación de

responsabilidades.

Clientes:

Contraloría del Estado, Despacho del Gobernador, Direcciones, Unidades,

Departamentos adscritos a la gobernación, Contraloría General de la República, así

como la comunidad.

Organización.

No posee organigrama por cuanto la Unidad no está legalmente constituida.

Recurso Humano

El personal de la Unidad de Auditoría Interna está conformado por un equipo

multidisciplinario de profesionales, a saber: un auditor interno, cuatro auditores III,

un administrador II, un abogado II, un ingeniero civil II, una secretaria ejecutiva I, un

asistente auditor interno y un mensajero.

Recursos Económicos:

La Unidad de Auditoría Interna recibe una asignación presupuestaria directamente del

Despacho del Gobernador, de acuerdo al proyecto de presupuesto presentado por la

Unidad ante la oficina de presupuesto de la GENE. Para el año 2007 recibió la

cantidad de doscientos diecinueve millones doscientos cincuenta y cuatro mil

ochocientos sesenta y ocho bolívares (Bs.219.254.868,00), los mismos fueron

destinados a cubrir las partidas referidas sueldos y salarios (Bs.168.555.300,00),

78

materiales y suministros (Bs.18.556.400,00), Servicios no personales

(Bs. 22.193.168,00), Activos Reales (Bs. 9.950.000,00).

Naturaleza jurídica.

� Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal, Gaceta Oficial 37.347 del 17 de Diciembre de

2001.

Base Legal.

� Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Gaceta Oficial Nº

5.453 Extraordinario del 24-03-00

� Constitución del Estado Nueva Esparta año 2002. Extraordinaria 060 29 Dic

2000

� Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal, Gaceta Oficial 37.347 del 17 de Diciembre de

2001.

� Ley Orgánica de la Administración Pública, Gaceta Oficial Nº 37.305 del 17

de Octubre de 2001

� Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos Gaceta Oficial Nº 2.818 del

01 Julio 1981.

� Ley Contra la Corrupción Gaceta Oficial Nº 5. 637 del 7 de abril del 2003.

Sub-Legales

� Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República,

Gaceta Oficial Nº 37.169 del 29 de Marzo de 2001

� Normas Generales de Auditoría de Estado, Gaceta Oficial 36.229 del 17 de

Junio de 1997.

� Normas Generales del Control Interno, emanadas por la Contraloría General

de la República Gaceta Oficial Nº 36.229 del 17 de junio 1997.

79

� Normas Generales de Auditoría de Estado, Publicada en Gaceta Oficial Nº

36.229 de fecha 17 de diciembre 1997

� Normas para el Funcionamiento Coordinado de los Sistemas de Control

Externo e Interno, Gaceta Oficial 36.229 del 17 de Junio de 1997.

Aspecto específico evaluado.

Sistema de Control Interno de la UAI de la gobernación del estado Nueva Esparta.

Descripción de las actividades.

La Unidad de Auditoría Interna tiene por finalidad realizar actuaciones fiscales a las

direcciones o departamentos que integran la gobernación del estado Nueva Esparta,

de acuerdo al plan operativo anual o denuncias, donde el producto de la respectiva

auditoría es el informe preliminar y el informe definitivo; estos contienen las

observaciones y recomendaciones sobre la eficiencia, efectividad y calidad de los

controles internos, tomando en consideración las metas de acuerdo a lo planificado,

además del efecto e impacto de los resultados que se obtuvieron en el período sujeto a

estudio, siendo sus clientes finales las Direcciones, Departamentos y comunidad en

general.

Observaciones provenientes de la autoevaluación.

Durante el proceso de evaluación se evidenciaron los siguientes aspectos en la

Unidad de Auditoría Interna:

Carece de estructura organizativa definida, así como de reglamento interno de

funcionamiento que señale las disposiciones relacionadas con la organización,

estructura, competencia, funcionamiento y control de la Unidad de Auditoria Interna

de la gobernación del Estado Nueva Esparta,

No posee manual de normas y procedimientos, para los procesos llevados por la

Unidad, contraviniendo lo señalado en los Artículos 20, 21 y 22 de las normas

80

generales de control interno publicadas por la Contraloría General de la República,

afectando el desarrollo del control interno, adicionalmente el personal no cuenta con

una normativa donde se señale sus competencias y responsabilidades.

No se lleva un sistema de archivo seguro, debido a la carencia de espacio físico.

No se cuenta con un sistema de control de gestión, contraviniendo lo expresado en el

Artículo Nº 37 de LOCGEySNCF y artículo Nº 12 de Ley Contra la Corrupción, lo

que afecta el óptimo desarrollo de la Unidad, en la eficacia, efectividad, economía,

calidad del servicio y el grado de satisfacción de los clientes.

No tiene la declaración de la misión y visión, objetivo general y objetivos específicos,

lo que evita definir su direccionamiento estratégico.

De igual forma de los procesos medulares que realiza la Unidad se pudo detectar que

el proceso de determinación de responsabilidades no está activo, por cuanto no se ha

asignado personal para ejecutar está función. Sólo se está cumpliendo con las

actividades en el proceso de auditoría y control posterior. En el caso del proceso de

potestad investigativa, se pudo conocer que hasta el momento no han podido hacer

aperturas de expedientes ni imponer multas, por cuanto la Unidad no está legalmente

decretada y en consecuencia todas las acciones realizadas por este departamento

serían improcedentes legalmente.

5.3.6 Del Diagnóstico sobre el Control de Gestión.

Durante la aplicación de los diferentes instrumentos de análisis como son la

entrevista, cuestionarios, revisión documental y aplicación del instrumento FIM

Productividad, Matriz FODA, Matriz MEFE y MEFI, se pudo constatar que la

Unidad de Auditoría Interna no presenta los requerimientos necesarios para la

aplicación de un efectivo Sistema de Control de Gestión, debido entre otras cosas a la

inexistencia de: una estructura organizativa; manuales de normas y procedimientos

81

que puedan determinar los pasos de cada proceso y los responsables; indicadores que

permitan evaluar los procesos; no se mide el desempeño laboral; no se tiene políticas

de simplificación de tiempos; entre otros aspectos que son prioritarios para la

implementación de un buen Sistema de Control de Gestión.

5.4 RESULTADO GENERAL Y CONCLUSIONES DEL PROCESO DE

DIAGNÓSTICO.

5.4.1 Resultados

A continuación se presenta el resultado general obtenido de la aplicación de los

diferentes instrumentos de diagnóstico.

La Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado Nueva Esparta necesita

de atención inmediata que permita realizar un cambio necesario para la adaptación de

ésta a los requerimientos exigidos a un órgano de Control Fiscal, entre los más

resaltante se encuentran:

Aspecto estructural:

No está creada la estructura organizativa de la Unidad. Inexistencia de una estructura

organizativa, que permita ver la conformación de las áreas de la Unidad. El espacio

físico es limitado para el desarrollo de las actividades. El sistema de archivo no está

normado por lo cual su organización depende de la habilidad del responsable.

Aspecto de Control Interno.

Carencia de reglamento interno de funcionamiento, evidenciado en los resultados

arrojados en los cuestionarios, que en la actualidad las tareas se desarrollan por el

conocimiento que tienen los integrantes de la Unidad. Carencia de manual de normas

y procedimientos, lo que dificulta delimitar las tareas y responsabilidades de los

integrantes. La unidad carece de la publicación visión, misión y objetivos, con lo cual

no se determina el direccionamiento estratégico. No se cuenta con un Sistema de

82

Control De Gestión, que permita evaluar el desarrollo de las actividades de acuerdo a

la eficiencia, eficacia y calidad de su servicio y producto.

Recurso Humano.

El personal cuenta con experiencia en sus actividades, no obstante carecen de un

sistema de promoción interna, políticas de incentivos económicos y de una

remuneración acorde con las responsabilidades. Se aplican evaluaciones de

desempeño, pero los resultados obtenidos no son recompensados con estímulos

económicos o ascensos.

Aspecto Financiero

Tiene total dependencia del ejecutivo regional, lo que limita los recursos económicos

que se solicitan para un período con el propósito de cumplir con el plan operativo

anual.

5.4.2 Conclusión: Áreas de Atención.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se constató que la Unidad de Auditoría Interna

de la gobernación del estado Nueva Esparta debe ser intervenida de manera

inmediata, para desarrollar los cambios necesarios en su estructura y elaboración de

los instrumentos necesarios para su óptimo funcionamiento, con lo cual se procedería

a desarrollar el Sistemas de Control de Gestión y así permitir evaluar, medir y realizar

los ajustes o correctivos necesarios en un momento determinado.

Áreas de Atención: Deben atenderse prioritariamente el aspecto estructural de la organización, así como

aspectos de control interno para posteriormente, enfocarse en el recurso humano y el

aspecto financiero.

CAPITULO VI

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAMBIO.

Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido

a la metodología, el tercer proceso a desarrollar es el Diseño del Programa o Plan de

Cambio. En las páginas siguientes se describen: el Plan de Cambio derivado del

proceso de Diagnóstico General, el Plan de Cambio derivado del Diagnóstico sobre el

Control de Gestión, concluyendo con el Programa de Cambio definitivo.

6.1. PLAN DE CAMBIO DERIVADO DEL PROCESO DE DIAGNÓSTICO

GENERAL.

Una vez culminado el proceso de diagnóstico y habiendo detectado las necesidades

de mejora y determinado las áreas de atención en la Unidad de Auditoría Interna

(UAI) de la gobernación del Estado Nueva Esparta, se infiere que el cambio debe

realizarse en dos etapas, claramente definidas. La primera, referida al diseño de la

estructura organizativa de la Unidad y los respectivos instrumentos normativos para

el funcionamiento.

La segunda etapa está vinculada con diseño del Sistema de Control de Gestión en el

área de Control Posterior, apoyado en indicadores que permitan evaluar y medir los

resultados obtenidos; en el marco de ésta etapa, además se establecerá el

direccionamiento estratégico de la UAI, es decir declarar la misión, visión, objetivos,

metas y funciones entre otras características de una organización efectiva, eficiente y

de calidad.

Es oportuno señalar que el cambio es la situación de un sistema (individual, grupal,

organizacional) que representa el abandono de determinadas estructuras,

procedimientos, comportamientos, entre otros, para adquirir otras que permitan la

84

adaptación al contexto (metasistema) en el cual se encuentra el sistema, y así lograr

una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones

(Álvarez 1999).

Tipos de cambios Álvarez (1999), señala los siguientes tipos de cambio.

� El cambio de primer orden, ciclo o recorrido representa un cambio en el nivel

de la habilidad, es un cambio de las reglas (individuales o compartidas), es

decir de los acuerdos sobre cómo colaborar y lo que se debe o se permite

hacer; en última instancia conduce a un mejoramiento (individual, grupal,

organizacional).

� El cambio de segundo orden, ciclo o de doble recorrido, representa un cambio

en el nivel del conocimiento y del entendimiento; es un cambio de los insights

(individuales o compartidos) que conforman las bases de las reglas, es decir

los razonamientos, teorías, opiniones y todo lo relacionado con el por qué; en

última instancia conduce a una renovación (individual, grupal,

organizacional).

� El cambio de tercer orden, ciclo o de triple recorrido, es el cambio de los

principios (individuales o compartidos) en los que se basa el sistema

(individuo, grupo, organización), es decir qué tipo de sistema se desea ser, qué

contribución queremos hacer, qué papel escogemos desempeñar y qué valores

consideramos importantes; representa un aprendizaje (individual o colectivo)

en el nivel del valor, la voluntad y el ser; en última instancia conduce a la

transformación (individual, grupal, organizacional). Se llama entonces,

transformación al paso a un estado radicalmente diferente al anterior, donde

fundamentalmente cambian las reglas gobernantes (las metareglas), los

valores de la organización: de un estado "A" a un estado "B".

85

Etapas del cambio:

Lewin (1951) citado por Álvarez (1999), señala las siguientes Fases de Cambio:

� La etapa de Descongelamiento. Significa descongelar la antigua conducta (o la

situación), lo que implica la creación de la Motivación para cambiar. Consiste

en alterar las fuerzas que actúan sobre el sistema (persona, grupo,

organización), con el propósito de conmocionar tan fuertemente su equilibrio

emocional, para que se produzca de su parte un deseo intenso de cambiar. La

falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa o

ansiedad, lo que a su vez motiva al sistema a cambiar. Pero a menos que el

sistema se sienta cómodo con el abandono de las antiguas conductas y la

adquisición de otras nuevas, el cambio no ocurrirá. Esta etapa se caracteriza

por ser un período de cuestionamiento, de retar el estatus quo, de fijar metas y

de diseñar. De una u otra manera se decide que las formas de hacer las cosas

no son lo suficientemente buena.

� La etapa de Movimiento (cambio). Significa moverse a un nuevo nivel de

conducta. Es un desplazamiento, fundamentado en el desarrollo de nuevas

respuestas basadas en nueva información. El sistema (individual, grupal,

organizacional) se siente motivado para reemplazar sus valores y actitudes por

otros más deseables: Redefinición Cognoscitiva. Esta etapa se caracteriza por

ser un período de cambio, de aclarar, de reforzar. Se crean estructuras, se

desarrollan nuevos esquemas y se comienza a fomentar nuevas actitudes y

formas de trabajar.

� La etapa de Recongelamiento (Afianzamiento del cambio). Consolidación:

estabilización e integración de los cambios. Se relaciona con la forma como la

nueva actitud se integra en la "vida del sistema (personalidad del individuo,

grupo, organización) y en sus relaciones habituales. Esta etapa se caracteriza

por ser un período de consolidación, de institucionalización. De hacer

86

permanente el cambio. De asegurarse, en el caso de grupos y organizaciones,

que la gente no piense que es "otro programa", sino algo que va a perdurar en

la organización. (Figura Nº 5 ).

Figura Nº 5 Fases del cambio

Estrategias para el cambio, Según French y Bell (1996)

Estrategia Normativa-Reeducativa: Basada en la suposición de que las normas

constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a través de un proceso de

reeducación, en el cual se descartan las antiguas normas y se reemplazan por otras

nuevas, no se niega la racionalidad y la inteligencia del ser humano.

Estrategia Poder-coercitiva: basada en la suposición de que el cambio es el

acatamiento de aquellos que tienen menos poder a los deseos de aquellos que tienen

más poder.

Estrategia Empíricas-racionales: Se basan en la suposición de que las personas son

racionales que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando

entiendan que el cambio es ventajoso para ellos.

Para el Plan de Cambio se consideraron los resultados que arrojaron las herramientas

utilizadas en el análisis estratégico como fueron FIM Productividad, matriz FODA,

matriz EFE y matriz EFI y la auditoría de gestión.

87

En este sentido, a partir de resultados se constituyó la base para la elaboración del

programa de cambio, asignación de los responsables y acciones a tomar, igualmente

con la aplicación de la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE), se

procedió a jerarquizar las estrategias a ser implantadas dentro de la organización, con

lo cual se dio prioridad a las debilidades con mayor potencial de atención.

