CONFIANZA: UN FACTOR INDISPENSABLE PELIGROSAMENTE DESCUIDADO

Juan Carlos Alcaide CasadoMarketing de Servicios y Gestión de Clienteswww.marketingdeservicios.com

El elemento “confianza” es parte consustancial de toda transacción comercial. Está presente en todo acto de compra, venta, alquiler, financiación, contrato de servicios, y cualquier otra operación posible. En algunos sectores de negocios la incidencia y la importancia de la confianza es más notoria; por ejemplo, un billete de aéreo, tren, metro, autobús, usualmente se paga antes de iniciar la prestación (en ocasiones, meses antes); contratar un seguro de cualquier tipo; abrir una cuenta corriente o de ahorros en un banco o caja; adquirir por primera vez un producto o servicio; y similares. Son todos casos en los que se necesita un cierto nivel de seguridad de que la prestación futura será como se espera, lo que implica “confiar” en la empresa que provee el servicio o producto.

Pero, en la realidad de cada día, no existen dudas de que si no existiese el factor confianza, la mayoría de las transacciones comerciales se dificultarían de manera notable o, incluso, se harían imposibles. Más aún, la ausencia o pérdida de confianza es la causa única del fracaso de muchos emprendimientos.

La importancia fundamental de la confianza

La idea central de la importancia de la confianza se puede resumir de la siguiente forma:

A nadie le gusta hacer tratos con alguien en quien no confía. A los clientes de su empresa tampoco.

Esta es la idea que llevó a Jim Burke, pasado Presidente del Consejo y CEO de Johnson & Johnson a decir: “La confianza es absolutamente la clave del éxito a largo plazo.” En términos generales, la consolidación de una relación de confianza entre la empresa y sus clientes genera numerosos beneficios a la organización; entre ellos:

Una más eficaz cooperación y colaboración. Más altos niveles de compromiso de ambas partes. Reduce los costes de coordinación y transacción. Facilita la obtención de información. Mejora las decisiones compartidas, tanto en términos de resultados como de

rapidez. Fomenta las oportunidades de comunicación interactiva. Mejora las relaciones de trabajo y las negociaciones. Facilita el logro de objetivos comunes.

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Facilita los procesos de negociación.

Pero, sobre de todos ellos, existen dos factores que destacan:

1. Una relación a largo plazo con los clientes sólo se logra cuando está sustentada en la confianza mutua; sin confianza no existe posibilidad de fidelización de los clientes.

2. Un alto nivel de confianza se convierte en un poderoso coste de cambio de proveedor.

Veámoslos brevemente por separado.

La relación depende de la confianza

El propósito práctico que se persigue al fidelizar a un cliente es el de prolongar durante el mayor tiempo posible la relación de negocios que tiene la empresa con él. Ahora bien, es prácticamente imposible en pensar que un cliente tendrá una relación positiva y prolongada con una empresa si no tiene confianza en ella. En el corazón de toda relación (incluso entre personas) está la confianza que se genera entre ambas. En el momento en que esa confianza desaparece o disminuye de forma importante, la relación entra en fase de crisis y puede finalizar fácilmente. En otras palabras:

Cuando más alto sea el nivel de confianza que tengan sus clientes en su empresa, mayores serán las probabilidades de fidelizarlos.

Y viceversa: cuanto más bajo sea el nivel de confianza, menores serán las posibilidades de fidelización.

Recordemos que la fidelización de los clientes tiene importantes repercusiones en los niveles de rentabilidad de las empresas: véase la Figura 1.

