Construya Su Carrera

Construya su Carrera¿Qué haría usted?

David tuvo una revelación. Ya no quería trabajar más en publicidad. Le gustaba la gente, pero su carrera ya no era estimulante. Entonces, se enfrentó a la realidad. Pensó para sí mismo: “Estoy demasiado viejo para empezar desde cero. Demasiado viejo para aprender nuevas destrezas. Y demasiado viejo para regresar a la escuela.

Entonces, se dio cuenta que tenía años de conocimiento y experiencia muy valiosos. Todos decían que era un gran ejecutivo con un talento especial para entender las necesidades de los clientes.

De modo que pensó: “No estoy tan viejo para empezar algo. ¡Estoy muy joven para rendirme ante mis sueños!” Pero, ¿por dónde debería empezar? ¿Qué debería hacer para moverse en la dirección correcta?

¿Qué haría usted?

Al medida que David comienza el proceso de pensar acerca de una nueva carrera, tal vez se plantee las siguientes preguntas:

¿Cuáles son sus principales intereses de negocios? Es decir, ¿qué tipo de trabajo le apasiona más? Por ejemplo, ¿prefiere resolver problemas, trabajar con la gente o tomar decisiones?

¿Qué es lo que aprecia más del trabajo? Por ejemplo, ¿prefiere tener autonomía o tener un gran salario?

Y, ¿cuáles son sus destrezas más sólidas?

Una vez que haya identificado las respuestas a estas preguntas, estará en el camino de definir y trazar su trayectoria profesional.

En este tema, usted encontrará maneras de determinar qué dirección es la que desea tomar, aprenderá a evaluar sus destrezas y capacidades y encontrará herramientas que le ayudarán a encaminarse hacia un trabajo más satisfactorio y significativo.

Objetivos del tema

Este tema contiene información sobre cómo:

Identificar sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de las recompensas laborales y sus destrezas.

Identificar las oportunidades de carrera dentro de su rol actual o empresa que le permitirán expresar esos intereses, obtener esas recompensas y usar o desarrollar esas destrezas.

Beneficiarse de recursos y procesos de desarrollo de carrera como consejeros de carrera, mentores, networking, entrevistas informativas y evaluaciones de desarrollo profesional.

Ayudar a otros a gestionar sus carreras.

Conozca a los mentores

James Waldroop, Ph.D. y Timothy Butler, Ph.D.

James Waldroop y Timothy Butler son los directores de MBA Career Development Programs en Harvard Business School. Han estado muchos años ayudando a las personas de negocios a través de los procesos de planificación y desarrollo de su carrera. Waldroop y Butler son también los autores de tres artículos muy afamados de Harvard Business Review y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus, 1997) y The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back (Currency, 2001). Son frecuentes sus contribuciones en medios nacionales, con artículos en Fortune y Fast Company, y han aparecido en radio y televisión para comentar temas relacionados con el desarrollo profesional, cómo retener el talento y cómo maximizar la eficacia personal.

¿Qué es el desarrollo profesional?¡El cambio es saludable!

El mundo está cambiando rápido, incluyendo el mundo laboral. El creciente ritmo del cambio que ha marcado las últimas décadas, a veces puede dejarlo sin aliento, sea usted:

un ejecutivo de una corporación grande un empresario que dirige su propia empresa un colaborador independiente en una empresa pequeña

un contratista independiente que presta servicios a clientes

Cuando se trata de su carrera, el cambio es natural y ¡saludable! Usted fortalece sus capacidades profesionales cada vez que:

asume nuevos desafíos comprende mejor lo que quiere de su trabajo aprende un conjunto nuevo de destrezas

Es entonces cuando encuentra más satisfacción en su trabajo y contribuye más a su organización. El proceso de evaluar en qué punto se encuentra en su vida laboral, decidir dónde quiere estar y luego, hacer los cambios necesarios para llegar ahí, se llama desarrollo de carrera. Es un proceso continuo que usted orquesta.

Gestionar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un camino o una dirección, más que como un punto o un cargo. Su carrera no es algo que se decida de una sola vez después de la graduación, sino más bien un proceso iterativo que usted define y redefine a medida que crece profesionalmente.

Crecimiento en su empresa

Cuando esté pensando en redefinir su camino profesional (o en descubrir uno nuevo) tenga cuidado en no caer en la trampa de la muy común “tentación de migrar”; la creencia de que si está descontento en su trabajo, debe irse a otra empresa. El hecho es que, probablemente su empresa no sea el problema. Lo más probable es que esté relacionado con su rol actual.

Está frente a una excelente posibilidad de encontrar satisfacción renovada en su trabajo si aprovecha las oportunidades en su empresa para asumir tareas que le exijan hasta el límite de sus capacidades y desarrollar nuevas destrezas, ya sea intensificando su rol actual o asumiendo uno o más roles completamente nuevos dentro de su firma. Su empresa también se beneficia porque ahora tiene un empleado aun más leal (¡Usted!), sin incurrir en costos de evaluar, contratar y capacitar a alguien para que lo reemplace. Actualmente, las empresas tanto grandes como pequeñas, se dan cuenta que para seguir siendo competitivas en este mundo que cambia tan rápido, necesitan empleados que:

estén comprometidos con la idea de la educación continua evalúen regularmente sus intereses, valores y destrezas a fin de saber para qué tipo

de trabajo están mejor capacitados estén comprometidos con el éxito de la empresa comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa requerirá en un futuro

y estén dispuestos y puedan responder rápidamente y con flexibilidad para desarrollar esas capacidades

puedan moverse fácilmente a través de las fronteras funcionales y sean capaces de ser flexibles entre sus labores regulares y los proyectos especiales

Navegar por el proceso de cambio de trabajo

Idea clave

Aún cuando el cambio es natural y saludable, eso no quiere decir que sea siempre fácil. Gestionar su propio desarrollo de carrera implica un esfuerzo enfocado de su parte, como sugieren los pasos siguientes:

1. El primer paso y la tarea más importante es conocerse a sí mismo. Conocerse a sí mismo significa que usted es capaz de articular cómo las siguiente tres categorías se aplican a usted.

o Sus intereses vocacionales básicos son los tipos de trabajos que más lo apasionan.

o Sus valores de trabajo más profundos son las recompensas – como autonomía, dinero, relaciones de trabajo cercanas con sus colegas —que usted considera más importantes.

o Sus destrezas más sólidas son sus capacidades, las cosas que usted ha aprendido a hacer, como usar una computadora.

2. El Segundo paso es familizarizarse con las diferentes oportunidades de desarrollo y recursos que su empresa tiene que ofrecer.

3. El último paso es ir tras esas oportunidades que usted identificó eran las mejores para usted.

Este proceso puede ser emocionante y desalentador al mismo tiempo. Prepárese para sentir que todo se detiene por momentos y que las cosas se mueven demasiado rápido en otros momentos.

La buena noticia es que hay muchos recursos disponibles para ayudarlo a través de su proceso de crecimiento profesional, incluyendo apoyo e ideas de sus colegas, amigos y familia. También puede sacarle provecho a una selección de herramientas formales de evaluación que le ayudarán a aclarar sus intereses, valores y destrezas.

Sin embargo, si usted sabe qué es lo que puede esperar más adelante, estará mejor preparado para navegar en el proceso de cambio.

Tome el control de su carreraDefina su carrera

La idea de que los empleados deberían estar a cargo de su propio desarrollo de carrera es relativamente nueva. En el pasado, las personas esperaban escoger una carrera temprano en su vida, encontrar un empleador y quedarse en esa empresa por el resto de su vida laboral.

En compensación a su lealtad y años trabajados en la empresa, recibían toda clase de protecciones, incluyendo seguridad en el trabajo, continuos ascensos en la “escala corporativa” (con el correspondiente aumento en ingresos) y una jubilación. En el entorno laboral actual, ese “contrato” entre el empleador y el empleado ya no existe en muchas empresas. ¿Por qué? Una confluencia de cambios radicales han reescrito las reglas en los lugares de trabajo. Estos cambios incluyen los siguientes:

globalización de la economía cambio desde la era industrial hacia la erea de la información nuevos avances tecnológicos (como internet) el boom del emprendimiento y la proliferación de empresas nuevas, pequeñas y

dinámicas una ola de reingeniería y reestructuración que ha conducido a organizaciones más

planas y ligeras

Estos cambios quieren decir que las destrezas requeridas para que una empresa permanezca competitiva – sea grande o pequeña, nueva o madura –continúan cambiando a una velocidad cada vez mayor.

Cambie las destrezas para mantenerse competitivo

Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su escultor. Source: B.C. Forbes—Piense en usted no como el arquitecto de su carrera, sino como su escultor. Source: B.C. Forbes

Hoy, los trabajadores deben actualizar y ampliar sus capacidades más frecuentemente y usar una mayor variedad de destrezas, ya sea que se trate de empleados de una empresa o de individuos que dirigen su propio negocio o que se esté al inicio o al final de la vida laboral. Los ejecutivos de nivel medio han sentido especialmente el impacto del hecho que las organizaciones se han vuelto más planas en varios aspectos:

Las responsabilidades y roles de los ejecutivos han cambiado tan radicalmente que muchas personas ¡ya no están seguras de cómo definir el término ejecutivo!

A causa de los despidos y las reestructuraciones de las décadas recientes, muchos ejecutivos perdieron sus trabajos o sus responsabilidades han sido redefinidas en términos que no hubieran querido.

Estos escenarios pueden plantear dificultades incluso al más duro de nosotros. Sin embargo, existe un lado bueno en esto: a medida que las empresas se reinventan, surjen nuevas oportunidades para el crecimiento que nadie se hubiera imaginado hace un par de años. Usted puede tomar parte activa en estos tiempos de cambio. ¿Cómo? Haciéndose cargo de su propio desarrollo de carrera; aclarando constantemente qué es lo siguiente que quiere aprender y luego, dar los pasos necesarios para obtener ese conocimiento. Además, el desarrollo profesional no necesariamente significa cambiar de carrera o de trabajo o descubrir su carrera ideal por primera vez, como lo haría una persona nueva en la fuerza laboral. También puede significar crecer y aumentar su satisfacción dentro de su rol actual y camino profesional.

Esto es mucho más saludable – y más estimulante – que quedar atrapado en un trabajo rutinario, donde hace lo mismo, año tras año. Y lo convierte en un empleado mucho más valioso para su empresa.

Considere su carrera como entramado, no una escala

El hecho es que, en el mundo laboral de hoy, el desarrollo profesional es para todos; independientemente de su sector, cargo o edad. Para captar las diferencias entre las “reglas” laborales de hoy y de ayer, compare la forma de pensar en una carrera como una escala con aquélla que la considera un entramado.

La tabla presentada abajo ilustra la diferencia entre la forma de pensar en una carrera como una escala o como un entramado.

Ejemplos de formas de pensar en una carrera como una escala o como un entramado.La carrera como una escala La carrera como un entramadoMe muevo hacia arriba o hacia abajo en la escala corporativa

Puedo moverme hacia arriba o hacia abajo o de un lado a otro.

Mi jefe tiene todas las respuestas Mis colegas y yo debemos averiguar cómo hacer las cosas.

Mientras más tiempo permanezca en la empresa, mas recompensas recibiré.

Mientras más mejore mi aprendizaje, aportes y desempeño, más recompensas recibiré.

Mi empresa es responsable de su propio éxito.

Yo y cada uno de mis colegas somos responsables del éxito de nuestra empresa.

Actividad: ¿Escala o entramado?

Sólo haré mi trabajo, aún cuando es aburrido.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como una escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. La actitud pasiva de este enunciado es característica de la forma de pensar en una carrera como una escala. En realidad, los empleados necesitan ser proactivos para disfrutar su trabajo.

Entramado

No es la mejor opción. La actitud pasiva de este enunciado es característica de la forma de pensar en una carrera como una escala. En realidad, los empleados necesitan ser proactivos para disfrutar su trabajo.

Mis ascensos y títulos son lo que más importa.

¿Este enunicado representa la forma de pensar en una carrera como una escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. Este enunciado muestra un foco muy estrecho sobre “ir hacia adelante”, ignorando las otras satisfacciones y recompensas del trabajo que son parte de la forma de pensar en una carrera como un entramado.

Entramado

No es la mejor opción. Este enunciado muestra un foco muy estrecho sobre “ir hacia adelante”, ignorando las otras satisfacciones y recompensas del trabajo que son parte de la forma de pensar en una carrera como un entramado.

Mi autoestima nace de lo que los demás piensan de mí.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como una escala o como un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. Este enunciado pasivo es característica de la forma de penar en una carrera como una escala. En realidad, los empleados deberían ser proactivos en la definición de su propio sentido de autoestima y no dejársela a los demás.

Entramado

No es la mejor opción. Este enunciado pasivo es característico de la forma de pensar en una carrera como una escala. En realidad, los empleados deberían ser proactivos en la definición de su propio sentido de autoestima y no dejársela a otros.

Qué y cómo contribuyo a mi organización es lo que más importa. ¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como una escala o como un entramado?

Escala

No es la mejor opción. Este enunciado es característico de la forma de pensar en una carrera como un entramado. Muestra una apreciación de la empresa como un todo y una consciencia de la necesidad de hacer contribuciones proactivas.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Este enunciado es característico de la forma de pensar en una carrera como un entrmado. Muestra una apreciación de la empresa como un todo y una consciencia de la necesidad de hacer contribuciones proactivas.

Mi autoestima nace de mi independencia, flexibilidad y capacidad de trabajar eficaz y creativamente con mis colegas para ayudar a que nuestra organización alcance sus objetivos.

¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como una escala o un entramado?

Escala

No es la mejor opción. Esta declaración muestra una actitud proactiva hacia la construcción de la autoestima. Esto es característico de la forma de penar en una carrera como una red.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Este enunciado muestra una actitud proactiva hacia la construcción de la autoestima. Esto es característico de la forma de pensar en una carrera como una escala.

Necesito colaborar con otros, tanto como asumir la responsabilidad de mi propia empleabilidad.


Escala

No es la mejor opción. Reconocer la necesidad tanto de colaboración como de responsabilidad individual, es una perspectiva equilibrada y característica de la forma de pensar en una carrera como un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Reconocer la necesidad tanto de colaboración como de responsabilidad individual, es una perspectiva equilibrada y característica de la forma de pensar en una carrera como un entramado.

Dependo de mi empresa para mi seguridad y satisfacción en el trabajo. ¿Este enunciado representa la forma de pensar en una carrera como una escala o un entramado?

Escala

"Escala" es la opción correcta. Esta es una actitud pasiva característica de la forma de penar en una carrera como una escala. En realidad, los empleados deben trabajar proactivamente para mantenerse seguros y alcanzar su satisfacción.

Entramado

No es la mejor opción. Esta es una actitud pasiva característica de la forma de pensar en una carrera como una escala. En realidad, los empleados deben trabajar proactivamente para mantenerse seguros y alcanzar su satisfacción.

Soy responsable por encontrarle significado a mi trabajo.


Escala

No es la mejor opción. Asumir la responsabilidad por encontrarle significado al trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensar en una carrera como un entramado.

Entramado

"Entramado" es la opción correcta. Asumir la responsabilidad por encontrarle significado al trabajo y disfrutarlo es parte de la forma de pensar en una carrera como un entramado.

Piense en su carrera de manera estratégica

De manera constante, su empresa está pensando estratégicamente sobre su posición en el sector y el valor de sus productos y servicios. De la misma manera, usted puede, de manera constante, pensar estratégicamente sobre su lugar en la empresa y el valor de sus intereses y destrezas en el trabajo.

El hacerse cargo regularmente de su desarrollo y de la actualización de sus destrezas, lo hace cada vez más valioso para su empresa. Usted también puede sentirse cada vez más satisfecho y motivado en su trabajo.

¿Qué pasa si usted trabaja para una empresa pequeña o ha creado su propia empresa? Todavía puede pensar en su carrera de manera estratégica. Y probablemente se sentirá aun más responsable respecto de su crecimiento profesional. ¿Por qué? Porque, a diferencia de muchos de los trabajadores de las grandes corporaciones, usted no tendrá acceso a un centro interno de desarrollo profesional o programas de desarrollo de carrera patrocinados por la empresa, dejando este desarrollo completamente en sus manos.

Tome control sobre su propio desarrollo

Perspectiva personal

Lo que las organizaciones dicen es que usted es bueno, es talentoso y la forma en que lo vamos a desarrollar es lanzándolo a trabajos que lo superan, ya que esa parece ser la mejor manera de desarrollar a las personas. El salvavidas en esta historia es su jefe.

Ahora, usted se da cuenta de que su jefe no se lanza a la piscina con usted y muchos jefes están realmente ocupados, por lo que están concentrados en otros asuntos mientras usted trata de arreglárselas en su trabajo. Pero el jefe se dice a sí mismo, "Ya he estado navegando en esas aguas, si supe cómo sobrevivir, estoy seguro que usted también”. Y además, le ofrecen un pequeño flotador. ¿Qué es eso? Bueno, tal vez sean políticas de recursos humanos o un programa de capacitación o que su jefe esté diciendo: “Usted sabe que estoy aquí cuando necesite un poco de ayuda”. Pero básicamente, es ilusorio; el apoyo realmente no está ahí. Ahora, la idea es que usted resuelva cómo nadar por su cuenta. Y si no puede, bueno, entonces usted simplemente no era apto para este trabajo, y tristemente, lo más probable es que lo manden a aguas más tranquilas, a una piscina para niños, y tal vez, incluso lo saquen del agua para siempre.

La moraleja de esta historia es que usted es el dueño de su propio desarrollo; que las organizaciones tienen un punto de vista bastante primitivo de cómo desarrollar el talento y es una vergüenza porque, a la larga, el jefe debería ayudarle, debería ser más directo, ese salvavidas debería estar lleno de aire y deberíamos moverlo gradualmente a la parte profunda de la piscina.

La lección es que usted mismo tiene que tomar la iniciativa para desarrollarse como líder. Debe buscar proactivamente coaching y orientación . A veces, será incómodo porque usted sentirá que está revelando sus propias debilidades. Es posible que tenga ciertos jefes que no

estén abiertos al hecho que las personas busquen coaching y feedback, pero encuentre esas oportunidades donde le sea posible.

