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El sector hortofrutícola lleva muchosaños siendo el más dinámico de laagricultura española, lo que se

manifiesta en las altas y ascendentestasas de exportación, principalmente alos mercados de la Unión Europea(Billón, 1995).

El hecho de ser el que mayor rique-za relativa genera de todos los subsec-tores agrarios es consecuencia principalde la competitividad de las empresascomercializadoras que han conseguido,para muchos productos, desplazar a lacompetencia, ya fuese esta local (ej.lechuga en el Reino Unido, tomate enFrancia y Países Bajos...), o de otro paíscomunitario (ej. cítricos de Italia y Gre-cia en la mayor parte de los paísescomunitarios).

El mercado de estos productos estáen permanente evolución, por lo que espreciso conocer los principales aspec-tos que propician el éxito en el mismo,así como los cambios previsibles que elfuturo puede deparar, con el fin deesbozar las estrategias más apropiadasque permitan seguir gozando de unnivel de competitividad suficiente.

En este sentido, la mayoría de losestudios sobre competitividad de pro-ductos agrarios se han centrado en lostemas generales de política agraria(Barceló, 1993; Bardají y Ramos,1995). Aunque asumimos la necesariacomplementariedad de la producciónagraria y su comercialización, nosotrostomamos como punto básico de refe-rencia ésta última.

Hay que destacar que parte de losresultados aquí expuestos son fruto deuna serie de entrevistas en profundidadrealizadas a empresarios líderes yexpertos en el sector de comerciali-zación de productos hortofrutícolas yrecogidas en parte en una obra demayor envergadura (Buendía et al.,1996). También se han usado datos deun reciente estudio sobre los problemasde comercialización de las organiza-ciones de productores de frutas y horta-lizas (Munuera et al., 1997).

La riqueza y variedad de los datostratados, así como el hecho de queotros estudios tales como los de Mir,Mollá y Martínez (1996) obtenganresultados similares, confieren a estetrabajo validez en el reflejo de la pro-

CONSIDERACIONES SOBRE LA COMPETITIVIDAD DE LAEMPRESA DE COMERCIALIZACION HORTOFRUTICOLA

■ MIGUEL HERNANDEZ ESPALLARDO. JOSE LUIS MUNUERA ALEMAN

blemática comercial de las empresashortofrutícolas del Sureste español.

La estructura del trabajo que aquípresentamos es la siguiente: En primerlugar nos centramos en las principalesnotas del entorno que marcan la evolu-ción general del sector. Continuamosen el segundo epígrafe describiendo lasituación actual de algunas empresasen sus relaciones con sus principalesmercados. Seguidamente nos centra-mos en la exposición de los factoresprincipales sobre los que se basa lacompetitividad de las empresas decomercialización hortofrutícola queestán obteniendo buenos resultados ensus mercados principales. Por último,exponemos una serie de recomendacio-nes que ayudarán a conseguir unamejora en la competitividad de lasempresas y del sector en general.

QUE ESTA PASANDO ACTUALMENTE

El conocimiento de las tendencias delsector es absolutamente necesario, nosólo para la explicación del comporta-miento empresarial sino también, y loque es más relevante, para la toma demedidas por los agentes implicados quepermitan mantener y aumentar su com-petitividad.

Teniendo esto en cuenta, los exper-tos entrevistados manifestaron tres gran-des aspectos configuradores de la evo-lución del sector. En primer lugar, loscambios en los gustos-preferencias delos compradores finales, que buscanaquellas hortalizas que se consumencrudas, frutas fáciles de transportar eingerir, y productos donde una pieza esuna ración. Por otro lado, cada vez esmás importante la frescura del productoy la necesidad de facilitar informaciónsobre cómo se ha producido, adqui-riendo relevancia el uso controlado deproductos fitosanitarios y el respeto almedio ambiente.

Una vez considerada dicha tenden-cia general, habría que reflexionarsobre la forma de actuar de las empre-sas para que pueda ser aprovechadacomo una oportunidad para mejorar sucompetitividad. Sólo con una cercaníaefectiva al mercado y a los distribuido-

res, así como dinamismo suficientepara poder adaptarse a los cambios quese produzcan, se podrán afrontar conlas mayores garantías de éxito la pro-gresiva transformación hacia variedadesy calidades más apetecidas por el mer-cado. La estrecha colaboración con eldistribuidor del mercado de destinogarantiza dicha adaptación, probandonuevas variedades y formas de comer-cialización (envase, empaquetado, pro-mociones, etcétera) y permitiendo unareacción lo suficientemente ágil.