La confianza como coste de cambio

Se denominan costes de cambio todos aquellos inconvenientes, desventajas, problemas, que debe enfrentar un cliente cuando decide cambiar de un proveedor a otro. Como es lógico, cuánto más alta sea la percepción de costes que se haya podido transmitir a los clientes, menores serán las probabilidades de que abandonen la empresa. Y sin lugar a dudas, uno de los frenos al abandono de un proveedor conocido durante años y con el que se está operando satisfactoriamente es lo que se conoce con las siglas MID; es decir, miedo, incertidumbre y dudas que se tienen respecto a un nuevo proveedor que no se conoce bien, la inseguridad respecto a lo que se va a obtener, la seguridad y estabilidad de la relación con el proveedor actual del que ya se conocen sus niveles de calidad y cumplimiento, la eficacia de su servicio post-venta, etcétera. En la batalla permanente entre precio y MID, no siempre el precio lleva las de ganar.Figura 1. Beneficios financieros directos de la fidelización de los clientes

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1 Incremento de las compras (los clientes fieles son clientes satisfechos y está demostrado que los clientes satisfechos compran más).

2 Permite explotar al máximo el "valor integral neto" (VIN) o “valor de vida” de los clientes.

3 Más bajos costes operativos y de gestión de los clientes.4 Más bajos costes de marketing (vender a un nuevo cliente es más costoso que

vender a un cliente actual).5 Comunicación boca a boca positiva.6 La lealtad de los clientes conduce a más altos y estables niveles de participación de

mercado.7 Permite mantener altos y crecientes niveles de repetición de compra.8 Permite generar más altos niveles de rentabilidad a medio y largo plazo. 9 Facilita el conocimiento a fondo de los clientes, lo que eleva las posibilidades de

responder mejor a sus necesidades, deseos y expectativas y, en consecuencia, de generar en ellos más altos niveles de satisfacción.

10 Facilita la comprensión de los procesos de compra y toma de decisiones de los clientes.

Resultados de un estudio

La confianza, definitivamente, condiciona el comportamiento de los clientes. De acuerdo con una investigación realizada por Golin/Harris, citada por Covey (1):

“El 39% de los entrevistados dijo que iniciaría o incrementaría su relación de negocios con una empresa gracias, precisamente, a la confianza que le merece y a su confiabilidad.”

“El 53% dijo que interrumpiría, limitaría o traspasaría sus negocios a un competidor si no estuviese convencido de la confianza o de la confiabilidad de su actual proveedor.”

“El 85% dijo que probablemente otorgaría el beneficio de la duda y escucharía la versión de los hechos en caso de problemas con una empresa en la que confía, antes de emitir un juicio definitivo.”

Visión subjetiva y visión objetiva de la confianza

Sin embargo, a pesar de su importancia vital, el concepto “confianza” es uno de los menos analizados y estudiados en la bibliografía empresarial. Esto se debe a la concepción de la idea de confianza que se ha popularizado que ha llevado a considerarla como un “estado de ánimo subjetivo”; es decir, fundamentalmente emocional y personal. Incluso, existen autores de reconocida valía intelectual, como es el caso de O. E. Williamson (2), que afirma que:

“La referencia al concepto de confianza no aporta nada.” “Yo argumento que, en el mejor de los casos, es redundante y puede inducir a

equívocos utilizar el término confianza para describir los intercambios comerciales.”

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“Referirse a ‘confianza calculada’ es una contradicción en los términos.” “La confianza, si es que existe, está reservada al ámbito de relaciones muy

especiales entre familiares, amigos y enamorados.”

Estas ideas, a los ojos de muchos empresarios y directivos, colocan al concepto confianza en un limbo intelectual, del cual han surgido expresiones de la sabiduría popular ()y no solo) como: “Lograr o perder la confianza es un albur probabilístico”, “La confianza se tiene o no se tiene… y punto”, “La confianza no depende de la persona o empresa, sino de quienes podrían depositar su confianza en ella”, y planteamientos similares.

No existen dudas respecto a que otorgar o depositar la confianza en una persona, un líder político o una empresa es una decisión en la que intervienen factores emocionales. Pero esto es así en todos los aspectos de la vida. Ya está más que demostrado que ninguna decisión, en ningún área, se toma con base en argumentaciones estrictamente racionales: las emociones siempre están presentes y acompañan, sustentan o, incluso justifican la decisión. En mucho más casos de los esperados, por ejemplo, en los mercados de compradores industriales, las decisiones se toman de forma emocional y, luego, se justifican racionalmente (proceso de auto-justificación).