Para la implantación de la matriz se deben tomar en consideración las Oportunidades

Amenazas, Fortalezas y Debilidades obtenidas en las herramientas aplicadas en el

desarrollo del capítulo V de este Trabajo Especial de Grado, esta información se debe

obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI.

La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica determina el atractivo relativo de

diversas estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar

o mejorar los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. En una MCPE

se pueden incluir cualquier cantidad de estrategias, con lo cual se busca decidir el

orden de importancia para su atención.

Para la elaboración de la MCPE se toma en consideración la siguiente escala:

Se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su

atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. La

escala de las calificaciones del atractivo son 1 = no es atractiva; 2 = algo atractiva; 3

= atractiva y 4 = muy atractiva.

Para darle calificación del atractivo se determina, analizando cada factor crítico para

el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este

factor la elección de la estrategia?", por consiguiente se presentan las estrategias

obtenidas en el desarrollo del capítulo V.

88

Estrategias a considerar, para la elaboración de la matriz cuantitativa

A.- Diseñar el reglamento interno de funcionamiento de la UAI.

B.- Elaborar el organigrama funcional de la UAI a los fines de establecer la estructura

de la Unidad

C.- Elaborar y aprobar el manual de normas y procedimientos relativos a los procesos

de la UAI

D.- Crear un sistema de Control de Gestión, con sus respectivos indicadores.

E.- Dictar un taller informativo con un representante de la CGR a los jefes de las

Direcciones, Unidades y Dependencias de la gobernación con la finalidad de precisar

el alcance y atribuciones de la UAI.

F.- Redactar y publicar Decreto de creación de la Unidad.

De acuerdo a la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE) que se

muestra en el cuadro Nº 7, la jerarquía que se obtuvo de las estrategias fue la

siguiente:

La mayor ponderación correspondió a la estrategia “D”: Crear un sistema de Control

de Gestión, con sus respectivos indicadores, con un peso total de 5,85. La de segunda

importancia fue la estrategia. “B”: Elaborar el organigrama funcional de la UAI a los

fines de establecer la estructura de la Unidad con un peso total de 5,55. Seguido por

la alternativa “A”: Diseñar el reglamento interno de funcionamiento de la UAI con un

peso total de 4,52.

La cuarta opción según el orden del peso total 5,38, correspondió a las estrategias

“C”: Elaborar y aprobar el manual de normas y procedimientos relativos a los

procesos de la UAI y “E”: Dictar un taller informativo con un representante de la

CGR a los jefes de las Direcciones, Unidades y Dependencias de la gobernación con

la finalidad de precisar el alcance y atribuciones de la UAI. Finalmente la alternativa

“F” Redactar y publicar Decreto de creación de la Unidad con un peso total de 4,56.

89

Cuadro Nº 7 Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE)

UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA G.E.N.E. A B C D E F OPORTUNIDADES Peso C

A TCA C

A TCA C

A TCA C

A TCA C

A TCA C

A TCA

1.-Apoyo por parte de la Contraloría del Estado 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27

2.-Buenas relaciones con la CGR 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3.-Existencia en el estado de instituciones con UAI establecidas.

0.04

2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04 2 0.08

4.-Buenas relaciones con todas las Direcciones Sectoriales de la Gobernación

0.10

1 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40 1 0.10

5.-Sistema de ajuste de sueldo anunciados por el gobierno nacional.

0.07

1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07

6.-Existencia de Instrumentos legales y normativos que regulan las actividades de control fiscal.

0.12

4 0.48 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48

AMENAZAS 1.-Condición política del gobierno regional distinto al gobierno central.

0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

2.-Modificaciones intespectivas en la leyes inherentes al control fiscal.

0.05 3 0.15 2 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10

3.- Escaso capital humano en la región especializado en control fiscal.

0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07

4.-GENE no posee una base de datos de las dependencias adscritas

0.11

2 0.22 1 0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11

5.-Desconocimiento por parte de las Direcciones, Unidades y Dependencias adscritas a GENE sobre el alcance y atribuciones de la UAI.

0.12

1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 4 0.48 3 0.36

6.-Falta de un instrumento jurídico que regule específicamente a las UAI.

0.07

3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28

FORTALEZAS 1.-El personal Auditor tiene dominio y experiencia de las tareas de auditoría

0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 2 0.14 4 0.28

2.-Existe un clima organizacional confortable que permite la conformación de equipos de trabajo

0.05 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 2 0.10 4 0.20

3.-Se mantiene un programa de mejoramiento continuo

0.04 3 0.12 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 4 0.16

4.-El personal cuenta con beneficios sociales (Caja de Ahorro, HCM, SSO, LPH, entre otros)

0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04

5.-Se cuenta con equipos técnicos y tecnológicos que permiten agilizar el trabajo

0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15

6.-Colaboración entre el personal para la realización de las actividades inherente a la UAI.

0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.18 4 0.24

7.- Se elabora plan operativo anual 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 8- Apoyo por parte del Jefe de la UAI. 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 DEBILIDADES 1.-Sueldos bajos con respecto a otras organizaciones de control fiscal

0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06

2.-No posee reglamento interno que regule el funcionamiento de la UAI.

0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 1 0.08

3.-Carece de una estructura organizativa aprobada 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 1 0.07 4.-No están los indicadores que permitan evaluar los procesos

0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 2 0.18 1 0.09

5.-Inexistencia de misión y visión en la UAI. 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 1 0.08 6.-No posee manual de normas y procedimientos aprobados

0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 1 0.07

7.-Espacio físico limitado. 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04 8.-No posee decreto de creación 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 9.-La UAI no se encuentra reflejada en el Organigrama de la gobernación del estado Nueva Esparta.

0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 3 0.09 4 0.12 1 0.03

TOTAL 5,52 5,55 5,38 5,85 5,38 4,56

CA = Calificación del atractivo TCA = Total calificación del atractivo

90

6.2. PLAN DE CAMBIO DERIVADO DEL DIAGNÓSTICO SOBRE

CONTROL DE GESTIÓN.

Considerando que la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva

Esparta no posee un sistema formal de Control de Gestión, fue posible realizar un

diagnóstico del estatus de este proceso, sin embargo actualmente el control que se

realiza es empírico, es decir se realiza con base a la experiencia del equipo de trabajo,

situación que denota la premura en implementar formalmente un Sistema de Control

de Gestión, que permita que el proceso se lleve de manera técnica y sistemática, por

lo tanto se deben desarrollar los siguientes pasos:

� Formar equipo de trabajo formal para la elaboración del Sistema de Control de

Gestión.

� Establecer un cronograma de actividades.

� Establecer mesas de trabajo

� Validar el resultado obtenido

� Enviar el proyecto al la máxima autoridad para su aprobación

� Implementar su utilización en la UAI.

6.3.- EL PROGRAMA DE CAMBIO

6.3.1 Justificación

Con el desarrollo del programa de cambio se busca contar con una Unidad

formalmente establecida; con lineamientos estratégicos claramente definidos, propios

de una organización eficiente, efectiva y de calidad, además de cumplir con la Ley

Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de

Control Fiscal, (LOCGRySNCF) específicamente en lo relacionado al Sistema de

Control de Gestión, el cual será delimitado en el desarrollo de este trabajo, al área de

Control Posterior, por ser éste el proceso medular de mayor importancia en la

consecución de los resultados. Igualmente se busca desarrollar las habilidades y

91

destrezas del recurso humano en la solución de los problemas con el fin de que se

logre el compromiso con las políticas organizacionales.

6.3.2 Propósito y Objetivo

El propósito del cambio es la optimización de la Unidad de Auditoría Interna en el

desarrollo de sus actividades, así como proveer al personal de herramientas técnicas

para el desempeño de sus labores, cuyo objetivo es contar con la integración de los

mecanismos de control y planificación, así como la consolidación de la imagen de la

Unidad.

6.3.3 Especificaciones del Programa

Para ejecutar todas las estrategias será necesario conformar equipos de trabajo con el

personal que labora en la UAI de la gobernación del estado Nueva Esparta, con el

propósito que estos se involucren en la toma de decisiones, y sean partícipes en las

soluciones que se propongan en el desarrollo del cambio planeado. A continuación se

muestra la programación contemplada para asumir el proceso de cambio.

Cuadro Nº 8 Estrategia: Conformar equipos de trabajos

ESTRATEGIA

Conformar equipos de trabajo. ACCIÓN OBJETIVO

-Establecer las metas y propósitos del equipo. Dar participación a los integrantes de la unidad en el proceso de cambio que requiere la Unidad

ACTIVIDAD 1.- Establecer las funciones que han de ejecutar los integrantes del grupo para alcanzar los objetivos. 2.- Designar los roles de cada miembro en función de sus capacidades y habilidades. 3.- Establecer los mecanismos de comunicación. 4.- Definición de los procedimientos para la toma de decisiones. 5.- Establecer las normas de funcionamiento.

TAREAS RESPONSABLE -Elaborar plan de trabajo. -Elaborar actas de reuniones. -Participar en los cambios planificados con el aporte de sus conocimientos.

Participante del Postgrado.

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESULTADOS Siete (7) días, desde el 22 al 26 de octubre 2007

Personal comprometido con la organización.

92

Cuadro Nº 9 Estrategia: Elaborar el organigrama funcional de la UAI a los fines de establecer la estructura de la Unidad

ESTRATEGIA

Elaborar el organigrama funcional de la UAI a los fines de establecer la estructura de la Unidad ACCIÓN OBJETIVO

-Dictar taller sobre elaboración de organigramas. -Recolectar información y documentación de otras unidades de Auditoría Interna

Contar con una estructura organizativa aprobada donde se especifiquen las relaciones y líneas de autoridad

ACTIVIDAD 1. Establecer cronograma de reuniones 2. Realizar mesas de trabajo 3. Identificar líneas de mando y relaciones formales. 4. Seleccionar el tipo de organigrama que se adecue a la unidad.

TAREAS RESPONSABLE -Contactar facilitador del taller. -Organización y logística del taller. -Establecer contacto vía internet con las Dependencias que tengan UAI. -Enviar el organigrama a la Dirección de Planificación para ser incorporado a la estructura general de la gobernación.

Equipo de trabajo.

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESULTADOS Quince (15) días hábiles desde el 03 al 21 de Marzo 2008

Organigrama de la Unidad aprobado e incorporado a la estructura general de la gobernación

Cuadro Nº 10 Estrategia: Diseñar el reglamento interno de funcionamiento de la UAI.

ESTRATEGIA

Diseñar el reglamento interno de funcionamiento de la UAI.

ACCIÓN OBJETIVO

-Solicitar asesoría de la Contraloría Estadal y General de la República. -Determinar las atribuciones de cada área o departamento. -Solicitar asesoría de un profesional en materia legal para los aspectos de forma y estilo en la redacción del documento.

Describir en detalle todo lo relativo a responsabilidad, tareas, atribuciones, deberes y funciones de la Unidad.

ACTIVIDAD 1.- Recolectar documentación referida al diseño de reglamentos de funcionamiento interno. 2.- Redactar los capítulos y artículos que conforman el reglamento. 3.- Enviar a la Contraloría General de la República el borrador del reglamento para su revisión. 4.- Hacer la redacción definitiva con base a las sugerencias de la CGR.

TAREAS RESPONSABLE -Publicación del Reglamento por parte de la máxima autoridad.

Equipo de trabajo.

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESULTADOS Veinte (20) días desde el 12 al 08 de Abril 2008. Reglamento Interno de Funcionamiento

debidamente aprobado.

93

Cuadro Nº 11 Estrategia: Dictar un taller informativo con un representante de la CGR a los jefes de las Direcciones, Unidades y Dependencias de la gobernación con la finalidad de precisar el alcance y atribuciones de la UAI

ESTRATEGIA

Dictar un taller informativo con un representante de la CGR a los jefes de las Direcciones, Unidades y Dependencias de la gobernación con la finalidad de precisar el alcance y atribuciones de la UAI.

ACCIÓN OBJETIVO

-Establecer contacto con la CGR, vía telefónica. -Diseñar el programa del taller. -Obtener el listado de las Direcciones, Dependencias y Unidades de la gobernación y sus respectivos representantes.

Dar a conocer el alcance y atribuciones de la Unidad de Auditoría Interna de GENE y su campo de actuación ante las distintas dependencias.

ACTIVIDAD 1.- Enviar comunicación a la CGR solicitando la presencia de un representante de ese organismo para que dicte el taller. 2.- Solicitar mediante oficios a la Secretaría General de Gobierno listado de las Direcciones, Dependencias y Unidades de la gobernación.

TAREAS RESPONSABLE -Delegar a un miembro del equipo que establezca el contacto con la CGR. -Enviar oficio a las dependencias convocando al taller.

Equipo de trabajo.

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESULTADOS A mediano plazo. Aceptación por parte de los representantes de las

Direcciones, Departamentos y Unidades de la gobernación, del rol y atribuciones que ejercer la UAI en la organización.

Cuadro Nº 12 Estrategia: Redactar y publicar Decreto de creación de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta.

ESTRATEGIA

Redactar y publicar Decreto de creación de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta.

ACCIÓN OBJETIVO

-Solicitar asesoría de la Procuraduría del estado. -Diseñar propuesta de Decreto

Contar con el fundamento legal de la Unidad.

ACTIVIDAD 1.-Autorizar al abogado de la Unidad para que realice las conversaciones con el representante de la Procuraduría del Estado. 2.-Redactar el decreto con base a las indicaciones de la Procuraduría del estado. 3.-Enviar mediante Oficio el decreto validado a la Secretaria General de Gobierno para su publicación en Gaceta Oficial del estado Nueva Esparta.

TAREAS RESPONSABLE -Enviar oficio a procuraduría solicitando reunión. Equipo de trabajo y representante de la

procuraduría. TIEMPO DE EJECUCIÓN RESULTADOS

Cinco (5) días hábiles del 03 al 07 de Marzo 2008.

Decreto de creación de la Unidad.

94

Cuadro Nº 13 Estrategia: Elaborar y aprobar el manual de normas y procedimientos relativos a los procesos de la UAI

ESTRATEGIA

Elaborar y aprobar el manual de normas y procedimientos relativos a los procesos de la UAI ACCIÓN OBJETIVO

- Fomentar los cambios que se requieren para llevar a cabo los procedimientos que normalmente se realizan. -Precisar las normas que deben ser incluidas en el manual.

Unificar y controlar las rutinas del trabajo y evitar su alteración arbitraria.

ACTIVIDAD 1.- Detallar como se realiza el trabajo en cada actividad. 2.- Graficar mediante flujograma los procedimientos habituales de trabajo. 3.- Identificar las actuaciones a normar.

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESPONSABLE Veinticinco días. Equipo de trabajo.

TAREAS RESULTADOS - Recolectar papeles de trabajo sobre manuales de norma y procedimiento.

Manual de norma y procedimiento de la UAI.

Cuadro Nº 14 Estrategia: Crear un Sistema de Control de Gestión, con sus respectivos indicadores

ESTRATEGIA

Crear un Sistema de Control de Gestión, con sus respectivos indicadores.