Por otro lado, la frescura del pro-ducto es algo que va a favor de lasempresas con rapidez en el serviciologístico. Aquellas empresas que seanmás eficientes en la prestación de este

servicio conseguirán mejorar su ofertaal mercado de forma sustancial. Porúltimo, y en relación al incremento dela sensibilidad por los aspectos produc-tivos y medioambientales, los propiosdistribuidores ya recogen dicha infor-mación inspeccionando personalmentelas zonas de cultivo.

Como segunda tendencia, destacala creciente concentración en la distri-bución. En nuestros principales merca-dos, incluido el nacional, pero enmucha mayor medida en los mercadoseuropeos, cada vez un mayor porcen-taje de las adquisiciones del compra-dor final son realizadas en las grandescadenas minoristas. Su creciente volu-men de ventas las permite centralizarlas compras llegando, en algunoscasos, a constituir plataformas hortofru-tícolas por medio de las cuales elimi-nan intermediarios, e incluso realizanel envasado y presentación final delproducto, restando margen a las empre-sas manipuladoras en origen.

Sin embargo, esta situación no esidéntica en la distribución españolaque en la europea. Así, en España lamayor cercanía a los centros producto-res hace que la compra de los produc-tos frescos sea en gran parte de loscasos autónoma por parte de cada unode los establecimientos de una mismacadena.

Sin embargo, las cadenas europeastienen unos estrictos parámetros denormalización dictados por la centralde compras de la compañía. Aunque,no obstante, la tendencia gira hacia unpatrón de aprovisionamiento parecidoen España al de las cadenas europeas,lo que debe poner en ventaja a lasempresas que ya operan fuertemente enEuropa y por tanto, tienen la lecciónaprendida.

La concentración en la distribuciónno ha estado exenta de episodios detensión. Sin embargo, para la mayoríade las cadenas la sección de frutas yhortalizas es muy importante puestoque es un mecanismo de atracción eincremento de la rotación de la cliente-la. Por otro lado, su calidad y variedadgarantiza una traslación de la imagende la sección a la de todo el comercio.

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De esta forma, aunque las cadenasdisfrutan de una situación ventajosa entérminos de volumen, buscan provee-dores sobre la base de la confianza enque los mismos cumplan con susdemandas, no acudiendo de formageneralizada a las subastas para cubrirsus aprovisionamientos.

Por ello, los grandes distribuidoresbuscan cada vez más de sus proveedo-res una actitud de colaboración y adap-tación a sus necesidades tanto de cam-paña, referidas a la planificación previade las plantaciones, condiciones deempaquetado, de embalaje o fitosanita-rias; como diarias, sobre los aspectosde calidad del servicio logístico. Aque-llas empresas que más se adapten aeste nuevo escenario serán las que esta-rán en mejor disposición para conse-guir que esta tendencia vaya a su favordesde un punto de vista competitivo.

Por último, como tercer punto deobservación permanente del entorno,hay que referirse a la incorporación denuevos competidores, derivados de losacuerdos políticos de la Unión Europea

con terceros países, principalmente losdel Magreb, Israel y Turquía, países quecompiten sobre la base de unos meno-res costes productivos.

Puesto que el precio, a igualdad decalidad y servicio, es una variable críti-ca en la compra de cualquier producto,las empresas españolas sólo podráncompetir en este escenario sobre labase de una oferta diferenciada a partirde una mayor calidad y servicio quecompensen los mayores costes en ori-gen para algunos productos. En estesentido, el acuerdo con Marruecos estáperjudicando a España sobre todo entomate para el mes de abril y el acuer-do con Turquía podría afectar al sectorde cítricos.

Las tendencias aquí observadasconfirman en la realidad empírica lo yaseñalado en algunas publicacionesrealizadas durante los últimos años,como las de Ramos (1991), Agustín,Casas, Fernando e Irisarri (1991), Gar-cía y Langreo (1992;1993), Distribu-ción y Consumo (1993), Siguan(1993;1995), y Barco (1995).

SITUACION DE LAS EMPRESAS DE COMERCIALIZACION AGRARIAEN LOS MERCADOS EXTERIORES

Con el intento de contrastar de formacuantitativa la efectiva situación de lasempresas respecto a sus principalesmercados, vamos a presentar algunosdatos sobre un grupo de cooperativasagrarias que tienen la calificación deOPFH (Organización de Productores deFrutas y Hortalizas) en la Región deMurcia (1).

Sus características asociativas lasconvierten en una fórmula adecuada delas demandas del mercado al ámbitoproductivo (Munuera y Martín, 1989),lo que las hace particularmente intere-santes de estudiar. Los resultados fue-ron obtenidos mediante un cuestionarioestructurado, cumplimentado a travésde entrevista personal dirigida a losgerentes de las empresas, máximos res-ponsables del área comercial en dichasorganizaciones.

