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CONTROL DE CAJA EN PROYECTOSEQUIPO 4PROYECTONo rutinarioNo repetitivoCon metas de Desempeo Tiempo determinado

Mejor manera de control de proyecto: Analizarlo por etapas

Etapas de un ProyectoDesarrollo e Ingeniera del proyectoAnlisis del probable diseo del proyectoEn este se basa el clculo de costos probables y recursos necesariosPensar en reservas para imprevistos

El costo de proyectos desechados debe cubrirse con aquellos exitosos

Etapas de un ProyectoNegociacin de licitaciones y Contratos

El precio a licitar depende de:Estado de competidoresUrgencia del trabajoCostos probables

El valor de los precios debe cubrir todos los costos

Se deben tomar en cuenta aquellos factores que pudieran aumentar un costo final al proyecto

Ejemplo

Etapas de un ProyectoDiseo de Ingeniera

Diseo y dibujos de Ingeniera por cada etapa

Disear segn criterio de costos presupuestados

Reducir la incertidumbre sobre costos y recursos del proyecto

Etapas de un ProyectoCompras y Adquisiciones

Adquirir del proveedor:Material, Partes, Componentes y Subensambles

Cumplir objetivos de costos y fechas de entrega

Control de materiales

Etapas de un ProyectoConstruccin y Fabricacin

Desarrollo del proyecto en tiempo real de acuerdo a lo planeado

Prestar atencin a contingencias y demoras

Las demoras deben evitarse pues generan costos e intereses

Etapas de un ProyectoTerminacin y Encargos de Trabajo

En la medida de lo posible, construir la planta por etapas y aceptar pagos por etapa de los clientesCertificar cada etapa y requerimientos

Una demora genera intereses. Ejemplo: Un proyecto puede presupuestarse en $26millones y terminarse en $24millones. Una demora en el pago de 6 meses (al 20% de inters) puede acabar con las utilidades del proyecto.

Presupuestacin de Caja en ProyectosPronosticar valor y tiempo exacto de los pagos

Buscar obtener fondos que cubran la diferencia entre ingresos y egresos

Buscar no quedarse sin fondos antes de concluir el proyectoPresupuestacin de los desembolsos de cajaAnlisis de estimados globales: utilizar valores estimados de costo total para obtener el valor del desembolso.

Mtodo til en la etapa de Diseo e ingeniera preliminar

Sntesis de Estimados detallados: Analizar el conjunto de actividades y trabajos pendientes para estimar los desembolsos

til en diseo e ingeniera, compras y adquisiciones y construccin y fabricacinReservas para imprevistosCmo tomar en cuenta las reservas de imprevistos en los pronsticos de caja?

1. Pensar que el dinero est disponible al inicio del proyecto y determinar la cantidad mx. necesaria

2. Considerar los imprevistos como un porcentaje del desembolso a medida que se presenten

3. Incluir estas reservas en otro presupuesto diferente al de las actividades normalesCertificacin del Trabajo Realizado y Retencin de DineroMtodo 1: Estimacin global: Un experto estima el porcentaje de trabajo final terminado y le asigna un valor.

Mtodo 2: Mtodo sinttico: Anlisis de tareas terminadas. Se le asigna un valor a cada tarea.

El presupuesto de caja debe hacerse en base a los valores presupuestados, no a los costos que el funcionario externo cree convenientes.

Ejemplo: Incluyendo Costos estimados

Presupuesto de Caja

Curva SGrfica que muestra el valor acumulado de una variable contra otra, que adquiere esa forma (s) porque la mayora de los trabajos comienzan despacio, siguen con velocidad y nuevamente siguen despacio hasta el final.

Curvas de CostoSi se conocen los costos unitarios es relativamente sencillo convertir la curva s en una de costos.

Control de Caja sobre MarchaSe basa en dos factores:

Presupuesto Maestro: El presupuesto inicial acordado con el cliente se convierte en el presupuesto maestro.

ste es un plan gerencial expresado en forma financiera y cualitativa.

Incorpora un programa de desempeo en funcin del tiempo.

Cambios en el PresupuestoEl valor estimado define el presupuesto, sin embargo:

Se le pueden hacer cambios debidamente acordados con el clienteEstos cambios pueden ser del precio del contrato, costos y fechas de entrega

Con los cambios el presupuesto se debe adaptar nuevamente.Los resultados realesEste es el otro factor. El registro de lo que se ha gastado y lo que ha recibido el cliente indicar la situacin de liquidez en el momento (Tamao del dficit o supervit: cantidad de trabajo invertido en el proyecto o generado por l)

Se deben comparar el desempeo esperado y el logrado.

ndice de desempeo del costoUna vez que se ha iniciado un proyecto, la eficiencia del desempeo en funcin del costo se puede medir comparando:

Para calcular el costo presupuestado del trabajo ejecutado:

= ndice de desempeo del costo

Costos para TerminacinEl ndice de desempeo del costo se les puede aplicar a los datos de costos para obtener un nuevo estimado para terminacin.

El primer paso es calcular el costo presupuestado original del trabajo faltante (CPTF), como sigue:

22Costos para TerminacinEl costo real ms probable que se pronostica se obtiene: = Costo estimado para terminacin

El costo estimado final ser:

ndice de desempeo ProgramadoResponde a la pregunta Est el proyecto al da, atrasado o adelantado?

ndice de Desempeo ProgramadoEl costo presupuestado del trabajo programado se puede obtener de manera global:

ndice de Desempeo ProgramadoEl tiempo restante:

El tiempo estimado de terminacin se puede obtener:

Estos clculos nos permiten proceder a la preparacin del presupuesto de caja para el periodo restante del proyecto.

CAUSAS DE LOS EXCESOS EN TIEMPOS Y COSTOSINEFICIENCIAFallas en el control; interrupciones y demoras; mala administracin general o de la obra.

CAMBIOS

INCERTIDUMBRELa incertidumbre acerca del trabajo y de los recursos necesarios para realizarloCAUSAS DE LOS EXCESOS EN TIEMPOS Y COSTOSCAMBIOS EN LOS NIVELES DE PRECIOSMientras ms se demore ste, ms probable es que los precios cambien.

TIPO DE CONTRATOUna forma comn es el contrato de costos ms adiciones, en el cual el cliente acuerda reembolsarle al contratista los costos ocasionados, ms un porcentaje adicional para cubrir los gastos generales y las utilidades.

La dificultad para el cliente es que el contratista no tiene inters en controlar los costos, sino todo lo contrario; a mayores costos, mayores utilidades.

DUDAS O SUGERENCIAS?

GRACIAS!