Co-financia:

Asociado:

Ejecuta:

El presente documento es una síntesis del “Modelo de Gestión Sustentable de Destinos”, elaborado por la Fundación Empresarial

EuroChile y SERNATUR, con el co-financiamiento de InnovaChile de CORFO. Su objetivo es apoyar los esfuerzos de articulación

público-privada a nivel local, para aumentar la sustentabilidad ambiental y económica de los territorios turísticos de nuestro país.

El modelo desarrollado tiene su génesis en el documento “Gestión Integral de Destinos Turísticos” elaborado el año 2000

por el Departamento de Planificación de SERNATUR, a lo que se ha sumado el aporte de EuroChile a través de una acuciosa

revisión de experiencias internacionales y el trabajo asociativo de instalación y seguimiento de experiencias piloto a nivel nacional

otorgando valor empírico al modelo teórico inicial.

La aplicación masiva del modelo es una tarea en conjunto, donde participarán servicios públicos, municipios, empresarios y

toda la comunidad de aquellos territorios nacionales que quieren ser destinos turísticos competitivos, capaces de maximizar el

emprendimiento empresarial sin arriesgar el patrimonio natural y cultural que da origen a su esencia turística.

El presente documento es una síntesis del “Modelo de Gestión Sustentable de Destinos”, elaborado por la Fundación Empresarial

EuroChile y SERNATUR, con el co-financiamiento de InnovaChile de CORFO. Su objetivo es apoyar los esfuerzos de articulación

público-privada a nivel local, para aumentar la sustentabilidad ambiental y económica de los territorios turísticos de nuestro país.

El modelo desarrollado tiene su génesis en el documento “Gestión Integral de Destinos Turísticos” elaborado el año 2000

por el Departamento de Planificación de SERNATUR, a lo que se ha sumado el aporte de EuroChile a través de una acuciosa

revisión de experiencias internacionales y el trabajo asociativo de instalación y seguimiento de experiencias piloto a nivel nacional

otorgando valor empírico al modelo teórico inicial.

La aplicación masiva del modelo es una tarea en conjunto, donde participarán servicios públicos, municipios, empresarios y

toda la comunidad de aquellos territorios nacionales que quieren ser destinos turísticos competitivos, capaces de maximizar el

emprendimiento empresarial sin arriesgar el patrimonio natural y cultural que da origen a su esencia turística.

San Pedro de Atacama

E l sostenido crecimiento del turismo ha incrementado la competencia y ha hecho necesario que los territorios ya no sólo

necesiten servicios turísticos empresarialmente eficientes, sino que además deban ser concebidos y gestionados como productos turísticos.

El objetivo es asegurar una experiencia turística integral. Desde la mirada del turista, el viaje es un todo que se inicia desde la salida de su lugar de residencia hasta el retorno. Si bien esta experiencia implica el consumo de una serie de bienes y servicios independientes, estos conforman un “producto integral”, que operativamente se puede acotar en el destino turístico.

En este sentido, la presente propuesta se fundamenta en las tres afirmaciones siguientes:

• No todo el territorio nacional tiene el mismo potencial turístico.

• La calidad del producto-destino depende de la eficiente articulación de sus servicios. A su vez, la competitividad de cada servicio, depende de la calidad integral del destino.

• La sustentabilidad del destino es un factor estratégico para su competitividad, ya que le da consistencia a la promesa subyacente en la imagen de la oferta. Asimismo, evita invertir en recuperar áreas dañadas por el mal uso de los recursos.

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Sólo los lugares del territorio que tienen condiciones de excepción capaces de motivar flujos turísticos relevantes caben en la categoría de “destino turístico”. El concepto es definido por la Organización Mundial del Turismo (OMT) como un “espacio físico donde el visitante permanece y consume al menos una noche. Incluye diversos tipos de productos, servicios y atractivos dentro de un radio de influencia de un día de ida y regreso. Tiene un límite físico y administrativo que define su administración. Su imagen y percepción determina su competitividad en el mercado. Incluye distintos grupos de interés, entre ellos la comunidad local. Puede conformar destinos más amplios”.

Un destino está integrado por elementos que inducen el viaje como atractivos naturales o culturales; centros poblados que actúan como núcleos de servicios; instalaciones turísticas; red vial e infraestructura; precio e imagen. Todos condicionan la distribución de los flujos turísticos, así como su intensidad de uso potencial.