• PRINCIPALES MERCADOSLas empresas encuestadas son mayori-tariamente exportadoras. De las 36 tansólo 12 tienen como principal mercadopor volumen de facturación el na-cional, mientras que el mercado alemán esel más importante para 13 OPFH. En elcuadro nº 1 se puede observar el repar-to según el tipo de producto principalcomercializado por la empresa.

Así, las 12 empresas que tienencomo mercado principal el nacionalvenden principalmente fruta, mientrasque todas las de cítricos (5) y de horta-lizas (10) tienen como principales mer-cados los exteriores. Esto demuestrauna distinta propensión exportadorasegún el tipo de producto principalcomercializado por la empresa.

La consideración conjunta de lasventas medias realizadas por las empre-sas en cada mercado y del porcentajemedio de concentración, indica queson las empresas de mayor facturaciónlas que venden al Reino Unido, Alema-nia, Países Bajos y Suiza, mientras quelas de menor tamaño son las que ven-den de forma principal en Italia y en elmercado nacional.

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PRINCIPAL PRODUCTO PRINCIPAL VENTAS MEDIAS % DE CONCENTRACION

MERCADO Nº EMPRESAS (MILLONES DE PTAS.) EN ESE MERCADO

NACIONAL FRUTAS: 12 223,9 81,7

HORTALIZAS: 7

FRUTAS: 4

ALEMANIA CITRICOS: 2 1.328,4 42,8

FRUTAS: 1

FRANCIA CITRICOS: 1 635,0 45,0

ITALIA FRUTAS: 2 155,0 62,5

HORTALIZAS: 3

REINO UNIDO FRUTAS: 2 1.402,4 48,0

SUIZA CITRICOS: 1 1.150,0 20,0

PAISES BAJOS CITRICOS: 1 1.245,0 30,0

FRUTAS: 21

HORTALIZAS: 10

TOTAL CITRICOS: 5 859,5 56,7

CUADRO Nº 1

PRINCIPALES MERCADOS DE LAS OPFHs DE LA REGION DE MURCIA

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Para evaluar el interés de los distin-tos mercados se consideraron las varia-bles que se describen en el cuadro nº 2:tamaño del mercado, rentabilidad queofrece, su tasa de crecimiento, si permi-

te o no aprender a la empresa sobrenuevas tendencias, la interacción entrela empresa y sus compradores en elmercado, la experiencia de la empresaen el mismo, y por último, las buenas

relaciones con los distribuidores delmercado por su fluidez y escasez deconflictos. El primer dato que destacaes la sistemática peor valoración delmercado nacional para todos los ele-

PRINCIPAL VOLUMEN PERMITE BUENAS

MERCADO (TAMAÑO) RENTABILIDAD CRECIMIENTO APRENDER INTERACCION EXPERIENCIA RELACIONES

NACIONAL 2,25 2,08 1,58 1,75 2,83 2,33 2,33

ALEMANIA 2,92 2,69 2,23 2,23 2,69 2,69 2,61

FRANCIA 3,00 3,00 2,50 2,50 3,00 3,00 3,00

ITALIA 3,00 2,50 2,00 2,00 3,00 2,00 2,50

REINO UNIDO 2,40 2,40 2,20 2,20 2,40 2,60 3,00

SUIZA 2,00 3,00 1,00 1,00 2,00 3,00 3,00

PAISES BAJOS 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 3,00 3,00

MEDIA 2,58 2,47 2,00 2,03 2,69 2,56 2,61

CUADRO Nº 2

EVALUACION DE LOS PRINCIPALES MERCADOS DE LAS EMPRESAS ENCUESTADASVARIABLE DE EVALUACION DEL MERCADO (MEDIA EN UNA ESCALA DE IMPORTANCIA DONDE: 1 = “BAJA”; 2 = “MEDIA” Y 3 = “MUCHA”)

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mentos considerados, salvo en interac-ción con los clientes en el mercado,probablemente debido a su cercanía.

Respecto a los mercados exterioresmás frecuentados por las empresasencuestadas, podemos destacar queAlemania presenta una mejor evalua-ción respecto a volumen, rentabilidad,crecimiento y capacidad de enseñanzade nuevas tendencias. Por el contrario,el Reino Unido presenta una situaciónmenos interesante, salvo respecto a lasbuenas relaciones que las empresas

mantienen con los compradores endichos mercados.

• PRINCIPAL COMPETENCIAPor su parte, presentamos en el cuadronº 3 la procedencia de la competenciaen los mercados principales, según laspercepciones de los encuestados. Aeste respecto, podemos observar que sealude a la competencia de otras empre-sas murcianas y del resto de Españacomo la predominante. La única excep-ción la representa la competencia de

Italia en el mercado alemán, donde 4OPFHs manifiestan que es Italia suprincipal competidor.