ACCIÓN OBJETIVO

- Precisar el direccionamiento estratégico de la Unidad. - Determinar procesos de Control Posterior. -Diseñar los indicadores de primer y segundo nivel.

Contar con una herramienta técnica que permita la evaluación continua de las actuaciones de la Unidad.

ACTIVIDAD 1.- Aplicar el método c.a.to.w.e para la elaboración de la misión. 2.- Detallar el proceso medular de Control Posterior. 3.-Utilizar método de formulación y redacción de indicadores de Diofante Acevedo Gamboa.

TIEMPO DE EJECUCIÓN RESPONSABLE Quince 15 días Equipo de trabajo

TAREAS RESULTADOS - Identificar c.a.t.o.w.e. - Desarrollar flujogramas - Explicar la denominación del indicador y elaborar la estructura y formula.

Sistema de Control de Gestión en el área de Control Posterior.

95

6.3.4 Criterios para la implementación.

a) Darle seguimiento al cronograma de trabajo

b) Destinar los recursos financieros, materiales y humanos requeridos para la

implementación del cambio.

c) Comprometer al personal en el proceso de cambio.

CAPÍTULO VII

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE CAMBIO

Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido

a la metodología, el cuarto proceso a realizar es el Desarrollo, Implantación o

Ejecución del Programa o Plan de Cambio. En las páginas siguientes se describe el

desarrollo del Plan de Cambio dirigido a aspectos generales y el Plan de Cambio

dirigido a consolidar un sistema de Control de Gestión.

7.1. DESARROLLO DEL PLAN DE CAMBIO GENERAL.

Estrategia: Conformar Equipos de Trabajo.

Para dar inicio al proceso de cambio fue necesario conformar un equipo efectivo de

trabajo que permitiese abordar todas las estrategias seleccionadas en el desarrollo del

capítulo VI.

Durante la primera sesión de trabajo, se aplicó la estrategia seis sombreros de Edward

de Bono, a los fines de reconocer los tipos de carácter de los miembros del grupo, lo

que permitió tener claro el rol que podía asumir cada persona. Seguidamente, se

procedió a designar un líder del proyecto, quedando pautado que fuese mi persona,

por ser el estudiante del postgrado y poseer las herramientas necesarias para

transmitírselas.

Se fijaron objetivos y la meta de trabajo, a saber:

97

Objetivos de la conformación del equipo:

� Realizar los cambios estructurales y organizacionales en la Unidad de

Auditoría Interna.

� Conformar el direccionamiento estratégico de la Unidad.

� Diseñar e implantar un sistema de control de gestión en la división de

auditoría y control posterior.

Meta:

Se consideró un lapso de tres meses para concluir el sistema de control de gestión y

todos aquellos aspectos que fuesen requeridos para el logro del mismo. Se elaboró un

cronograma de trabajo (ver Figura Nº 6), donde se organizaron todas las actividades a

realizar.

Febrero Marzo Abril ACTIVIDADES

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Realizar los cambios estructurales y organizacionales en la UAI

Conformar el direccionamiento estratégico de la Unidad (misión, visión, objetivos)

Diseñar e implantar un sistema de control de gestión en la división de auditoría y control posterior.

Fig. Nº 6 Cronograma de Actividades 2008.

Se conformaron comisiones para abordar cada aspecto contemplado en el cronograma

y se puntualizaron sus funciones, quedando de la siguiente manera:

Comisión de redacción y trascripción: Elaborar actas de reuniones, transcribir los

resultados de los respectivos análisis, elaborar oficios y otras comunicaciones, así

como elaborar cartelera informativa.

98

Comisión de recopilación de datos: Mantener un registro del material que cada grupo

fuese aportando, mantener un archivo digital de datos tomados de internet y otras

fuentes.

Comisión de logística: Encargado de hacer y mantener contacto con las diferentes

instituciones y dependencias. Concertar las citas para entrevistas con jefes de

dependencias.

El equipo estuvo conformado por las siguientes personas:

Cuadro Nº 15 Personal de la Unidad de Auditoría Interna GENE (2007)

NOMBRE PROFESIÓN CARGO

Raúl Enrique Serra Economista Auditor Interno

Edgar Mata Rodulfo Administrador Auditor III

Maria Ana Rojas Contador Público Auditor III

Sandy L. Velásquez Contador Público Auditor III

Jesús Rojas Contador Público Auditor III

Andrés Eloy Rodríguez Abogado Abogado II

Julie Rodríguez Ingeniero Ingeniero II

Wilmer Ramos Administrador Administrador II

Isabel Díaz TSU. En Administración Secretaria Ejecutiva

Estrategia: Elaborar el Organigrama funcional de la UAI

De acuerdo a la estrategia considerada para la elaboración del Organigrama se

procedió a:

Recolectar información de diferentes Unidades de Auditoría Interna a nivel nacional,

a través de internet.

Se tomó en consideración para el desarrollo de la actividad, el texto “Estructura de la

Organización” del autor Ramón Melinkoff (1990) .Se presentaron las posibles

alternativas para el diseño de la estructura organizativa, en cuanto al modelo de

99

organigrama, característica, líneas de jerarquía. Acordando que el organigrama fuese

de tipo vertical como se muestra en la Figura Nº 7.

El organigrama quedó estructurado por tres divisiones: División de auditoría y control

posterior, quien tiene a su cargo el área de auditoría y potestad investigativa; División

de determinación de responsabilidades y la División de administración, todas ellas

dependientes en línea directa del Auditor Interno. La Unidad de Auditoria Interna

está adscrita a la máxima autoridad de la organización, que en este caso es el

despacho del Gobernador.

El organigrama diseñado representa una pirámide jerárquica, donde las unidades se

desplazan de arriba a bajo en una gradación descendente, es decir, las líneas de

mando vienen dadas en forma descendente, desde el nivel jerárquico superior, hasta

los niveles inferiores, siendo el Auditor Interno la máxima autoridad en la Unidad.

Organigrama funcional de la Unidad de Auditoria Interna de la gobernación de

estado Nueva Esparta

Fig. Nº 7 Organigrama Unidad Auditoría Interna GENE. (Propuesto)

AUDITORÍA INTERNA

DIVISIÓN DE AUDITORÍA Y CONTROL POSTERIOR DIVISIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DIVISIÓN DETERMINACIÓN DE

RESPONSABILIDADES

POTESTAD INVESTIGATIVA

DESPACHO DEL GOBERNADOR

100

El equipo de trabajo simultáneamente procedió al diseño la misión, visión, objetivo

general y objetivos específicos, con lo cual se daría solución a las debilidades

detectadas en la Unidad, según los resultados obtenidos en el proceso de diagnóstico.

La misión de una Unidad debe ser clara y precisa, de tal manera que permita que

todos sus miembros puedan internalizarla y dedicarse a su concreción. Para

determinar el alcance de nuestra misión se utilizó el esquema desarrollado por la

Universidad de Lancaster, Inglaterra y que se sintetiza en la palabra C.A.T.O.W.E

CATOWE significa que una buena misión debe explicar claramente lo

siguiente:

C (Customer = Clientes): ¿Quiénes son los usuarios de sus productos o

servicios?

A (Actors =Actores): ¿Quiénes son los individuos que desarrollarán la misión?

T (Transformation Process = Proceso de Transformación):

¿Cuál es el proceso mediante el cual realiza su función básica?

O (Owner =Dueño): ¿Cuál es el suprasistema, el sistema que tiene poder de

decisión e influencia y que puede causar que la organización exista o no?

W (Weltanschauung): ¿Cuál es la esencia o razón de ser, la necesidad que se

busca satisfacer?

E (Environment=Entorno): ¿Cuál es el medio ambiente en el que el sistema opera?

Para la elaboración de la misión de la Unidad de Auditoría Interna se realizaron los

siguientes pasos:

Se designó el equipo responsable, para llevar a cabo la mesa de trabajo, en la cual se

desarrollaron diferentes propuestas de misión. Se utilizó el recurso de hojas de

rotafolio donde se iban colocando las diferentes opiniones de los participantes. Se

procedió a validar la propuesta de misión con todo el personal en una reunión de

101

presentación, se levantó acta de la reunión. La misma se envió a la Secretaría General

de Gobierno para su respectiva publicación mediante resolución.

Misión Propuesta

Evaluar el sistema de control interno y acatamiento de las normas legales

respectivas; a los fines de salvaguardar los recursos y bienes que integran el

patrimonio de la gobernación del estado Nueva Esparta; mediante el control,

fiscalización y vigilancia de los ingresos, egresos y bienes de los entes adscritos al

Ejecutivo Regional; para así obtener altos niveles de eficacia, eficiencia, honestidad

y transparencia en la prestación del servicio de la Administración Pública Estadal, en

beneficio de la comunidad neoespartana.

Para el desarrollo de la visión, el equipo de trabajo utilizó la técnica de lluvia de

ideas, al tener alternativas suficientes se procedió a unificar criterios sobre la visión.

Se recopiló y analizó documentación referida a modelos de visiones,

correspondientes a otros órganos de control fiscal, lo que permitió formarnos una idea

clara de cómo redactar finalmente la visión de la Unidad. Una vez estructurada se

validó y se levantó el acta de la decisión, está visión de igual modo fue publicada en

la gaceta oficial correspondiente.

Visión Propuesta

Enfocar su acción estratégica hacia el logro del más alto nivel de control y

fiscalización, garantizar que los recursos sean invertidos de acuerdo al plan

estratégico general, buscando un desarrollo organizacional de calidad mediante la

auto evaluación de las dependencias, logrando con ello ser reconocido como una

Unidad de Auditoria Interna efectiva, eficiente, calidad y de alta moral profesional.

Con las mismas consideraciones anteriores el equipo de trabajo desarrolló una

propuesta de Objetivo General, el cual fue validado por los integrantes de la Unidad,

se levantó acta de la decisión.

102

Objetivo general y específicos Propuestos

Mejoramiento (sic) progresivo de las políticas, normas, métodos, orientando sus

acciones hacia el sistema de control interno, a fin de disponer de recursos humanos

capacitados, apoyo tecnológico necesario para responder con eficacia y eficiencia a

las necesidades administrativas de las dependencias de la gobernación del estado

Nueva Esparta para el logro del más alto nivel de control interno.

Objetivos Específicos.

� Ofrecer y prestar un servicio de control y fiscalización de calidad a las

dependencias del ejecutivo regional.

� Fomentar el uso de sistemas de control de gestión en las dependencias de la

gobernación.

� Realizar el seguimiento, evaluaciones y control necesario.

� Lograr que el Poder Ejecutivo adapte sus procedimientos a las exigencias de

la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal.

Cabe destacar que todo el trabajo realizado y las propuestas acordadas explicadas en

ésta estrategia fueron formalizadas mediante la publicación de la Resolución 001, en

Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha 13 de mayo 2008. (ver Anexo N° 4).

Estrategia: Diseñar Reglamento Interno de Funcionamiento de la UAI.

El equipo de trabajo para el desarrollo de esta estrategia procedió de la siguiente

manera:

El equipo de trabajo responsable del diseño del reglamento interno, inició las

actividades conformando tres mesas de trabajo para el aporte de ideas. Se recolectó

información de reglamentos internos de órganos de control fiscal a nivel nacional. Se

realizó contacto con un representante de la Contraloría General de la República a

103

través de la Lic. Yadira Espinoza (Profesora del postgrado de Gerencia de Auditoría

de Estado) con la finalidad de solicitar la asesoría en cuanto a los aspectos legales

para la estructura del reglamento interno.

Se solicitó colaboración a la Contraloría del Estado Nueva Esparta, específicamente

al departamento de asesoria jurídica en cuanto a los términos en los que debía estar

redactado el documento. Se redactó borrador del reglamento interno y fue enviado

mediante oficio a la Contraloría General de la República para su revisión por parte

del departamento legal. Al recibir respuesta se procedió a acatar las sugerencias

realizadas. La versión del reglamento definitivo fue validada por el equipo de trabajo.

Se envío mediante oficio el reglamento interno a la Secretaría General de Gobierno

para su publicación, mediante resolución emitida por el Auditor Interno. El

Reglamento Interno propuesto fue publicado mediante Resolución 002, en Gaceta

Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha 13 de mayo 2008. (ver Anexo N° 4 )

Estrategia: Redactar y publicar decreto de creación de la Unidad de Auditoría

Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta.

El equipo de trabajo asignó como coordinador de esta fase del proyecto al abogado

de la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del Estado Nueva Esparta. Se

iniciaron las actividades solicitando a la Procuraduría del Estado información

concerniente a los pasos para publicar el decreto de creación de la Unidad.

Se realizó un borrador y fue enviado mediante oficio a la Procuraduría para su

revisión. Se concretó una reunión con representantes de la Procuraduría a los fines de

intercambiar opiniones e ideas con respecto al trabajo que se debía realizar.

Finalmente, se logró redactar el respectivo decreto conforme a los aspectos formales

sugeridos, el Auditor Interno procedió a enviarlo ante la Secretaría General de

Gobierno para su publicación. El Decreto de creación de la Unidad de Auditoría

Interna propuesto fue publicado mediante Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 1.273 de

fecha 23 de mayo de 2007. (ver Anexo N° 5 ).

104

Estrategia: Elaborar y aprobar el manual de Normas y Procedimientos.

Para la elaboración del manual de normas y procedimiento el quipo de trabajo se

avocó a identificar los procesos que se realizan habitualmente en la división de

auditoría y control posterior, así como sus respectivos procedimientos, los cuáles se

graficaron mediante flujogramas. Adicionalmente, se acordaron las normas que deben

cumplir antes, durantes y después de cada proceso.

Se precisaron los siguientes procesos:

� Proceso para auditoría programada en el plan operativo

� Proceso de auditoria por denuncia

� Proceso de seguimiento

� Entrega de informe preliminar

� Entrega de informe definitivo

� Proceso para la elaboración del plan de auditoría

7.2.- DESARROLLO DEL SISTEMA CONTROL DE GESTIÓN

A continuación se presenta la propuesta del Sistema de Control de Gestión en la

División de Auditoría y Control Posterior de la Unidad de Auditoría Interna de la

gobernación del Estado Nueva Esparta. Se estableció una reunión con el equipo de

trabajo para darles a conocer el procedimiento para diseñar el Sistema de Control. Se

les dio inducción sobre: visión sistémica de una organización y generación de

indicadores de primer y segundo nivel.

Se procedió al diseño de la visión sistémica de la Unidad de Auditoría Interna, de

acuerdo a los elementos básicos de gestión, según el Cuaderno N° 3 de la Contraloría

General de la República.

105

Elementos de la visión sistémica:

Proveedores: Sujetos externos a la organización, que suministran los insumos

requeridos para la producción de bienes o servicios.

Insumos: Conjunto de recurso, materiales e información de los cuales debe disponer

y/o requerir la organización auditada, para su proceso productivo.