Es posible que usted mismo tenga que proponer el tomar cursos, buscar experiencias, tener un coach personal; pero de muchas formas, usted es dueño de su propio desarrollo. En las mejores organizaciones, van un paso más allá. De hecho, recompensan a los jefes por intervenir y orientar y brindar coaches; es más, le enseñan a los jefes cómo hacerle coaching a las personas. Recompensan a los jefes por desarrollar a las personas. Piensan con mucha más cautela y de manera más profunda respecto de los trabajos; y los cargos adecuados, dado quién es usted y qué necesita en este momento, versus “Bueno, simplemente lancémoslo y veamos cómo le va”. También son muy hábiles para ver cómo usted hace la transición a un cargo y, a medida que alcanza puestos más altos, le bridan apoyo y feedback a lo largo del camino, según vaya aprendiendo las destrezas que necesita en la transición.

Las organizaciones frecuentemente toman el enfoque “ahógate o nada”, para el desarrollo de las personas. En consecuencia, Jay Conger aconseja a los individuos el hacerse cargo de su propio desarrollo y buscar coaches y mentores para que los orienten.

Profesor Jay Conger

Director Ejecutivo, Leaderhip Institure, University of Southern California

Jay Conger es Henry Kravis Research Chair Professor de liderazgo en Kravis Leadership Institute de Claremont McKenna College.

El profesor Conger es ampliamente reconocido como uno de los expertos del mundo en liderazgo. Ha realizado extensas investigaciones en liderazgo, consejos de administración, cambio organizacional y la capacitación y desarrollo de líderes y ejecutivos.

Antes de su carrera académica, el profesor Conger trabajó en el gobierno y como gerente de marketing internacional de una empresa de alta tecnología.

Después, al cambiarse a la docencia, el profesor Conger se convirtió en científico investigador de Center for Effective Organizations de University of Southern California. Luego, pasó a ser director ejecutivo de su Leadership Institute.

Posteriormente, el profesor Conger fue invitado a unirse a London Business School en 1999 en el rol de profesor de comportamiento organizacional. Permaneció allí hasta que tomó posesión de su cargo actual en Claremont McKenna College en 2005.

Harvard Business School también le ha solicitado que ayude a rediseñar su curso de comportamiento organizacional en torno a temas de liderazgo.

Adicionalmente, el profesor Conger ha estado involucrado en la educación ejecutiva en INSEA.

Un escritor con mucho talento, ha escrito o sido co-autor de más de 10 libros y 100 artículos especializados. Sus títulos incluyen Shared Leadership: Reframing the How’s and Why’s of Leading Others y Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion. Su libro más reciente, Growing Your Company’s Leaders: How Great Organizations Use Succession Management to Sustain Competitive Advantage, ayuda a los líderes a asegurar y preparar a su empresa para la siguiente generación de líderes.

Junto a su trabajo académico, el profesor Conger es consultor de varias corporaciones privadas y organizaciones sin fines de lucro alrededor del mundo.

Conocerse a sí mismo¿Quién es usted?

El paso más importante en la gestión de su carrera es lograr conocerse a sí mismo. Esto es válido en el comienzo de su carrera, o estando ya establecido pero con deseos de cambiar en alguna manera, o ya satisfecho donde está pero deseoso de mejorar en algunos aspectos.

Conocerse a sí mismo incluye articular:

qué tipos de trabajo le gusta hacer. qué actividades tienen mayor significado para usted. en qué tipo de entornos prefiere trabajar. con qué tipo de personas le gusta trabajar. qué capacidades tiene y cuáles necesita desarrollar.

En otras palabras, para definir y navegar por su ruta profesional, necesita identificar tres cualidades principales sobre usted:

1. Los intereses vocacionales básicos que le generan más pasión2. Sus valores de trabajo más profundos3. Sus destrezas más sólidas

Identifique sus principales cualidades

Las personas no pueden encontrar su misión, hasta que se conocen a sí mismas.—Laurie Beth Jones

¿Cómo identificar sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas? Tiene tres fuentes de información a las que puede recurrir para dar inicio a este proceso de clarificación:

Usted sus colegas, amigos y familia herramientas formales de evaluación

Mire hacia su interior

Para usarse a sí mismo como fuente de información, mire profundamente hacia su interior para identificar temas clave. Puede hacer esto usando listas de verificación u hojas de trabajo que puedan ayudarle a clarificar sus intereses centrales, valores y destrezas.

También puede realizar pequeños ejercicios mentales para conocerse mejor. Aquí hay algunos:

Pregúntese qué es lo que más valora de sí mismo. ¿Qué es lo más especial de usted? ¿Cuáles son sus dones únicos?

Busque en diferentes revistas y encuentre una foto que piense que representa mejor quién es usted. Pregúntese por qué escogió esa imagen en particular.

Imagine que está al final de su vida, mirando hacia atrás toda su historia laboral. Termine estas frases: “Mi mayor orgullo es ___________.” “Me gustaría haber hecho más de __________."

Fíjese cómo los resultados de las actividades sugeridas arriba, dan una idea de sus intereses, valores y habilidades.

Pregunte a sus colegas, amigos y familia

Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno que escuche. Source: Henry David Thoreau—Hacen falta dos para hablar con la verdad: uno que hable y uno que escuche. Source: Henry David Thoreau

Las personas que le conocen mejor, a menudo se vuelven excelentes fuentes de información sobre sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas. Si usted se imagina como el CEO de su propio crecimiento profesional, puede pensar en ellos como su “consejo de administración.”

Pruebe estas actividades para construir su autoconocimiento con la ayuda de su consejo de administración personal:

Consulte a sus colegas. Sea que trabaje en una organización grande o pequeña, pregunte a sus colegas: “¿Cuál es mi reputación en la empresa? ¿En qué me destaco?"

Entreviste a sus amigos. Escoja a cinco o seis personas que le conozcan bien. Pregúnteles lo siguiente:

o "¿Cuáles cuatro palabras usarías para describirme?"o " Si tu mejor amiga te pidiera que le hablaras más de mí, ¿qué le dirías?"o "¿Cuál ves que sea mi mayor fortaleza? ¿Qué es lo que me motiva?"

Pídale a su consejo que le escriba cartas. Invite a algunas personas a que le escriban una carta sobre usted. (Consejo: escoja una combinación de personas; por ejemplo, un colega, un supervisor, un miembro de la familia, un amigo de la universidad o de la escuela de negocios, un amigo de su entorno social, su socio e incluso un hijo o hija ya adultos.)

Entregue a los miembros de su consejo un formulario que enumere las siguientes preguntas e incluya espacios donde puedan escribir o tipear sus respuestas. Pídales que usen la tercera persona (“A Pat le gusta…”):

"¿Cuál sería el trabajo ideal para mí?" "¿Qué parece ser lo que me hace sentirme más realizado y entusiasmado?" "¿De qué trabajo me debo alejar y por qué?" "¿Qué me cuesta ver de mí?" "¿Qué aspectos de mí debo cambiar para ser más exitoso?" "¿Qué aspectos de mí no debería cambiar?"

Recoja todas las respuestas y busque temas comunes. Estos temas le darán claves de sus intereses, valores y destrezas.

Asegúrese también de agradecer a los miembros de su consejo por su honestidad y considerada atención. Ellos agradecerán saber que está usando la información y perspectivas que le han dado.

Use herramientas formales de evaluación

Existe una gran cantidad de herramientas formales de evaluación que le puede ayudar a clarificar sus intereses, valores y destrezas más profundas. Para algunas de ellas, le convendría consultar a un consejero de carrera, quien le aplicará los tests y se los interpretará. En otros casos, usted mismo puede someterse a los tests e interpretar los resultados.

Si su empresa tiene un consejero de carrera en el departamento de recursos humanos que use herramientas de evaluación, visítelo y agende una cita para hacer los tests en los que está interesado. Si no hay ninguno disponible, considere la posibilidad de contratar a un consejero de carrera que le ayude con los tests.

Sepa cuándo es tiempo de cambiar

Hay otro aspecto importante respecto del hecho de conocerse a sí mismo: reconocer cuándo es el momento para explorar nuevas oportunidades de trabajo. Las señales pueden ser diferentes para cada persona. Sin embargo, aquí hay una lista de posibles indicadores de que usted debe dejar atrás su rol actual y está listo para un cambio:

Un sensación de temor cuando se acercan las mañanas de los lunes Envidia del trabajo de los demás Descontento o aburrimiento Un sentimiento recurrente de repetición en su trabajo Un creciente interés en las áreas no laborales de su vida, como un curso que esté

tomando o algún proyecto de mejora de su casa que esté considerando Incapacidad de ver un futuro hacia el que quisiera moverse Una tendencia a sobre-reaccionar ante pequeños problemas La necesidad de un mayor desafío intelectual, compensación financiera, autonomía

u otro valor importante respecto de las recompensas laborales

Haga lo que le gusta


Entré en este negocio a mitad de 1978 – hace 27 años – y fué un periodo bastante interesante en mi vida.

Crecí en el negocio de software y servicios para computadoras, finalmente vendí mi empresa y me fui a vivir al sur de California y flojeaba jugando golf. Empecé a sentirme como un degenerado. Estaba apenas a prinicipios de mis cuarenta y simplemente ya no tenía nada que hacer. Todos mis amigos estaban trabajando, así que nunca podía encontrar a alguien con quien almorzar. Empecé a pensar harto sobre lo que quería hacer y lo que me haría feliz, y me dí cuenta que en ese punto de mi carrera laboral, ya había hecho lo que, hasta cierto punto, era necesario. Traté de tener un estilo de vida y hacer lo mejor que podía y ganar dinero, pero nunca estaba realmente contento. No me emocionaba salir de la cama en las mañanas e ir a trabajar, por lo que pensé mucho respecto de qué era que lo que quería hacer y supe que era algo distinto.

Una de las conclusiones principales a las que llegué fue que para mí en ese momento de mi vida (como lo mencioné, estaba a comienzos de mis cuarenta), era importante hacer algo; esto no es un ensayo general. Y quería hacer cosas que realmente me gustara hacer. ¿Por qué ir por la vida haciendo cosas que a uno le gusta hacer? Y sentí que si hacía cosas que me gustaban, tendría más posibilidades de ser mejor en eso, en lugar de hacer algo que no me gustaba, porque no sería un trabajo, sería un placer.

Así, emprendí una pequeña búsqueda viendo muchas empresas, algunas de ellas muy raras. Y un día me topé con esta pequeña empresa llamada Williams-Sonoma, la cual estaba en problemas. Era una pequeña empresa de US$ 4 millones con cuatro tiendas y un pequeño catálogo, ubicada en San Francisco. Una cosa llevó a la otra y pude comprar la empresa a mediados de 1978. Hemos sido muy afortunados. Hemos hecho crecer una empresa de la cual estamos muy orgullosos y que puedo decirle que a lo largo de los últimos 27 años, no ha habido un día o una mañana en que no haya estado entusiasmado para levantarme e ir a trabajar.

Me ha gustado lo que hacemos. Me han gustado los clientes y me han gustado nuestros productos. Estoy tan orgulloso de lo que hacemos. Cada vez que entro a una tienda o tomo un catálogo o busco en internet, estoy tan orgulloso de nuestra gente y de lo que nuestros clientes dicen de nosotros y ha sido una maravillosa experiencia para mí.

Muchas personas hacen lo necesario para tener un sustento, pero no tienen entusiasmo por lo que hacen. Cambiar de carrera para hacer algo diferente puede darle un sentido de logro y orgullo personal que realmente impulsa su satisfacción y productividad personales.

Howard Lester

Director general, Williams-Sonoma

Howard Lester es director general de Williams-Sonoma.

El señor Lester tiene vasta experiencia en operaciones de computadoras y estuvo 15 años en el sector de la computación antes de entrar a las ventas minoristas.

Estuvo seis años en Computer Sciences Corporation y fue entonces vicepresidente ejecutivo de Bradford National Corporation, que adquirió Centurex.

El señor Lester compró Williams-Sonoma en 1978 y desde entonces ha ocupado los cargos de presidente, CEO y ahora director general.

El señor Lester está en el consejo de administración de Harold's Stores y está en el Executive Council of UCSF. También está en los consejos asesores del Retail Management Institute de Santa Clara University y de Walter A. Haas School of Business de University of California, Berkeley. En 1991 fundó el Lester Center for Entrepreneurship and Innovation dentro de Haas School.

Ocho intereses vocacionales básicos

Las siguientes tres categorías ilustran una manera de describir los intereses vocacionales básicos. Este método representa a esos intereses divididos en ocho funciones laborales agrupadas en tres categorías.

Categoría 1: Aplicación de experticia

Aplicación de tecnología (interés en saber cómo funcionan internamente las cosas; curiosidad sobre cómo usar de mejor manera la tecnología para resolver problemas laborales; y sentirse cómodo con las matemáticas, la programación de computadoras y los modelos físicos de la realidad)

Análisis cuantitativo (interés en resolver problemas que se relacionan con el análisis matemático)

Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual (amplios enfoques conceptuales para resolver problemas; interés y comodidad con ideas, imaginación, teorías, planes, escenarios y pronósticos)

Producción creativa (interés en actividades altamente creativas)

Categoría 2: Trabajar con la gente

Orientación y mentoring (interés en ayudar a otros y desarrollar relaciones como parte integral del trabajo)

Gestionar personas y relaciones (interés en tratar con personas y sus relaciones interpersonales diariamente)

Categoría 3: Control e influencia

Control de la empresa (interés en ser la autoridad máxima para tomar decisiones en una empresa, división o proyecto)

Influencia a través del lenguaje y las ideas (interés en influir a los demás mediante el uso hábil del lenguaje escrito y hablado)

Intereses centrales combinados

Escoja un trabajo que le guste y nunca volverá a trabajar un solo día de su vida.—Confucio

Casi todas las personas tienen entre uno y tres intereses vocacionales básicos, algunos de los cuales pueden ser más fuertes que otros. Por ejemplo, usted puede estar fascinado con los acertijos cuantitativos y sentir gran satisfacción al ayudar a otros a resolverlos también. Estos intereses centrales permanecen relativamente estables a lo largo de su vida.

De manera interesante, sus intereses centrales no sólo se pueden traslapar, también se pueden manifestar de forma diferente en diferentes momentos. Por ejemplo, si su interés central es la producción creativa, tal vez:

cuando era niño, le encataba escribir historias y obras de teatro como adolescente, le gustaba inventar aparatos mecánicos como adulto, deseaba una carrera en ingeniería de diseño o producción de películas

Descubra cuáles son sus intereses centrales

Usted puede identificar sus intereses centrales simplemente (1) aprendiendo cuáles actividades normales expresan los diferentes intereses y luego (2) viendo cuáles de estas actividades encuentra más atractivas. Las siguientes tablas muestran ejemplos de dichas actividades.

Intereses centrales: categoríasCategoría 1: Aplicación de experticia

Aplicación de tecnología

Ejemplos:

Ingeniería Programar computadoras Planificar tareas y sistemas de

producción Diseñar productos y procesos Análizar procesos Planificar la producción Analizar sistemas Crear y fabricar Investigar

Análisis cuantitativoEjemplos:

Analizar investigaciones de mercado Elaborar pronósticos Crear modelos computacionales Elaborar cronogramas de producción Analizar flujos de efectivo e inversiones Contabilidad

Desarrollo de teorías y pensamiento conceptualEjemplos:

Formular teorías económicas Crear modelos de negocios Analizar la competencia

Producción creativa

Ejemplos:

Diseñar nuevos productos Marketing y publicidad Generar nuevas ideas

Diseñar estrategias con una visión global

Diseñar procesos Enseñar teoría de negocios

Desarrollar soluciones y enfoques innovadores

Planificar eventos Coordinar relaciones públicas Entretenimiento Escribir Ilustrar

Categoría 2: Trabajar con personas

Consejería y mentoringEjemplos:

Coaching Capacitación Enseñanza Ayuda Estímulo Apoyo Dar feedback y consejo

Gestionar personas y relaciones

Ejemplos:

Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa

Dirigir Supervisar Liderar e inspirar a otros Vender Negociar Motivar

Categoría 3: Control e influencia

Control de la empresaEjemplos:

Controlar los recursos para actualizar una visión de negocios

Establecer la dirección estratégica para una empresa, unidad de negocios, equipo de trabajo o división

Tener la autoridad máxima para la toma de decisiones

Hacer tratos Ser el responsable en última instancia de las

transacciones de negocios, como los intercambios y las ventas, entre otros

Influencia mediante el lenguaje y las ideasEjemplos:

Negociar Hacer tratos Coordinar las relaciones

públicas Vender Persuadir Diseñar campañas de

publicidad Comunicar las ideas

mediante el lenguaje oral o escrito

Otras formas para determinar sus intereses centrales

Para determinar sus intereses centrales, también puede probar este ejercicio:

1. Piense si tiene envidia de uno o más colegas en particular. Es decir, ¿tienen trabajos que usted quisiera tener?

2. ¿Qué actividades realizan estas personas que usted quisiera poder hacer?3. ¿Hacia qué tipo de actividades se inclinaba usted en los trabajos previos que ha

tenido?

Cuando está trabajando en un proyecto, ¿qué etapa del proyecto lo entusiasma más? ¿La planificación, la implementación, el seguimiento? ¿Qué sugieren las respuestas a estas preguntas respecto de sus principales intereses laborales?

Finalmente, puede experimentar con:

herramientas de evaluación ejercicios de reflexión personal actividades que le ayuden a obtener perspectivas de otros acerca de usted.

Actividad: Evaluación de intereses

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.

Estoy interesado en...

1. Controlar recursos para actualizar una visión de negocios

2. Ser el responsable en última instancia de las transacciones de negocios, como los intercambios y las ventas, entre otros 3. Tener la máxima autoridad en la toma de decisiones.

4. Establecer la dirección estratégica para una empresa, unidad de negocios, equipo de trabajo o división.

Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” y selecciónelo en las opciones de abajo.

0

Estar a cargo de proyectos y recursos no le resulta muy atractivo. Tal vez quiera escoger una carrera donde evite complejos deberes gerenciales.

1-2

Estar a cargo de proyectos y recursos le resulta un tanto atractivo. Tal vez prefiera dirigir proyectos más pequeños en lugar de grandes.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vez quiera buscar una carrera en gestión de proyectos o recursos.



1. Hacer tratos

2. Negociar

3. Vender

4. Persuadir


0

Influir a través de la comunicación no le resulta muy atractivo. Tal vez quiera evitar carreras donde tiene que ser el líder de un proyecto o vender ideas a clientes o consumidores.