También podemos ver los resulta-dos obtenidos en cada mercado. Así enel nacional hay preocupación sobre laevolución de la competencia, lo queexpresa claramente un cambio en elentorno español. Por el contrario, Ale-mania y el Reino Unido presentan lasituación contraria, manifestándose unamenor preocupación sobre su evolu-ción competitiva.

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PRINCIPAL COMPETIDOR

MERCADO PRINCIPAL RESULTADOS EN EL MERCADO

MURCIA: 5

RESTO ESPAÑA: 4 • LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES CADA VEZ COMPRAN MAS A LA COMPETENCIA.

NACIONAL GRECIA: 1 • LA COMPETENCIA GANA POSICIONES DE FORMA PREOCUPANTE.

ITALIA: 4

MURCIA: 3

RESTO DE ESPAÑA: 2

ALEMANIA: 1

HOLANDA: 1

ALEMANIA GRECIA/TURQUIA: 1 • LA COMPETENCIA NO CRECE DE FORMA RAPIDA.

MURCIA: 1

FRANCIA ARGENTINA: 1 • LA COMPETENCIA GANA POSICIONES DE FORMA PREOCUPANTE.

ITALIA MURCIA: 1 • LA COMPETENCIA GANA POSICIONES DE FORMA PREOCUPANTE.

MURCIA: 2 • LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES NO COMPRAN MAS A LA COMPETENCIA.

RESTO DE ESPAÑA: 2 • LA COMPETENCIA VENDE A OTROS DISTRIBUIDORES, NO A LOS NUESTROS.

REINO UNIDO REINO UNIDO: 1 • LA COMPETENCIA NO CRECE DE FORMA RAPIDA.

• LA COMPETENCIA VENDE A OTROS DISTRIBUIDORES, NO A LOS NUESTROS.

SUIZA MURCIA: 1 • LA COMPETENCIA NO CRECE DE FORMA RAPIDA.

PAISES BAJOS MURCIA: 1 • LA COMPETENCIA NO CRECE DE FORMA RAPIDA.

CUADRO Nº 3

PROCEDENCIA DE LA COMPETENCIA SEGUN EL MERCADO PRINCIPAL DE LAS OPFHs

Para comprender la forma de com-petir tanto de las empresas encuestadascomo la de su competencia principal,el cuadro nº 4 expone las razones porlas cuales consiguen vender en el mer-cado correspondiente. Como podemos

ver, la capacidad para cumplir con lapalabra dada, así como la calidad conla que llega el producto son los princi-pales elementos diferenciales de lasOPFHs. Destaca asimismo la mayoratención y adaptación a las necesida-

des de los compradores. Sin embargo,el precio es la única variable donde lacompetencia parece poner más presiónque las empresas consideradas mos-trando una clara diferencia de posicio-namiento entre ambos grupos.

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EMPRESA PRINCIPAL

RAZON DE VENTA EN EL PRINCIPAL MERCADO ENCUESTADA COMPETENCIA

POR TENER CONTACTOS CON SUS COMPRADORES BIEN

ORGANIZADOS, ASI COMO UNA FACIL TRANSMISION DE INFORMACION 2,61 2,33

POR SU CAPACIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS TECNICO-COMERCIALES DE LOS COMPRADORES 2,36 2,08

POR LA CALIDAD CON LA QUE LLEGA SU PRODUCTO AL MERCADO 2,89 2,19

POR TENER EL MENOR PRECIO DEL MERCADO 1,33 2,25

POR PRESTAR ATENCION A LAS NECESIDADES DE SUS COMPRADORES Y ADAPTARSE A LAS MISMAS 2,67 2,22

POR SU CAPACIDAD PARA CUMPLIR CON LA PALABRA DADA 2,92 2,31

CUADRO Nº 4

RAZONES DE VENTA EN EL PRINCIPAL MERCADO Y RAZONES DE VENTA DEL COMPETIDORMEDIA EN UNA ESCALA DE IMPORTANCIA DONDE: 1 = “BAJA”; 2 = “MEDIA” Y 3 = “MUCHA”

• OBJETIVOS SOBRE MERCADOSLa buena situación general de lasempresas en sus mercados principaleshace que, en general, su intención enlos mismos sea la del crecimiento enventas (ver cuadro nº 5). El crecimientode las empresas también se puede reali-zar mediante la diversificación de mer-cados. En este sentido, se estudió aque-llos a los que se aspiraba a entrar en unfuturo próximo. De las que respondie-ron a dicha cuestión, es de destacarque la opción de no entrada en ningúnnuevo mercado es relevante en el casode las empresas que tienen como prin-cipal el nacional, y en menor importan-cia el alemán.

