Liderazgo y Manejo de Conflictos

Ps. Mariajosé Alarcón Ch.

CONTEXTUALIZACIÓN

• En unas cuantas décadas, la sociedad se reestructura a sí misma; cambia su visión de mundo, sus valores básicos, su estructura política y social, sus artes y sus instituciones

• En algunas áreas, especialmente en la sociedad y su estructura, ya se han producido cambios esenciales

• El saber hoy es el único recurso significativo. Los tradicionales “factores de producción”, se han convertido en secundarios; pueden obtenerse, siempre que haya saber, y el saber es el medio de obtener resultados sociales y económicos.

La Sociedad de la Organizaciones:

• Una organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea común, esta diseñada a propósito.

• Una organización es siempre especializada; se define por su cometido y es eficaz si se concentra en una única labor.

Características de las organizaciones:

• Las organizaciones son instituciones con un propósito especial; son eficaces porque se concentran en un cometido.

• La organización es una herramienta, y cuanto más especializada es, mayor es su capacidad de rendimiento.

• Su misión debe ser clara como el agua; la organización debe tener uno solo propósito.

• Cada miembro de la organización hace una aportación vital sin la cual no hay resultados, pero ninguno, por si mismo, produce estos resultados.

• Es necesario definir los resultados claramente y sin ambigüedad.

• Esto exige asimismo que una organización se evalué y enjuicie a si misma y a sus resultados respecto de objetivos y metas claras, conocidas e impersonales.

• Una organización está siempre compitiendo para conseguir su recurso más esencial: personas cualificadas, inteligentes y entrenadas. Tiene que atraer a las personas y retenerlas.

• Una organización es siempre gestionada, tiene que haber alguien que centre a la organización en su misión, establezca las estrategias para llevarlas a término y defina que son resultados.

• Deben tener una considerable autoridad, pero su trabajo en la organización del saber es dirigir y no mandar. Para poder funcionar, debe ser autónoma; legalmente, puede ser un organismo gubernamental, no obstante en su forma de operar real deben poder ir a lo suyo.

CONFLICTO

Conflicto

• A pesar de los significados divergentes que ha adquirido el termino, en las bases de las definiciones hay varios temas comunes.

• Los conflictos debes ser percibido por las partes, otro aspecto común son la posición o la incompatibilidad y alguna forma de interacción.

Conflicto

• Por lo tanto definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa.

Transiciones en las ideas sobre los conflictos

A. Tradicional• Todos los conflictos son dañinos y deben evitarse• Se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una

pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los gerente para responder a las necesidades y aspiraciones d sus empleados.

• Ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño.

Transiciones en las ideas sobre los conflictos

B. Relaciones humanas• El conflicto es un hecho natural en todos los

grupos y organizaciones, siendo inevitable el conflicto, aboga por la aceptación del conflicto.

• Racionaliza ban su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico.

Transiciones en las ideas sobre los conflictos

C. Teoría interaccionista• Estimula el conflicto sobre la base de que un grupo

armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático, apático y s/capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación. Por lo que su contribución principal, consiste en alentar a los líderes d grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto.

• El que sea bueno o malo depende del tipo e conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.

Una visión realista del conflicto intergrupal

• El conflicto es inevitable. Sin embargo, debido a que puede ser una fuerza positiva o negativa, la gerencia no debe tratar de eliminarlo todo.

• Algún grado puede ser beneficioso, si es usado como instrumento de cambio e innovación.

Conflicto Funcional

• Confrontación entre grupos que realza y beneficia el rendimiento de la organización. Sin este conflicto en la organización existiría poco compromiso para el cambio; la mayoría de los grupos se volverían inactivos. De esta forma, se puede pensar que el conflicto funcional es un tipo de tención creativa.

Conflicto disfuncional

• Cualquier confrontación o interacción entre grupos que dañan a la organización o impiden el logro de las metas. La gerencia debe procurar eliminar los conflictos disfuncionales.

• En la mayoría de los casos, el punto en que el conflicto funcional se convierte en disfuncional, es imposible de identificar precisamente. El mismo nivel de estrés y de conflicto que crea un movimiento positivo y saludable, puede ser extremadamente perjudiciales y disfuncional en otro.

Nivel de conflicto inter-grupal

Impacto en la organización

Nivel de desempeño

Organización caracterizada por

Situación 1 Bajo o Ninguno

Disfuncional Bajo Adaptación baja a los cambios del medio ambiente

Apatía Estancamiento

Situación 2 Optimo Funcional Alto Nov. Positiva a las metas Innovación- Cambio Búsqueda de soluciones Etc.

Situación 3 Alto Disfuncional Bajo Perturbación, caos, Interferencia con actividades Coordinación dificultosa

El proceso del conflicto

Etapa 1: opción o incompatibilidad

• Presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. En busca de la sencillez, se han condensado estas condiciones en tres categorías genera les: comunicación, estructura y variables personales.