Lo mismo se aplica a la confianza, que no es ni cien por ciento racional u objetiva, pero tampoco cien por ciento emocional o subjetiva. La carga emocional va siempre acompañada con factores racionales, no sólo posibles de ser identificados y analizados, sino también de ser gestionados de forma consciente, programada y planificada. Aceptando una componente emocional en la confianza, en este artículo nos vamos centrar en los aspecto racionales u objetivos ya que son los más útiles para la gestión de una empresa y, en especial, para la creación y mantenimiento de relaciones a largo plazo con sus consumidores o clientes.

En este sentido, estamos de acuerdo con Castelfranchi y Falcone (3) cuando dicen que:

“Para nosotros, la confianza puede ser racional y puede apoyar decisiones racionales. La confianza como actitud es racional cuando está basada en la razón. Cuando se basa en evidencias bien motivadas y en buenas inferencias, cuando sus creencias constitutivas están bien fundamentadas (su credibilidad está correctamente basada en fuentes dignas de crédito externo e interno), cuando la evaluación es realista y la estimación justificada.

“La decisión/acción de la confianza es racional cuando se basa en una actitud racional y en un grado de análisis suficiente en relación con el riesgo percibido. Si mi esperanza está bien fundamentada y el grado de confianza es superior al riesgo percibido, mi decisión de confiar es objetivamente racional.

“La confianza es en realidad irracional cuando el riesgo aceptado es demasiado alto (en relación con el grado de confianza), o cuando la confianza no está basada en sólidas evidencias, o no está bien soportada, o la aceptación del riesgo es demasiada elevada (es la llamada ‘confianza ciega’).”

Figura 2. Mitos y realidades sobre la confianza (según Covey y Merrill)

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Mitos Realidades

La confianza es un concepto blanco, maleable, flexible, suave.

La confianza es dura, fuerte, real y cuantificable. Sus efectos se pueden medir tanto en términos de velocidad como de costes.

La confianza es lenta. No hay nada más rápido que la confianza.

La confianza se construye sólo en función de la integridad.

La integridad es una función tanto del carácter (que incluye la integridad) como de las competencias y habilidades.

Usted tiene o no tiene confianza. La confianza se puede construir y también puede ser destruida.

Una vez perdida, la confianza no puede ser restaurada.

A pesar de que es difícil, en la mayoría los casos la confianza puede ser restaurada.

Usted no puede enseñar la confianza. La confianza puede ser eficazmente razonada y aprendida y puede convertirse en un factor de apalancamiento, una ventaja estratégica.

Confiar en la gente es demasiado arriesgado.

No confiar implica un riesgo más alto.

La confianza se logra una persona a la vez.

Una vez que se ha logrado la confianza de una persona se puede lograr con muchas.

Estos conceptos quedarán más claramente explicados cuando veremos, a continuación, los componentes racionales de la confianza. Esta conceptualización eminentemente racional de la confianza fue lo que llevó a Covey (4) a señalar los mitos y realidades sobre la confianza, que reproducimos en la Figura 2.

En síntesis:

El hecho de que un cliente deposite su confianza en una empresa (que es el caso que nos interesa), no es sólo el resultado de un “sentimiento emocional subjetivo”, sino, además y principalmente, de la observación de un conjunto de comportamientos observables por parte de la empresa que lo inducen a confiar en ella.

En la anterior afirmación, la idea clave es “comportamientos observables”.Repetimos: la confianza es la base sobre la que se construyen todas las relaciones

duraderas. Si no hay confianza, no hay relación. Esta realidad podría llevarnos a pensar que la confianza ocupa una posición de primer rango en las prioridades de los niveles de la alta dirección y en la formación de los comerciales y vendedores. Sin embargo, muy pocos cursos abordan el tema, y mucho menos enseñan habilidades en la construcción de la confianza, a pesar de que la construcción de la confianza es una habilidad, que puede ser enseñada, aprendida e interiorizada. La mayoría de la gente asume que por ser “íntegro” se es digno de confianza y basta para construir la confianza. Pero eso no es

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necesariamente así. Hay muchas empresas y personas íntegras en este mundo que no son eficaces en la construcción de la confianza. Lamentablemente, también hay mucha gente que es muy hábil en la construcción de su propia imagen de confianza, pero que no son dignos de confianza. Esto nos lleva a la pregunta:

¿Cómo se construye la confianza?