La tipología de nuevos mercados esvariada. Nos encontramos en primerlugar los tradicionales de nuestrocomercio exterior, como Alemania,Reino Unido, o Países Bajos. Pero,

junto a ellos destacan países como Aus-tria, Suecia y Suiza. Por último, algunospaíses del Este de Europa surgen comonuevos mercados atractivos para unaproporción significativa de empresas.

QUE ESTAN HACIENDO LAS EMPRESAS QUE OBTIENEN BUENOS RESULTADOS

El propósito de este apartado es expo-ner un conjunto de peculiaridades quenos permiten describir las caracterís-ticas sobre las que se basa la competiti-vidad de las mejores empresas comer-cializadoras de productos hortofrutíco-las. En primer lugar, se alude a una per-manente adecuación a las necesidadescambiantes del mercado, a partir de sucercanía a los compradores, lo quehace que puedan recibir informaciónde primera mano sobre las caracterís-

ticas de la demanda final. Junto con elespíritu y experiencia de este empresa-riado, que destina una parte importantede sus inversiones a este fin, se consi-gue una adaptación cuya ventaja prin-cipal es que la oferta no es homogéneacon aquellas otras que compiten víaprecio. De esta forma la rentabilidadque se puede obtener es mayor.

Si pudiéramos calificar la adecua-ción como una razón de competitivi-dad de orden superior, también hemosde decir que la misma viene principal-mente movida por dos aspectos, sin lascuáles no se podría conseguir: el tratodirecto con los compradores y el servi-cio ofrecido. El trato directo con loscompradores es necesario en la medidaen que los cada vez más grandes distri-buidores dan importancia a la facilidadde acceso a sus proveedores, sobretodo en caso de problemas. Para ello,no sólo se fijan en las característicastransaccionales (calidad del producto yprecio), sino también en otras como lapropia organización y capacidades delproveedor. La elevada preocupaciónpor el trato directo con los comprado-res ha dado lugar a la constitución delos consorcios existentes, así como laexigencia para las empresas de dispo-ner de personal cualificado.

Es de destacar que, en lugar de dis-poner de un departamento comercial,que apenas si está presente de formaexplícita en las empresas más impor-tantes, se prima la función de logísticay servicio al cliente. En segundo lugarel servicio ofrecido al cliente como ele-mento principal de la competitividadde los productos hortofrutícolas. Elmismo se ve apoyado por la existenciade cuatro elementos, sistemáticamentepresentes en el sector en el área delarco mediterráneo.

Primero cabe citar un sector detransporte por carretera entre los mejo-res de Europa en cuanto a flota frigorífi-ca se refiere, no sólo en calidad de losmedios físicos sino también de loshumanos, con transportistas muy expe-rimentados en todas las rutas europeas.Ello garantiza poder situar la mercancíaen cualquier lugar de Europa en 24horas si así lo demanda el cliente.

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PRINCIPAL

MERCADO OBJETIVO EN EL MERCADO PRINCIPAL MERCADO DE EXPANSION

NINGUNO: 4

ALEMANIA: 3

ITALIA: 1

CRECER: 10 PAISES DEL ESTE: 1

NACIONAL MANTENERSE: 2 REINO UNIDO: 1

PAISES DEL ESTE: 4

REINO UNIDO: 2

NINGUNO: 2

CRECER: 11 SUECIA: 1

ALEMANIA MANTENERSE: 2 AUSTRIA: 1

CRECER: 1 ALEMANIA: 1

FRANCIA MANTENERSE: 1 BELGICA: 1

CRECER: 1 PAISES BAJOS: 1

ITALIA MANTENERSE: 1 SUIZA: 1

SUECIA: 1

PAISES BAJOS: 1

REINO UNIDO CRECER: 5 SUIZA: 1

SUIZA CRECER: 1 PAISES DEL ESTE: 1

PAISES BAJOS CRECER: 1 –

CUADRO Nº 5

OBJETIVOS RELATIVOS A LOS MERCADOS

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Además, un sector auxiliar (deenvase, embalaje, etiquetado, etcétera)que ofrece también grandes posibilida-des de servicio por su profesionalidad ycercanía. El servicio se ve apoyadotambién por la cada vez mayor implica-ción de las empresas comercializadorasen la actividad productiva, con capaci-dad por tanto para transmitir toda lainformación necesaria en la cadenalogística. El flujo ascendente de infor-mación, desde el consumidor final

hasta la producción, permite cultivarexactamente los productos que van aser demandados por el mercado. Elflujo descendente, desde producciónhasta el último escalón de la comercia-lización, el de la tienda, servirá paramantener informada a toda la cadenalogística de las modificaciones impre-vistas, tan fáciles de encontrar en elcultivo de estos artículos.