En la práctica, el contacto entre el visitante y el lugar delimita lo que se denomina destino turístico, por lo que el radio de desplazamiento del turista es determinante.

Definición de destino turístico

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Cerro Castillo, Aysén

Fuente: Rivas, 2006

El turista demanda una amplia gama de bienes y servicios que sólo si actúan como un sistema integrado (producto) podrán cumplir sus expectativas de viaje. El modelo es una herramienta capaz de articular este sistema asegurando la sustentabilidad del destino.

Sistema turístico local

Por qué gestionar los destinos turísticos a través de un modelo

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Cerro Castillo, Aysén

1. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS

1.1 Visión integral

Lo satisfactoria que sea una experiencia de viaje no depende de la suma de parcialidades de un destino sino de su calidad integral. Ésta se sustenta en tres premisas:

1. La especialización del producto-destino permite satisfacer de mejor forma las expectativas, por cuanto concentra los esfuerzos en determinadas motivaciones.

2. La diversificación de la oferta de servicios del destino, bajo el prisma de la especialización del producto, permite dar consistencia a éste.

3. La eficiente articulación de las ofertas relacionadas permite consolidar un producto- destino y proyectar una imagen fuerte y atractiva.

1.2 Sustentabilidad

El turismo es un fenómeno económico que tiene un soporte territorial y otro sociocultural. Los impactos en estas tres estructuras pueden disminuir la capacidad de atracción del destino. El uso de un modelo puede aunar esfuerzos en torno a reducir estos impactos.

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Valdivia: Taller mesa público-privada del destino

1.3 Coordinación entre actores e instituciones

Un modelo de gestión de destinos es una herramienta indicativa que desde una perspectiva sistémica, busca que los distintos actores compartan instrumentos de gestión en el área de la planificación y control de programas y proyectos. Por eso, es clave que exista una base asociativa sólida, ya que el modelo opera a partir de la confianza entre los actores.

1.4 Innovación

El crecimiento de los destinos genera un proceso de clusterización que amerita nuevas formas de cooperación público-privada. Al mismo tiempo, el dinamismo del sector, marcado por la permanente evolución de las preferencias del público, implica la constante necesidad de innovación. El modelo de gestión de destinos es una apuesta en ambos sentidos.Para poder implementar ésta y otras innovaciones es necesario identificar la estructura de cluster existente y las brechas en los encadenamientos productivos.

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San Pedro de Atacama

2. ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL MODELOEl modelo de gestión turística tiene cuatro componentes: territorio del destino, actores del destino, organización de gestión del destino y el plan estratégico.

2.1 El territorio del destino

Las condiciones y conservación del territorio son fundamentales en la motivación de la visita de los turistas. Es preciso entonces analizar las siguientes variables estratégicas:

1. Tipo de recursos naturales y culturales posibles de integrar a la oferta.

2. Estado de conservación del medio ambiente (clima, vegetación, suelos, etc.).

3. Calidad y estado de conservación de los atractivos turísticos naturales y culturales.

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Cabo de Hornos, Isla Navarino

4. Características de los eventos turísticos que se realizan en el territorio del destino.

5. Calidad y estado del equipamiento y de las instalaciones turísticas.

6. Cobertura y calidad de la infraestructura de conectividad y de los servicios básicos.

7. Cobertura y calidad de los servicios de transporte internos en el destino.

8. Variedad y calidad de los productos turísticos.

9. Variedad y calidad de los servicios turísticos.

2.2 Los actores del destino

Los actores locales son quienes concertados en torno a objetivos comunes podrán promover el desarrollo turístico local. Las variables a considerar para este componente del modelo son:

1. Grado de asociatividad existente.

2. Nivel de capacitación de los recursos humanos que trabajan en el sector turismo.

3. Grado de involucramiento de las autoridades locales en el turismo.

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Alto del Carmen, Valle del Huasco

4. Existencia y cumplimiento de instrumentos de planificación que afecten al turismo.

5. Técnicas de marketing y de comercialización de productos turísticos.

6. Monto del presupuesto público destinado a turismo.

7. Conciencia turística de los habitantes locales no involucrados en la actividad.

8. Perfil y comportamiento de los actuales visitantes del destino.

9. Pertenencia de la comunidad al destino.

10. Involucramiento de la población local en proyectos turísticos.

11. Participación de la comunidad en empleos e ingresos.

12. Percepción y grado de satisfacción de la comunidad con el turismo.

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Seminario Herramientas para la gestión de destinos turísticosXIII Salón Internacional de turismo, Santiago