A. Comunicación

• Representa aquellas fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación.

• La mala comunicación realmente no es fuen te de todos los conflictos, los problemas en el proceso de comunicación actúan para retardar la colaboración y estimulan los malos entendidos.

B. Estructura

• Variables como tamaño, el gra do de especialización asignado a las actividades de los miembros del grupo, clari dad jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos.

• Los grupos dentro d las organizaciones tienen metas diferentes. Esta diversidad entre grupos es una fuente importante de conflictos.

C. Variables personales

• Incluyen sistemas de valores individuales y las características de personalidad.

• Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad, pueden llevar al conflicto potencial. Lo mas importante, y probablemente la variable que mas se pasa por alto, es la diferencia en los sistemas de valores.

Etapa 2: cognición y personalización

• Los antecedentes sólo can llevar al conflicto cuando una o mas de las partes se ven afectadas y están conscientes del conflicto.

• Como ya observamos en nuestra definición d conflicto, se necesita la percep ción del mismo. Una o mas de las partes deben estar conscientes de la existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que se le personalice. En el plano de lo sentido, cuando los individuos se involucran emocionalmente, las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Etapa 2: cognición y personalización

• En esta etapa es don de tienden a definirse los temas del conflicto. Esta “adquisición de senti do” es crucial debido a que suele delimitar el conjunto de soluciones posibles.

• Un segun do punto es que las emociones tienen un papel importante al modelar las percepcio nes.

Etapa 3: Interacciones

• Las intenciones, intervienen entre las percepciones y emociones de las personas y su comportamiento explícito. Estas intenciones son decisiones para actuar en forma determinada.

• Muchos de los con flictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber una relación resbaladiza entre las in tenciones y el comportamiento, de manera que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona.

• Competencias. Cuando busca satisfacer sus in tereses personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que intervienen en el conflicto.

• Colaboración. Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamen te la preocupación de todas las partes.

• Evasión. Una persona puede reconocer q existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo.

• Cesión. Cuando una parte trata d apaciguar a su oponente, estaría dispuesta aponer los intereses d este antes q los suyos propios.

• Llegar a un acuerdo. Cuando c/ parte dl conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado q equilibra los intereses.

Etapa 3: Interacciones

Etapa 4: Conducta

• Éste es el momento en que los conflictos se vuelven visibles, incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.

• Estos comportamientos por lo general son intentos francos de for zar la implantación de las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estimulo que los separa de las intenciones. Como resultado de cálculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en ocasiones es sesgado de las intenciones originales.

• Todos los conflictos existen en algu na parte a lo largo de un continuum. En la parte inferior de éste tenemos conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles, indirectas y muy contro ladas. La intensidad del conflicto se agrava al as cender a lo largo del continuum hasta q se vuelve destructiva.

• Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para reducir su intensidad? O a la inversa, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las técnicas de administración del con flicto, la cual es el uso d técnicas d solución y estimulo para alcanzar el nivel d conflicto deseado.

Etapa 4: Conducta

Técnicas para la administración del conflicto

• Solución del problema• Metas súper ordinales• Ampliación de recursos• Evasión• Allanamiento• Arreglo con concesiones • Mando autoritario• Modificación de la variable

humana• Modificación de variables

estructurales • Técnicas para la estimulación

del conflicto• Comunicación • Incorporación de personas

externas• Reestructuración de la

organización • Nombramiento de abogado

del diablo

Etapa 5: Resultados

• La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias, estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de grupo.

Funcionales• El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las

decisiones, esti mula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio al través del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio

• No sólo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones en que exis te algo de conflicto, sino que la evidencia indica que el conflicto puede estar relacio nado positivamente con la productividad. Los gru pos compuestos por miembros con diferentes intereses tienden a generar soluciones de mejor calidad a una variedad de problemas que los grupos homogéneos.

• Lo anterior también nos lleva a anticipar que el incremento en la diversidad cultural de la fuerza laboral debe proporcionar beneficios a las organizaciones.

Disfuncionales

• Una oposición no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del grupo y pueden reducir la efectividad del grupo.

• Entre las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación, la reducción en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y amenazar su supervivencia.

Gestión de conflictos

• El conflicto al igual que el poder y la política representan en la organización una fuerza inevitable, en ocasiones positiva, d las organizaciones modernas. El experto en COS. Robbins lo define como “todo tipo de oposición o de interacción que es antagónica. Se basa en la falta de poder, recursos, posición social y en sistemas de valores distintos”.

• Los grupos de trabajo, los departamentos o las organizaciones que experimentan pocos conflictos tienden a ser victimas de la apatía, ausencia de creatividad, indecisión e incumplimiento d las fechas límite.