Por último, como cuarto elemento,está la mayor continuidad en la rela-

ción comercial entre productor y distri-buidor. Esto se ha conseguido debido ala ampliación de las campañas, y por lotanto al calendario de comerciali-zación, efecto muy importante en hor-talizas. Las empresas consiguen de estaforma una oferta casi continua durantetodo el año, aspecto también muy valo-rado por los compradores europeosque, cuando tratan con los cosecheros-exportadores españoles, se garantizanla regularidad en el suministro.

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Esto supone una simplificación enla gestión que puede ser todavía mayoren el futuro, en la medida en que seprofundice por parte de las empresasen la oferta de surtidos más variados asus compradores.

En lo que respecta a la vertiente delos costes, podemos decir que todavíasiguen siendo competitivos. Esto es asíporque, a pesar de que los costes pro-ductivos y de manipulación suben, lacompetitividad respecto a otros paísesse ve favorecida por diversos motivos.Con la procedente de los mercadoseuropeos jugamos con la ventaja deri-vada de sus altos costes energéticos ybaja productividad en el cultivo de lashortalizas, mientras que en frutas nohay competencia.

Por otro lado, en los países delMagreb, sus menores costes producti-vos se ven compensados en el procesode comercialización por los importan-tes costes de transporte así como porlas peores condiciones en términos deservicio. Ello hace que sus posibilida-des queden restringidas a la venta enmercados centrales, mientras que losproductores españoles trabajan cadavez más con cadenas de distribución.

En resumen, el círculo de nuestracompetitividad está basado en la serie-dad-servicio-cercanía que aporta unamayor planificación de las campañasque la que consiguen los competidores,introduciendo elementos de certidum-bre en el ámbito del transporte, en losproveedores de materias auxiliares y enel cultivo del producto agrario. Tenga-mos en cuenta que todo lo que seareducir la incertidumbre trae apareja-dos ahorros en costes, al menos eninventarios, que mejorarán la producti-vidad de los recursos invertidos.

HACIA DONDE SE HA DE IR EN EL FUTURO

Con lo dicho, se ha realizado una foto-grafía justificativa de un conjunto deacciones que deberán ser desarrolladaspor las empresas de comercializaciónde productos hortofrutícolas que permi-tan mejorar su competitividad futura.Para ello, hemos distinguido entre

acciones correspondientes a la estruc-tura empresarial, que en algunos casosnos parecen insuficientes para acome-ter todos los retos planteados, y aque-llas otras a realizar frente a los merca-dos con una perspectiva de marketing.

• ESTRUCTURA EMPRESARIALEs un hecho contrastado que las empre-sas del sector tienen una dimensiónmenor de la que sería deseable. El éxitode los consorcios y asociaciones esbuena prueba de las ventajas que unamayor dimensión reportaría a lasempresas del sector. El menor tamañolleva aparejado los siguientes aspectosnegativos:

1. En primer lugar, es difícil nego-ciar con las cadenas y sobre todo haymuy pocas posibilidades de atender susnecesidades de distintos productos. Asi-mismo, la existencia de periodos de

inactividad en las empresas con unacartera de productos muy pequeña,hace que pierdan el contacto con lascadenas, dejando abierta la puerta aotros proveedores con posibilidades deservicio durante todo el año.

2. Desde un punto de vista mera-mente productivo y de forma más mar-cada para las empresas de frutas, seplantean graves problemas para mante-ner ocupada durante todo el año lacapacidad instalada, provocando unoscostes fijos que suponen una importan-te carga no sólo para la competitividadactual de los productos sino tambiénpara las necesarias inversiones derenovación y modernización.

3. Lo anterior, trasladado al perso-nal de la empresa se convierte en unserio círculo vicioso. La empresapequeña, con uno o muy pocos pro-ductos, tiene problemas para contratarpersonal cualificado, o para tenerlo losuficientemente ocupado durante todoel año. Ello dificulta no sólo su evolu-ción en los mercados actuales median-te implantaciones permanentes, sinoacometer nuevos mercados de destino.

El tamaño no tiene por qué ser unfactor limitativo si el entorno de traba-jo fuese de red empresarial lo sufi-cientemente consolidada, donde lasfunciones de comercialización se lle-varan a través de empresas de un rangomayor, como los consorcios o las coo-perativas de 2º grado.

Sin embargo, entre las pequeñasestas figuras están menos implantadas,con lo que la evolución del sector pare-ce apuntar a una progresiva dualiza-ción de nuestra estructura empresarial,donde aquellas organizaciones que, deuna forma u otra, no consigan ciertadimensión o acuerdos de colaboraciónmútua terminarán desapareciendo deforma progresiva.