Una primera respuesta a la pregunta anterior:

La confianza de una empresa se construye como resultado de una serie sostenida de comportamientos y evidencias que permiten inferir razonablemente que la organización es fiable en todas las vertientes de la palabra y en todas las facetas de la relación con sus clientes.

A partir de esta idea, diferentes autores, centros de estudios, consultores (5), han elaborado diferentes enfoques y listas sobre cuáles son los comportamientos que le permiten a una empresa crear y consolidar la confianza de sus clientes y consumidores. Como es lógico, en esas listas encontramos muchos factores o elementos que son comunes en muchas o en todas ellas. Eliminando las redundancias, podemos llegar a un “lista” de comportamientos clave para la creación de la confianza. Son los que mostramos en la Figura 3.

Para facilitar su aplicación práctica, hemos reagrupado los 28 comportamientos en cuatro grandes grupos: profesionalidad, fiabilidad, honestidad y empatía: véase la Figura 4.

El lector puede estar completamente seguro de que si en su empresa cumplen estos comportamientos de manera sostenida durante un determinado período de tiempo, a la corta o a la larga ganará la confianza del mercado, creándose así una ventaja competitiva duradera y difícil de ser imitada o superada.

Confianza y credibilidad

La plataforma sobre la que descansan los comportamientos antes señalados es la credibilidad. Confianza y credibilidad son inseparables: una no puede existir sin la otra Si la empresa o sus representantes (incluidos los comerciales y personal de atención a los clientes) no son creíbles, será imposible crear y consolidar una verdadera relación a largo plazo y la fidelización de los clientes se convertirá en una quimera inalcanzable.

La buena noticia es que la confianza y la credibilidad conforman un círculo virtuoso que se alimenta a sí mismo:

Cuanto mayor sea la confianza, mayor será la credibilidad, y cuanto mayor sea la credibilidad, mayor será la confianza.

Figura 3. Los comportamientos que construyen la confianza

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1 Demostrar competencias y habilidades, capacidad para producir los resultados esperados por los clientes.

2 Fiabilidad: cumplir siempre lo que se promete, mantener un trato y calidad sin picos ni valles (los clientes pueden confiar en las palabras de la empresa).

3 Comunicación sincera y honesta en todos los casos y circunstancias.

4 Disponibilidad del personal (capacidad de respuesta).

5 Transparencia, apertura a dar y recibir información y retroalimentación.

6 Colaboración para alcanzar relaciones acuerdos, estrategias, ganar-ganar: identificar objetivos comunes compartidos con los clientes..

7 Integridad, dar soluciones a los problemas, admisión honesta de los errores.

8 Reciprocidad: tratar a los clientes como se desearía ser tratados.

9 Adaptabilidad: la empresa es capaz de adaptarse en lo posible a los clientes (no lo contrario).

10 Buena voluntad: demostrar en todo momento la buena fe de la empresa.

11 Predictibilidad: los clientes pueden predecir con certeza las reacciones y comportamientos de la empresa (no hay “sorpresas” de última hora).

12 Inclusión, aceptación: los clientes deben ser aceptados como son, no pretender cambiarlos.

13 Accesibilidad: tanto la empresa (físicamente), como sus niveles directivos son fácilmente accesibles a los clientes.

14 Coherencia: las políticas y estrategias de la empresa no cambian continuamente..

15 Respeto y demostración de que se valora a los clientes.

16 Humildad: lo más importante en una empresa son sus clientes.

17 Lealtad: “si usted pretende tener clientes leales, debe ser leal a ellos”.

18 Mejora continua: demostrar la preocupación constante de la empresa por servir cada vez mejor a los clientes.

19 Responsabilidad, accountability: aceptar los propios compromisos y sus consecuencias, sin buscar coartadas y falsos culpables.