1-2

Ejercer influencia a través de la comunicación le resulta un tanto atractivo. Tal vez quiera una carrera que involucre presentaciones e interacciones ocasionales con clientes.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Quiere lograr influir y controlar a través de la excelencia de su lenguaje oral o escrito. Le gusta comunicar sus ideas a otros. Tal vez disfrutaría una carrera coordinando relaciones públicas o diseñando campañas publicitarias.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Hacer coaching

2. Capacitar

3. Estimular a las personas

4. Dar feedback y consejos

Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” y selecciónelo de las opciones de abajo.

0

En realidad no disfruta trajando con subordinados directos para superar problemas y desarrollar destrezas. Tal vez quiera una carrera donde estas responsabilidades son delegadas a alguien más.

1-2

Trabajar con subordinados directos para superar los problemas y desarrollar destrezas le resulta un tanto atractivo. Tal vez quiera que esto sea una parte limitada de su carrera, delegando algo de las responsabilidades del mentoring en otras personas y asumiendo usted otras.

3-4

Trabajar con subordinados directos para superar los problemas y desarrollar destrezas es uno de sus mayores intereses. Tal vez encuentre gran satisfacción en un trabajo donde trabaje con subordinados directos jóvenes que necesitan mucha orientación.

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance


1. Gestionar a otros para alcanzar las metas de la empresa

2. Dirigir

3. Supervisar

4. Liderear e inspirar a otros.


0

Gestionar personas y relaciones no le resulta muy atractivo. Tal vez quiera encontrar una empresa donde los empleados puedan realizar su trabajo en forma independiente.

1-2

Gestionar personas y relaciones le resulta un tanto atractivo. Tal vez prefiera trabajar con equipos pequeños, de modo que esto sea una parte significativa pero no abrumadora de sus responsabilidades.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Una carrera donde el liderazgo de equipos es una de sus principales responsabiidades y calzaría bien con usted.



1. Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras

2. Organización de eventos

3. Entretenimiento

4. Escribir y/o dibujar


0

El brainstorming y el desarrollo de la visión no le resultan particularmente atractivos. Tal vez prefiera un cargo donde su responsabilidad sea ayudar a implementar las ideas de otras personas.

1-2

El brainstorming y el desarrollo de la visión le resultan un tanto atractivos. Tal vez quiera una carrera que involucre una buena combinación de la creación de ideas y su implementación.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vez disfrute una carrera en diseño de productos nuevos, marketing y publicidad o generación de ideas nuevas.

Responda “sí” o “no”a cada una de las siguientes preguntas. Registre manualmente su respuesta a cada pregunta a medida que avance.


1. Desarrollo de teorías económicas

2. Analizar la competencia

3. Diseñar estrategias con una visión global

4. Enseñar teorías de negocios


0

Crear estructuras o elaborar las proyecciones sobre las cuales opera su empresa no le resultan muy atractivos. Tal vez quiera evitar trabajos donde sería responsable de estas cosas y enfocarse en proyectos individuales y trabajos concretos.

1-2

Le resulta un tanto atractivo crear estructuras y elaborar proyecciones sobre las cuales opera su empresa. Tal vez quiera encontrar una carrera donde estas responsabilidades se combinan con la gestión de proyectos individuales y la ejecución de trabajos concretos.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Tal vez disfrute una carrera en desarrollo de modelos de negocio o diseño de procesos.



1. Ingeniería

2. Programar computadoras

3. Planificar tareas y sistemas de producción

4. Crear y fabricar


0

Hacer uso de tecnologías nuevas no es algo que le resulta tan atractivo. Tal vez prefiera mantenerse en trabajos que sólo involucre el uso de tecnología que usted conoce y con la cual se siente cómodo.

1-2

Está un tanto interesado en el uso de tecnologías nuevas. Tal vez quiera una carrera que involucre trabajar con una combinación de tecnología nueva y aquélla con cual está acostumbrado.

3-4

Este es uno de sus mayores intereses. Probablemente tiene un talento especial para la tecnología, las matemáticas o la ciencia. Tal vez disfrute una carrera en investigación, análisis de procesos o sistemas o diseño de productos.



1. Analizar investigaciones de mercado

2. Elaboración de pronósticos

3. Crear modelos computacionales

4. Contabilidad

Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opciones de abajo.

0

Trabajar con números no le resulta muy atractivo. Tal vez quiera evitar carreras que involucren hacer sofisticados análisis o proyecciones matemáticas.

1-2

Trabajar con números le resulta un tanto atractivo. Tal vez quiera una carrera donde pueda combinar el análisis y las proyecciones matemáticas con otros tipos de trabajos.

3-4

Este es de sus mayores intereses. Probablemente se sienta cómodo trabajando con números y le guste usar las matemáticas para resolver problemas. Tal vez disfrute una carrera en análisis de flujo de efectivo e inversiones, programación de la producción o finanzas.

Aclarar sus valores respecto de las recompensas laborales

¿Qué son los valores de trabajo?

Idea Clave

Las personas quieren decir diferentes cosas al hablar de valores.

Por ejemplo, muchos de nosotros hablamos de valores familiares, valores nacionales o valores espirituales.

Los valores de trabajo constituyen un tipo especial de valores. Específicamente, son los valores que usted le asigna a las diferentes recompensas que puede obtener a cambio de desempeñar su trabajo.

Son los valores que lo motivan y le dan energía y entusiasmo respecto de su trabajo.

Aquí hay algunos ejemplos de valores de trabajo:

Recompensas financieras traen consigo seguridad financiera y estabilidad. Pueden incluir un salario predeterminado, beneficios, empleo futuro y la oportunidad de adquirir riqueza.

Recompensas de tareas incluyen el desafío intelectual y la estimulación mental.

Recompensas personales se relacionan con la afiliación: la oportunidad de trabajar con colegas que le agradan y a quienes admira.

Recompensas de carrera le dan acceso a personas y oportunidades que lo ubicarán en una posicón favorable para su próxima movida profesional.

Recompensas de estilo de vida como el equilibrio entre el trabajo y la vida personal que le permita continuar con otros aspectos importantes de su vida, como actividades familiares o recreativas.

¿Por qué aclarar sus valores?

El secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber para qué se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky—l secreto de la existencia no consiste solamente en vivir, sino en saber para qué se vive. Source: Fyodor Dostoyevsky

Aclarar sus valores ofrece muchos beneficios:

Incrementa la posibilidad de que escoja un trabajo satisfactorio. Puede ser difícil encontrar un cargo que satisfaga todos sus valores de trabajo. Pero, si en lo que usted trabaja no le brinda suficientes recompensas de las que usted considera más importantes, lo más probable es que no permanezca contento ahí por mucho tiempo.

Le permite “ir de compras” más eficientemente, buscando las oportunidades de desarrollo adecuadas. Así como puede evaluar una posible compra de una computadora con mucho mayor rapidez si tiene presentes unas pocas características esenciales, puede evaluar con mayor sabiduría una oportunidad de trabajo si recuerda las recompensas que son más importantes para usted.

Le ayuda a calzar sus valores de recompensas con la cultura de una organización o departamento. Las recompensas laborales se manifiestan en la cultura de una organización o departamento; la forma en que las personas hacen las cosas, qué es lo que esperan, qué piensan que es lo más importante, y otros factores. Los diferentes departamentos de una gran empresa (por ejemplo, ingeniería, ventas o recursos humanos) podrían tener culturas marcadamente diferentes. Al conocer sus valores, puede elegir la cultura que los proporcione.

Cómo aclarar sus valores

Existen muchas formas para aclarar sus valores. Aquí hay solamente algunas:

1. Use herramientas: Puede usar distintas listas de verificación u hojas de trabajo para identificar sus valores de trabajo más importantes.

2. Haga preguntas reflexivas: Puede usar estas preguntas para reflexionar:

o Piense en las veces que ha discutido apasionadamente sobre algo con otra persona: ¿en qué aspectos se centró la discusión? ¿Qué postura apoyó? ¿Por qué?

o ¿Hay algo por lo que usted estaría dispuesto a renunciar a todo lo que posee? De ser así, ¿qué es?

o Si usted pudiera compartir la cosa más importante que ha aprendido en su vida con alguien más, ¿qué sería? Las respuestas a estas preguntas le dan las claves de sus valores más profundos.

3. Consulte a sus colegas y amigos cercanos: Finalmente, puede consultar a las personas que lo conocen bien. Pregúnteles cuáles son los valores que ellos piensan que son más importantes para usted. Por ejemplo, ¿qué es lo que ven que le entusiasma más sobre su trabajo?

Nota: Al aclarar sus valores, muchas personas se enfrentan a la común tentación de hacer una lista con los valores que creen que deberían tener – como altruismo – y evitan poner en la lista los que piensan que no deberían tener (como el deseo de prestigio o de ganancias financieras). Sea tan honesto como le sea posible cuando esté haciendo este ejercicio; las respuestas genuinas le harán mucho más sencillo evaluar y escoger las mejores oportunidades posibles de trabajo para usted.

Actividad: Evaluación de recompensas

Responda “sí” o “no” a cada una de las siguientes preguntas. Registre manualmente su respuesta a cada pregunta a media que avance.

Quisiera...

1. Influír en las políticas y el entorno laboral de mi empresa

2. Ejercer autoridad sobre otros


0

Usted no anhela la oportunidad para ejercer poder e influencia sobre otros. Tal vez se sienta cómodo cuando otros establecen las metas e indicadores por usted, o prefiera la autonomía.

1

Tal vez disfrute la oportunidad de influir sobre otros en ciertas situaciones. Quizás se siente cómodo si otros establecen las metas e indicadores de su empresa, pero disfruta gestionando proyectos o equipos más pequeños.

2

Tal vez disfrute el tener una posición de gran influencia como el hecho de ser vicepresidente. O quizás disfrute trabajando en una empresa más pequeña, donde cada empleado ejerce un mayor dominio sobre las políticas.


Quisiera...

1. Ganar un salario muy alto

2. Ganar bonificaciones según desempeño Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opciones de abajo.

0

Aunque necesita suficiente recompensa financiera para seguir solvente, otras recompensas son más importantes.

1

La compensación es importante, pero es sólo una de las recompensas que usted valora.

2

La compensación está entre las recompensas más importantes que usted debería considerar al evaluar su(s) cargo(s) actual(es) o futur(os).


Quisiera...

1. Construir y mejorar constantemente mi grupo de destrezas

2. Alcanzar la excelencia en mi campo


0

No le asigna un gran valor al hecho de ampliar su grupo de destrezas; tal vez esté satisfecho con sus destrezas actuales.

1

Le preocupa la calidad de su trabajo y busca ampliar sus destrezas en un futuro.

2

Alcanzar la excelencia en su rol y en su campo en general es muy importante para usted. Asegúrese de esforzarse en un trabajo que lo desafíe a desarrollar su experticia.


Quisiera...

1. Recibir reconocimiento y apreciación por mis contribuciones

2. Recibir apoyo para mi desarrollo


0

Es posible que usted esté muy automotivado, de modo que esto no es una categoría de alta prioridad para usted.

1

Usted aprecia el reconocimiento y el apoyo; le gusta sentirse como un colaborador valioso.

2

Usted desea reconocimiento y apoyo. El elogio y las recompensas lo motivan a desempeñarse mejor, de modo que tal vez favorezca un lugar de trabajo que tenga una estructura que le dará ese apoyo.


Quisiera...

1. Sentir que pertenezco a un grupo

2. Trabajar de cerca con colegas a quienes admiro y aprecio


0

Tal vez prefiera trabajar por su cuenta o con un pequeño grupo de subordinados. No anhela sentirse parte de un grupo.

1

La calidad de sus colegas es importante para usted; se siente más cómodo cuando puede trabajar con personas a quienes aprecia y admira.

2

Necesita un cierto grado de afiliación con sus colegas para alcanzar una verdadera satisfacción en el trabajo. Cuando esté evaluando cargos actuales o futuros, asegúrese de considerar seriamente con quién va a estar trabajando.


Quisiera...

1. Asumir desafíos intelectuales

2. Trabajar en problemas/proyectos interesantes


0

Usted está motivado por otras recompensas; tal vez recompensas como trabajar con las personas o las ganancias financieras son más importantes para usted.

1

Disfruta del estímulo intelectual y el desafío en su trabajo, pero no es su máxima prioridad.

2

El estímulo intelectual y el desafío son esenciales para su felicidad en el trabajo. Busque trabajos en los cuales tenga constantemente el desafío de resolver problemas nuevos o abrazar oportunidades de aprendizaje.


Quisiera...

1. Llegar y regresar del trabajo rápidamente

2. Trabajar en un lugar exclusivo y creativo


0

No le da mucho valor a su entorno de trabajo o su ubicación, en tanto ciertas recompensas estén presentes.

1

La estética y ubicación de su lugar de trabajo son importantes para usted. Usted siente que un espacio de trabajo bien mantenido provee un entorno cómodo y placentero y un tiempo de traslado razonable hacia y desde el trabajo es altamente valorado.

2

La atmósfera y/o la ubicación de su lugar de trabajo son muy importantes para usted. Tal vez ciertos tipos de espacios estimulan su creatividad y otros lo dejan sin motivación.


Quisiera...

1. Trabajar con muy poca supervisión

2. No depender del trabajo de otros Contabilice su puntaje, otorgándose un punto por cada “sí” y seleccionándolo de las opciones de abajo.

0

Tal vez prefiera trabajar en grupos y le gusta la dirección que le brinda la supervisión.

1

No tiene problemas con aceptar la dirección de los supervisores, pero aprecia tener el control sobre el cómo implementar lo que le han sugerido.

2

Usted se siente más cómodo sin una supervisión cercana; sabe lo que tiene que hacer y agradece que le den espacio para resolver cómo hacer su trabajo por su cuenta.


Quisiera...

1. Poder tener suficiente tiempo y energía en la noche para mi familia

2. Tener mi fin de semana libre para actividades no laborales


0

Su trabajo es de primordial importancia. Está dispuesto a sacrificar otros aspectos de su vida, al menos por ahora, para alcanzar sus metas profesionales.

1

El equilibrio trabajo/vida personal es importante para usted. Está dispuesto a trabajar algún fin de semana si se requiere, pero busca trabajos que mantengan esto al mínimo.

2

Sus compromisos fuera del trabajo – sea con su familia o con actividades no laborales – son sumamente importantes para usted. Está dispuesto a sacrificar otras recompensas para salvaguardar su tiempo libre.

Evalúe sus destrezasTipos de destrezas

A medida que progresa a través de su vida laboral, adquiere muchas destrezas diferentes de un amplio rango de experiencias y capacitaciones. Las destrezas caen dentro de diversas categorías y existen diferentes maneras de describirlas.

Aquí hay algunos ejemplos:

Categorías de destrezasCategoría de destrezas EjemplosCon el uso de sus manos Ensamblar cosas, operar maquinaria, reparar cosasCon el uso de su cuerpo Hacer actividades al aire libre como acampar, hacer actividad

física, tener coordinación muscular como en gimnasiaCon el uso de las palabras Leer, escribir, hablar, enseñarCon el uso de sus cinco sentidos

Observar, inspeccionar, diagnosticar

Con el uso de los números

Contar, registrar, computación

Con el uso de su intuición Actuar con reacciones “intuititvas”, anticipando eventos futuros, evaluar una situación o persona.

Con el uso del pensamiento analítico o lógico

Investigar, analizar, priorizar

Con el uso de la originalidad y la creatividad

Imaginar, inventar, diseñar, mecanizar

Con el uso de la amabilidad

Tener sensibilidad respecto de los sentimientos de los demás, transmitir calidez, estimular a otros, motivar, orientar

Con el uso de las capacidades artísticas

Crear o darle forma a cosas, tocar un instrumento, pintar, decorar, cocinar

Con el uso del liderazgo Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir, tomar decisiones, asumir riesgos

Con el uso del seguimiento

Usar lo que otros han desarrollado, continuando con sus planes o instrucciones, cuidando los detalles, archivando, recopilando información.

¿Cuáles son sus destrezas más fuertes?

A medida que empiece a buscar oportunidades de desarrollo en su organización, necesitará saber cuáles destrezas le serán requeridas. De esta manera, usted puede decidir hasta qué punto estas oportunidades le permitirán hacer lo siguiente:

Usar las destrezas que ya posee en abundancia Prepararse para explotar hasta cierto punto las destrezas que posee, pero que

quisiera fortalecer. Solicitarle que adquiera destrezas completamente nuevas Alguna combinación de las anteriores

Sin embargo, el primer paso, es hacer un recuento de sus destrezas existentes y evaluar cuáles son las más fuertes. Existen muchas formas de hacerlo, incluyendo éstas:

Experimentar con herramientas de evaluación, listas de verificación y ejercicios cortos

Pedirle a sus amigos, familia y colegas que le den su opinión acerca de lo que usted hace mejor

Pedirle a un consejero de carrera que le ayude

Conozca sus destrezas transferibles

Idea clave

Cuando evalúe sus destrezas, es especialmente importante que identifique sus destrezas transferibles. Éstas son destrezas que tienen valor sin importar el contexto de negocios en el que se utilicen.

Por ejemplo:

Escribir Motivar a los demás Organizar información Interpretar información

¿Por qué es importante conocer sus destrezas transferibles?

Conocer esta información le permite ampliar la selección de oportunidades de trabajo potencialmente interesantes para incluir todas aquéllas en las que usted usaría sus destrezas transferibles.

Puede evitar la idea equivocada, muy común, de que para probar una nueva área laboral, debe desarrollar un nuevo grupo de destrezas. Puede darse cuenta que no necesariamente debe volver a estudiar para desarrollar nuevas destrezas para una oportunidad diferente.

Usted puede promoverse frente a potenciales supervisores nuevos en una nueva área de trabajo señalando sus destrezas transferibles.

Cuatro puntos sobre las destrezas

El trabajo le va a enseñar cómo hacerlo.—Proverbio estonio

Al evaluar sus destrezas, tenga en mente estos puntos:

1. Las destrezas son un “umbral” variable en su capacidad para realizar un trabajo exitosamente. Usted necesita suficiente de una destreza (levantar bultos de 25 kilos, por ejemplo), pero en muchos casos, tener mucho más de esa destreza (ser capaz de levantar bultos de 250 kilos) no lo hace más exitoso.