• RESPECTO AL MERCADOSi hace diez años la competitividadvenía salvaguardada por una adecuadacalidad general del producto, perosobre todo por un buen precio, en losmomentos actuales es preciso conside-rar un mayor número de criterios. Así,es fundamental la orientación al merca-

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do de la empresa hortofrutícola, lo quesignifica que es éste el que define lascaracterísticas de la oferta porque es elque la va a valorar, siendo obligacióndel vendedor adaptarla a las exigenciasde los compradores.

En esta línea, las acciones de laempresa pasan necesariamente por unamayor diferenciación e implicación enel proceso de comercialización. Es lamejor forma de que los compradores enlos mercados consideren su ofertacomo única y difícil de sustituir. El con-junto de acciones particulares a realizarhan sido desarrolladas en tres apartadosdiferentes: 1) la distribución; 2) loscompradores finales; 3) y los mercados.Las dos primeras definirán la estrategiade ventaja competitiva en diferencia-ción, mientras que la tercera marca lasposibilidades de crecimiento en merca-dos concretos.

• SOBRE LA DISTRIBUCIONLa elevada competencia a la que seenfrentan las empresas del sector lasobliga a formular estrategias activas res-pecto a la distribución que, a partir delfortalecimiento de las relaciones en elcanal, genere la cooperación necesariapara una adecuada integración de acti-vidades compartiendo informaciónrelevante.

Las demandas que los distribuidoresde estos productos realizan a sus prove-edores tienen que ver, por un lado, conel propio valor de la transacción delproducto, referido a la calidad, al pre-cio, así como al servicio logístico. Peroademás, el comprador cada vez exigeen mayor medida características organi-zacionales del vendedor, que garanti-cen el valor de la relación a largoplazo. Son atributos como:

1. La organización del vendedor entérminos de capacidad, profesionalidado habilidad para coordinar acciones ycooperar.

2. Su innovación técnica y comer-cial manifestada en aspectos como ellanzamiento de nuevos productos, sis-temas de producción naturales y mejo-ra de la logística.

3. Su orientación al cliente o preo-cupación de la empresa vendedora por

seguir la evolución de sus necesidades.4. Su relación social o grado de

comunicación entre el personal delvendedor y el del comprador, con unasrelaciones que permitan solucionar losproblemas que puedan surgir y plantearacciones de cooperación.

En este sentido, las característicasque tiene el aprovisionamiento de fru-tas y hortalizas para las empresas com-pradoras hace que éstas valoren a losproveedores que reducen su incerti-dumbre de mercado (de desabasteci-miento y de calidad del producto) ysobre todo la de transacción (cumpli-miento de lo pactado), tanto en su pre-visión a corto plazo o transaccionespuntuales, como a largo plazo o rela-ción establecida.

La empresa hortofrutícola ha deorganizar su oferta comercial hacia eldistribuidor para la reducción de dichas

incertidumbres y con el apoyo específi-co de su red comercial en cada merca-do en que opera. Para ello, tiene queconsiderar las propias características desus clientes, pudiéndose distinguir trestipologías:

1. Distribuidores importantes perosin una central de compras, que todavíarealizan una parte significativa de susaprovisionamientos en los mercadosmayoristas de destino.

A estos clientes, el vendedor puedeofrecer una estrategia de diferenciaciónde su oferta en destino, a partir de laubicación en cada mercado de una redcomercial propia con una amplia varie-dad de productos. Ello hará que elcomprador se encuentre con la gestiónde su aprovisionamiento prácticamentesolucionada.

2. Distribuidores con gran poder,que no tienen demandas técnicamentedifíciles de satisfacer. La estrategia deventa respecto a los mismos pasa por laadaptación a sus exigencias, por lo queno hay fórmulas estándar, sino que laoferta se concretará en función de susdemandas. Gran parte de la relacióncon estos compradores se puede reali-zar en origen, sin necesidad de dispo-ner de una infraestructura logístico-comercial cerca del cliente.

3. Por último, para aquellos distri-buidores de suficiente dimensión y condemandas más complejas, la estrategiaimplicará el desarrollo conjunto de laoferta, con una alta interacción entrelas partes para su configuración definiti-va. En este caso, el vendedor mantieneel grueso de su relación por medio dela oficina central en origen, pero nece-sitará de implantación en destino, cercadel comprador, para dar el servicionecesario y para solucionar los proble-mas puntuales que puedan surgir.

Es aquí donde se plantea la necesi-dad de disponer de un tamaño suficien-te de empresa que se refleje en unaamplia cartera de productos y serviciosque permita optimizar la red instaladatrabajando durante todo el año. Su sen-tido será el de satisfacer las demandasde los grandes distribuidores, querequieren grandes proveedores, conuna amplia gama de productos de gran

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rotación, y que sean capaces de abaste-cerlos con rapidez durante toda la cam-paña. Para conseguir llevar a cabo estasactuaciones la empresa requerirá desdeun punto de vista organizativo de:

1. Una organización con personalaltamente formado en temas comercia-les. Sólo así es posible el ejercicio deactividades de innovación hacia elcanal, por ejemplo, en presentación deproductos, añadiendo valor y ajustán-dose a las exigencias de la distribución.