2.3.1 Áreas operativas de la OGD

2.3 Organización de Gestión del DestinoLa gestión integral de un destino requiere una instancia formal que aplique un sistema de gobernanza, denominado Organización de Gestión de Destino (OGD).La OGD ha sido empleada como instrumento de coordinación público-privada en reconocidos lugares turísticos del mundo. Andalucía, Castilla La Mancha, Galicia, Miami, Barcelona, Hong Kong, París y Viena son ejemplos de la concurrencia del organismo turístico gubernamental, la administración local y las principales empresas sectoriales.

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Cerro Castillo, Aysén

La estructura del modelo no necesariamente será la misma en todo el país, pero deberá considerar las siguientes características que según la experiencia parecen decisivas:

1. Participación de organismos públicos, empresas privadas y la comunidad local.

2. Estructuras de administración orientadas al cumplimiento de objetivos estratégicos generados a partir de procesos de planificación participativa.

3. Sistema de inteligencia de mercados, para desarrollar productos y servicios.

4. Conducción del proceso por parte de SERNATUR: identificación de oportunidades de desarrollo turístico, guía de los planes sectoriales y articulación de los actores regionales.

5. Estructura organizacional con un grupo directivo público-privado, un equipo técnico representante de las instituciones especializadas, una gerencia y un equipo administrativo financiado con aportes mixtos.

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Taller diagnóstico del mapa de actores destino Pica, Tarapacá

Torres del Paine

6. Involucramiento de los municipios: estos pueden constituir unidades de turismo y ser plataformas de gestión. Si el destino no coincide con límites administrativos comunales, se recomienda integrar a todos los municipios.

7. Recursos públicos para el fomento turístico (CORFO, SERCOTEC, INDAP, FOSIS, SENCE, etc.). Es probable que las recientemente creadas Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, tengan un activo rol para la destinación de financiamiento.

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Parque nacional Huenquehue, Araucanía

Taller diagnóstico del mapa de actores destino Pica, Tarapacá Ojos del Caburga, Araucanía

Origen turistas extranjeros destino Cabo de Hornos(En porcentaje)

Fuente: EuroChile, 2007

Mesa público privada destino Valdivia Corral

Inaguración oficina de gestión Cabo de Hornos, Isla Navarino

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Coordinación modelo de gestión - Territorio Emprende Palena Queulat, Aysén

1. Proponer lineamientos para el plan estratégico en función de directrices nacionales.

2. Seleccionar los destinos regionales que serán priorizados y sobre los que se focalizará la acción del plan mediante la ejecución de programas y proyectos específicos.

3. Evaluar su desempeño, aplicando eventuales acciones correctivas o complementarias.

4. Formalizar compromisos con los distintos organismos nacionales y regionales, especialmente financieros, para implementar los planes estratégicos.

Las principales funciones del directorio o consejo estratégico, son las siguientes:

2.3.2 Gerencia de destino

La gerencia de destino es responsable ante el directorio de la ejecución de los planes elaborados con los actores locales y también controla el funcionamiento del modelo.El gerente debe ser externo a la administración pública y el perfil sugerido es el siguiente:

• Profesional universitario del área de la gestión, con al menos cinco años de experiencia.• Cabal conocimiento del modo como funciona la administración pública chilena.• Formación en turismo o desarrollo económico local con enfoque en sustentabilidad.• Capacidad de negociación y de establecer relaciones con actores públicos y privados.• Alta vocación de servicio público.• Experiencia en gestión y manejo de proyectos de desarrollo regional y local.

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Alto del Carmen, Valle del Huasco

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Para ello, la gerencia debe apoyarse en el trabajo coordinado de cinco áreas operativas:

1. Sensibilización, educación y capacitación.

2. Ordenamiento territorial y medioambiente.

3. Fomento productivo.

4. Desarrollo de productos turísticos y servicios de calidad.

5. Difusión y marketing.

Las áreas deberían operar con funcionarios remunerados, sin embargo, inicialmente estas labores pueden ser asumidas por personal de las instituciones comprometidas.