2. Es fácil variar sus destrezas. Comparado con sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo, su grupo de destrezas puede cambiar de manera relativamente sencilla. Es decir, usted puede fortalecer destrezas existentes o adquirir nuevas a través de la práctica, capacitación y experiencias nuevas.

3. Es perfectamente correcto tener tanto fortalezas como debilidades. A menudo, cuando las personas empiezan a explorar nuevos cargos en el trabajo, suponen que deben ser buenos en todos los aspectos. El hecho es que todos tenemos tanto fortalezas como debilidades; eso es en parte lo que nos hace ser quienes somos. No se sienta mal si carece de ciertas destrezas; a todos nos pasa.

4. Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas. Invertir en el desarrollo de destrezas puede ser costoso, en términos de tiempo, esfuerzo y posiblemente, dinero. Entonces, cuando esté evaluando una nueva oportunidad potencial en el trabajo, destine algo de tiempo a decidir si quiere invertir en desarrollar las destrezas que la oportunidad requiere.

Reúna todo

Una vez que haya evaluado sus destrezas, el siguiente paso es obtener la imagen completa de quién es usted, combinando la información de destrezas con lo que ha aprendido sobre sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo.

Ahora puede usar este conocimiento e información para redefinir su rol actual a fin de desarrollarse profesionalmente.

También puede comenzar a evaluar las oportunidades de crecimiento que están disponibles en su empresa y escoger las que sean más adecuadas para usted.

A través de este proceso de obtener conocimiento e información sobre sí mismo, sus intereses, valores y destrezas, recuerde: los intereses y valores son lo más importante. Cuando evalúe una oportunidad de desarrollo de carrera, asegúrese que coincide con sus intereses vocacionales básicos y valores de trabajo. Si coinciden, bien puede decidir adquirir las destrezas que le ayudarán a desempeñarse en ese nuevo cargo.

Cómo encontrar oportunidades de desarrollo en su empresaComience la búsqueda de la oportunidad de crecimiento

Usted ha trabajado para identificar sus intereses laborales más profundos, aclarar las recompensas en el trabajo que le son más valiosas y evaluar sus destrezas más sólidas. Puede ser que incluso ya haya definido una oportunidad de desarrollo como objetivo.

¿Cuál es el siguiente paso en el camino? Muchas empresas cuentan con un proceso explícito para permitir que los empleados exploren y vayan tras oportunidades nuevas. Por ejemplo, algunas organizaciones le sugieren que visite su centro de gestión de carrera, revise la bolsa de trabajo y siga sus directrices.

Otras empresas le piden hablar primero con su supervisor. De esta manera él o ella estarán pendientes de su búsqueda y podrán ayudarle a redefinir su rol actual o a identificar las oportunidades potenciales en otra parte de la organización.

De hecho, en la mayoría de las organizaciones, ayudar a los subordinados directos a aclarar sus metas y encontrar las oportunidades de crecimiento adecuadas, son responsabilidades importantes de los ejecutivos. Al ayudarlo de esta manera, su ejecutivo ayuda a la organización a retener a empleados valiosos; un paso clave para cualquier empresa que quiere permanecer competitiva en la economía actual. Usted puede brindar el mismo tipo de apoyo a sus subordinados directos.

Identificar las oportunidades de crecimiento en su organización

Las personas sufren para hacer mejores trabajos—Warren Bennis

Existen muchas maneras de identificar las potenciales oportunidades de crecimiento en su empresa. La clave es estar seguro que usted conoce su empresa, es decir:

en términos simples, ¿qué trabajo realiza su organización? ¿cuáles son las mayores necesidades y desafíos de su empresa? ¿cómo cree usted que puede contribuir a los esfuerzos de su empresa de formas que

se ajusten a sus intereses, valores y destrezas más profundos?

Descubra lo que hace la gente

También necesita saber qué tipos de personas trabajan en la empresa. Saber esto le dará un “panorama completo” de cómo funciona la empresa.

Recopilar toda esta información requiere un poco de investigación y disposición para llegar a conocer a las personas que pueden ayudarle. Aquí hay cuatro ideas como punto de partida:

1. Use los recursos de gestión de carrera de su empresa. Muchas empresas ofrecen numerosos medios para conocer las oportunidades de crecimiento. Encuentre cuáles son y aprovéchelas. Éstas incluyen:

o Centros de desarrollo profesional asesorados por consejeros de carrera y especialistas en investigación de carrera

o Redes internas de personas que están dispuestas a conversar con sus compeñeros de trabajo sobre las funciones que desempeñan

o Oportunidades para probar diferentes trabajos reemplazando a colegas que estén en período sabático

o Bolsas de trabajo que describen todos los cargos disponibles en la organización

o Materiales de referencia y capacitación para ayudarle a crear un plan de crecimiento profesional y perfeccionar la redacción de su curriculum y sus destrezas para las entrevistas

o Cursos internos sobre diversos temas y destrezas relacionadas con trabajos dentro de la empresa

o Programas de reembolso de colegiaturas para seguir estudios en escuelas técnicas o de educación superior

2. Construya su red. Hacer networking significa simplemente llegar a conocer a las personas en su organización que pueden ayudarle a saber cuáles son las oportunidades de desarrollo y a ir tras ellas. Para convertirse en un experto en redes, pregúntese: “¿Quién es el que sabe más respecto de lo que está sucediendo en la organización?” Entonces, busque oportunidades para conocer a esas personas y conversar con ellas sobre su búsqueda.

3. Cultive relaciones con mentores. Los mentores son expertos de quienes puede aprender, en detalle, sobre tipos específicos de trabajos y estrategias para definir un camino profesional. Pueden ser personas que trabajan dentro o fuera de su organización, miembros de colegios profesionales; cualquiera a quien usted respete por su experiencia y conocimientos.

4. Consulte con un consejero de carrera. Muchas organizaciones cuentan con consejeros de carrera quienes pueden aconsejarle respecto de cómo identificar potenciales oportunidades de desarrollo. Si su organización brinda este servicio, coordine una cita. En caso contrario, considere la posibilidad de tener un par de sesiones con un consejero de carrera independiente. Los servicios de estos profesionales pueden ser costosos, de modo que asegúrese de buscar la mejor opción disponible para usted.

Escoger las opciones de desarrollo adecuadas

Idea clave

Cuando esté tomando la decisión respecto de cuáles oportunidades de crecimiento quiere seguir, formúlese las siguientes preguntas:

"¿Cuán bien calzan mis intereses, valores y destrezas con el cargo?" "¿Cuán bien calza el cargo con lo que quiero llegar a ser?" (Es decir, "¿Qué tipo de

oportunidades de aprendizaje me ofrece este cargo?")

Las mejores funciones de desarrollo son aquéllas en que el calce es imperfecto; el cargo hará que explote sus capacidades al máximo ofreciéndole desfíos que lo alienten a aprender destrezas nuevas y adquirir conocimientos nuevos.

Por cierto, estos cargos conllevan cierto riesgo. Usted no será capaz de hacer en ese momento su contribución más productiva. Después de todo, necesitará tiempo para aprender las nuevas dimensiones del trabajo.

El desafío es tomar una oportunidad que no le exija demasiado o que tenga un riesgo demasiado grande. Como regla general, el riesgo probablemente es demasiado grande si parece que usted necesitará más de seis meses para aprender lo suficiente para hacer una contribución significativa.

Cómo adquirir las destrezas que necesita

Existen muchas formas para ampliar sus destrezas, incluyendo:

Capacitación en su lugar de trabajo Cursos de educación para adultos Educación a distancia Cursos online

Sin embargo, una cosa clave que se debe recordar es que no siempre necesita volver a estudiar para hacer un gran cambio en su carrera. Antes de coprometerse con gastar un montón de dinero (y tiempo) en un nuevo título, investigue un poco para asegurarse de que no existe otra forma más asequible y menos demandante en tiempo para dominar las destrezas que su nuevo cargo requiere.

Entrevistas informativas

Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, es momento para coordinar algunas entrevistas informativas. Puede llevar a cabo estas entrevistas con personas que actualmente están trabajando en lo que a usted le interesa o con supervisores o jefes de departamento o división que pueden proporcionarle información valiosa sobre el trabajo.

La entrevistas informativas son menos formales que las entrevistas de trabajo ya que:

le dan la oportunidad de saber más sobre los cargos que le interesan

le ayudan a conocer a potenciales supervisores nuevos y otras personas en los departamentos o divisiones que son de su interés le permiten mostrar sus talentos pueden darle más perspectivas sobre otros cargos interesantes (incluso si una entrevista revela que un nuevo trabajo en particular no sería adecuado para usted, use el encuentro como otra oportunidad para hacer networking al pedirle al entrevistado que le sugiera otras personas con las que podría conversar).

La clave para llevar a cabo las entrevistas informativas es ser sincero y honesto al momento de contactar a quienes potencialmente puede entrevistar. Si el hecho de contactar a personas le pone nervioso, mantenga esto en mente:

usted está pidiendo información, no una oferta de trabajo. a la mayoría de las personas le gusta hablar sobre su trabajo, si usted respeta su

tiempo (pida no más de 20 minutos) y valora claramente la información que le ofrecen.

las personas están especialmente abiertas a reunirse con usted si ha sido referido por alguien a quien conocen y respetan. De modo que aborde el tema de la entrevista diciendo algo así como, "Hola, mi nombre es _______. Actualmente trabajo como ______y estoy interesado en aprender sobre ______. Mi colega ______ mencionó que sería muy bueno conversar con usted. ¿Podría darme 20 minutos de su tiempo cuando le sea más conveniente?"

Tácticas para un desarrollo temprano de su carrera


También aprendí algunas cosas sobre cómo funcionan las oficinas y cómo opera el mundo del trabajo. Aprendí que, si uno pregunta, las personas se sentirán felices de enseñar lo que saben. De hecho, se sienten halagadas por ello. Hay tantas oportunidades para aprender con sólo hacer preguntas; no es necesario esperar hasta que aparezcan las oportunidades. Esta lección me ha resultado muy útil a lo largo de mi carrera, porque prácticamente todo lo que sé sobre los negocios lo aprendí pidiéndole a ejecutivos en ejercicio que me enseñaran lo que hacían; en esencia, que me dijeran lo que hacían. Aprendí que, cuando uno pregunta, las personas se sienten muy halagadas y le darán cualquier cosa y harán cualquier cosa.

También aprendí otra lección importante: usted podría liberarse de un trabajo sin porvenir mostrándose interesado y dispuesto a hacer una contribución. Las empresas deberían brindar más oportunidades para que las personas comenten sobre su trabajo. Deberían participar en diálogos, hacer sugerencias, averiguar cuáles son las aspiraciones de las personas y ofrecerles un camino de desarrollo para alcanzar esas aspiraciones. Las empresas deberían destinar más tiempo a desarrollar a su gente; creo que deberían darle a las personas una oportunidad para rotar, aprender los trabajos de los demás, trabajar como un equipo.

Cuando hacen esto, no sólo van a encontrar un talento oculto, sino que también encontrarán personas que tienen la confianza para tener éxito.

Las personas no deben esperar por las oportunidades para impulsar su carrera; los individuos ambiciosos son aquellos que su voracidad les hace formular preguntas e intererarse proactivamente en el negocio entero. Esta curiosidad puede traer aprendizaje y oportunidades valiosas.

Rosabeth Moss Kanter

Profesora de Administración de Negocios, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una renombrara profesora de Harvard Business School (ocupa el cargo de Ernest L. Arbuckle Chair) y es autora de éxitos de ventas cuya estrategia y perspectiva personal han orientado a líderes de organizaciones grandes y pequeñas por más de 25 años.

Fue editora de Harvard Business Review (1989 –1992) y consultora de grandes corporaciones y gobiernos en todo el mundo en temas de estrategia, innovación y liderazgo para el cambio. Ha sido nombrada en la lista de las “50 mujeres más poderosas del mundo” (Times of London), incluida en los primeros 10 en la lista anual de “los 50 pensadores de negocios más influyentes en el mundo” (Accenture and Thinkers 50) y llamada uno de los 9 “rock stars de los negocios” (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducción a 17 idiomas. Su ultimo éxito de ventas, Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (éxito de ventas #1 en Business Week y New York Times), describe la cultura y la dinámica de organizaciones que son siempre exitosas comparadas con aquéllas que están en declive y cómo liderar reorganizaciones, ya sea en materia de negocios, atención de salud, deportes, organizaciones comunitarias o países.

Su libro clásico, ganador de premios, Men & Women of the Corporation, fue fuente de inspiración para innumerables individuos y organizaciones sobre carreras corporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden preparar la situación para el éxito; un video de animación sobre reestructura corporativa, A Tale of ‘O’: On Being Different, está dentro de la diversidad de herramientas más ampliamente usadas alrededor del mundo; y un libro relacionado, Work & Family in the United States, marcó la pauta de las políticas (en 2001, una coalición de centros creó el premio Rosabeth Moss Kanter Award para la mejor investigación sobre ese tema).

Su galardonado libro When Giants Learn to Dance, mostró a muchas empresas alrededor del mundo cómo dominar los nuevos términos de competencia en los albores de la era de información global.

Actividad: Identifique los pasos siguientes

Martin ha trabajado como representante de soporte técnico de una gran compañía de electrodomésticos durante un poco más de un año. Estudió ingeniería eléctrica en la

universidad y espera tener algún día una carrera en desarrollo de productos nuevos. Los

supervisores de Martin en el departamento de soporte técnico, han estado muy impresionados con su desempeño laboral y dicen que le han hecho ver a otros ejecutivos de

la empresa el alto desempeño que tiene.

¿Cuál debería ser el siguiente paso de Martin en el desarrollo de su carrera?

Buscar oportunidades en otros departamentos dentro de la misma empresa

Martin ha dado una muy buena impresión en su empresa actual; sin embargo, hoy está trabajando para un departamento que no le ofrece mucho desarrollo y que no aprovecha sus particulares talentos. Puede ver si es posible una transferencia a los departamentos de diseño o de desarrollo.

Buscar oportunidades fuera de la empresa

No es la mejor opción. Martin ha generado mucho feedback positivo en su empresa actual. Antes de buscar empleos fuera de la empresa, debería ver si puede capitalizar ese feedback positivo encontrando nuevas oportunidades de trabajo dentro de su empresa actual.

Posicionarse a sí mismo para avanzar dentro de su departamento actual

No es la mejor opción. El actual departamento de Martin, de soporte técnico, no parece ofrecer un trabajo que satisfaga por completo las metas personales y profesionales de Martin.

Glory es una representante de ventas de una empresa proveedora de alimentos y bebidas. Ella es buena en su trabajo, aun cuando ella se había imaginado trabajando en la administración de un restaurante o de un hotel. El quinto aniversario en su actual trabajo se aproxima rápidamente y su jefe ha estado lanzando indirectas sobre “dónde quiere estar Glory dentro de cinco años”.

¿Cuál debería ser el siguiente paso de Glory para el desarrollo de su carrera?

Hablar con su jefe sobre el desajuste entre su actual trabajo y sus metas profesionales más profundas

No es la mejor opción. Antes de que Glory inicie una conversación con su supervisor, debería tomarse algún tiempo para considerar qué tipo de cargos satisfarían sus intereses profesionales. Tal vez un rol diferente en la misma empresa, por ejemplo ser consultora o dirigir una nueva línea de productos, sería apropiado.

Llevar a cabo entrevistas informativas con profesionales de gestión de hoteles y restaurantes fuera de la empresa.

Opción correcta. Ya que Glory trabaja como representante de ventas de una empresa de alimentos y bebidas, tiene muchos contactos dentro del sector hotelero y de restaurantes. A través de algunas entrevistas informativas con algunos de estos individuos, estará más capacitada para evaluar dónde yacen sus verdaderos intereses profesionales.

Hablar con su supervisor sobre ascender a gerente de ventas

No es la mejor opción. Si bien su trayectoria es positiva y las cosas están dadas como para que Glory pueda optar por un cargo de importancia dentro de su actual departamento, no está del todo claro que esto satisfaría sus propias metas profesionales.

Sandip tiene un título universitario en ventas y marketing. Ha trabajado durante dos años en el departamento de marketing de una gran compañía farmacéutica. Ha disfrutado especialmente las oportunidades de trabajar en el diseño de afiches, folletos y material impreso de ventas que la compañía produce, ya que toca uno de los hobbies que ha tenido durante su vida: las artes visuales

¿Cuál debería ser el siguiente paso en el desarrollo de su carrera?

Identificar todos los departamentos en la empresa que puedan ofrecerle un cargo de gestión a nivel de principiante.

No es la mejor opción. El empleo actual de Sandip parece ajustarse bien a sus intereses, mientras que no queda claro que el hecho de ser un ejecutivo fuera algo que efectivamente disfrutaría. Si él estuviera interesado en un rol de gestión, primero debería considerar qué tipos de oportunidades de gestión pudieran existir dentro del campo de las comunicaciones de marketing.

Buscar oportunidades fuera de la empresa para trabajar en el diseño de materiales de marketing.

No es la mejor opción. El cargo actual de Sandip parece acomodarle. Antes de buscar oportunidades fuera de la empresa, primero debería aclarar sus intereses en diseño gráfico y entonces explorar qué tipos de oportunidades pudieran estar disponibles en su empresa actual.

Identificar qué destrezas necesita desarrollar para avanzar dentro del departamento de marketing.

Opción correcta. Las metas profesionales de Sandip parecen estar cubiertas en su cargo actual, de modo que debería ver qué oportunidades de avance están disponibles para él ahí. Particularmente, explorar cuáles destrezas le ayudarían para asumir más responsabilidad por diseño y desarrollo de materiales de marketing.

Cómo ayudar a otros a gestionar sus carreras

Ayudar a otros funciona en ambos sentidos

Cada vez que alguien ayuda a otra persona – a través de networking, entrevistas informativas, entre otras– hace que esta persona esté dispuesta, a su turno, a ayudar a otros. Así, al ayudar a otros, usted pasa a formar parte de un proceso constante e informal de networking; una red natural de personas que están dispuestas a dar y recibir ayuda.

Por ejemplo, un día, una persona de un departamento diferente le pregunta si conoce a algún buen ingeniero con quien podría conversar. Usted efectivamente conoce a algunos y le da un par de nombres. Meses después, es posible que se tope con esa persona y darse

cuenta que le podría ayudar al recomendarle, por ejemplo, algún especialista de marketing con quien usted podría conversar.