20 Establecer expectativas claras y cumplirlas: los clientes deben saber siempre lo que pueden esperar de la empresa, sus productos y servicios.

21 Escucha activa e interesada de los asuntos de los clientes.

22 Informar e implicar a los clientes en los asuntos que les afecten.

23 Pensar en términos de “nuestros problemas”: el problema del cliente es un problema de la empresa.

24 Consistencia en la alta calidad de los productos o servicios.

25 Sistemas de precios claros y transparentes.

26 Preservar la privacidad de los clientes.

27 Documentos correctos y precisos (facturas, recibos, albaranes, etcétera).

28 Acuerdos y contratos carentes de letras pequeñas o agendas ocultas.

Figura 4. Reagrupación de los comportamientos constructores de confianza

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1 PROFESIONALIDAD Competencias y habilidades, capacidad para producir resultados, mejora continua, consistencia en la alta calidad de los productos y servicios, documentos correctos y precisos.

2 FIABILIDAD Cumplir lo prometido, disponibilidad del personal (capacidad de respuesta), integridad, dar soluciones a los problemas, admisión honesta de los errores, predictibilidad, accesibilidad, coherencia, responsabilidad, accountability, establecer expectativas claras y cumplirlas, sistemas de precios claros y transparentes.

3 HONESTIDAD Comunicación sincera, transparencia, apertura a la información, lealtad, acuerdos y contratos carentes de letras pequeñas o agendas ocultas,

4 EMPATÍA Colaboración para alcanzar relaciones ganar-ganar, reciprocidad, adaptabilidad, buena voluntad, inclusión, aceptación, respeto y demostración de que se valora a los clientes, humildad, escucha activa, identificar objetivos comunes, informar e implicar, pensar en términos de “nuestros problemas”,

De ahí que la recomendación básica para iniciar un proceso de construcción de la confianza radique en concentrarse en aquellos aspectos que crean o fortalecen la credibilidad de la empresa. Esos comportamientos se concentran en las siguientes áreas clave:

Reputación: tanto de la empresa como de sus representantes; no hacer nada que las afecte negativamente.

Conocimientos: el personal de la empresa debe demostrar que es un profundo conocedor de los productos o servicios de la organización; si proyecta dudas respecto a los mismos, la credibilidad se debilita.

Compromiso: el personal de la empresa, desde el primer momento, debe demostrar al cliente o prospecto que está real y sinceramente comprometido con darle servicio y solucionar sus problemas, dudas, etcétera.

Cumplimiento: nada potencia más la credibilidad de una empresa o persona que el hecho de cumplir siempre lo que promete.

Honestidad: a toda prueba y en todo momento, en los hechos y en las palabras.

Recordando siempre que la eficacia de un mensaje es directamente proporcional al grado de credibilidad que el destinatario otorga a quien lo emite. La credibilidad es previa al mensaje: primero se cree en quien habla y luego se escucha lo que está diciendo. Y no olvidar (nunca) que la credibilidad, al margen del contenido de los mensajes y promesas de la empresa, sólo se crea con hechos.

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Referencias

(1) COVEY, Stephen M. R., The Speed of Trust: The One Thing That Change Everything, Covey Link Worldwide, LLC, Nueva York, 2006.

(2) WILLIAMSON, O. E., The Economic Institution of Capitalism, The Free Press, Nueva York, 1985.

(3) CASTELFRANCHI, Cristiano, y FALCONE, Rino, “Trust is much more than subjective probability: Mental components and source of trust”, Consiglio Nazionale della Ricercha, Istituto di Psicologia, Roma, Italia (sin fecha).

(4) COVEY, opus cit.(5) Por ejemplo: Building Trust Project, Castleton Partners, TCO International Diversity

Management, McKinsey and Company, Covey, Ayers, Profitable Growth Partners, LLC, Culture Trust Index, Ivey Business Journal, entre otros.