Procesos: Serie de pasos, actividades o tareas, razonablemente articuladas, con una

secuencia lógica, para agregar valor a los insumos a fin de transformarlos en el

producto o servicio deseado en la cantidad y calidad requeridas.

Productos: Bienes o servicios que resultan de utilizar los insumos y de agregarle

valor mediante los procesos.

Objetivo: Fines o propósitos generales que las organizaciones pretenden alcanzar.

Metas: Fines o propósitos específicos a alcanzar: en general, conllevan a la

cuantificación de los resultados esperados en un lapso determinado.

Usuarios / Clientes: Personas o sujetos a quienes va dirigido el producto final del

proceso realizado.

Entorno: Ambiente o comunidad afectada por el producto generado por la

organización.

Fig. Nº 8. Visión sistémica de la UAI.

La Figura Nº 8 muestra la visión sistémica de la Unidad de Auditoría Interna desde

una perspectiva práctica y lógica, donde sus elementos se describen a continuación:

106

Insumos: La unidad de Auditoría interna tiene como insumo lo siguiente: Recursos

humanos, recursos tecnológicos, económicos, materiales.

Procesos: Actuaciones fiscales y asesorías.

Producto: Informes de auditoría, de seguimiento, de investigaciones, decisiones de

responsabilidad administrativa, de multas y de reparos, expedientes para el Ministerio

Público.

Objetivo: Mejoramiento progresivo de las políticas, normas, métodos, orientando sus

acciones hacia el sistema de control interno, a fin de disponer de recursos humanos

capacitados, apoyo tecnológico necesario para responder con eficacia y eficiencia a las

necesidades administrativas de las dependencias de la Gobernación del estado Nueva

Esparta para el logro del más alto nivel de control interno.

Meta: Evaluar el sistema de control interno y propiciar una administración eficiente

y eficaz.

Usuarios: Los departamentos interno de la gobernación del estado Nueva Esparta.

Entorno: Comunidad, Poderes locales y Nacionales.

Una vez que se tiene claro la visión sistémica de la organización, se inicia el diseño

de los indicadores de primer y segundo nivel. De acuerdo a lo planteado por Acevedo

(2006), para el desarrollo de los indicadores de gestión se debe tener en consideración

modelo lógico que sugiere de desarrollo de seis fases, las cuales se señala a

continuación (Fig. Nº 9):

Figura Nº 9 Modelo Lógico

Fuente Acevedo, D. 2008 Taller de metodología para generación e interpretación de indicadores de gestión y resultados.

107

A continuación se formulan los indicadores de primer nivel para la división de

auditoria y control posterior de la Unidad de Auditoría Interna de la Gobernación de

Estado Nueva Esparta. Se procede a desarrollar los indicadores de Demanda, Insumo,

Proceso, producto y de resultado.

Indicadores de primer nivel de demanda

Permiten describir la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles o

intangibles de clientes, consumidores o usuarios interno o externos a la organización.

Cuadro Nº 16 Indicadores de Demanda

NUMERO INDICADOR

1 Total de asesorías solicitadas

2 Total de auditorías solicitadas

3 Total de auditorías realizadas

4 Total de informes entregados

5 Total de auditorías realizadas según el plan operativo anual

6 Total de asesorías atendidas

Indicadores de Insumo

Describe la variedad y categoría de los indicadores de utilización de recursos de los

que debe disponer la organización para el desarrollo de un proceso de conversión.

Cuadro Nº 17 Indicadores de Insumo

NUMERO INDICADOR

1 Total de Horas – Hombre utilizadas para la realización de auditorías

2 Total de bolívares invertidos por auditoría

3 Total de horas – hombre planificadas por actuación

4 Total de bolívares planificado por auditoría

5 Total de horas – hombre programadas para la realización de auditoría

6 Total de horas hombre planificadas para la elaboración de informes.

108

Indicadores de Proceso

Acciones, operaciones, fases o etapas desarrolladas mediante la conversión eficiente

de los recursos utilizados para a tender oportuna y productivamente las exigencia de

clientes, consumidores y usuarios internos y externos.

Cuadro Nº 18 Indicadores de Proceso

NUMERO INDICADOR

1 Total de días utilizados para la elaboración del informe final

2 Total de Días planificados para elaboración de informe final

3 Total de días utilizados para la elaboración del programa de trabajo.

4 Total de días utilizados para la realización de la auditoría.

Indicadores de Producto

Se genera como resultado de utilizar insumos mediante un óptimo proceso de trabajo.

Cuadro Nº 19 Indicadores de Producto

NUMERO INDICADOR

1 Total de informes de auditoría emitidos por la unidad

2 Total de informes consignados.

3 Informes preliminares devueltos por corrección

4 Porcentaje de satisfacción de los clientes.

Indicadores de Resultado

Aquí se integran los indicadores de efecto e impacto, los cuales miden el efecto de los

resultados y nivel de cumplimiento.

Cuadro Nº 20 Indicadores de Resultado

NUMERO INDICADOR

1 Total de normas incumplidas en informe de auditoría

2 Total de recomendaciones Acatadas de los informes de auditoría.

3 Total normas señaladas en informe de auditoría

CAPÍTULO VIII

EVALUACIÓN DEL PROCESO DE TRABAJO DE GRADO

Como se señaló en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido

a la metodología, el quinto proceso a desarrollar es la evaluación del proceso del

Trabajo Especial de Grado. En las páginas siguientes se expone la evaluación

realizada.

8.1. RESULTADOS RELEVANTES

Durante el desarrollo del Trabajo Especial de Grado, se destacó el compromiso que

adquirieron los integrantes de la Unidad de Auditoría Interna (UAI) en su preparación

para asumir el compromiso de aplicar los cambios que se requerían

El cambio más relevante fue el de formalizar el funcionamiento de la UAI, debido a

que dentro de los pasos realizados, muchos fueron de carácter normativo y legal lo

que ameritó un esfuerzo adicional del equipo de trabajo en el uso de nuevas

herramientas, técnicas, procedimientos e indagación de documentación.

En cuanto al Sistema de Control de Gestión, se debe esperar el tiempo de adaptación

del personal en el manejo de la herramienta, para poder obtener un óptimo resultado y

una clara interpretación de los resultados.

8.2. EVALUACIÓN DEL PROCESO GENERAL.

Todo cambio necesita una adaptación al nuevo estatus de la organización, igualmente

se necesita conocer el grado de acierto en lo planificado en comparación a los

resultados obtenidos por lo cual se presenta la evaluación del presente proyecto en el

marco del Desarrollo Organizacional (DO).

123

8.2.1. En cuanto de la elaboración del Marco Referencial

Planificado.

Se planeó analizar como fundamentos teóricos los conceptos de: Organización,

Estructura Organizativa, Desarrollo Organizacional, Control, Control Fiscal, Control

de Gestión, Auditoría, Auditoría de Estado, Auditoría de Gestión e Indicadores, para

ello se consultarían autores tales como: Álvarez (2000); Hellriegel y Slocum (1998);

Chiavenato (1988) Melinkoff (1990); Franklin (1998); Frech and Bell (1996); Schein

(1973); Robbin y De Censo (2002); De Censo (2002); Hanna (1983); Whetten y

Cameron (2005); Acevedo (2006), así como otros autores que sea necesario consultar.

Así mismo se procedería a realizar una revisión de lo planteado con respecto al

Estado y el Control, Gerencia De Auditoria De Estado, los enfoque que al respecto

presentan la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y Sistema

Nacional de Control Fiscal; Normas Generales de Auditoría de Estado (1997);

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999); Contraloría General

de la República, Cuadernos de Auditoría 3 y 4 (1999).

Ejecutado.

Para la elaboración del Marco Referencial Conceptual se logró utilizar las diversas

fuentes y autores citados según lo planeado, con lo cual se buscaba que el lector

tuviese una noción clara de los conceptos a ser utilizados durante el proceso del

trabajo, solo fue adicionado en el cuerpo del trabajo el concepto de Cambio, tipos de

cambio, etapas del Cambio, y estrategias del cambio, citando al autor Álvarez

(1999), con lo cual se buscaba nutrir más de información al lector. Así mismo se

consultaron autores que no se habían previsto, pero que fueron necesario revisar tales

como: Serna Gómez (2003); Fred David (2003); Ander-Egg (1982) y a Rodríguez, F

(2005) de quién se tomó el modelo FIM Productividad.

124

8.2.2. En cuanto al Marco Organizacional

Planificado

Se previó presentar una breve reseña histórica de la gobernación del estado Nueva

Esparta, así como sus lineamientos estratégicos. De igual modo se realizaría una

descripción de la Unidad de Auditoría Interna, con breve reseña histórica,

funcionamiento, actividades realizadas, relación con áreas de apoyo, la pertinencia de

esta dependencia dentro de la gobernación del estado y se explicaría la creación de

ésta Unidad como cumplimiento al marco legal vigente y dentro de ella el área objeto

de este Trabajo Especial de Grado denominada Control Posterior.

Ejecutado

Se logró presentar una breve reseña histórica de la gobernación del estado Nueva

Esparta, así como sus lineamientos estratégicos. De igual modo se realizó

efectivamente una descripción de la Unidad de Auditoría Interna, con breve reseña

histórica, funcionamiento, actividades realizadas, se mencionaron las áreas de apoyo,

la pertinencia de esta dependencia dentro de la gobernación del estado y se explicó la

creación de ésta Unidad como cumplimiento al marco legal vigente y dentro de ella el

área objeto de este Trabajo Especial de Grado denominada Control Posterior. Lo que

indica que se dio cumplimiento en su totalidad a lo planificado.

8.2.3. En cuanto al proceso de Exploración, Contrato y Entrada.

Planificado:

En este contexto se prescribió que para realizar el proceso de contacto se realizaría

una reunión con el Jefe de la Unidad, con el objetivo de dar a conocer el proceso de

intervención que se aplicaría, con el objetivo de diseñar un sistema de gestión,

explicando las ventajas y propósito. Para ello se procedería a levantar una minuta

donde se dejaría constancia de los acuerdos entre las partes. Además de percibir la

125

capacidad y disposición del personal en la conducción del proyecto. Por otra parte, se

le enviaría comunicación escrita con una exposición de motivos directamente al

Despacho del Gobernador, de modo tal que éste pudiese evidenciar la necesidad de

aligerar el Decreto de Creación de la Unidad.

El proceso de exploración se planteó a partir de la revisión del proceso de

comunicación, posteriormente se aplicarían entrevistas al personal que labora en la

Unidad; se propiciarían reuniones de trabajo, fomentando una lluvia de ideas, con los

resultados de la misma se estructuraría un diagrama de causa- efecto que permitiría

identificar las deficiencias de la Unidad. El proceso de exploración también sería

efectuado a nivel de la organización en general.

Para llevar a cabo el proceso de contrato se implantaría una serie de normas y

objetivos que permitieran tener unas reglas claras de actuación, las cuales estarían

debidamente firmada por los involucrados en la Unidad.

Y finalmente, el proceso de entrada se realizaría talleres de trabajo en equipo, en

donde se les presente a los compañeros de trabajo los beneficios que traería el sistema

de control de gestión para la unidad y para el desempeño profesional de cada uno de

ellos. Así mismo se emplearían estrategias normativas reeducativas del cambio.

Ejecutado:

Todos los pasos se realizaron según lo planificado, sirviendo de manera positiva los

procesos realizados, logrando conseguir cohesión en las decisiones alcanzadas y el

apoyo de todo el personal, la aplicación de este proceso fue sin complicación debido a

que el personal ya poseía conocimiento de los trabajos que se estarían desarrollando

dentro de la Unidad.

126

8.2.4. En cuanto al proceso de Diagnóstico.

Planificado.

En fase de proyecto este aspecto se le dio el titulo de elaboración del examen de la

situación actual, se estimo desarrollarlo a través de tres niveles:

a) Un Análisis del entorno: Donde se consideraría el ámbito general de la

Gobernación del Estado Nueva Esparta y sus implicaciones sobre la Unidad de

Auditoría Interna; para ello se previó aplicar las siguientes herramientas: aplicación

de la matriz FODA, la cual permitiría determinar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, perfil de capacidad interna. (PCI).

b) Un análisis de la situación que presenta la Unidad de Auditoria Interna, para ello

se aplicarían las siguientes herramientas: encuestas, cuestionarios, trabajos grupales,

matriz FODA, PCI, entre otras que se requieran.

c) Se elaboraría un análisis con el propósito de verificar la situación de los sistemas

de control de gestión en la Unidad, para ello se utilizarían las siguientes herramientas:

“Junta de Confrontación” propuesta por Beckard y Harrys (1980), para el análisis del

desarrollo organizacional. Selección de Atributos Funcionales de Referencias (AFR)

y aplicación de cuestionarios de evaluación, planteados en el cuaderno de Auditoría 4

de la Contraloría General de la República.

Durante el desarrollo de todo el proceso sería imprescindible la participación de todos

los miembros incluyendo los niveles jerárquicos de la unidad.

Ejecutado

En fase de trabajo final a este aspecto se le dio el titulo de proceso de diagnóstico,

logrando de igual modo dar cumplimiento a lo planificado en el proyecto es decir, se

cumplió efectivamente con tres niveles de análisis:

127

a) Un Análisis del entorno: Donde se consideró el ámbito general de la Gobernación

del Estado Nueva Esparta y sus implicaciones sobre la Unidad de Auditoría Interna;

se aplicó la matriz FODA, la cual permitiría determinar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, no se aplicó el perfil de capacidad interna. (PCI) en

sustitución de ella se aplicó la matriz de evaluación de factores internos y la matriz de

factores externos por considerarlas de mayor pertinencia.

b) El análisis de la situación que presenta la Unidad de Auditoria Interna, en efecto

se realizó a través de encuestas, cuestionarios, trabajos grupales. Se aplicó una matriz

de factores internos-externos y una auditoría de gestión.

c) Se elaboró un análisis con el propósito de verificar la situación de los sistemas de

control de gestión en la Unidad, para ello no se utilizó la herramienta: “Junta de

Confrontación” propuesta por Beckard y Harrys (1980), sino más bien se consideró

pertinente trabajar con el enfoque de Álvarez (1999b) en cuanto al desarrollo

organizacional. No se aplicaron los Atributos Funcionales de Referencias (AFR) sino

sólo se aplicaron los cuestionarios de evaluación, planteados en el cuaderno de

Auditoría 3 de la Contraloría General de la República.

Se logró que participaran todos los miembros de la Unidad tal como se tenía previsto.

8.2.5. En cuanto al proceso de Diseño del Programa de Cambio.

Planificado.

No se planifico éste aspecto por separado sino más bien se buscó en un principio

realizarlo en el mismo tema del desarrollo del proceso del cambio pero al momento

del trabajo final fue imprescindible separar los dos eventos, por razones práctica y

lógica, que permitiera exponer los puntos de manera detallada.