¡Ponga a su organización en primer lugar!

El único significado de la vida esservir a la humanidad.—Leo Tolstoy

Así como sus colegas pueden ayudarle a clarificar sus metas de carrera e identificar las oportunidades de crecimiento en su empresa, usted puede hacer lo mismo por sus subordinados directos o colegas. De hecho, al apoyarlos en este sentido, usted está haciendo lo que es mejor por su organización.

Cuando usted ayuda a sus subordinados directos a encontrar motivación y satisfacción en su trabajo, pone a su empresa en primer lugar de dos maneras:

1. Usted motiva a las personas talentosas y ambiciosas a quedarse en la empresa, de modo que la organización retiene a empleados valiosos. En consecuencia, apoya a su firma en sus esfuerzos para construir una fuerza de trabajo más sólida.

2. Usted ayuda a su empresa a reducir costos. Después de todo, encontrar, contratar y capacitar remplazos es costoso.

Hable el lenguaje de intereses, valores y destrezas

Para apoyar las metas de carrera de sus subordinados directos, debe conocer esas metas. Una excelente forma de llegar a conocer esas metas y mantenerse alerta respecto de ellas es tener regularmente “Revisiones de desarrollo profesional (PDR, por Professional Development Reviews) con cada uno de sus subordinados directos.

Trate de hacer de los PDR una parte de las revisiones de desempeño, o realícelas por separado. Cualquiera que sea la forma de llevar a cabo las PDR, asegúrese de mantener los comentarios en términos de intereses vocacionales básicos, valor de sus recompensas laborales y destrezas. Esto enfoca la reunión y les ayuda a los dos a hablar en términos específicos sobre las metas de la persona.

Ayude a los demás a identificar oportunidades en su organización

Usted puede ayudar a sus subordinados directos a buscar oportunidades de diferentes maneras:

Redefininr un rol actual: Considere redefinir un rol actual para que pueda ajustarse mejor a los intereses, valores y destrezas de la persona. Ayudar a que se relacionen: Identifique a individuos en la empresa que usted cree pueden ofrecer oportunidades de crecimiento, orientación, perspectivas e incluso más oportunidades de networking. Ofrezca estrategias para reunirse con esos individuos o ayude a agendar reuniones. Evaluar las opciones: Una vez que usted y sus subordinados directos hayan identificado posibles oportunidades, ayúdele a evaluar su potencial de calce y aprendizaje. Nuevamente use el lenguaje de intereses, valores y destrezas cuando analice el potencial de una oportunidad.

Recompense a los ejecutivos por ayudar a otros

¿Supervisa a ejecutivos que tienen subordinados directos? Si lo hace, refuerce el mensaje de que ayudar a otros a gestionar su desarrollo profesional es algo que su empresa valora.

¿Cómo? Recompensando a los ejecutivos que sean sobresalientes en esta responsabilidad. Considere:

Evaluar el éxito de sus ejecutivos en esta área como una parte regular de las revisiones de desempeño

Relacionar las compensaciones por su desempeño al desarrollo de carrera de sus subordinados directos

Preguntas frecuentes

¿Los intereses vocacionales básicos se determinan cuando se es joven y permanecen sin cambio a través de la vida?

Generalmente se determinan a principios de los 20. En ese momento existe un patrón perceptible y los contornos de ese patrón permanecen notoriamente estables.

¿Cómo se desarrollaron los ocho intereses vocacionales básicos?

Fueron desarrollados a partir del análisis de las respuestas de cientos de personas en tests sobre sus intereses en su trabajo. Los intereses centrales describen las actividades fundamentales y esenciales del trabajo.

¿Cuál es el error más frecuente que cometen las personas al pensar acerca de sus carreras?

El error más frecuente es basar sus decisiones de carrera en lo que usted piensa que debería hacer o en lo que usted puede hacer, no en lo que más le interesa o motiva. Ésta es una trampa en la que se cae fácilmente.

¿Cuáles pueden ser formas fáciles para las personas de identificar sus intereses vocacionales básicos?

Usted puede hacer ejercicios de imaginación activa, en los cuales reflexiona sobre qué tipos de trabajo le han inspirado más o han captado su atención en el pasado. También puede hojear seis meses de ediciones de Business Week o Fortune y poner atención al tipo de artículos, avisos, etc. que más llamó su atención. Fíjese especialmente en la diferencia entre sentir que usted debe concentrar su atención hacia un tema en particular, versus sentir que un tema atrae su atención.

¿Puede una persona tener más de un interés vocacional básico?

Sí. A menudo, una persona tendrá dos o tres intereses centrales, probablemente con uno siendo más dominante.

¿Cómo han cambiado las actitudes hacia el trabajo y la carrera?

Ha habido un cambio en la idea de lo que es el trabajo. Muchas personas ya no usan la palabra trabajo; en su lugar usan oportunidades laborales. Cada vez más, ya no hay trabajos per se, como “Aquí está su trabajo, su título, su escritorio y probablemente estará aquí durante cinco años”. Ahora es “Tenemos un problema o un proyecto, usted tiene un conjunto de destrezas y la experiencia que nos puede ayudar. Cuando esté terminado, tendremos una conversación y tal vez existirán otros problemas con los cuales nos pueda ayudar. Y tal vez, no”. La duración de una oportunidad laboral es, en consecuencia, la duración de un proyecto.

Esto es cierto no sólo para quien trabaja por su cuenta, sino también para los empleados de tiempo completo. Puede permanecer como empleado mucho tiempo, pero sus responsabilidades pueden cambiar con regularidad. Esto es válido también para empleados de cualquier edad, no sólo los que tengan 25 años.

¿Qué proporción de personas encuentran un trabajo que los satisfaga?

Es una búsqueda constante para todos en estos días. De hecho, las personas encuentran uno, pero todos debemos estar refinando nuestro concepto de él y movernos en torno a él. Aunque nuestros intereses vocacionales básicos permanecen estables a través del tiempo, las oportunidades para expresarlos dependen de situaciones económicas y de otra índole que están constantemente cambiando. De modo que usted tiene que volver a participar con frecuencia en el proceso de cambio.

¿Cómo pueden las personas mencionar el tema del cambio de carrera con sus supervisores inmediatos si sus supervisores no quieren perderlas?

La mejor manera es enmarcar los comentarios en términos de “modelando la carrera”: cómo usted puede redefinir su rol actual para que se ajuste mejor a sus intereses vocacionales básicos, valor respecto de sus recompensas de trabajo y destrezas. También, venga preparado con soluciones para manejar las ramificaciones de cualquier cambio. Por ejemplo, si quiere liberarse de ciertas responsabilidades, ¿cómo sugiere que serían gestionadas? Si simplemente no hay oportunidad de redefinir su rol, explore otras oportunidades dentro de la empresa. En las firmas que enfatizan la retención, su supervisor será recompensado por ayudar a los buenos empleados a encontrar nuevas oportunidades dentro de la empresa.

Si contacto a personas para solicitar una entrevista informativa o una conversación de networking, ¿acaso no pensarán que sólo trato de usarlas?

No; no, si usted es sincero y respeta su tiempo. Asegúrese de agradecer la información que están compartiendo. Recuerde: más que pedir un trabajo, usted está pidiendo información. La mayoría de las personas disfruta hablando sobre su trabajo. Explique que alguien a quien la persona conoce y respeta, lo recomendó como una excelente persona con la que podía conversar y solicite sólo 20 minutos de su tiempo.

Parece que las destrezas requeridas están cambiando siempre. ¿Cómo puedo adquirir las destrezas que necesito para seguir avanzando en mi carrera?

Muchas personas suponen automáticamente que deben volver a estudiar para tener un título a fin de adquirir nuevas destrezas. Esto es absolutamente falso. Las clases de educación contínua son una alternativa que consume menos tiempo y es menos costosa. Pero, también existen muchas otras formas de aprender, como el aprendizaje por observación, realizar tareas más exigentes en el trabajo, seminarios, videos o cintas de audio, libros, periódicos, educación en línea o a distancia, oportunidades para ser voluntario, entre otras. La clave está en evaluar sus opciones y escoger las mejores para su estilo de aprendizaje y sus necesidades de destrezas, así como para su agenda y presupuesto.

Todo el mundo está tan ocupado en mi empresa que parece que nadie sabe lo que pasa en otro departamento que no sea el suyo. ¿Cómo puedo encontrar oportunidades de trabajo bajo estas condiciones?

Puede partir por conversar con personas de otros departamentos para saber qué clase de trabajo realizan, cómo es la cultura en esos departamentos, etc. También trate que lo inviten a reuniones a las que normalmente usted cree que no asistiría. Y aproveche todos los eventos a nivel de empresa y oportunidades de aprendizaje que su firma ofrece. Es una buena manera de simplemente empezar a conocer personas y saber más sobre cómo opera la empresa. De ahí, puede comenzar a identificar oportunidades y a trazar la red de personas que usted ha establecido para buscar información.

¿El valor de mis recompensas laborales cambiará mucho con el paso de los años? Probablemente cambien un poco, dependiendo de las diferentes etapas de la vida por las que esté atravesando. Por ejemplo, si está empezando una familia, la seguridad financiera y las oportunidades de ahorro a largo plazo pueden convertirse en su valor más importante. Si

está recién partiendo en el mundo laboral, tal vez las oportunidades de viajar sean su prioridad. El valor respecto de las recompensas cambia más que sus intereses vocacionales básicos, pero menos que las destrezas; las cuales los empleados deben actualizar rápidamente y a menudo a fin de seguir contribuyendo con sus organizaciones y trazando sus propios caminos profesionales.

EscenarioParte 1

Parte 1

Carly ha sido gerente de desarrollo de nuevos negocios de ZyMold por cinco años.

Una tarde, después de un largo día, se reune con Tonya, una amiga que recientemente cambió de trabajo. Carly siente envidia a medida que Tonya describe con entusiasmo su nuevo cargo. Carly menciona que recientemente recibió un aumento y una bonificación por permanencia, pero simplemente no está tan entusiasta respecto de su trabajo como lo estuvo alguna vez. Le dice a Tonya que, a pesar de que le gusta su equipo, siente que algo falta en su vida laboral. Se pregunta en voz alta si lo que necesita es simplemente tomar vacaciones.

¿Qué consejo debería darle Tonya a Carly?

"Parece que necesitas mirar más de cerca cómo te sientes respecto de tu trabajo. Tal vez el trabajo ya no se ajuste bien a tí".

Opción correcta. Carly debería responder a las señales de que tal vez sea momento para evaluar cuán bien su actual trabajo calza con sus intereses, valores y destrezas. Las señales pueden diferir para cada persona, pero indicadores comunes de que es tiempo de un cambio incluyen: envidia de lo que otros están haciendo en sus carreras, descontento o aburrimiento, una falta generalizada de entusiasmo o energía y la sensación de repetición en el trabajo.

"¿Por qué no hablas con algunos amigos en otras empresas para ver si pudieras cambiar de trabajo? Tu sabes, agenda algunas entrevistas informativas".

No es la mejor opción. Antes de coordinar entrevistas informativas – conversaciones con personas en distintos campos para aprender más sobre opciones de carreras—Carly debe llegar a tener una sólida comprensión de sus propios intereses, valores y destrezas. Al aclarar estos temas primero, ella pude entonces, abordar más enfocadamente las entrevistas informativas y usar el teimpo de las personas con quienes se entreviste, y el suyo, más eficazmente.

"Algunas veces sólo necesitas tomar un descanso, incluso en una situación favorable. Unas vacaciones pueden ser una buena manera para aclarar tus ideas".

No es la mejor opción. Los efectos benéficos de unas vacaciones no durarán por mucho tiempo si Carly está, de hecho, lista para hacer un cambio. De hecho, si está profundamente insatisfecha o aburrida con sus responsabilidades actuales, es posible que regrese de sus vacaciones sintiéndose aún más insatisfecha. Necesita

combinar cualquier descanso del trabajo con el pensar sobre su carrera y sus posibles siguientes pasos.

Parte 2

Parte 2

Carly ha seguido el consejo de Tonya y ha comenzado a pensar sobre su falta de entusiasmo en el trabajo. Decide evaluar cuán bien su rol actual se ajusta a sus intereses y preferencias laborales.

Como un primer paso para generar perspectivas, ella crea un registro de sus observaciones sobre sus experiencias en el trabajo.

¿Cómo debería Carly abordar y usar este registro?

Carly debería enumerar todas sus experiencias pasadas educativas y laborales – tan atrás como pueda recordar – y buscar patrones en estas experiencias.

No es la mejor opción. Enumerar las experiencias educativas y laborales pasadas puede ayudar a Carly a revisar lo que ya ha logrado, pero no le ayuda a enfocarse en sus intereses más profundos; sus preferencias más duraderas que constituyen los criterios más importantes para escoger un trabajo. Todos tienen diferentes intereses laborales, que pueden ir desde trabajar con tecnología o números, generar teorías o crear algo nuevo para ayudar a los demás, establecer la dirección para un equipo o persuadir a otros.

Carly debería llevar una lista actualizada de cosas que le agradan y desagradan de las responsabilidades o entornos de su propio trabajo y del de los demás e identificar temas comunes dentro de los temas enumerados.

Opción correcta. El registro de Carly debería consistir en una lista privada y actualizada de lo que le agrada y desagrada de su trabajo o entorno laboral. Puede anotar cosas respecto de su trabajo o del de otros y sobre tareas, relaciones o el entorno laboral en sí mismo.

Puede ir desde algo tan simple como “Necesito trabajar cerca de una ventana” a más complejas como “No puedo trabajar sola por largos períodos”.

La honestidad es la clave para crear un registro como éste. Carly debería ver cuáles son los temas que emergen y qué le dicen sobre sus principales intereses laborales (como ayudar a los demás o aplicar tecnología a la solución de problemas) y el valor de las recompensas de trabajo (como entorno laboral, ganancias financieras, seguridad en el trabajo, prestigio o desafío intelectual).

Carly debería enumerar todas sus destrezas y luego, enumerar los cargos que requerirían sus destrezas. También debería identificar cuáles destrezas son “transferibles”; aquéllas que se pueden usar en un amplio rango de trabajos.

No es la mejor opción. Evaluar las destrezas es importante, pero sólo después que Carly haya identificado sus intereses vocacionales básicos y valores. Cuando las personas se enfocan en sus destrezas demasiado temprano en sus esfuerzos por gestionar su carrera, a menudo concluyen erróneamente que deberían “trabajar en lo que son buenos”. Pero trabajar en lo que usted es bueno no lo mantendrá satisfecho en ningún cargo si el trabajo no le permite también expresar sus intereses vocacionales básicos y le brinda las recompensas que son más importantes para usted.

Parte 3

Parte 3

Carly ha evaluado sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas y ha identificado unas pocas brechas entre ellos y su rol actual en ZyMold. Decide investigar si otros tipos de trabajo—por ejemplo, desarrollo de nuevos negocios enfocados en internet —pudieran ajustarse mejor a sus preferencias y destrezas.

A Carly le gusta la cultura en ZyMold, de modo que quiere explorar la posibilidad de moverse a un rol diferente dentro de la empresa o trabajar con su supervisor para redefinir su rol actual para ajustarlo mejor a ella.

Sin embargo, para mantener su confidencialidad durante esta etapa temprana de exploración, coordina varias entrevistas informativas con personas que trabajan en el desarrollo de negocios de internet en otras empresas.

¿Qué pregunta debería hacer Carly durante una entrevista informativa?

"¿Tiene actualmente alguna vacante en su grupo para la cual pudiera estar calificada?”

No es la mejor opción. Carly no debería usar las entrevistas informativas para solicitar un trabajo o presionar al entrevistado para que evalúe sus destrezas. Más bien, debería enfocarse en saber más sobre el trabajo en cuestión. Al coordinar una entrevista informativa, debería espeficar que está buscando información, no un trabajo.

"¿Qué es lo que usted más disfruta de este trabajo y qué disfruta menos?" Opción correcta. Las preguntas sobre los detalles del cargo son importantes

durante una entrevista informativa. Preguntas adicionales sobre los detalles del cargo pueden incluir: "¿Cómo es un día típico para usted? ¿Qué talentos o destrezas son más cruciales para tener éxito en este trabajo? ¿Qué actitudes o valores son importantes?"

"¿Cuáles son las tendencias clave y los sueldos típicos para este tipo de trabajo?" Opción correcta. Las preguntas sobre los detalles del cargo son importantes

durante una entrevista informativa. Preguntas adicionales sobre los detalles del cargo pueden incluir: "¿Cómo es un día típico para usted? ¿Qué talentos o destrezas

son más cruciales para tener éxito en este trabajo? ¿Qué actitudes o valores son importantes?"

Conclusión

Conclusión

Para encontrar satisfacción duradera en su trabajo, identifique sus intereses vocacionales básicos y luego sus valores y capacidades. Usted quiere encontrar un trabajo que esté alineado con sus intereses laborales más profundos. Registrar sus observaciones respecto de su trabajo y sus experiencias en él es un buen primer paso para identificar sus preferencias y valores. Las entrevistas informativas pueden ayudarle finalmente a clarificar una posible nueva dirección profesional.

En el mundo de hoy, los profesionales de negocios necesitan asumir la responsabilidad por gestionar sus propias carreras. Esto requiere saber cuándo es tiempo para explorar nuevas oportunidades de trabajo y tomar la iniciativa para hacer cambios en su vida laboral.

Verifique sus conocimientosPregunta 1

¿Cuáles tres áreas de auto-conocimiento son las más importantes para definir y navegar por su camino profesional?

Sus metas a cinco años, valores familiares y necesidades financieras No es la mejor opción. Aún cuando sus metas a cinco años, valores familiares y

necesidades financieras juegan un rol importante en la planificación de su carrera, no son las áreas de auto-conocimiento más importantes para definir su camino profesional y navegar por él. La respuesta correcta es “Sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas”. Al entender cuáles actividades laborales le interesan, qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es lo que hace mejor, usted puede definir sus metas profesionales.

Sus intereses vocacionales básicos, valores de trabajo y destrezas Opción correcta. Estas tres áreas de auto-conocimiento juntas, forman la base para

orientar su carrera. Al entender cuáles actividades laborales le interesan, qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es lo que hace mejor, usted puede definir sus metas profesionales.