• Un exceso de conflicto puede corroer el rendimiento, por la lucha de políticas internas, la insatisfacción, falta de trabajo en equipo y la rotación laboral.

• Los tipos y niveles apropiados de conflicto infunden vigor al personal para orientarse hacia direcciones constructivas.

Estimular el conflicto funcional

• Con un seguimiento cuidadoso, el conflicto funcional puede ayudar a que la creatividad vuelva fluir.

• Los directivos disponen básicamente de dos opciones. pueden avivar el fuego de los conflictos que se producen espontáneamente.

• Como 2° alternativa pueden recurrir al conflicto programado. El cual se define como “El conflicto q suscita pareceres opuestos sin tener en cuenta los sentimientos personales d los directivos”. El truco esta en q los participantes o defiendan o critiquen ideas basadas en los hechos pertinentes mas que en preferencias personales. Exige desempeñar los roles de manera disciplinada.

Estilos alternativos de manejo de conflictos disfuncionales

LIDERAZGO

Definición

• Capacidad de influir en un grupo, para la obtención de metas, sin recurrir a formas correctivas de poder.

• Es legitimada por el carisma, es decir, por una característica personal.

¿Como conducir nuestra experiencia y la de los demás?

• Los lideres tienen la capacidad de adelantarse a los hechos.

• Según Kotter, no se puede dirigir una organización del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y con directivos del siglo XIX.

El desafío

• Desafiando el proceso• Habilitando a los otros para actuar• Modelar el camino• Inspirar una visión compartida• Alentar el corazón

Rasgos del líder

• Honestidad e integridad• Capacidad cognoscitiva• Carisma• Flexibilidad y capacidad de adaptación• Seguridad en si mismo• Creatividad y originalidad• Impulso personal.

La naturaleza del liderazgo

• Poder: hacer que otras personas hagan cosas, que nosotros queremos.

• Influencia: Grado de vinculación con persona de autoridad.

• Autoridad: Poder entregado por la estructura de la organización

Diferencias entre los Lideres y las Jefaturas

• La jefatura propiamente tal no es condición de un liderazgo efectivo.

• El liderazgo esta dado por la disposición de los seguidores de seguir al líder, constituyéndose en un importante agente de cambio.

Errores frecuentes manifestados por las jefaturas.

• Manipular• No establecer limites y

normas claras• Promover rumores• Olvidarse de la

motivación• Dar y aceptar excusas • Exceso de amistad• No delegar

• Criticar y no dar reconocimiento

• Reprender a los colaboradores en publico

• Permitir el by pass• Mostrar favoritismo• Descuidar los objetivos

Enfoques Básicos del Liderazgo

A) Teoría de los Rasgos Universales:Supone que se puede encontrar un

numero infinito de rasgos individuales de los lideres eficaces. Estos se presentarían tanto en características físicas, mentales y de personalidad.

B) Teorías Conductuales:Visualiza la incidencia del comportamiento

de los lideres y el impacto que tiene el desempeño y la satisfacción de los seguidores.

Se centra en que hacen los lideres eficaces y como se comportan al llevar a cabo su función.

Enfoques Básicos del Liderazgo

C)Teorías de Contingencia o Situacionales:Se postula que la adecuación de un estilo

de liderazgo va a quedar definido en función del comportamiento del Líder, de los Seguidores y de la configuración de la situación.

Enfoques Básicos del Liderazgo

• El líder eficaz depende de las siguientes características: – Flexibilidad de adaptación. – Diagnostico de la realidad.

Enfoques Básicos del Liderazgo

Enfoque Situacional

• La eficacia del liderazgo depende de la adecuación entre personalidad del líder, la madurez de los seguidores y la situación.

• El líder debe ser flexible para adaptarse a las diferencias.

• Principios básicos: – Énfasis en el seguidor– Preparación o madurez adecuada.

Enfoque Situacional

• Conducta orientada ala tarea:– Establecer metas y objetivos– Clasificar roles– Establecer estándares, limites y estructuras– Enseñar habilidades– Entregar retroalimentación

Enfoque Situacional

• Conducta orientada a la relación:– Fomentar la comunicación– Escuchar activamente– Fomentar la participación– Aceptar las diferencias– Construir relaciones de apoyo– Administrar el conflicto

Enfoque Situacional

Estilo Que puede Adoptar un Líder

1. Conducta alta de tarea – Baja de relaciones• Estilo Expresivo o Directivo

2. Conducta alta de tarea – Alta de relaciones• Estilo Coordinador o Vendedor

3. Conducta baja de tarea – Alta de relaciones• Estilo Participativo o Colaborador• Estilo Participativo o Integrador

4. Conducta baja en tarea – Baja en relaciones• Estilo Delegante.