128

Ejecutado:

Se ejecutó en este aspecto el diseño del programa de cambio en el cual se realizó el

plan de cambio derivado del proceso de diagnóstico general y un plan de cambio

derivado del proceso de diagnóstico sobre el control de gestión. Se uso el enfoque de

las fases del cambio (descongelamiento, moviendo y recongelamiento), además se

aplico para el Plan de Cambio los resultados que arrojaron las herramientas utilizadas

en el análisis estratégico como fueron FIM Productividad, matriz FODA, matriz EFE

y matriz EFI y la auditoría de gestión.

Para abordar el plan de cambio derivado del proceso de diagnóstico sobre el control

de gestión se consideró: Formar equipo de trabajo formal para la elaboración del

Sistema de Control de Gestión. Establecer un cronograma de actividades. Establecer

mesas de trabajo. Validar el resultado obtenido. Enviar el proyecto al la máxima

autoridad para su aprobación e implementar su utilización en la UAI. Finalmente se

presentaron las especificaciones del programa.

8.2.6.- En cuanto al desarrollo del Proceso del Cambio

Planificado

A nivel general el desarrollo del proceso de cambio, los resultados que arroje el

diagrama causa - efecto permitiría determinar las fallas que debían ser atacadas

prioritariamente, para ello se propondrían soluciones a corto y medio plazo, de

acuerdo al impacto que las mismas generen en los procesos medulares. Se esperaría

establecer estrategias que permitirían minimizar las debilidades para aprovechar las

fortalezas y mitigar las amenazas usando las oportunidades. Una vez realizado el

diagnóstico los resultados servirían de insumos para la propuesta de un sistema de

control de gestión de la Unidad de Auditoria Interna, en el proceso medular de control

posterior. Para el logro del cambio deberían participar el Jefe de la Unidad

conjuntamente con el personal de la misma.

129

Para desarrollar la propuesta del sistema de control de gestión se tomarían en

cuenta los siguientes pasos:

1. Precisar la visión, misión y objetivos.

2. Diseño de la estructura organizativa y funcional.

3. Elaboración de la normativa interna incluyendo: decreto de creación y

reglamento interno de funcionamiento.

4. Creación de manuales de procedimientos.

5. Elaboración de un programa de mejoramiento profesional.

6. Elaboración de indicadores de desempeño.

7. El desarrollo de actividades permanentes de revisión de los instrumentos y sus

procesos asociados, para incorporar oportunamente las modificaciones que

corresponda en un proceso de perfeccionamiento continuo, con lo cual se

tendría una organización de calidad y excelencia.

Ejecutado.

Este aspecto se cumplió desarrollando detalladamente las actividades que surgieron

del programa de cambio, previamente estructurado. Se cumplieron cabalmente los

pasos planeados para la propuesta del sistema de control de gestión: se precisó la

visión, misión y objetivos. Se diseño la estructura organizativa y funcional. Se

elaboró la normativa interna incluyendo: decreto de creación y reglamento interno de

funcionamiento. Se elaboró el manual de procedimientos, y finalmente se presenta el

sistema de control de gestión para el proceso de control posterior con sus respectivos

indicadores.

8.2.7. En cuanto a la evaluación de lo propuesto.

Planificado.

Se estableció evaluar mediante la aplicación de un cuestionario a los miembros claves

de la organización que fuesen participes del proceso, con lo cual se determinaría el

grado de aceptación del sistema y la viabilidad, además se evaluaría el proceso del

130

trabajo comparando lo planificado con los resultados y el grado de logro de los

objetivos.

Ejecutado

Efectivamente se cumplió con lo pautado. Sin embargo, si bien ésta evaluación no se

realizó con cuestionarios, si pudo ser evaluado por el personal que conformó el

equipo de trabajo, durante reunión se sometió a la respectiva verificación de lo

planificado con lo ejecutado.

8.3.- RELACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y LO EJECUTADO.

Durante la planificación del trabajo se siguieron las instrucciones indicadas por la

Universidad, en cuanto a las fases a cumplir para realizar un sistema de control de

gestión, sin embargo el instructivo está diseñado para organizaciones que posean

claramente definido su direccionamiento estratégico, que cuenten con una estructura

organizativa establecida y con sus reglamentos y normas concretas.

No obstante al iniciar el capítulo de la fase del diagnóstico se pudo evidenciar que la

Unidad donde se estaba aplicando el Trabajo Especial de Grado, presentaba fuertes

deficiencias en cuanto a su estructura y organización, pues no tenía declarada su

misión, visión, objetivos, así como tampoco organigrama, normativas internas, entre

otros, lo que generó un esfuerzo adicional por parte del autor de esta investigación y

su equipo de trabajo, para dar continuidad al desarrollo de los capítulos sub

siguientes.

Fue necesario para lograr cumplir con el desarrollo del sistema de control de gestión,

trabajar en dos etapas: la primera, que comprendió el diseño de los elementos

mínimos requeridos por el sistema y la segunda etapa referida a la elaboración del

sistema de control de gestión.

131

8.4.- LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA

DEL ESTUDIO.

Se cumplió a cabalidad con el objetivo general pues finalmente se muestra el Sistema

de Control de Gestión en el área de Control Posterior de la Unidad de Auditoría

Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta.

En cuanto a los objetivos específicos, se logró verificar el direccionamiento

estratégico de la Unidad de Auditoría Interna. Así como identificar la naturaleza de la

Unidad de Auditoría Interna. Al no poseer estructura organizativa y funcional fue

necesario diseñar la misma. De igual modo como no contaba con reglamento interno

de funcionamiento se procedió a elaboró. La Unidad de Auditoría Interna. no tenía

manual de normas y procedimientos por lo tanto para dar cumplimiento al objetivo se

creo dicho manual. Mediante el diagnóstico fue posible describir los procesos

medulares de la Unidad de Auditoría Interna. De manera efectiva se logró conformar

un equipo eficiente de trabajo que participaron en las tomas de decisiones y se

hicieron participes en los cambios sugeridos, y finalmente, se establecieron los

lineamientos que orientaron el diseño del Sistema de Control de Gestión en el área de

Control Posterior.

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como cierre del presente Trabajo Especial de Grado en las páginas siguientes se

exponen las conclusiones y recomendaciones.

9.1.- CONCLUSIONES.

El propósito del presente Trabajo Especial de Grado estuvo centrado en el diseño del

sistema de control de gestión para el proceso de control posterior, que realiza la

Unidad de Auditoría Interna de la gobernación del estado Nueva Esparta. Para su

elaboración fue necesario cumplir con una serie de fases tales como: identificación

del marco organizacional, descripción del proceso de contacto, exploración,

establecimiento de acuerdos para la acción y entrada. Elaboración de un diagnóstico,

el diseño del programa de cambio y la descripción del desarrollo del programa de

cambio.

Se pudo conocer que la Unidad de Auditoría Interna inició sus funciones sin poseer el

debido decreto de creación, ni estructura organizativa, ni manual de normas y

procedimiento, sin embargo recibían una asignación presupuestaria que les permitía

auditar las dependencias que lo requerían, resulta claro entonces el hecho de que no

posean un sistema de control de gestión. Es por ello, que resultó oportuno aplicar las

herramientas y habilidades obtenidas en el postgrado de gerencia de auditoria de

estado en la resolución de la problemática que presentaba esta organización.

Se tiene que, tras haber cumplido con cada fase se logró realizar una estudio

exhaustivo de la UAI en donde la participación de todo su personal fue pieza clave

para detectar las fallas y proponer soluciones, además que la dinámica de trabajo

133

permitió que el equipo de trabajo se cohesionara y comprometiera con el proceso de

cambio.

La aplicación de las distintas herramientas de análisis adjudicó un valioso aporte,

pues la intervención técnica aplicada a la UAI orientó de manera detallada las

estrategias y prioridades que debían atenderse. El resultado de la aplicación del

Manual FIM productividad arrojó que la Unidad tiene una brecha entre el “deber ser”

y el “es” de un 54 %. Así mismo al efectuar el análisis con la matriz de evaluación de

factores internos se pudo conocer que la UAI posee una posición interna débil y

deben atenderse aspectos relacionados con la estructura organizacional. No obstante,

la matriz de evaluación de factores externos se comportó de manera contraria al

demostrar que la UAI aprovecha eficientemente sus oportunidades y procura mitigar

sus amenazas.

Por otro lado, el resultado de la matriz interna y externa conduce a deducir que la

organización debe emprender estrategias para introducirse y consolidarse en el

ámbito de su actuación de manera que la organización se vea fortalecida.

De igual modo, la conclusión de la auditoría de gestión aplicada a la UAI señala que

ésta necesita de atención inmediata por lo tanto deben realizarse los cambio necesario

para la adaptación de ésta a los requerimientos exigidos a un órgano de Control

Fiscal.

Finalmente, es preciso señalar que luego de aplicar los cambios que se requerían, se

logró, al término del Trabajo Especial de Grado que, la estructura organizativa, el

decreto de creación, el manual de normas y procedimientos, la declaración de la

misión, visión y objetivos se aprobaran y publicaran en gaceta oficial, lo cual puede

evidenciarse en los anexos de este trabajo. Así mismo, se logró crear el sistema de

control de gestión para el proceso de control posterior con sus respectivos indicadores

de gestión. Sólo quedó por concretar la logística para la ejecución del taller

134

informativo con un representante de la CGR dirigido a los jefes de las Direcciones,

Unidades y Dependencias de la gobernación con la finalidad de precisar el alcance y

atribuciones de la UAI, sin embargo, se están adelantando los trámites para llevarlo a

cabo.

9.2.- RECOMENDACIONES.

Culminado el proceso de cambio en la Unidad de Auditoría Interna de la gobernación

del estado Nueva Espata, se deben tener en consideración las siguientes

recomendaciones.

1.- Se debe mantener un programa continuo de capacitación al personal, inicialmente

en la formulación e interpretación de indicadores, lo que permitirá que el personal

consolide los conocimientos adquiridos durante el desarrollo del Sistema de Control

de Gestión.

2.- Se deben diseñar los Sistemas de Control de Gestión en las Divisiones de

Administración y Determinación de Responsabilidades, con el objeto de tener un

sistema integrado de evaluación de los resultados y así alcanzar la eficiencia, eficacia,

oportunidad y economía en la ejecución y resultados.

3.- Mantener una constante evaluación de los procesos para adaptarlos a los cambios

que sean necesarios.

4.- Mantener la estrategia de mesas de trabajo donde participen todos los miembros

en la solución de los problemas.

6.- Realizar evaluaciones de desempeño del personal, con un programa de incentivos

para estimular el trabajo del personal.

135

7.- Dictar a corto plazo el taller informativo con el representante de la Contraloría

General de la República, con respecto al alcance y atribuciones de la UAI., a los jefes

de las Direcciones, Unidades y Dependencias de la gobernación.

FASE DE PLANIFICACIÓN

Capítulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

FASE DE EJECUCIÓN

Capítulo I I: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional

Capítulo IV: Proceso de Contacto, Exploración, Contrato y Entrada Capítulo V: Proceso de Diagnóstico

Capítulo VI: Diseño del Programa de Cambio Capítulo VII: Desarrollo del Programa de Cambio

FASE DE EVALUACIÓN

Capítulo VIII: Evaluación del Proceso del Trabajo Especial de Grado Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

Unidad de Auditoría Interna GENEDivisión de Auditoría y Control Posterior

13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Propóóóósito del sito del sito del sito del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

4. 4. 4. 4. ElementoElementoElementoElemento del del del del ModeloModeloModeloModelo

DemandaDemandaDemandaDemanda

8. Denominaci8. Denominaci8. Denominaci8. Denominacióóóón del n del n del n del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO DEL EN EL COMPORTAMIENTO DEL EN EL COMPORTAMIENTO DEL EN EL COMPORTAMIENTO DEL

INDICADORINDICADORINDICADORINDICADOR

15. 15. 15. 15. DecisionesDecisionesDecisionesDecisiones

11. Comportamiento11. Comportamiento11. Comportamiento11. ComportamientoIncrementar hasta lograr un 100 %Incrementar hasta lograr un 100 %Incrementar hasta lograr un 100 %Incrementar hasta lograr un 100 %

10. 10. 10. 10. CriterioCriterioCriterioCriterio AritmAritmAritmAritmééééticoticoticoticoPorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje

7.a. 7.a. 7.a. 7.a. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn NumeradorNumeradorNumeradorNumerador 7. b. 7. b. 7. b. 7. b. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn DenominadorDenominadorDenominadorDenominador

9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador

5. 5. 5. 5. CategorCategorCategorCategorííííaaaa del del del del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

FFFFíííísicosicosicosico ---- FFFFíííísicosicosicosico

6. 6. 6. 6. UnidadUnidadUnidadUnidad de de de de MedidaMedidaMedidaMedida

AuditorAuditorAuditorAuditorííííasasasas

12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control

1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del Indicador No. Indicador No. Indicador No. Indicador No.

2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular

2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional

16. 16. 16. 16. IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores SatSatSatSatééééliteslitesliteslites

X =X =X =X =

X =X =X =X =

X =X =X =X =

AI / A y CP

DMA N°1

Auditorías solicitadas

Auditorías realizadas

Se entiende por auditorias solicitadas, todas aquellas auditorias que han sido requeridas por las máximas autoridades o Directores de departamentos internos de la gobernación, las cuales no están incluidas en el plan operativo anual, se excluyes las solicitudes vía denuncia.

Las auditorias realizada son aquellas que dieron por producto final el informe definitivo, el cual fue entregado mediante oficio.

El objetivo del presente indicador es dividir el total de auditorias solicitadas entre el total de auditorias realizadas con el propósito de conocer el porcentaje que representa las solicitudes en el total de auditorías realizadas a los departamentos internos de la Gobernación del estado

1. Suspensión de actividades

2. Otorgamiento de permisos o licencias al auditor actuante

3. Falta de personal

4. Fallas en la planificación de la auditoria

1. Mejorar planificación de las auditorias

2. Aumentar el numero de auditores.

3. Realizar estudio previo de las actividades a auditar

Horas-Hombre utilizadas en la realización de la auditoria

Horas-Hombre programadas para la realización de la auditoria

No existe dentro de este grupo de indicadoresalguno que permita efectuar el control

Grado de demandasde auditorias

109

25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempeññññoooo

24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregacióóóón del Indicador n del Indicador n del Indicador n del Indicador

T.DT.DT.DT.D.... T.DT.DT.DT.D....

Tipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de Desagregacióóóón n n n

A = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente Parcial B = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente Total C = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente Parcial D = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente Total

23.1. Numerador 23.2. Denominador

22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador 23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarquíííía del Indicadora del Indicadora del Indicadora del IndicadorPuntosPuntosPuntosPuntos Orden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de Importancia

18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso11117777. F. F. F. Fuentesuentesuentesuentes de Informacide Informacide Informacide InformacióóóónnnnNumerador:Numerador:Numerador:Numerador:Denominador:Denominador:Denominador:Denominador:

19. Situaci19. Situaci19. Situaci19. Situacióóóón de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de InformacióóóónnnnACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA

ALTOALTOALTOALTO

86 % 86 % 86 % 86 % ---- 100 %100 %100 %100 %

MODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTO

76 %76 %76 %76 %----85 %85 %85 %85 %

MODERADOMODERADOMODERADOMODERADO

51 % 51 % 51 % 51 % ---- 75 %75 %75 %75 %

BAJOBAJOBAJOBAJO

0 % 0 % 0 % 0 % ---- 50 %50 %50 %50 %NIVEL DE

DESEMPEÑO

DEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARMEJORARMEJORARMEJORARMEJORARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTAR AUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZAR

20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizacióóóón de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacióóóónnnn

Archivo del departamento en carpeta de solicitudes de actuacionesArchivo del departamento de Auditoría Interna, en carpeta de oficios enviados de actuaciones. Anual

XX

Contralor Interno y Jefes de Divisiones Jefe de División

Total de auditoria solicitadas por departamentos Total de auditorias realizadas por departamentos

X

Total de auditoria solicitadas por proyectos

Total de auditoria solicitadas por actividades

Total de auditoria solicitadas por tipo de auditoria

Total de auditorias realizadas por proyectos

Total de auditorias realizadas por actividades

Total de auditorias realizadas por tipo de auditoria

X

XX

CP IP

CP IP

CP IP

CP IP

Total de auditoria solicitadas por tipo de auditoria Total de auditoria solicitadas CP IT

3,83 2

110

Departamento de Auditoría Interna GENE División de Auditoría y Control Posterior

13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Propóóóósito del sito del sito del sito del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

8. Denominaci8. Denominaci8. Denominaci8. Denominacióóóón del n del n del n del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO

DEL INDICADORDEL INDICADORDEL INDICADORDEL INDICADOR

15. 15. 15. 15. DecisionesDecisionesDecisionesDecisiones

11. Comportamiento11. Comportamiento11. Comportamiento11. ComportamientoMantenerse en un intervalo de 90 a 100 % Mantenerse en un intervalo de 90 a 100 % Mantenerse en un intervalo de 90 a 100 % Mantenerse en un intervalo de 90 a 100 %

10. 10. 10. 10. CriterioCriterioCriterioCriterio AritmAritmAritmAritmééééticoticoticoticoPorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje

7.a. 7.a. 7.a. 7.a. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn NumeradorNumeradorNumeradorNumerador 7. b. 7. b. 7. b. 7. b. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn DenominadorDenominadorDenominadorDenominador

9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador

12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control

1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del Indicador No. Indicador No. Indicador No. Indicador No.

2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular

2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional

16. 16. 16. 16. IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores SatSatSatSatééééliteslitesliteslites

X =X =X =X =

X =X =X =X =

X =X =X =X =

A/I A y C

ISM 1

Horas-hombre utilizadas en la realización de auditoria

Horas-hombre programadas para la realización de auditoria

Su objetivo es dividir el total de horas-hombres utilizadas entre el total de horas-hombres programadas en la realización de auditoría con el propósito de conocer la eficiencia laboral en la ejecución de la auditoría.

1. Tardanza en entrega de información solicitada.

2. Días de asueto laboral.

3. Mala planificación de la auditoría.

4. Desconocimiento del área auditada

1. Solicitar con tiempo información relativo al departamento a auditar.

2. Mayor supervisión del auditor

3. Capacitación del personal en áreas de programación de auditorias.

Se entiende por horas hombre las utilizadas en la realización de una auditoria, las realmente utilizadas durante el proceso. Se excluyen las horas por permisos legalmente otorgados, impuntualidad, ausentismo y suspensión de actividades en la institución.

Se entiende por horas hombre programadas en la auditoria aquellas horas establecidas en el programa de trabajo entregado por el auditor para realizar todos los procedimientos necesarios para recolectar y analizar la información, elaborar y entrega del informe preliminar o definitivo

4. 4. 4. 4. ElementoElementoElementoElemento del del del del ModeloModeloModeloModelo

InsumoInsumoInsumoInsumo

5. 5. 5. 5. CategorCategorCategorCategorííííaaaa del del del del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

CronolCronolCronolCronolóóóógicogicogicogico----CronolCronolCronolCronolóóóógicogicogicogico

6. 6. 6. 6. UnidadUnidadUnidadUnidad de de de de MedidaMedidaMedidaMedida

HorasHorasHorasHoras ---- HombreHombreHombreHombre

No existe dentro de este grupo de indicadores alguno que permita efectuar el control

Eficiencia laboral en la ejecución de las auditorias

Auditorías Solicitadas

Auditorías Realizadas

111

25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempeññññoooo

24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregacióóóón del Indicador n del Indicador n del Indicador n del Indicador

T.DT.DT.DT.D.... T.DT.DT.DT.D....

Tipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de Desagregacióóóón n n n

A = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente Parcial B = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente Total C = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente Parcial D = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente Total

23.1. Numerador 23.2. Denominador

22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador 23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarquíííía del Indicadora del Indicadora del Indicadora del IndicadorPuntosPuntosPuntosPuntos Orden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de Importancia

18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso11117777. F. F. F. Fuentesuentesuentesuentes de Informacide Informacide Informacide InformacióóóónnnnNumerador:Numerador:Numerador:Numerador:Denominador:Denominador:Denominador:Denominador:

19. Situaci19. Situaci19. Situaci19. Situacióóóón de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de InformacióóóónnnnACUMULADA MANUAL AUTOMATIZAACUMULADA MANUAL AUTOMATIZAACUMULADA MANUAL AUTOMATIZAACUMULADA MANUAL AUTOMATIZADA DESAGREGADA DA DESAGREGADA DA DESAGREGADA DA DESAGREGADA

ALTOALTOALTOALTO

86 % 86 % 86 % 86 % ---- 100 %100 %100 %100 %

MODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTO

76 %76 %76 %76 %----85 %85 %85 %85 %

MODERADOMODERADOMODERADOMODERADO

51 % 51 % 51 % 51 % ---- 75 %75 %75 %75 %

BAJOBAJOBAJOBAJO

0 % 0 % 0 % 0 % ---- 50 %50 %50 %50 %NIVEL DE DESEMPEÑO

DEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARMEJORARMEJORARMEJORARMEJORARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTAR AUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZAR

20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizacióóóón de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacióóóónnnn

Programa de trabajo, Oficio de acreditación y oficio de culminación actuación.Plan Operativo Anual Auditoría Interna Trimestral

XX

XX

Jefe de División y Auditor Jefe de División

Horas-hombre utilizadas en la auditoria por departamento Horas-hombre programadas en la auditoria por departamento

Horas-hombre utilizadas en la auditoria por proyecto Horas-hombre utilizadas en la auditoria por procedimientos aplicados

Horas-hombre programadas en la auditoria por proyecto

Horas-hombre programadas en la auditoria por procedimiento

xx

CP

CP

CP

IP

IP

IP

3,52 3

112

13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Propóóóósito del sito del sito del sito del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

4. 4. 4. 4. ElementoElementoElementoElemento del del del del ModeloModeloModeloModelo

ProcesoProcesoProcesoProceso

8. Denominaci8. Denominaci8. Denominaci8. Denominacióóóón del n del n del n del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO DEL EN EL COMPORTAMIENTO DEL EN EL COMPORTAMIENTO DEL EN EL COMPORTAMIENTO DEL

INDICADORINDICADORINDICADORINDICADOR

15. 15. 15. 15. DecisionesDecisionesDecisionesDecisiones

11. Comportamiento11. Comportamiento11. Comportamiento11. ComportamientoMantenerse en un intervalo de 90 a 100%Mantenerse en un intervalo de 90 a 100%Mantenerse en un intervalo de 90 a 100%Mantenerse en un intervalo de 90 a 100%

10. 10. 10. 10. CriterioCriterioCriterioCriterio AritmAritmAritmAritmééééticoticoticoticoPorcentajesPorcentajesPorcentajesPorcentajes

7.a. 7.a. 7.a. 7.a. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn NumeradorNumeradorNumeradorNumerador 7. b. 7. b. 7. b. 7. b. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn DenominadorDenominadorDenominadorDenominador

9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador

5. 5. 5. 5. CategorCategorCategorCategorííííaaaa del del del del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

CronolCronolCronolCronolóóóógicogicogicogico----CronolCronolCronolCronolóóóógicogicogicogico

6. 6. 6. 6. UnidadUnidadUnidadUnidad de de de de MedidaMedidaMedidaMedida

DDDDííííasasasas

12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control

1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del Indicador. Indicador. Indicador. Indicador.

2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular

2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional

16. 16. 16. 16. IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores SatSatSatSatééééliteslitesliteslites

X =X =X =X =

X =X =X =X =

A/I A y CP

PRC 01

Días utilizados para la elaboración del informe final

Días planificados para la elaboración de informe final

Su objetivo es dividir el total de días utilizadas en la elaboración de informes entre el total de días programados para su elaboración con el propósito de conocer la eficiencia laboral en la realización de los informes.

1. Insuficiencia de información.

2. Suspensión de actividades administrativas

3. Otorgamiento de permiso al auditor actuante.

4. Mal tabulación de los resultados.

1. Desarrollar reuniones de coordinación con los jefes del departamento auditado para conocer causas de tardanza

2. Mejorar planificación de la auditoria

3. Desarrollar curso de redacción de informes.

Horas hombre utilizadas en la realización de auditorías

Horas hombre programadas para

la realización de auditorías

Se entiende por días utilizados, el periodo de tiempo de 8 horas diarias de trabajo, no se incluyen los días de permiso justificado o por permiso medico.

Se entiende por días programados la cantidad de días plasmado en el programa de trabajo por la actuación, desde la entrega del oficio de acreditación hasta la entrega del informe final (días de 8 horas)

Eficiencia laboral en el proceso de

Elaboración del informe

No existe dentro de este grupo de indicadores alguno que permita efectuar el control

Departamento de Auditoría Interna GENEDivisión de Auditoría y Control Posterior

113

25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempeññññoooo

24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregacióóóón del Indicador n del Indicador n del Indicador n del Indicador

T.DT.DT.DT.D.... T.DT.DT.DT.D....

Tipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de Desagregacióóóón n n n

A = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente Parcial B = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente Total C = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente Parcial D = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente Total

23.1. Numerador 23.2. Denominador

22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador 23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarquíííía del Indicadora del Indicadora del Indicadora del IndicadorPuntosPuntosPuntosPuntos Orden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de Importancia

18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso11117777. F. F. F. Fuentesuentesuentesuentes de Informacide Informacide Informacide InformacióóóónnnnNumerador:Numerador:Numerador:Numerador:Denominador:Denominador:Denominador:Denominador:

19. Situaci19. Situaci19. Situaci19. Situacióóóón de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de InformacióóóónnnnACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA

ALTOALTOALTOALTO

86 % 86 % 86 % 86 % ---- 100 %100 %100 %100 %

MODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTO

76 %76 %76 %76 %----85 %85 %85 %85 %

MODERADOMODERADOMODERADOMODERADO

51 % 51 % 51 % 51 % ---- 75 % 75 % 75 % 75 %

BAJOBAJOBAJOBAJO

0 % 0 % 0 % 0 % ---- 50 %50 %50 %50 %NIVEL DE DESEMPEÑO

DEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARMEJORARMEJORARMEJORARMEJORARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTAR AUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZAR

20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizacióóóón de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacióóóónnnn

Informe del coordinador y oficios de entrega.Programa de trabajo de la actuación. Días

Auditor Interno, Jefe de División y Auditor. Jefe de División

Días utilizados para la elaboración del informe final por auditor Días planificados para la elaboración del informe final por auditor

x

x

x

CP IP

xx

xx

3,05 4

114

13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Propóóóósito del sito del sito del sito del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

4. 4. 4. 4. ElementoElementoElementoElemento del del del del ModeloModeloModeloModeloResultadoResultadoResultadoResultado

8. Denominaci8. Denominaci8. Denominaci8. Denominacióóóón del n del n del n del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO

DEL INDICADORDEL INDICADORDEL INDICADORDEL INDICADOR

15. 15. 15. 15. DecisionesDecisionesDecisionesDecisiones

11. Comportamiento11. Comportamiento11. Comportamiento11. ComportamientoMantenerse en un intervalo de 70 a 100 % Mantenerse en un intervalo de 70 a 100 % Mantenerse en un intervalo de 70 a 100 % Mantenerse en un intervalo de 70 a 100 %

10. 10. 10. 10. CriterioCriterioCriterioCriterio AritmAritmAritmAritmééééticoticoticoticoPorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje

7.a. 7.a. 7.a. 7.a. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn NumeradorNumeradorNumeradorNumerador 7. b. 7. b. 7. b. 7. b. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn DenominadorDenominadorDenominadorDenominador

9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador

5. 5. 5. 5. CategorCategorCategorCategorííííaaaa del del del del IndicadorIndicadorIndicadorIndicadorFFFFíííísicosicosicosico ---- FFFFíííísicosicosicosico

6. 6. 6. 6. UnidadUnidadUnidadUnidad de de de de MedidaMedidaMedidaMedidaInformesInformesInformesInformes emitidosemitidosemitidosemitidos

12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control

1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del Indicador Indicador Indicador Indicador No. No. No. No. 2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:

2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular

2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional

16. 16. 16. 16. IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores SatSatSatSatééééliteslitesliteslites

X =X =X =X =

X =X =X =X =

X =X =X =X =

3.2. 3.2. 3.2. 3.2. ElementoElementoElementoElemento de de de de PlanificaciPlanificaciPlanificaciPlanificacióóóónnnn

3.1. 3.1. 3.1. 3.1. Tipo de Tipo de Tipo de Tipo de PlanPlanPlanPlan

CorporativoCorporativoCorporativoCorporativo 3.3. Identificaci3.3. Identificaci3.3. Identificaci3.3. Identificacióóóón y n y n y n y NumeraciNumeraciNumeraciNumeracióóóón n n n

Correlativa en el Correlativa en el Correlativa en el Correlativa en el Documento del Plan Documento del Plan Documento del Plan Documento del Plan

EstratEstratEstratEstratéééégicogicogicogico

OperativoOperativoOperativoOperativo

Meta Meta Meta Meta EstratEstratEstratEstratéééégicagicagicagica

Meta Meta Meta Meta OperativaOperativaOperativaOperativa

AcciAcciAcciAccióóóón n n n EspecEspecEspecEspecííííficaficaficafica

3.4. Contenido del Elemento de Planificaci3.4. Contenido del Elemento de Planificaci3.4. Contenido del Elemento de Planificaci3.4. Contenido del Elemento de PlanificacióóóónnnnAI / A y CP

PROD 1

Recomendaciones acatadas de los informes de auditoría

Recomendaciones realizadas en los informes de auditoría.

Su objetivo es dividir el total de recomendaciones realizadas en los informes de auditoria entre las recomendaciones acatados, con la finalidad de conocer la eficacia de los informes.