Sus metas a corto y largo plazo, intereses vocacionales básicos y destrezas No es la mejor opción. Los intereses vocacionales básicos y las destrezas son dos

de las tres áreas de auto-conocimiento más importantes para definir su camino profesional y navegar por él, pero el tercero son sus valores de trabajo, no las metas a corto y largo plazo. Al entender cuáles actividades laborales le interesan, qué lugar de trabajo le da una recompensa que valora más y qué es lo que hace mejor, usted puede definir sus metas profesionales.

Pregunta 2

¿Cuáles son las tres fuentes principales de información para conocerse a sí mismo?

Usted mismo, otros

(colegas, amigos y familia) y herramientas de evaluación

Opción correcta. Al saber cuáles son sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas mediante ejercicios de reflexión personal; el feedback de colegas, familia y amigos; y el uso de cualquier herramienta de evaluación disponible, usted reune un poderoso conjunto de conocimientos que le permitirá definir e ir tras las mejores oportunidades profesionales para usted.

Su jefe, sus sueños de noche y un programa de terapia de grupo No es la mejor opción. Estas fuentes de información omiten una especialmente

importante – ¡usted! – que puede hacerla surgir realizando ejercicios de auto-reflexión y de imaginación activa, entre otros métodos.

Su familia, amigos y su consejero de carrera No es la mejor opción. Estas fuentes de información omiten una especialmente

importante – ¡usted! – que puede hacerla surgir realizando ejercicios de auto-reflexión y de imaginación activa, entre otros métodos.

Pregunta 3

¿Quién es el más responsable por la gestión de carrera?

Su supervisor No es la mejor opción. Por los cambios tan dramáticos en el mundo laboral, los

empleados han tenido que hacerse cargo ellos mismos de su propio desarrollo laboral, en lugar de esperar a que sus supervisores lo hagan. El tradicional “contrato” no escrito entre las organizaciones y sus trabajadores – por medio del cual los ejecutivos asumían la responsabilidad por la empleabilidad de sus subordinados directos – ya no existe en muchas empresas.

Su empresa en general (incluyendo el departamento de recursos para el desarrollo de carrera, si hay alguno)

No es la mejor opción. Por los cambios tan dramáticos en el mundo laboral, los empleados han tenido que hacerse cargo ellos mismos de su propio desarrollo laboral, en lugar de esperar a que sus empresas lo hagan. El tradicional “contrato” no escrito entre las organizaciones y sus trabajadores – por medio del cual la empresa asumía la responsabilidad por la empleabilidad de los individuos – ya no existe en muchas organizaciones.

Usted Opción correcta. El mundo de los negocios ha experimentado cambios enormes y

de rápida aceleración. El tradicional “contrato” no escrito entre empleador y

empleado – por medio del cual las empresas asumían la responsabilidad por los caminos profesionales de los empleados – ya no existe en muchas empresas. En consecuencia, cada uno de nosotros es responsable por gestionar su propio desarrollo profesional.

Pregunta 4

De todos sus intereses vocacionales centrales, valores de trabajo y destrezas, ¿cuál es el área más importante para identificar las oportunidades adecuadas de crecimiento laboral?

Intereses vocacionales básicos Opción correcta. Si no tiene un interés apasionado por su trabajo, pronto se

aburrirá o agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde las recompensas que usted más valora.

Valores de trabajo No es la mejor opción. Los valores de trabajo son importantes, pero no son tan

estables en el tiempo como sus intereses vocacionales básicos. En consecuencia, sus intereses vocacionales básicos son lo más importante al identificar las oportunidades de crecimiento apropiadas en su trabajo. Si su trabajo no satisface sus preferencias más profundas, pronto se aburrirá o agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde las recompensas que usted más valora.

Destrezas No es la mejor opción. Las destrezas son importantes, pero no son tan estables en

el tiempo como sus intereses vocacionales básicos. En consecuencia, sus intereses vocacionales básicos son lo más importante al identificar las oportunidades de crecimiento apropiadas en su trabajo. Si su trabajo no satisface sus preferencias más profundas, pronto se aburrirá o agotará; independientemente de lo bien que lo haga o de cuánto le brinde las recompensas que usted más valora.

Pregunta 5

¿Cuál de los siguientes es el beneficio más importante de hacerse cargo de su propia carrera?

Se le garantiza que ganará más dinero y que será ascendido No es la mejor opción. Hacerse cargo de su propia carrera no necesariamente

garantiza que ganará más dinero y que será ascendido. Más bien, los beneficios clave de hacerse cargo de su carrera es que encuentra mayor satisfacción en su trabajo. Cuando está más satisfecho en su trabajo, usted se desempeña mejor y se siente más comprometido con su trabajo y su organización, lo cual también ayuda a su empresa.

Su empresa no tiene que invertir en un centro de desarrollo profesional. No es la mejor opción. Hacerse cargo de su propia carrera no significa

necesariamente que su empresa no invertirá en un centro de desarrollo profesional. Más bien, los beneficios clave de hacerse cargo de su carrera es que encuentra

mayor satisfacción en su trabajo. Cuando está más satisfecho en su trabajo, usted se desempeña mejor y se siente más comprometido con su trabajo y su organización, lo cual también ayuda a su empresa.

Usted obtiene más satisfacción de su trabajo y se convierte en un empleado más valioso para su empresa.

Opción correcta. Cuando usted gestiona su propia carrera, se ayuda a sí mismo a obtener mayor satisfacción de su trabajo. Cuando está más satisfecho con su trabajo, tiene se desempeña mejor y se siente más comprometido con su trabajo y su organización, lo cual también ayuda a su empresa.

Pregunta 6

¿Cuáles de los siguientes son ejemplos de las ocho funciones profesionales centrales en los negocios que le permiten expresar sus intereses laborales más profundos?

Control de la empresa, Influir mediante el lenguaje y las ideas y Usar su intuición No es la mejor opción. Aunque el control de la empresa, así como también Influir

mediante el lenguaje y las ideas son dos de las ocho funciones profesionales centrales en los negocios, Usar su intuición no los es.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de tecnología; (2) Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4) Producción creativa; (5) Consejería y mentoring; (6) Gestionar personas y relaciones; (7) Control de la empresa; e (8) Influir mediante el lenguaje y las ideas.

Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Más bien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho tiempo. Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividades que lo hacen feliz.

Aplicación de tecnología, Consejería y mentoring y Control de la emrpesa Opción correcta. Estas tres funciones le permiten expresar sus intereses de trabajo

más profundos. Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Más bien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho tiempo. Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividades que lo hacen feliz.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de tecnología; (2) Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4) Producción creativa; (5) Consejería y mentoring; (6) Gestionar personas y relaciones; (7) Control de la empresa; e (8) Influir mediante el lenguaje y las ideas.

Comprender planillas de cálculo, Dar discursos inspiradores y Administrar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal

No es la mejor opción. Ninguna de estas funciones son ejemplos de los ocho intereses esenciales en los negocios.

Los ocho intereses vocacionales básicos son: (1) Aplicación de la tecnología; (2) Análisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teorías y pensamiento conceptual; (4) Producción creativa; (5) Consultoría y preceptoría; (6) Administrar a las personas y sus relaciones; (7) Control empresarial; e (8) Influencia a través del lenguaje y las ideas.

Los intereses vocacionales básicos no son hobbies o brotes de entusiasmo. Más bien, son preferencias impulsadas por las emociones desde hace mucho tiempo. Nacen a partir de su personalidad e influyen los tipos de actividades que lo hacen feliz.

Pregunta 7

Decida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: Para coordinar mejor su trabajo con sus intereses vocacionales centrales, valores y destrezas, puede colaborar con su supervisor a fin de redefinir su rol actual.

Verdadero Opción correcta. Siempre comience por suponer que puede redefinir su rol actual

para ajustarlo mejor a usted. Si usted es un empleado de alto desempeño, es probable que su supervisor se complazca en apoyar sus esfuerzos en esta área. Después de todo, él o ella conseguirá retenerlo en lugar de que se vaya a asumir otro cargo en la empresa.

Falso No es la mejor opción. Este enunciado es verdadero. Siempre comience por

suponer que usted puede hacer que su trabajo se ajuste mejor a usted. Especialmente, si usted es un empleado de alto desempeño, es probable que su supervisor se complazca en apoyar sus esfuerzos en esta área. Después de todo, él o ella consprguirá retenerlo en lugar de que se vaya por asumir otro cargo en la empresa.

Pregunta 8

¿Cuál de las siguientes metáforas captura mejor la naturaleza del desarrollo de carrera hoy día en oposición a tiempos pasados?

Entramado versus escala Opción correcta. Un entramado conlleva la idea de que las oportunidades de

desarrollo de carrera existen ahora en todos los niveles y en todos los departamentos dentro de la mayoría de las organizaciones. Usted puede moverse libremente a

través de ellos, dependiendo de cuáles oportunidades se ajustan mejor a usted y a su organización.

La bicicleta versus un palito saltarín No es la mejor opción. Una bicicleta sugiere movimiento hacia adelante, versus el

movimiento del un palito saltarín de arriba hacia abajo; de modo que no captura la naturaleza del desarrollo de carrera de hoy día en oposición a tiempos pasados. El desarrollo de carrera ha cambiado desde un enfoque de “escala” (subir hasta la cima de su carrera) a un enfoque de “entramado” (moverse libre y creativamente a través de oportunidades en todos los niveles y departamentos de su organización.)

Un bote a remos anclado versus un barco sacudiéndose en el océano. No es la mejor opción. Un bote a remos anclado, sugiere la noción de haber

llegado de manera permanente y segura al destino de su carrera versus sacudirse en el océano; en consecuencia, no captura con precisión la naturaleza del desarrollo de carrera en oposición a tiempos pasados. El desarrollo de carrera ha cambiado desde un enfoque de “escala” (subir hasta la cima de su carrera) a un enfoque de “entramado” (moverse libre y creativamente a través de oportunidades en todos los niveles y departamentos de su organización.)

Pregunta 9

Las mejores oportunidades de desarrollo en su empresa:

Se ajustan perfectamente a sus intereses, valores y destrezas No es la mejor opción. Encontrar algo que se ajusta perfectamente a sus intereses,

valores y destrezas no le ayudará a exigirse al límite de sus capacidades; es decir, adquirir nuevas destrezas y conocimientos. Usted desea oportunidades de desarrollo que le ayuden a perfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: eso es lo que hace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso para su empresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buena regla general es que si piensa que tardará más de seis meses en alcanzar un desempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento sea demasiado exigente.

Le exigen al límite de sus capacidades brindándole desafíos que lo animan a aprender nuevas destrezas y conocimientos

Opción correcta. Usted desea oportunidades de desarrollo que le ayuden a perfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: eso es lo que hace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso para su empresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buena regla general es que si piensa que tardará más de seis meses en alcanzar un desempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento sea demasiado exigente.

Lo estimulan a ensayar con un trabajo del que no se sabe nada No es la mejor opción. Intentar trabajar en algo de lo que no sabe nada no le

ayudará a exigirse al límite de sus capacidades; es decir, adquirir nuevas destrezas y conocimientos. Usted desea oportunidades de desarrollo que le ayuden a perfeccionar nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos: eso es lo que hace que el trabajo le satisfaga más y que usted sea más valioso para su empresa. Sin embargo, no elija un trabajo demasiado exigente. Una buena regla general es que si

piensa que tardará más de seis meses en alcanzar un desempeño excelente en el nuevo rol, es probable que el nombramiento sea demasiado exigente.

Pregunta 10

Decida si el siguiente enunciado es verdadero o falso: A fin de obtener las destrezas que necesita para desempeñarse en un nuevo cargo, debe volver a estudiar y obtener un título.

Verdadero No es la mejor opción. El enunciado es falso. Hay muchas otras formas de adquirir

nuevas destrezas aparte de volver a estudiar. Entre ellas se cuentan el trabajo voluntario, leer revistas, compartir trabajos, y otras: pasos que no requieren el tiempo ni el costo de obtener un nuevo título.

Falso Opción correcta. Hay muchas otras formas de adquirir nuevas destrezas aparte de

volver a estudiar. Entre ellas se cuentan el trabajo voluntario, leer revistas, compartir trabajos, y otras: pasos que no requieren el tiempo ni el costo de obtener un nuevo título

Resultados

PasosPasos para aclarar el valor respecto de sus recompensas de trabajo

1. Escriba todos los valores respecto de las recompensas de trabajo en los que pueda pensar, en tarjetas, un valor por tarjeta.

Ninguna lista puede ser exhaustiva, así que siéntase libre para añadir todos los valores que crea son importantes al seleccionar las oportunidades de desarrollo adecuadas para usted.

Los valores del lugar de trabajo podrían incluir:

o Un entorno de franqueza, camaradería y amistad o Acceso a expertos de la industria o Beneficios como la atención y cuidado de niños y ancianos o Formas de compensación como opciones sobre acciones, planes de

jubilación y participación de utilidades o Programas opcionales como flexibilidad de horario, trabajo a distancia y

períodos sabáticos 2. En cada tarjeta, escriba un pequeño enunciado sobre lo que ese valor significa

para usted.

Los valores son altamente abstractos y pueden tener diferentes significados para diferentes personas, dependiendo de la cultura de la persona, su personalidad, historia familiar y otros factores.

Por ejemplo, la idea de una persona sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida personal puede ser no trabajar más de 40 horas a la semana. Para otra persona, la idea de este equilibrio puede ser trabajar hasta 60 horas a la semana, pero tener tiempo los fines de semana para estar con la familia.

3. Despliegue las tarjetas sobre una mesa.4. Acomode las tarjetas en orden de importancia.

Si dos o más valores le parecen igualmente importantes, ubíquelos uno al lado del otro. Si decide, después de todo, que un valor no tiene una importancia real para usted, ponga la tarjeta aparte.

5. Fíjese en el orden que ha establecido.

No se preocupe sobre cuales valores parecen estar “saliendo a la superficie” en este momento o si está teniendo problemas para decidir cuál de los dos que parecían igualmente importantes, debería ir primero. Sólo haga un mapa mental o escrito que resuma lo que le que está pasando en esta etapa.

6. Deje aparte el grupo de tarjetas por una semana o dos.7. Repita el ejercicio para ver si algo ha cambiado.

Repita el proceso hasta que se sienta seguro que su jerarquía de tarjetas refleja con presición sus valores de trabajo.

Por ejemplo, suponga que hace el ejercicio cinco veces y cada vez “afiliación” (trabajar con colegas a quienes usted estima, respeta y admira) termina estando en las primeras tres posiciones de su jerarquía de tarjetas. Usted puede sentirse bastante seguro en el sentido que éste es uno de sus valores más importantes.

8. Piense en sus tres o cuatro valores más importantes como si fueran su “lista de compras” cuando esté considerando nuevas oportunidades de desarrollo.

Pasos para definir su objetivo de carrera

1. Revise lo que ha descubierto sobre sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de sus recompensas laborales y sus destrezas en otras partes de este tema.

Use la información y los ejercicios de la sección Aprendizaje de este tema, así como también las herramientas y consejos en este tema, para fortalecer su conocimiento respecto de sus intereses centrales, valores y destrezas. Recuerde: tenga en mente

estos tres aspectos en ese orden de importancia.Por ejemplo: para mostrarle cómo puede abordar la definición de un objetivo de carrera, comenzaremos con un ejemplo muy simplificado (para una persona ficticia llamada Moira) que analizaremos a través del resto de los pasos.

Nota: Definir su propio objetivo de carrera requeriría respuestas más complejas y numerosas en algunos de los pasos que siguen.

Moira está trabajando actualmente como analista de presupuestos. Pero ha descubierto que le encanta estar a cargo de proyectos (Control de la empresa) y motivar a otras personas (Influir a través del lenguaje y las ideas). Sus valores más importantes de recompensa laboral son la capacidad de tener un horario flexible; la oportunidad de trabajar para un departamento pequeño, en crecimiento o relativamente autónomo dentro de una gran organización; y tener acceso a lo más sofisticado en tecnología para trabajar. Sus destrezas más sólidas son hablar y escribir de manera persuasiva, organizar grandes volúmenes de información distinta y hacer malabares con varios proyectos al mismo tiempo sin perder detalle ni dejar de cumplir con las fechas de entrega.

2. Haga una lista y describa las oportunidades de desarrollo en su organización.

No sienta que debe escribir cada oportunidad de desarrollo que está disponible en su organización. Pero sea más inclusivo que excluyente: enumere todas aquéllas que usted cree podrían, aunque sea remotamente, serle atractivas.

Por ejemplo, Moira quisiera fortalecer su capacidad para desarrollar estrategias globales y movilizar el apoyo de ellas entre los empleados. Entonces, escribe oportunidades como: ”Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos para asegurar que el departamento cree productos de alta calidad con sus especificaciones y a tiempo”, “Diseñar y dirigir campañas de marketing innovadoras que aborden los cambios en la competencia y las tendencias de los consumidores y ubique a nuestros productos a la vanguardia del mercado”, “Comunicar la estrategia completa de la empresa a la organización por medio de informativos y reuniones a nivel de toda la empresa”, entre otras.

3. Dibuje tres círculos concéntricos.

Es decir, dibuje un gran círculo en una hoja de papel. Dentro de ese círculo, dibuje otro círculo un poco más pequeño (haga el segundo círculo lo suficientemente pequeño de modo que tenga espacio para escribir entre los dos círculos). Dentro del círculo pequeño, dibuje otro círculo. Este círculo central, el más pequeño es el “centro del blanco” de su carrera.

4. Identifique las oportunidades que se ajusten a sus intereses vocacionales básicos.

Busque oportunidades que le permitan expresar sus intereses centrales.

Por ejemplo, en nuestro ejemplo ficticio, Moira decide escribir las tres oportunidades que identificó en el paso 2, porque todos, de alguna manera, involucran estar a cargo de equipos o proyectos, influir en otros o una combinación de ambos.

5. En el círculo exterior al centro del blanco de su carrera, escriba las oportunidades que identificó en el paso 4. (El círculo exterior es el círculo de sus intereses centrales.)

6. En el círculo de sus intereses centrales, subraye o destaque las oportunidades que también se ajustan a sus valores más importantes respecto de las recompensas de trabajo.

Por ejemplo, a través del networking y de unas pocas entrevistas informativas, Moira descubre que la posición “Comunicar la estrategia completa de la empresa a la organización mediante informativos y reuniones a nivel de empresa” requiere no sólo cumplir estrictamente con un horario de 7:30 am a 5:00 pm, sino que también frecuentemente, horas extras avisadas con poca anticipación. Pero las otras dos oportunidades que identificó en el paso 2 ofrecen horarios flexibles y se ajustan a sus otros valores importantes. De modo que los subraya.