2. Una adecuada conexión entre lainformación proveniente del mercado yla producción y manipulación, para loque adquieren importancia capital lossistemas de planificación y control enla empresa, así como las instalaciones ypersonal en origen.

• SOBRE EL COMPRADOR FINALLa marca es para el comprador la formaen que reconoce un producto, favore-ciendo su diferenciación y preferencia-lealtad hacia el mismo. Aunque lasacciones de distribución han sido lasmás relevantes en este tipo de produc-tos, también es posible y cada vez másdeseable realizar acciones de comuni-cación para crear una imagen de marcaconsiderando los siguientes elementos:

1. Ha de realizarse en aquellos artí-culos donde la empresa tiene rasgosdiferenciales sostenibles que eviten elataque competitivo a la marca, basadoen elementos propios del producto, desu presentación, o de su proceso pro-ductivo.

2. Debe estar ubicada en una estra-tegia de posicionamiento coherentedonde los atributos destacados esténsometidos a estrictos controles que per-mitan garantizarlos en el tiempo.

Uno de los elementos de más futu-ro, cara a la realización de acciones dediferenciación en el mercado, y quesin embargo todavía no ha sido lo sufi-cientemente explotado, es el del sabor.El mismo, por las características delclima, del agua y de la tierra, ha deverse permanentemente cuidado cuan-do se evoluciona en variedades, puestoque, con independencia de otrosaspectos, no puede olvidarse que losproductos hortofrutícolas tienen entrelos atributos más valorados por el com-prador final su sabor.

Hay tres factores clave que incidi-rán en el éxito de la diferenciaciónempleada por las empresas de comer-cialización de frutas y hortalizas:

1. Adecuado conocimiento de lasnecesidades de los clientes.

2. Inversión en I+D para la conse-cución de los atributos que permitan eléxito en la satisfacción al cliente, y sutraslación a la estructura productiva.

3. Lanzamiento comercial a partirdel desarrollo de acciones coordinadasde marketing sobre los productos y lamarca que resulten efectivamenteatractivas para el comprador final, ade-más de rentables para el distribuidor.

La consecución del punto primero,y sobre todo del tercero, requiere deforma incuestionable de la partici-pación de la distribución. En cuanto alpunto segundo, y dada la estructuraempresarial existente en España, asícomo su tradicional escasa dedicacióna la investigación, es necesario el desa-rrollo de redes donde se integren nosólo las empresas, sino también orga-nismos de investigación, sean universi-tarios o no, pero que de forma coordi-nada destinen sus recursos a la conse-cución efectiva de resultados valoradospor el mercado.

• SOBRE LOS MERCADOSLos primeros signos de estancamientoobservados en los mercados tradiciona-les de los productos hortofrutícolasespañoles, que en el caso del mercadonacional pueden observarse en López(1995;1996) deben ser considerados unsigno para la profundización en la cali-dad de las acciones a emprender.

La diversificación de la cartera deproductos es una de las alternativaspara seguir creciendo en dichos merca-dos, siendo necesario asimismo unposicionamiento muy fuerte en los mis-mos en términos de calidad.

Sin embargo, existen posibilidadesde expansión a otros mercados coneconomías menos desarrolladas (Paísesdel Este europeo y de la ex-UniónSoviética, Medio Oriente...) con dosestrategias distintas:

1. La primera es hacerlo de la manode cadenas de distribución occidenta-les que se están desplazando a estospaíses.

2. Otra alternativa es la constituciónde redes comerciales propias en estospaíses.

Aunque se están realizando algunosesfuerzos en este sentido, hemos dedecir que los mismos son en la mayoríade los casos una apuesta demasiadopequeña, lo que impide aprovechar efi-cientemente el know-how del empresa-riado español, que podría ser perfecta-mente válido para estos países. Hemosde decir que los huecos no cubiertospor nuestras empresas lo serán por lascompetidoras y cuando los mercadosde los que estamos hablando empiecena ser atractivos a corto plazo, será muydifícil entrar en ellos por estar las redescomerciales, si no también los propioscompradores, ya fidelizados. ❑

NOTA: (1) Para un mayor desarrollo véaseMunuera, et al. (1997)

MIGUEL HERNANDEZ ESPALLARDOJOSE LUIS MUNUERA ALEMAN

Area de Comercialización e Investigación de Mercados

Universidad de Murcia

Frutas y Hortalizas

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