1. Informe mal estructurado

2. Imprecisión en la recomendación.

1. Taller de redacción de informes.

2. Discusión de los resultados y recomendaciones con el equipo de trabajo.

Se entiende por recomendaciones realizadas, los hallazgos encontrados en el proceso de auditoría y plasmados en el informe final , para su respectiva acatamiento.

Se entiende por recomendaciones acatadas, todas aquellas recomendaciones planteadas en el informe definitivo de auditoría que fueron consideradas y subsanadas por el ente auditado.

Eficacia de los informes de auditoría

No existe dentro de este grupo de indicadores alguno que permita efectuar el control

Unidad de Auditoría InternaDivisión de Auditoría y Control Posterior

Realizar auditorias en las diferentes dependencias o proyectos de la Universidad de Oriente con la finalidad de evaluar el Control Interno y el cumplimiento de las normas legales y sublegalesque regulan la realización de sus actividades.

115

25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempeññññoooo

24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregacióóóón del Indicador n del Indicador n del Indicador n del Indicador

T.DT.DT.DT.D.... T.DT.DT.DT.D....

Tipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de Desagregacióóóón n n n

A = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente Parcial B = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente Total C = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente Parcial D = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente Total

23.1. Numerador 23.2. Denominador

22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador 23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarquíííía del Indicadora del Indicadora del Indicadora del IndicadorPuntosPuntosPuntosPuntos Orden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de Importancia

18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso11117777. F. F. F. Fuentesuentesuentesuentes de Informacide Informacide Informacide Informacióóóónnnn

Numerador:Numerador:Numerador:Numerador:Denominador:Denominador:Denominador:Denominador:

19. Situaci19. Situaci19. Situaci19. Situacióóóón de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de InformacióóóónnnnACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA

ALTOALTOALTOALTO

86 % 86 % 86 % 86 % ---- 100 %100 %100 %100 %

MODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTO

76 %76 %76 %76 %----85 %85 %85 %85 %

MODERADOMODERADOMODERADOMODERADO

51 % 51 % 51 % 51 % ---- 75 % 75 % 75 % 75 %

BAJOBAJOBAJOBAJO

0 % 0 % 0 % 0 % ---- 50 %50 %50 %50 %NIVEL DE DESEMPEÑO

DEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARMEJORARMEJORARMEJORARMEJORARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTAR AUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZAR

20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizacióóóón de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacióóóónnnn

Archivo de la Unidad de Auditoría Interna en carpeta de oficios recibidos

Oficios de acreditacion, ubicados en el archivo de la Unidad.Trimestral

Auditor Interno y Jefe de DivisiónJefe de División

xx X

Xxx

4,08 1

116

No aplica No aplica

13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Propóóóósito del sito del sito del sito del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

4. 4. 4. 4. ElementoElementoElementoElemento del del del del ModeloModeloModeloModelo

EfectoEfectoEfectoEfecto

8. Denominaci8. Denominaci8. Denominaci8. Denominacióóóón del n del n del n del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTOPROBABLE EN EL COMPORTAMIENTOPROBABLE EN EL COMPORTAMIENTOPROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO

DEL INDICADORDEL INDICADORDEL INDICADORDEL INDICADOR

15. 15. 15. 15. DecisionesDecisionesDecisionesDecisiones

11. Comportamiento11. Comportamiento11. Comportamiento11. ComportamientoTendencia a disminuir a ceroTendencia a disminuir a ceroTendencia a disminuir a ceroTendencia a disminuir a cero

10. 10. 10. 10. CriterioCriterioCriterioCriterio AritmAritmAritmAritmééééticoticoticoticoPorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje

7.a. 7.a. 7.a. 7.a. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn NumeradorNumeradorNumeradorNumerador 7. b. 7. b. 7. b. 7. b. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn DenominadorDenominadorDenominadorDenominador

9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador

5. 5. 5. 5. CategorCategorCategorCategorííííaaaa del del del del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

FFFFíííísicosicosicosico ---- FFFFíííísicosicosicosico

6. 6. 6. 6. UnidadUnidadUnidadUnidad de de de de MedidaMedidaMedidaMedida

NormasNormasNormasNormas

12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control

1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del Indicador Indicador Indicador Indicador No. No. No. No. 2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:

2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular

2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional

16. 16. 16. 16. IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores SatSatSatSatééééliteslitesliteslites

X =X =X =X =

X =X =X =X =

X =X =X =X =

AI / A Y CP

EFC 1

Normas incumplidas en informe de auditoria

Normas señaladas en informe de auditoria

El objetivo es medir el total de normas incumplidas en el informe de auditoría entre el total de normas señaladas en el informe de auditoría con el propósito de conocer el nivel de incumplimiento de las normas en las actividades realizadas por el ente auditado

1. Desconocimiento de las normas

2. Falta de manuales de normas y procedimientos

3. Falta de capacitación o inducción de los funcionarios que realizan las actividades

1. Reunión con los jefes del departamento auditado para conocer causas de desconocimiento de normas.

2. Diseñar instrumento que permita determinar las causas del incumplimiento

Se entiende por normas incumplidas en informe de auditoria aquellas normas legales o sublegales que el ente auditado no ha cumplido en la realización de sus actividades.

Se entiende por normas señaladas en informes de auditorías al grupo de normas legales o sublegales que el auditor menciona en el informe definitivo de la auditoria y que el ente auditado debía cumplir en la ejecución de sus actividades. Se excluyen las normas legales o sublegales que regulan la realización de la propia auditoria.

Grado de Incumplimiento de

Normas

No existe dentro de este grupo de indicadores alguno que permita efectuar el control

Unidad de Auditoría InternaDivisión de Auditoría y Control Posterior

117

Auditorias Realizadas

Auditorías Programadas

25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempeññññoooo

24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregacióóóón del Indicador n del Indicador n del Indicador n del Indicador

T.DT.DT.DT.D.... T.DT.DT.DT.D....

Tipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de Desagregacióóóón n n n

A = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente Parcial B = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente Total C = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente Parcial D = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente Total

23.1. Numerador 23.2. Denominador

22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador 23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarquíííía del Indicadora del Indicadora del Indicadora del IndicadorPuntosPuntosPuntosPuntos Orden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de Importancia

18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso18. Periodicidad de Uso11117777. F. F. F. Fuentesuentesuentesuentes de Informacide Informacide Informacide InformacióóóónnnnNumerador:Numerador:Numerador:Numerador:Denominador:Denominador:Denominador:Denominador:

19. Situaci19. Situaci19. Situaci19. Situacióóóón de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de InformacióóóónnnnACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA

ALTOALTOALTOALTO

86 % 86 % 86 % 86 % ---- 100 %100 %100 %100 %

MODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTO

76 %76 %76 %76 %----85 %85 %85 %85 %

MODERADOMODERADOMODERADOMODERADO

51 % 51 % 51 % 51 % ---- 75 %75 %75 %75 %

BAJOBAJOBAJOBAJO

0 % 0 % 0 % 0 % ---- 50 %50 %50 %50 %NIVEL DE DESEMPEÑO

DEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARMEJORARMEJORARMEJORARMEJORARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTAR AUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZAR

20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizacióóóón de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacióóóónnnn

Archivo de la unidad de auditoría Interna en carpeta informes enviados y Papeles de Trabajo la Auditoria

Informe de Auditorias emitidosTrimestral

XX

XX

Auditor Interno y Jefe de la DivisiónAuditor Interno

Normas incumplidas en informe de auditoria por departamentos Normas señaladas en informe de auditoria por departamento

Normas incumplidas en informe de auditoria por núcleos

Normas incumplidas en informe de auditoria por tipo de auditoria

Normas señaladas en informe de auditoria por núcleo

Normas señaladas en informe de auditoria por tipo de auditoria

Normas incumplidas en informe de auditoria por departamentos Normas señaladas en informe de auditoria

CP IP

CP IP

CP IP

CP IP

XX

2,80 5

118

13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Prop13. Objetivo y Propóóóósito del sito del sito del sito del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

4. 4. 4. 4. ElementoElementoElementoElemento del del del del ModeloModeloModeloModelo

InsumoInsumoInsumoInsumo

8. Denominaci8. Denominaci8. Denominaci8. Denominacióóóón del n del n del n del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN 14. CAUSA(S) DE INCIDENCIA PROBABLE EN EL COMPORTAMIENTO DEL EL COMPORTAMIENTO DEL EL COMPORTAMIENTO DEL EL COMPORTAMIENTO DEL

INDICADORINDICADORINDICADORINDICADOR

15. 15. 15. 15. DecisionesDecisionesDecisionesDecisiones

11. Comportamiento11. Comportamiento11. Comportamiento11. ComportamientoHasta alcanzar el 100 %Hasta alcanzar el 100 %Hasta alcanzar el 100 %Hasta alcanzar el 100 %

10. 10. 10. 10. CriterioCriterioCriterioCriterio AritmAritmAritmAritmééééticoticoticoticoPorcentajePorcentajePorcentajePorcentaje

7.a. 7.a. 7.a. 7.a. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn NumeradorNumeradorNumeradorNumerador 7. b. 7. b. 7. b. 7. b. DescripciDescripciDescripciDescripcióóóónnnn y y y y DelimitaciDelimitaciDelimitaciDelimitacióóóónnnn DenominadorDenominadorDenominadorDenominador

9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador9. Estructura del Indicador

5. 5. 5. 5. CategorCategorCategorCategorííííaaaa del del del del IndicadorIndicadorIndicadorIndicador

ECONECONECONECONÓÓÓÓMICOMICOMICOMICO

6. 6. 6. 6. UnidadUnidadUnidadUnidad de de de de MedidaMedidaMedidaMedida

BolivaresBolivaresBolivaresBolivares

12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control 12. Indicador de Control

1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del 1. Perfil del Indicador Indicador Indicador Indicador No. No. No. No. 2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:2. Indicador:

2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular 2.1. Regular

2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional2.2. Disfuncional

16. 16. 16. 16. IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadores SatSatSatSatééééliteslitesliteslites

X =X =X =X =

X =X =X =X =

X =X =X =X =

AI / A Y CP

INS 2

Bolívares presupuestados asignados para capacitación

Bolívares presupuestados planificados

El objetivo del presente indicados es el de dividir los recursos asignados entre los recursos planificados con el propósito de medir la eficiencia de la inversión.

1. Mala planificación de mejoramiento profesional.

2. Carencia de recursos para sufragar costors de cursos, talleres o foros

3. Mal estimación presupuestaría.

1. Justificar las necesidades.

2. Diseñar un programa de mejoramiento profesional

3. Jerarquizar las necesidades de mejoramiento.

Es el total solicitado mediante el proyecto de presupuesto, según las necesidades reales de la unidad.

Eficiencia en el uso de los recursos

No existe dentro de este grupo de indicadores alguno que permita efectuar el control

Unidad de Auditoría InternaDivisión de Auditoría y Control Posterior

Es el total de recursos otorgados a la unidad para la realización de cursos, talleres y foros en materia de Control Fiscal, de acuerdo al presupuesto aprobado.

119

25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempe25. Rangos del Desempeññññoooo

24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregaci24. Niveles y Tipos de Desagregacióóóón del Indicador n del Indicador n del Indicador n del Indicador

T.DT.DT.DT.D.... T.DT.DT.DT.D....

Tipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de DesagregaciTipo de Desagregacióóóón n n n

A = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente ParcialA = Consecuente Parcial B = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente TotalB = Consecuente Total C = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente ParcialC = Independiente Parcial D = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente TotalD = Independiente Total

23.1. Numerador 23.2. Denominador

22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador22. Usuarios del Indicador 23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador23. Responsable del Indicador21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarqu21. Jerarquíííía del Indicadora del Indicadora del Indicadora del IndicadorPuntosPuntosPuntosPuntos Orden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de ImportanciaOrden de Importancia

18. 18. 18. 18. Periodicidad de UsoPeriodicidad de UsoPeriodicidad de UsoPeriodicidad de Uso11117777. F. F. F. Fuentesuentesuentesuentes de Informacide Informacide Informacide InformacióóóónnnnNumerador:Numerador:Numerador:Numerador:Denominador:Denominador:Denominador:Denominador:

19. Situaci19. Situaci19. Situaci19. Situacióóóón de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de Informacin de la fuente de InformacióóóónnnnACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZACUMULADA MANUAL AUTOMATIZADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA ADA DESAGREGADA

ALTOALTOALTOALTO

86 % 86 % 86 % 86 % ---- 100 %100 %100 %100 %

MODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTOMODERADO ALTO

76 %76 %76 %76 %----85 %85 %85 %85 %

MODERADOMODERADOMODERADOMODERADO

51 % 51 % 51 % 51 % ---- 75 %75 %75 %75 %

BAJOBAJOBAJOBAJO

0 % 0 % 0 % 0 % ---- 50 %50 %50 %50 %NIVEL DE DESEMPEÑO

DEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARDEMOCRATIZARMEJORARMEJORARMEJORARMEJORARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTARIMPLEMENTAR AUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZARAUTOMATIZAR

20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizaci20. Racionalizacióóóón de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacin de la Fuente de Informacióóóónnnn

División de administración, archivo de ejecución presupuestaría

División de Administración, oficios enviados Oficina de Presupuesto GENETrimestral

XX

XX

Auditor Interno y jefe división de administraciónAuditor Interno

Recursos presupuestarios asignados para capacitación por división Recursos presupuestarios planificados

CP IP

CP IP

XX

2,60 6

Recursos presupuestarios asignados para capacitación personal auditor Recursos presupuestados planificados

120

136

REFERENCIAS

- Acevedo, D. (2006). Generación de Indicadores de Gestión y Resultados.

- Venezuela: Alfa Omega Estudio Creativo C.A. Primera Edición.

- Álvarez, G (1999): El Proceso de cambio organizacional. Trabajo no publicado,

Universidad Simón Bolívar, Caracas.

- Ander-Egg, E. (1982). Técnicas de Investigación Social. Buenos Aires: Humanitas.

Asamblea Nacional. (1999). Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela. Caracas.

- Asamblea Nacional. (2001). Ley Orgánica de la Contraloría General de la

República y del Sistema Nacional de Control Fiscal. Caracas: Gaceta oficial Nº

37.347 del 17 de Diciembre.

- Asamblea Nacional. (2005). Ley Orgánica de la Administración Financiera del

Sector Público. Caracas: Gaceta Oficial 38.198 del 31 de Mayo.

- Beckard, R. y Harrys, R. (1980). Transiciones Organizacionales. México:

Adisson Wesley.

- Cerda. (1991). Los elementos de la Investigación. Bogotá: El Buho.

- Chiavenato, I. (1988). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw

Hill Interamericana.

- Contraloría General de la República. (1997).Normas Generales de Auditoria de

Estado. Gaceta oficial 36.229 del 17 de junio.

- Contraloría General de la República. (1999a). Cuadernos de Auditoría 4: Guía

Metodológica para la Evaluación del Control Interno. Caracas.

- Contraloría General de la República. (1999b). Cuadernos de Auditoría 3:

Metodología para la Auditoría de Gestión. Caracas.