7. Copie las oportunidades que subrayó en el paso 6 en el siguiente círculo interior (el siguiente círculo interior es su círculo de valores importantes).

Ahora subraye o destaque aquellas oportunidades en su círculo de valores importantes que también se ajustan a las destrezas que usted posee ahora o destrezas que podría adquirir con relativa facilidad.

No se preocupe si sus destrezas no encajan exactamente con aquéllas requeridas por la oportunidad que ha seleccionado. ¿Por qué? Dos razones:

o Las destrezas son mucho más fáciles de cambiar que los intereses vocacionales básicos o los valores respecto de las recompensas de laborales.

o Lo más importante es que una oportunidad se ajuste a sus intereses; si no lo hace, usted no estará feliz en ese cargo por mucho tiempo, ¡independientemente de lo bueno que sea en él!

Por ejemplo, Moira encontró que “Diseñar y dirigir campañas de marketing innovadoras que aborden los cambios en la competencia y las tendencias de los consumidores y ubique a nuestros productos a la vanguardia del mercado" requiere experiencia probada en la redacción de material de marketing y publicidad. Ella no tiene la destreza ni la experiencia en esta área y no está interesada en desarrollarla. Sin embargo, “Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos para asegurar que el departamento cree productos de alta calidad con sus especificaciones y a tiempo”, suena más prometedor: requiere conocimientos básicos de diseño de

productos, los cuales Moira puede adquirir al tomar un curso de educación continua que será pagado por la empresa. También considera que la idea de aprender sobre diseño de productos es interesante y estimulante. Finalmente, también requiere sus otras destrezas existentes y sólidas. Entonces, subraya esa oportunidad en su círculo de valores importantes.

8. Copie las oportunidades que subrayó en el paso 8 en el círculo más pequeño.

¡Centro del blanco! Ahora usted ha definido el objetivo de su carrera: un trabajo que se ajuste a sus intereses vocacionales básicos, sus valores más importantes respecto de las recompensas laborales y sus destrezas.

Por ejemplo, el centro del blanco de Moira es “Dirigir el departamento de diseño de productos nuevos para asegurar que el departamento cree productos de alta calidad con sus especificaciones y a tiempo”. Se ajusta a sus intereses vocacionales básicos y a sus valores respecto de las recompensas laborales más importantes. También requiere una destreza que ella está dispuesta a desarrollar y es capaz de hacerlo con la ayuda de su empresa.

Pasos para definir y obtener destrezas nuevas

1. Identifique lo que necesita aprender y por qué necesita aprenderlo.

Hay diferentes tipos de destrezas y hay que entender qué tipo es el que usted quiere desarrollar y por qué va a modelar el resto del proceso de desarrollo de destrezas.

Los diferentes tipos de destrezas incluyen:

o Destrezas funcionales y transferibles como escribir y hablar con claridad, trabajar con números y motivar a las personas.

o Destrezas orientadas a tareas como escribir un programa de computación en C++, ensamblar un producto de consumo en particular y usar un paquete de software de edición por computadora.

o Destrezas personales (también llamadas destrezas de auto-gestión) como ser organizado, hacer malabares con varias tareas al mismo tiempo y permanecer calmado en tiempos de caos.

o Destrezas interpersonales como la capacidad de liderar una conversación, negociar, inspirar el trabajo en equipo (algunas de éstas también pueden ser transferibles de un trabajo a otro).

o Destrezas específicas del sector que son requeridas para el desempeño de un trabajo en particular (algunos pueden ser requeridas a nivel de principiante, mientras otras pueden ser de nivel avanzado y más dependientes de la experiencia o la certificación).

Pregúntese por qué quiere aprender destrezas específicas.

Por ejemplo:

o Usted está interesado en explorar un trabajo que es muy diferente de lo que hace actualmente. En consecuencia, al evaluar sus destrezas transferibles, usted puede identificar destrezas que podría usar en este trabajo y solamente buscar capacitación para destrezas adicionales, necesarias y específicas para ese trabajo.

o Usted necesita destrezas orientadas a un trabajo en particular para empezar a contribuir inmediatamente en un nuevo trabajo altamente técnico.

o Usted necesita aprender la destreza, como gestión de proyectos, para tener un mejor desempeño en su cargo actual o futuro.

2. Seleccione la forma en que quiere aprender.

Al completar este paso, ¡arroje lejos su red! Tiene muchas opciones distintas para aprender a su disposición, además de las más comúnmente conocidas como volver a estudiar. También, diferentes personas aprenden mejor a través de diferentes canales y materiales. Piense en cuáles canales y materiales son los mejores para usted.

Por ejemplo:

o Cursos para estudiar en su casa o Observación directa de alguien más o Pasantíaso Entrevistas informativas

Trabajo voluntario

o Cintas de audio y video o Películaso Libros, periódicos y revistas de negocios

Opciones de aprendizaje a distancia, como cursos online

o Seminarios o talleres3. Realice una investigación para identificar opciones de aprendizaje específicas.

Con este paso, usted especifica cómo va a adquirir las destrezas en las que está interesado. Esto requiere de algo de trabajo, pero vale la pena el esfuerzo.

Pruebe explorando estos recursos:

4. Recursos internos de capacitación, si su empresa los tiene. 5. Recomendaciones del gerente de capacitación, pares, supervisor u otros

6. Búsqueda online de cursos y materiales 7. Recursos de un colegio profesional, si usted es miembro 8. Centros de desarrollo 9. Su biblioteca local 10. Centros de educación para adultos 11. Establecimientos educacionales comunitarios 12. Departamentos de extensión en las universidades 13. Librerías

También puede buscar en asociaciones como éstas:

o The American Association for Adult and Continuing Educationo The American Management Associationo Colegios profesionales (como American Marketing Association y Society

for Human Resource Management)o American Society for Training and Development

Muchas de estas asociaciones ofrecen buenos cursos para miembros y no miembros.

14. Analice sus opciones de aprendizaje.

Ahora que ha identificado las destrezas que desea desarrollar y ha investigado cómo puede adquirirlas, es momento para evaluar los méritos relativos de las distintas opciones. Evalúe cada opción que esté considerando de acuerdo a los siguientes criterios:

15. Calidad de la instrucción (lo cual puede juzgar al preguntar a las personas que han participado previamente en esa capacitación)

16. Costo17. Tiempo requerido 18. Otras variables importantes para usted, como la ubicación, conveniencia, método de

entrega, incluyendo alternativas online

Pondere estos factores y decida qué opciones encajan mejor con sus requerimientos y su situación.

19. Desarrolle una estrategia y un calendario de capacitación.

Aclare cómo y en que plazo va a adquirir las herramientas.

Por ejemplo, puede usar un formulario como el de abajo o incorporar esto en un Plan más completo de desarrollo individual.

Formulario de adquisición de destrezasDestrezas por adquirir ¿Cómo? ¿En qué

plazo?Escribir programas de computación en C++

Tomar clases vespertinas de educación para adultos en la escuela de enseñanza técnica local.

Otoño

2011Manejar el estrés Tomar cursos online de manejo del estrés

y comentar tácticas con un grupo de colegas

Fines de la próxima semana

Pasos para prepararse para una entrevista informativa

1. Piense en tres a cinco individuos que actualmente trabajan en lo que usted está interesado.

2. Contáctelos (por teléfono, por e-mail o en persona).

Si usted ya conoce a las personas en estos cargos, contáctelos (por teléfono o e-mail) y coordine citas. En caso contrario, pídales a las personas que sí conoce que lo refieran. En otras palabras, aproveche sus redes actuales. En este caso, cuando llame por teléfono, mencione que “Tomás” o “María” (a quienes ellos conocen y respetan) le sugirieron que esa persona es un gran recurso con quien debería hablar.

No sea tímido cuando contacte a alguien que no conoce. Recuerde: cuando usted lleva a cabo una entrevista informativa, su principal objetivo es obtener información (no necesariamente una oferta de trabajo). Cuando está contactando a personas, las está halagando al solicitar sus opiniones expertas. Muchas personas se sienten felices al hablar sobre su trabajo y al ser consultadas como expertos si usted respeta su tiempo (es decir, pida no más de 20 minutos) y usa las ideas que ellas comparten con usted.

Si todavía está un poco nervioso respecto de solicitar una entrevista informativa, he aquí un posible guión que puede usar: "Hola, Marshall. Mi nombre es Pierre Juneau. Actualmente trabajo como analista de sistemas, pero me gustaría aprender más sobre el análisis financiero. Mi colega Mamta Chodhuri me dijo que usted sería la persona indicada para conversar sobre esto. ¿Sería posible que me diera 20 minutos de su tiempo para ayudarme a entender cómo es trabajar en esta área?”

3. Fije un lugar y hora para una reunión.

Considere invitar a los entrevistados a almorzar. Esto tiene dos beneficios:

o El tiempo de su entrevistado es valioso. Si los entrevista en su lugar de trabajo, es muy probable que los tenga que distraer de sus labores, lo que puede hacer más difícil que accedan a la entrevista.

o Es de buena educación. Usted le está pidiendo que le dé algo (información). Es correcto que usted también le dé algo (almuerzo). Considere el almuerzo como una prueba de su agradecimiento por su valioso tiempo e información vital.

Pero no se sienta mal si declinan una invitación a almorzar. Es posible que prefieran reunirse en su propia oficina, donde tienen más control sobre el tiempo que le destinarán.

4. Prepare una lista de preguntas que le gustaría hacerle al entrevistado.

Éstas pueden variar desde “¿Que le gusta y le disgusta más de su trabajo?” y “¿Cómo es un día normal para usted?” a “¿Cómo se juega el “juego” en esta área de trabajo?”, “¿Cómo se llega hasta la cima?” y “¿Cuál ve usted que como el mayor desafío del departamento?” Haga su propia lista usando preguntas que son importantes para usted.

Pasos para modelar su trabajo

1. Vea el “centro del blanco” de su carrera que creó en Pasos para definir el objetivo de su carrera.

Usted definió su objetivo de carrera al elegir, entre todas las oportunidades disponibles en su empresa, aquéllas que mejor se ajustan a:

o sus intereses vocacionales básicos o los valores respecto de las recompensas laborales más importantes para

ustedo aquellas destrezas que usted ya posee o que puede desarrollar con relativa

facilidad 2. Pregúntese a sí mismo: “¿Donde está el desajuste entre mi trabajo actual y el

tipo de oportunidades que son el objetivo de mi carrera?"

Divida una hoja de papel en tres columnas. Escriba “Intereses” al principio de la columna a la izquierda, “Valores” al principio de la columna del medio y “Destrezas” al comienzo de la columna a la derecha. Anote cada área en la que usted piense que su rol actual no se ajusta a sus intereses centrales, valores y/o destrezas.

3. Trate de pensar en formas para volver a modelar su rol actual de modo que se ajuste más a sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas.

4. Converse con su supervisor sobre redefinir su rol actual de manera tal de lograr un mejor ajuste.

Cuando se reúna con su supervisor, tenga los siguientes consejos en mente:

o Comience por dejar en claro las razones por las que quiere un brainstorming de ideas para modelar su carrera: su rol actual no se ajusta tan bien como podría debido a ________. (Recuerde usar el lenguaje de intereses centrales, valores y destrezas.)

o Si es posible, esté preparado para ofrecer soluciones e ideas para remodelar su rol actual de modo que se ajuste mejor ajuste a usted y a su organización. (No se limite a plantear un problema; presente un problema y una solución.) Sus soluciones deberían incluir explicaciones de quién manejará cualquier responsabilidad de la cual usted quiere liberarse.

o Recuerde que usted está a cargo de la gestión de su carrera. Depende de usted el “vender” la idea del cambio a su supervisor. Explíquele a él o a ella cómo modelar su carrera no sólo lo beneficia a usted, sino que también beneficia a su supervisor y a su organización en general.

ConsejosConsejos para escoger las oportunidades de desarrollo adecuadas

Aclare sus intereses vocacionales básicos, el valor respecto de las recompensas y sus destrezas antes de hacer nada más.

Evalúe cuán bien las distintas oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y destrezas.

Si una oportunidad se ajusta de cerca a sus intereses y valores, podría ser una excelente siguiente movida para usted. Si carece de una o más de las destrezas que se requieren, considere cómo la puede desarrollar.

Piense a largo plazo – es decir, varias movidas de carrera hacia adelante – en lugar de pensar sólo en su siguiente movida.

Pregúntese qué es lo que necesita aprender para llegar a donde usted quiere en el largo plazo y de ahí en adelante

Piense en formas para adquirir ese conocimiento o experiencia. Siempre, siempre esté consciente de los “cantos de sirena”, esas expectativas e

“impulsos” que pueden llevarlo hacia la ruta de carrera profesional equivocada (y esté atento frente a cualquier temor que pudiera terminar en que usted establezca sus miras demasiado bajas, limitando su éxito final).

Consejos para escoger un consejero de carrera

Comience con el consejero de carrera interno de su empresa: es gratis y él o ella pueden ayudarle a usar e interpretar herramientas de evaluación, como también a definir y trabajar en torno al objetivo de su carrera. Y esa persona conoce todas las oportunidades de trabajo disponibles en su empresa.

Si está pensando contratar a un consejero de carrera independiente, pídale recomendaciones a sus amigos.

Aclare lo que está buscando: ¿Ayuda para tomar e interpretar tests de evaluación específicos? ¿Consejos para aclarar y trabajar en torno a sus objetivos laborales? ¿Información detallada sobre cargos que están disponibles en su empresa?

No tenga miedo de buscar alrededor: encuentre a un consejero de carrera con cuyo estilo usted se siente cómodo y quien lo va a alentar y apoyar en su exploración profesional.

Pídales a potenciales consejeros de carrera —sean internos o independientes—que describan su filosofía, expliquen con qué tipo de clientes y problemas trabajan normalmente y que describan sus éxitos y los métodos que usaron para lograrlos. Sospeche de los consejeros que usan los mismos métodos (por ejemplo, los mismos tests) con todos. Esto puede indicar poca preparación y una capacidad limitada. En materia de consultoría de carrera, los enfoques universales no sirven.

Pida referencias y luego dése el tiempo para llamar a las referencias para preguntarles sobre sus experiencias con el consejero.

Cuando esté considerando recurrir a un consejero de carrera independiente, sea claro respecto de su compensación. Por ejemplo, ¿hay un cargo por consultas telefónicas? Además de saber cuál es el costo por hora, pregunte cuánto termina pagando un cliente promedio. ¡La persona que cobra la trifa por hora más alta, puede resultar ser la de menor costol!

Si todo lo demás permanece igual, escoja un consejero de carrera que usted cree que también puede brindarle grandes oportunidades de networking. Es decir, alguien que puede conocer a otras personas que trabajan en áreas parecidas a las que usted le interesan.

¡Sea cuidadoso! En la mayoría de los lugares, cualquiera puede hacerse llamar “consejero de carrera” o “consultor de carrera” ¡aun cuando no tengan ninguna experiencia! Y algunas organizaciones de consultoría van a usar técnicas de ventas de mucha presión: dos vendedores por cada cliente, diciendo: "Usted sabe, sólo aceptamos personas con alto potencial” (¿Usted califica?) Esos lugares pueden cobrar grandes honorarios con la idea de suponer que son de alta calidad. Pida credenciales y no firme un contrato sin haberlo leído antes cuidadosamente.

Consejos para elegir mentores

Busque mentores con los que pueda establecer una relación de beneficio mutuo. (Un beneficio para el mentor es tener la satisfacción de ayudar a otra persona a desarrollarse lo más posible).

Los mejores mentores le ayudan a encontrar trabajos cada vez mas desafiantes en los que usted puede aprender, cultivar una red más amplia de relaciones profesionales y contribuir con su organización.

Establezca relaciones de mentoring con (1) una persona dentro de su empresa (el mentor de su empresa), (2) otra persona que ha dominado el área de experticia en la cual usted está interesado (su mentor de destrezas) y (3) alguien cuya ruta de carrera profesional general usted encuentra envidiable (su mentor de estrategia de carrera).

Para el mentor de su empresa, considere escoger a alguien que se acabe de retirar—alguien cuya influencia en la empresa todavía es fuerte —o alguien que comparte con pasión sus mismos intreses.

Para su mentor de destrezas, escoja a alguien que posea un nivel más alto de experiencia funcional comparado con el suyo. Las asociaciones gremiales y de profesionales son buenos lugares para buscar mentores de destrezas.

Para su mentor de carrera, piense en una persona a quien, a medida que usted traza su dirección profesional, mira como un ideal. Esta persona es alguien que está actualmente donde a usted le gustaría estar en 10 o 20 años.

Consejos para hacer networking

Piense en el networking como la expansión de su red de relaciones y el desarrollo de relaciones de apoyo mutuo. Cada vez que hable con alguien nuevo sobre el trabajo, haga un esfuerzo no sólo para aprender algo nuevo sobre la otra persona, sino que también para compartir algo sobre usted con él o ella.

Haga un esfuerzo para conocer personas más allá del círculo de individuos con quienes usted interactúa normalmente o con los que se siente más cómodo.

En el directorio telefónico de su empresa, identifique a las personas que trabajan en lo que a usted le interesa y vaya a conocerlas. Dígales que está aclarando sus metas de desarrollo profesional y pídales la oportunidad de tener una conversación con ellos acerca de su trabajo.

Vaya a conocer a las personas en su empresa que usted cree que pueden ayudarlo a saber qué tipos de trabajo se realizan en su organización y cómo opera.

Aproveche las oportunidades de conocer personas de las diferentes partes de la empresa; por ejemplo, asista a reuniones del personal y a cualquier oportunidad de capacitación que surja. Y asegúrese de extender su red más allá de su organización. Si su empresa elimina su cargo, estará contento de conocer personas en otras partes.

Si sabe que alguien está teniendo una reunión que le interesa, pregúntele si está bien que asista.

Cada vez que converse con otras personas sobre el trabajo, preste atención al contexto dentro del cual están hablando. Por ejemplo, si usted sabe que alguien tiene una mala relación con su jefe y dice que odia su trabajo, no suponga automáticamente que el trabajo no le interesaría a usted.