La gerencia tendrá las siguientes funciones prioritarias:

• Proponer el plan estratégico del destino.• Gestionar los compromisos de los distintos organismos, especialmente financieros, para ejecutar las iniciativas propuestas por el plan.• Administrar la asignación de recursos para la ejecución del plan estratégico.• Coordinar y supervisar la ejecución de los proyectos y programas.• Evaluar el desempeño de los proyectos y programas específicos.

XIII Salón internacional de turismo

Reserva de la biosfera Lauca

ESQUEMA BÁSICO DE LA ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DELMODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS*

*Nota: Se presentan programas para abordar las principales brechas que comúnmente enfrentan los destinos turísticos. Deben agregarse los surgidos de las brechas detectadas en el diagnóstico local.

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Alto del Carmen, Valle del Huasco

2.4 Plan estratégico para el destino turístico

Inicialmente, es fundamental organizar y financiar la elaboración de un plan estratégico (talleres, entrevistas, informes, etc.) que exprese la visión de los actores locales.En esta etapa se debe generar también un banco de proyectos orientados sinérgicamente al logro de los objetivos, indicadores para evaluar las variables estratégicas, planes de contingencia y un mecanismo para lograr el desarrollo complementario de los programas.Además, es preciso trabajar participativamente en el plan de ordenamiento territorial en función del turismo, un instrumento con fuerza legal vinculante para definir el uso de suelo.

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Geyser del Tatio, San Pedro de Atacama

3.1 Pasos a seguir

3. PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

En general, SERNATUR promoverá la aplicación de este enfoque, pero el proceso también puede iniciarse a partir del interés de los actores públicos o privados de un destino.

a. Difusión del modelo de gestión: SERNATUR explicará el modelo entre sus más probables ejecutores (municipios, cámaras, etc.).

b. Contacto con autoridades locales: SERNATUR dará a conocer los beneficios del modelo a autoridades y funcionarios locales estratégicos.

c. Formalización de una alianza estratégica SERNATUR-municipios: se formará un equipo gestor que diseñará una estrategia para involucrar a los actores estratégicos locales. Su última tarea será transferir la coordinación a la gerencia del destino.

d. Elaboración de la malla de actores estratégicos del destino: es preciso identificar y jerarquizar actores determinantes para el desarrollo del sector en el destino, incluyendo actores externos influyentes, como grandes operadores nacionales.

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Reserva de la biosfera Lauca

e. Evaluación del grado de asociatividad de los actores: el equipo gestor debe evaluar el funcionamiento de las agrupaciones existentes ligadas al sector. Si alguna está bien cohesionada, puede ser la base para el modelo. Si no hay formas sólidas de asociatividad, o es muy difícil crearlas, es necesario evaluar la viabilidad del proceso.

f. Involucramiento de actores estratégicos: se comunicarán los beneficios, riesgos y costos que implica el modelo a los actores estratégicos, buscando lograr su compromiso para continuar activamente la implementación del modelo.

g. Puesta en marcha de la OGD: implica la constitución del grupo de personas que promoverán la adopción del modelo y que lo administrará durante su aplicación.

h. Focalización territorial: el directorio debe priorizar las zonas con mayor potencial a nivel regional, para hacer más eficientes las acciones de fomento y promoción.

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Cabo de Hornos, Isla Navarino

3.2 Acciones para implementar el modelo de gestión

Luego de que se ha constituido la OGD, los profesionales que la componen, liderados por el gerente, buscarán financiamiento para talleres y actividades de coordinación, que facilitarán la elaboración de un plan estratégico. Éste debe ser aprobado por el directorio.

3.3 Ejecución y evaluación de las acciones

Tras la implementación del modelo, se inicia la ejecución de los programas y proyectos que permitirán cumplir los objetivos definidos en el plan estratégico.Regularmente, se aplicarán indicadores para evaluar las variables estratégicas que garanticen la sustentabilidad del destino.Es fundamental realizar cuentas anuales a los actores locales para informar las acciones emprendidas y sus resultados. También efectuar talleres de autoevaluación y recepción de nuevas propuestas para mejorar la competitividad del destino.

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Coordinación público-privada para la gestión de destinos en Aysén

GENERAR DECISIONES OPORTUNAS

Y PERTINENTES PARA RESPONDER

A MOTIVACIONES, EXPECTATIVAS

Y DEMANDAS DE LOS TURISTAS

NACIONALES E INTERNACIONALES Y

ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD DE

LOS DESTINOS TURÍSTICOS.

San Pedro de Atacama

Co-financia: Asociado:Ejecuta:

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