- Espinoza, Y. y Pérez, M. (2002). Base Conceptual. Auditoría de Gestión.

[recopilación del manual para el modulo de Auditoría de Estado].

- Franklin, E. (1998). Organización de empresas: análisis diseño y estructuras.

México: McGraw Hill Interamericana.

137

- Fred, D. (2003): Administración Estratégica. 9na edición. Editorial Person-

Prentice Hall.

- French, W. y Bell, C. (1996). Desarrollo Organizacional. México: Editorial

Prentice Hall, 5ta edición.

- Hanna, D. (1983). Diseño de Organizaciones para la excelencia en el

desempeño. México: Addinson Wesley.

- Hellriegel, D. y Slocum J. (1998). Administración. México: Internacional

Thonsom editores.

- Melinkoff, R. (1990). La estructura de la organización. Caracas: Editorial

Panapo.

- Robbin, S. y De Censo. (2002). Fundamentos de Administración. México:

Prentice Hall 3era Edición.

- Rodríguez, F (2005): Manual FIM Productividad . Capacidad para mejorar la

calidad y productividad de las empresas. Revista 4.

- Serna, H. (2003) Gerencia estratégica. Novena edición editorial 3R editores

bogota.

- Shein, E. (1973). Consultoria de Procesos. Su perfil en el D.O. Tomo I y II.

México: Addison_Wesley.

- Whetten, D. y Cameron K. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas.

México: Prentince Hall 6ta edición.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

- Pérez Campaña, Marisol (2003): El Sistema De Control De Gestión. Conceptos

Básicos Para su Diseño. Disponible en:

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm.[Consu

ltado febrero 2008]

ANEXOS

Anexo 1: Minutas de reunión en fase de proceso contacto, exploración, acuerdos y entradas Anexo 2: Cuestionario Modelo FIM Productividad para Control Interno

Anexo 3: Valoración FIM Productividad

Anexo 4: Resolución 001, en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha 13 de mayo 2008

Resolución 002, en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha13 de mayo 2008

Anexo 5: Decreto de creación de la Unidad de Auditoría Interna propuesto fue publicado mediante Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 1.273 de fecha 23 de mayo de 2007

ANEXO Nº 1

Minuta en fase de proceso, contacto, exploración, acuerdos y entradas

ANEXO Nº 2

Cuestionario Modelo FIM-Productividad para el control

ANEXO 2

Encuesta – Diagnóstico Unidad de Auditoría Interna

Gobernación del Estado Nueva Esparta

INSTRUCCIONES 1. El objeto de esta Encuesta es obtener información para establecer las Fortalezas y Debilidades de la

dependencia

2. La información por usted suministrada es de uso exclusivo del (los) Consultor (es), por lo cual se garantiza su confidencialidad

3. Esta información debe ser llenada por usted, y entregada de forma personal a los Consultores

4. Puede agregar al reverso de las hojas cualquier otra información que considere importante I. GERENCIA PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Misión debidamente difundida Objetivos definidos

Conoce sus clientes internos Políticas que incrementen la productividad

Calidad Integral Mecanismos que permitan evaluar los logros o avances en los objetivos planteados

Políticas para informar al personal Los mecanismos permiten detectar desviaciones

Se toman medidas correctivas para solventar las desviaciones mejora de calidad.

Liderazgo Sistema de Prioridades Compromiso Gerencial por Calidad

II. ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN Y FUNCIONES DE NORMALIZACIÓN PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Estructura Organizativa definida Descripción de Funciones Definición de clientes y necesidades. Sistema de Indicadores Técnicas Estadísticas y Gráficas Confiabilidad de la Data Información eficiente, oportuna y accesible

Manuales de Normas y Procedimientos

Conocimiento de los manuales Revisión y Actualización Periódica (Manuales)

Los Manuales se acercan a la Norma III. RECURSOS HUMANOS PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Calidad de Vida, Mejora y Desarrollo Valoración de la Antigüedad Planes de Adiestramiento Desarrollo de Competencias Suficiencia de personal Relaciones Laborales y entendimiento Definición de Perfil del Cargo Descripción de Cargos Remuneración acorde Sistema de Promoción Interna Sistema de Apoyo y Gestión Personal Preocupación por Clima Laboral Criterios de enriquecimiento del trabajo

Retroalimentación de información Personal interno capacitado para dar entrenamiento

Capacitación a Niveles Gerenciales

Políticas de Incentivos Económicos Estimulo por Aportes a las Mejoras IV. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Difusión de los Planes Plan Operativo Políticas de auditorias Definición de costos por actividad Cuestionarios de Auditoría Se conoce los requerimiento de los clientes

Coordinación con Comité Control de Gestión

Capacidad de Respuesta para Cambios Revisión de Planes por Contingencias Impactos previsibles de incorporación de Tecnologías

Conocimiento oportuno del avance de lo programado

Control de la Programación Planes de Contingencia durante la Ejecución

Conocimiento y discusión de los Informes

Estudios de capacidad actuaciones de control

Políticas de auditorías Personal especializado Políticas de ejecución Procedimientos de Auditoría Programas de auditorías Programación actuaciones de control

V. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE MATERIALES PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Espacio suficiente Infraestructura y Señalamientos Adecuados

Incorporación nuevas tecnologías

Optimizar el Uso de áreas de Archivo Suministro de materiales suficiente Adecuado almacenamiento de los mismos

Medios Adecuados de Manejo de Información

Riesgos por manejo de información Distribución información Acceso a la información Confidencialidad

VI. SUMINISTROS PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Clasificación de los Materiales Envió de requisición puntual Se ejecuta planificación de los Suministros

Los materiales son solicitados de acuerdo a las necesidades

Se mantiene realimentación con proveedores sobre calidad producto

Existe programación de suministro Se mantiene inventario de materiales Posee registro de proveedores Se solicita materiales según necesidad Calidad de almacenamiento Técnicas de simplificación Personal calificado Oportunidad de la información Indicadores de productividad Control de desecho de materiales Se actualiza el inventario periódicamente

Se revisa la capacidad de gestión de los proveedores

Se mantiene registro actualizado de materiales existentes

Control del cumplimiento de condición de entrega

Control de cumplimiento de nivel de oportunidad

Realimentación de información Racionalización de procesos de adquisición.

VII. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PREGUNTAS: marque con una X en la casilla correspondiente (solo debe escoger una opción)

Aspectos Bueno Lo tiene

pero puede mejorar

No lo tiene Observaciones

Objetivos programas Componentes programas Personal especializado en el diseño de programas

Revisiones Periódicas de Programas Palpitación en la elaboración de normas.

Conocimiento información alternativas tecnológicas.

Personal conocedor del proceso Conocimiento e Información de Alternativas Tecnológicas

Existencia de Servicios apoyo Introducción de mejoras. Revisión y Actualización de Procesos Realimentación Estudios de métodos de trabajo Revisión periódica de métodos de trabajo.

Entrenamiento detallado de trabajo Seguimiento Estadístico de tiempo de ejecución

Estudios de Reducción de Tiempos Personal Especializado y Entrenado para Evaluar

Conocimientos de Métodos de Trabajo otras Instituciones

ANEXO Nº 3.5UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA.AREA VII: INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEBE ES ∑ ∑

SER SUB AREA AREA66,7%

VII.1 Diseño de programas 40 60,0%Actuaciones de Control a) Objetivos programas 8 5

b) Componentes Programas 8 4

c) Personal Especializado en el Diseño de programas 8 8e) Participación en elaboración de Normas 8 3

g) Revisiones Periódicas de Programas 8 424

VII.2 Diseño del Proceso 30 76,7%

a) Conocimiento Información Alternativas Tecnológicas 6 6c) Existencia de Servicios apoyo 4 4

d) Revisión y Actualización de Procesos 6 2

e) Introducción de Mejoras 6 5g) Realimentación 8 6

23

VII.3 Métodos de Trabajo 30 63,3%

a) Estudios de Metódos de Trabajo 4 4b) Revisión periódica métodos de trabajo 4 2

e) Personal Especializado y Entrenado para Evaluar 5 5

f) Entrenamiento detallado de trabajo 4 3

g) Conocimientos de Métodos de Trabajo Otras Unid. 5 5

i) Seguimiento Estadístico de Tiempos de Ejecución 4 0

j) Estudios de Reducción de Tiempos 4 019

ANEXO Nº 3.1

UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA. GOBERNACIÓN DEL ESTADO N UEVA ESPARTAAREA I: GERENCIA DEBE ES ∑ ∑

SER SUB AREA AREA38,3%

I.1 Planificación Estratégica 60 40,0%a) Misión 10 0b) Objetivos Precisos 15 5c) Conocimiento del Negocio 10 10d) Normativa legal y sublegal 15 5e) Calidad Integral 10 4

24

I.2 Dirección y Control 60 36,7%a) Sistema de Información Gerencial 10 0b) Responsabilidad Calidad 10 7c) Mejora Calidad y Productividad 10 5d) Liderazgo 6 4e) Sistema de Prioridades 7 0f) Compromiso Gerencial por Calidad 10 6g) Comités Gerenciales 7 0

22

AREA II:ORGANIZACIÓN, INFORMACIÓN DEBE ES ∑ ∑

Y FUNCIONES DE NORMALIZACIÓN SER SUB AREA AREA30,0%

II.1 Estructura Funcional 40 30,0%a) Estructura Organizativa 20 0b) Descripción de Funciones 10 3c) Definición clientes y necesidades 10 9

12

II.2 Sistemas de Información 40 42,5%a) Sistema de Indicadores 10 0b) Técnicas Estadisticas y Gráficas 10 0c) Confiabilidad de la Data 10 8d) Eficiente, oportuna y accesible 10 9

17

II.3 Normalización 40 17,5%

a) Comité Política de Normalización 10 0b) Sistema Normalizado Información 10 0d) Revisión y Actualización Periódica 10 7e) Manuales de normas y procedimientos 10 0

7

AREA III: RECURSOS HUMANOS DEBE ES ∑ ∑

SER SUB AREA AREA66,7%

III.1 Políticas Generales 40 80,0%a) Calidad de Vida, Mejora y Desarrollo 7 6b) Valoración de la Antigüedad 6 4c) Adiestramiento 7 7d) Desarrollo de Competencias 7 5e) Remuneración Proactiva 7 5f) Relaciones Laborales Entendimiento 6 5

32

III.2 Sistemas de Admon. de Personal 30 73,3%a) Definición de Perfil 5 5b) Planes de Adiestramiento 5 5c) Descripción de Cargos 5 5d) Remuneración acorde 5 3e) Sistema de Promoción Interna 5 0

f) Sistema de Apoyo y Gestion Personal 5 422

III.3 Políticas de Motivación 30 46,7%a) Preocupación por Clima Laboral 5 4b) Criterios de Enriquecimiento Trabajo 5 3c) Retroalimentación Información 5 3d) Capacitación a Niveles Gerenciales 5 4e) Políticas de Incentivos Económicos 5 0f) Estimulo por Aportes a las Mejoras 5 0

14

ANEXO Nº 3.2UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA. GOBERNACIÓN DEL ESTADO N UEVA ESPARTAAREA IV: PLANIFICACIÓN, PROGRAMA- DEBE ES ∑

CIÓN Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES DE CONTROL SER SUB AREA

IV.1 Planificación 40 25,0%

a) Difusión de los Planes 6 0

b) Estudios de Capacidad Actuaciones de Control 8 5c) Políticas Auditorías 8 3e) Parámetros de Costos Planeados 6 2

g) Revisión de Planes por Contingencias 6 0

i) Impactos previsibles de incorp. Tecnologias 6 010

IV.2 Programación 40 52,5%

a) Políticas de Ejecución 6 4

b) Procedimiento Auditorías 6 4

c) Programas de Auditoría 6 4d) Cuestionarios de Auditoría 5 3f) Conocimiento necesidades de los Clientes 4 2

g) Programación Actuaciones de Control 4 0i) Coordinación con Comité Control de Gestión 3 0j) Capacidad de Respuesta para Cambios 6 4

21

IV.3 Control 40 50,0%

a) Conocimiento oportuno del Avance Program. 10 8

b) Control de la Programación 10 4

c) Planes de Contingencia durante la Ejecución 10 0

d) Conocimiento y discusión de los Informes 10 820

∑

AREA42,5%

ANEXO Nº 3.3UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA. GOBERNACIÓN DEL ESTADO N UEVA ESPARTAAREA V: DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, DEBE ES ∑ ∑

ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE SER SUB AREA AREAMATERIALES 56,1%

V.1 Distribución en Planta 30 43,3%c) Incorporación de nuevas tecnologías 10 8

d) Incorporación Criterios Optimización y Flexib. 10 7

e) Buena Definición de las Áreas de Planta 10 613

V.2 Archivos 20 45,0%a) Optimizar el Uso de áreas de Archivo 5 3

b) Inventarios físicos periódicos 5 0

d) Almacenamiento Ordenado y Sistemático 5 2

e) Infraestructura y Señalamientos Adecuados 5 49

V.3 Manejo de Información 30 80,0%a) Medios Adecuados de Manejo de Información 8 6b) Riesgos por manejo de información 8 6c) Distribución información 8 7d) Acceso a la información 3 2e) Confidencialidad 3 3

24

ANEXO Nº 3.4UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA.AREA VI: SUMINISTROS DEBE ES ∑ ∑

SER SUB AREA AREA74,4%

VI.1 Política: 40 70,0%a) Clasificación de los materiales 8 6b) Se envia requisición de suministros a tiempo 8 4c) Se ejecuta planificación de los suministros de acuerdo a necesidades 8 6d) Se tiene retroalimentación con proveedores sobre calidad de producto 8 7e) Los materiales son solicitados de acuerdo a las necesidades 8 5

28

VI.2 Planificación y Programación 30 76,7%a) Existe programacion de Suministro 5 3b) Se mantiene inventario de materiales 5 5c) Posee registros de proveedores. 5 3d) Se solicita materiales según la necesidad 3 3e) Calidad de almacenamiento 2 1f) Técnicas de Simplificación y Optimización 2 1g) Personal Calificado 3 3h) Oportunidad de la información 5 4

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VI.3 Control 30 76,7%a) Indicadores de Productividad 4 1b) Control de desecho de materiales 4 3c) Se actualiza el inventario periodicamente 4 4d) Revisión Capacidad Gestión Proveedores 4 4e) Registro actualizado de materiales existentes 2 2f) Control Cumplimiento Condiciones Entrega 2 2g) Control Cumplimiento Niveles de Oportunidad 4 2h) Realimentación información 4 3i) Racionalización Procesos de Adquisición. 2 2

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ANEXO Nº 3

Valoración de las áreas

ANEXO Nº 4

Resolución 001, en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha 13 de mayo 2008

Resolución 002, en Gaceta Oficial Extraordinaria N° 1158 de fecha 13 de mayo 2008

ANEXO Nº 5

Decreto de creación de la Unidad de Auditoría Interna propuesto fue publicado mediante Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 1.273 de fecha 23 de

mayo de 2007