Consejos para las entrevistas informativas

A menudo en una entrevista informativa, usted tendrá dos objetivos: (1) aprender algo y (2) posiblemente obtener una oferta de trabajo. En consecuencia, vaya preparado para aprender y para mostrar su mejor lado.

Si está nervioso respecto de pedirle a alguien una entrevista informativa, recuerde: no le está pidiendo trabajo a esas personas, principalmente está solicitando información sobre sus trabajos o departamentos. La mayoría de las personas se sienten felices al ayudar si usted se preocupa que la reunión sea corta (alrededor de 20 minutos).

Contacte a los entrevistados potenciales por teléfono o e-mail; de esta manera, si están ocupados, pueden devolverle el llamado o responder su mensaje cuando sea más conveniente para ellos.

Trate de enmarcar su llamado telefónico o solicitud por e-mail de una entrevista informativa dentro de estas palabras: "Hola Carmen. Mi nombre es Alexander Freiburg. Soy gerente de publicaciones aquí en ABC Co. y me interesa conocer más acerca el análisis de sistemas. Mi colega Sasha White me dijo que usted sería una

excelente persona con quien podría hablar sobre este tema. ¿Podría conversar conmigo durante unos minutos, ya sea ahora o en algún otro momento? No le quitaré más de 20 minutos de su tiempo".

Si siente que alguien está accediendo a reunirse con usted, pida una fecha y hora que sea conveniente para él o ella. Si la persona no está disponible por teléfono o e-mail, contacte a un asistente. Llame el día previo o en la mañana del día de la cita para confirmar.

Empiece a entrevistarse con las personas que tienen menos probabilidad de ofrecerle un trabajo (o con quien menos le gustaría trabajar) y plantée ahí sus preguntas más básicas. Después, estará más informado y dará una mejor impresión cuando conozca a las personas que tienen más probabilidades de contar con una oferta de trabajo que a usted le interesaría.

Llegue a la entrevista unos pocos minutos antes. Respete el límite de tiempo que acordaron usted y su entrevistado. Empiece a

concluir la entrevista algunos minutos antes del tiempo límite asignado, para hacerle saber al entrevistado que está cumpliendo con su acuerdo.

Vístase tan formal o tan informal como espere que vaya vestido su entrevistado—o, para no equivocarse, un poco más formal—pero nunca menos formal.

Como una de las preguntas a su entrevistado, pregunte cuál piensa que es el mayor desafío que enfrenta su departamento. De esta manera, si usted termina explorando una posible oportunidad de trabajo con esa persona, puede posicionarse específicamente como alguien que puede ayudar a resolver ese problema.

Propóngase no irse de la entrevista sin el nombre de al menos una persona más a la que pueda contactar para tener un punto de vista diferente, ya sea dentro o fuera de la organización del entrevistado.

Pregúntele al entrevistado si sabe de otras oportunidades que pudieran interesarle.

Consejos para adquirir las destrezas que necesita

No suponga que debe volver a estudiar para obtener un nuevo título o certificación a fin de adquierir las destrezas que un nuevo rol laboral requiere.

Busque qué tipos de oportunidades de desarrollo de destrezas ofrece su empresa. Éstas pueden incluir seminarios internos o en otras dependencias, trabajar como aprendiz o talleres.

Explore asignaciones especiales o roles rotativos en su empresa. Éstos pueden variar desde asignaciones de un día a seis meses – o más largas – dependiendo del programa o la oportunidad.

Hay muchas formas diferentes para aprender algo nuevo: considere hacer trabajo voluntario que le ayudaría a perfeccionar una destreza en particular, suscríbase a periódicos o revistas especializadas, use cintas de audio o video, tome uno o dos cursos especiales en su universidad local y lea libros.

Si no quiere obtener un nuevo título, no suponga que tiene que asistir a todos los cursos de la facultad. Algunos programas dan créditos por la experiencia laboral.

Considere explorar alternativas a las clases presenciales como educación a distancia, programas de estudio con mallas flexibles y clases online.

Visite el centro de desarrollo de carrera de su empresa, como también la biblioteca local para investigar sobre distintas opciones de aprendizaje. Los centros de educación para adultos, establecimientos educacionales comunitarios, departamentos de extensión universitarios y librerías también son excelentes recursos.

Si está preocupado por el costo de la colegiatura, visite a un consultor de ayuda financiera, sea en una escuela a la cual está considerando asistir o en un establecimiento educacional comunitario o en centro de desarrollo de carrera. También, algunas empresas ofrecen reembolsar las colegiaturas de cursos que estén directamente relacionados con su trabajo. Pida información en el centro de desarrollo de carrera o en el departamento de recursos humanos de su organización.

Póngase en contacto con American Association for Adult and Continuing Education para conseguir un directorio telefónico de sus organizaciones miembros y servicios. La American Management Association también tiene una amplia variedad de cursos. Finalmente, la mayoría de los colegios profesionales (como American Marketing Association y Society for Human Resource Management) también cuentan con cursos que están disponibles para sus miembros.

Consejos para seguir en la ruta

Esté atento a los “cantos de sirena” que a menudo atraen a las personas a elegir trabajos que no se ajustan a sus intereses más profundos: la promesa de mucho dinero y estatus, expectativas de encontrar la situación laboral perfecta, las expectativas de la familia (esté consciente de ellas o no) y demasiado esfuerzo competitivo.

Comprenda cualquier miedo que pueda impedirle progresar. Por ejemplo, el temor de fallar en su nuevo trabajo o perder las comodidades y logros que se ha ganado en su rol actual o de parecer demasiado agresivo o ambicioso.

Corrija cualquier falta de conocimiento que pueda estar saboteando sus esfuerzos de gestión de su carrera, como una falta de conocimiento sobre cómo funciona su empresa o el mundo de los negocios, una falta de conocimiento sobre sí mismo. Haga de la clarificación y del hecho de abordar las brechas de conocimiento un proceso continuo.

Cada año, fíjese metas de desarrollo, incluso si usted ya está ocupado en su trabajo. Esto hace de su desarrollo profesional una prioridad.

Siga soñando sobre su situación laboral ideal y planificando formas concretas para conseguirla.

Desarrolle su ética de trabajo. Dedíquese a ser el mejor profesional posible y asuma la responsabilidad de gestionar su propio crecimiento profesional.

Cuando elija nuevas oportunidades, asegúrese de que se ajusten a sus intereses vocacionales básicos, valores y destrezas y que exigen al límite de sus capacidades sólo un poco. De lo contrario, puede terminar en la ruta equivocada.

Consejos para hablar con su supervisor sobre el cambio

¡Recuerde que está dirigiendo su reunión! Agende la reunión en un lugar neutral, como una sala de conferencias, en vez de la

oficina de su supervisor. Antes de la reunión, revise todo el trabajo que ha realizado hasta ahora en su

exploración de su desarrollo profesional y así tendrá los detalles frescos en su mente.

Trate de anticipar las inquietudes de su supervisor previo a la reunión. Si usted es un empleado de alto desempeño, puede estar reacio a hacer algún cambio. Y su supervisor puede encontrar bastante dolorosa la idea de perderlo debido a un ascenso o a cualquier otro cambio de cargo. Piense en formas para reconocer y abordar dichas preocupaciones.

Llegue a la reunión con enunciados claros de por qué le gustaría hacer cambios y con propuestas claras para soluciones, sea que esas soluciones impliquen redefinir su rol (“modelar el trabajo”), ser promovido o cambiado a un rol nuevo. ¡Prepárese para vender sus ideas!

Esté dispuesto a hacer un brainstorming de ideas de cómo sus responsabilidades actuales pueden ser manejadas si su supervisor acepta “modelar” su cargo o lo pierde debido a un ascenso. Si usted y su jefe deciden modelar su cargo, por ejemplo, indique cómo las responsabilidades de las cuales se quiere liberar pueden ser incorporadas a otro rol.

Deje saber a su supervisor que agradece su apoyo e ideas y que usted está consciente (suponiendo que sea verdad) que tiene una sólida reputación para apoyar el desarrollo de carrera entres sus empleados. Esto es especialmente importante en empresas que hacen del desarrollo de carrera una prioridad.

Lleve a la reunión copias de todo el material (resultados de herramientas de evaluación, hojas de trabajo, notas y otros) que usted esté dispuesto a compartir con su supervisor. Incluso, tal vez quiera entregarle este material a su supervisor antes de la reunión de modo que pueda estar mejor preparado para su conversación.

Aclare el resultado que usted espera de esta reunión: por ejemplo, una nueva tarea, feedback o ideas del supervisor o ayuda para hacer networking.

Pídale a su supervisor que le dé sus percepciones sobre sus intereses, valores y destrezas y su visión sobre las áreas potenciales para su desarrollo.

Finalice la reunión con una clara conversación sobre los siguientes pasos: cuáles son y quién los debe dar.

Consejos para realizar una revisión de desarrollo profesional

Realice una revisión de desarrollo profesional (PDR, por Professional Development Reviews) regularmente con sus subordinados directos, idealmente, cada seis meses.

No se incomode si un subordinado directo le dice que quisiera hacer algunos cambios en el trabajo. Esto no necesariamente significa que esta persona ya no quiera reportarle a usted o que esté profundamente descontento con su trabajo o que esté pensando en irse de la empresa. Lo que quiere decir es que esta persona está haciéndose cargo, sabiamente, de su ruta de desarrollo de carrera profesional.

Inicie usted mismo las conversaciones sobre desarrollo profesional. A las personas les gusta trabajar con ejecutivos que les ayuden de esta forma.

Si su subordinado directo parece estar incómodo o nervioso en relación a conversar sobre el cambio, tranquilícelo en el sentido de aclararle que las conversaciones sobre el desarrollo profesional son valiosas para todos los involucrados y para la empresa.

Revise de antemano cualquier material con el cual su subordinado directo se sienta cómodo compartiendo con usted y prepare preguntas con anticipación.

Use el lenguaje de los intereses vocacionales básicos, valor de las recompensas y destrezas para ayudar a los subordinados directos a hablar sobre cambios en el trabajo.

Al comentar las opciones de cambio, piense primero en modelar el trabajo (redefinir los roles actuales), después en cambiar las responsabilidades de la persona y, en tercer lugar, sobre ayudar a la persona a cambiarse a un cargo distinto dentro de la empresa.

Durante una PDR, pregúntele a la persona cómo le va en general. ¿Está feliz en su trabajo?, ¿Está satisfecho, en general, con lo que hace? Asegúrese de que la persona sepa que usted realmente quiere ayudarlo. Dele tiempo suficiente para hablar y escuche cuidadosamente lo que dijo.

Registro de descubrimiento

Evaluación de destrezas

Hoja de trabajo de entrevista informativa

Hoja de trabajo de recompensas

Hoja de trabajo de autoevaluación de carrera

Artículos en línea

Jeffrey A. Sonnenfeld y Andrew J. Ward. "Contraataque: cómo los grandes líderes renacen tras un desastre profesional." Harvard Busines Review , Enero 2007.

Los grandes líderes de negocios tienen mucho en común con los grandes héroes de los mitos universales, y pueden aprender a superar grandes reveses pensando en términos heroicos. Primero, deben decidir si contraatacar. En caso afirmativo, deben reclutar a otros para la batalla. Luego deben avanzar en recuperar su estatus heroico en el proceso y probar, a los demás y a sí mismos, que tienen el temple necesario para recuperar su misión heroica.

Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg y Jane E. Dutton. "Convierta el trabajo que tiene en el trabajo que sueña." Harvard Busines Review , Junio 2010.

Una ejecutiva de nivel medio de 30 años –que llamaremos Fátima– está incómoda con su trabajo. Aunque usted no lo notaría a primera vista. Ella es un miembro estrella de su equipo en la división de marketing de una gran empresa multinacional del rubro de los alimentos, y consistentemente cumple con sus objetivos y con los parámetros de evaluación. Sin embargo, está desmotivada y se siente atrapada en su trabajo. ¿Qué puede hacer? Moldear su trabajo de acuerdo con su personalidad, sus intereses y sus ambiciones. He aquí cómo.

Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Harvard ManageMentor para explorar recursos online adicionales disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos

Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras esté en el sitio.

Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition , Febrero 2000.

Ayudar a las personas a definir su trabajo ideal, beneficia a todos: empleados, sus ejecutivos y la organización. Este artículo muestra cómo los ejecutivos pueden jugar un papel central en este proceso, reteniendo a los empleados valiosos al adaptarles sus cargos para que se ajusten mejor a sus intereses más profundos.

Timothy Butler and James Waldroop. "Understanding People 'People.'" Harvard Business Review , OnPoint Enhanced Edition, Junio 2004.

Porque las personas se desempeñan mejor cuando su cargo se ajusta más de cerca a sus intereses, sostienen los autores, los ejecutivos pueden aumentar la productividad si toman en cuenta los intereses relacionales y las destrezas de los empleados al momento de tomar decisiones respecto del personal y la asignación de proyectos. Después de analizar los test

sicológicos de más de 7.000 profesionales de negocios, los autores identificaron cuatro dimensiones del trabajo relacional: influencia, facilitación interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipos. Entender estas cuatro dimensiones le ayudará a conseguir un óptimo desempeño de sus empleados, recompensar de manera apropiada su trabajo y ayudarlos a establecer sus metas de carrera. También le ayudará a tomar mejores decisiones cuando se trate de su propio desarrollo de carrera. Para comenzar, pruebe la herramienta de evaluación online gratuita de los autores, que mide tanto su orientación hacia el trabajo relacional en general, como su nivel de interés en cada una de sus cuatro dimensiones.

Loren Gary. "The Next Ideas: Rethinking Money and Motivation." Harvard Management Update , Abril 2004.

Porque nuestras actitudes hacia el dinero revelan mucho acerca de nuestra personalidad, tal vez, las preocupaciones acerca del dinero pueden revelar nuestros intereses más profundos. ¿Ha escuchado el consejo: “Haz lo que te gusta y el dinero vendrá”? Durante el último medio siglo, ha sido un punto de vista imperante entre los pensadores. Pero ahora, los críticos sociales y los coach de ejecutivos, por igual, han sido golpeados por la manera en que una cultura cada vez más próspera puede hacer que la búsqueda del significado y propoósito sea más difícil y están mostrando un fuerte interés en la sicología del dinero.

Laura Nash and Howard Stevenson. "Success That Lasts." Harvard Business Review , OnPoint Enhanced Edition, Abril 2004.

Nash y Stevenson han construido un marco práctico para una nueva manera de pensar sobre el éxito: una manera que conduce a la satisfacción personal y profeonal en lugar de sentimientos de ansiedad y estrés. La investigación de los autores destapó cuatro componentes irreducibles del éxito: felicidad (sentimientos de placer o satisfacción respecto de su vida); logro (logros que se comparan favorablemente contra metas similares por las cuales otros han luchado); significado (la sensación de que usted ha causado un impacto positivo en las personas que son importantes para usted) y trascendencia (una manera de establecer sus valores o logros de manera tal que ayuden a otros a encontrar un éxito futuro). Las personas que alcanzan el éxito duradero, descubrieron los autores, tienden a seguir una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones y actividades. Este artículo explica cómo construir el marco de su propio caleidoscopio.

Libros

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Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living: A Practical Guide to Creative Career Design. New York: Penguin/Arkana, 1999.

De acuerdo al autor, cada uno es el “artista” de su propia vida. La Parte I le ayuda a identificar el trabajo más satisfactorio. La Parte II brinda pasos prácticas para encontrar o

crear ese trabajo. Un conjunto de hojas de trabajo, ideas y estrategias complementan las ideas del autor.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge: Perseus Books, 1997.

Este libro presenta el marco teórico detrás de Harvard ManageMentor ADEMÁS del tema "Construya su carrera" y el programa de los autores basado en internet de auto-evaluación y gestión de carrera, CareerLeader®. Los autores brindan casos valiosos y ejercicios para identificar sus intereses vocacionales básicos.

Timothy Butler y James Waldroop. Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. Nueva York: Currency/Doubleday, 2000.

Parte de gestionar su propio desarrollo de carrera es saber cuáles comportamientos lo mantienen alejado de su máximo potencial. Con el uso de casi 40 años de investigación en este campo, los autores describen los 12 problemas más comunes en los patrones de comportamiento, exploran las razones sicológicas detrás de ellos y le muestran cómo cambiarlos para un máximo desempeño.

Daisy Wademan. Remember Who You Are: Life Stories That Inspire the Heart and Mind. Boston: Harvard Business School Press, 2004. (“Recuerde quién es usted: reflexiones sobre la vida que inspiran al corazón y a la mente”, Amat Editorial, 2005).

El liderazgo requiere muchos atributos además de la inteligencia y la sabiduría de negocios: coraje, carácter, compasión y respeto son unos pocos. Los nuevos ejecutivos aprenden destrezas concretas en el salón de clases o en su trabajo pero, ¿dónde perfeccionan los igualmente importantes valores humanos que los orientarán a través de una carrera que sea tanto exitosa como significativa? En este libro inspirador, Daisy Wademan reune lecciones de los miembros de la facultad de Harvard Business School sobre cómo equilibrar las responsabilidades personales y profesionales del liderazgo. Ofrece una rara vista dentro de las salas de clases en las cuales muchos de los prominentes líderes mundiales se capacitan, Remember Who You Are imparte lecciones aprendidas no en negocios, sino en la vida.

Notas de Fuente

Aprendizaje

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana, 1999.

Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1981.

Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge, MA: Perseus Books, 1997.

Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People." Harvard Business Review, Septiembre-- Octubre 1999.

Katie Carlone. Personal communication. September 13, 2000.

Caela Farren. Who’s Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997.

Cliff Hakim. We Are All Self-Employed. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994.

Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, Diciembre 15, 1998. Product no. 9-494-082.

Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce." Harvard Business Review, Julio--Agosto 1994.

Pasos

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. Nueva York: Penguin/Arkana, 1999.


James Waldroop. Personal communication. October 12, 2000.

Consejos

Jim Billington. "Meet Your New Mentor: It’s a Network." Harvard Management Update, Agosto 1997.

Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana, 1999.

Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1981.


Katie Carlone. Personal communication. September 13, 2000.

Caela Farren. Who’s Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997.

Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, Diciembre 15, 1998.

Richard Koonce, "How To Prevent Professional Obsolescence." Training & Development, Febrero 1999.

Morgan W. McCall, Jr. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.

Barbara Moses. The Good News about Careers: How You’ll Be Working in the Next Decade. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.

James Waldroop. Personal communication. October 25, 2000.

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