La internacionalización de Banco Santander

Santander, 19 de junio de 2013

Matías Rodríguez Inciarte Vicepresidente segundo Banco Santander

| 2

2

3

4

5

1

| 3

De banco local (1985)…

La expansión internacional del Grupo Santander

Nº 6 de España Nº 152 del mundo

el objetivo no era ser grande, sino rentable

| 4

… a banco global (2013)

La expansión internacional del Grupo Santander

Nº 1

de la Eurozona

Nº 1 de

Latinoamérica

6ª marca financiera

del mundo

Una historia de crecimiento, con creación de valor

| 5

Mayores bancos de la Eurozona

por capitalización(1) (bill. €)

(1) Datos a 31 de diciembre de 2012. Fuente: Bloomberg

Santander, un grupo financiero líder

C9

C8

C7

C6

C5

C4

C3

C2

C1

Santander

10 15

21

21

22

27

31

38

53

63

Total fondos gestionados (bill. €)

Accionistas (millones)

Empleados (individuos)

Oficinas (unidades)

Clientes (millones)

Beneficio atribuido 2012 (mill. €)

1,39

3,30

186.763

14.392

101,9

2.205

Datos Básicos Dic. 2012

| 6

1

3

4

5

2

| 7

¿Por qué una expansión internacional?

1

2

3

4

Sinergias

Enorme margen de consolidación en banca a nivel global

Alto potencial de crecimiento de los mercados emergentes

Beneficios diversificación

Push factors

5

| 8

Mercado doméstico maduro y llegada del euro

Push factors

| 9

Beneficios diversificación

Beneficio atribuido 2012 por segmentos geográficos operativos (*)

(*) Sobre beneficio atribuido ordinario áreas operativas

Brasil 26%

México 12%

Chile 6% Argentina

4%

Resto Latinoamérica 2%

Polonia 5%

EEUU 10%

Reino Unido 13%

Resto Europa 2%

Portugal 1% España

15% Alemania

4%

Santander: equilibrio entre mercados maduros y mercados emergentes

| 10

Alto potencial de mercados emergentes

Con fuerte potencial de crecimiento económico y de bancarización

Índice de acceso a servicios financieros

(% de la población adulta)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Mexico Brazil Chile Portugal UK USA Spain

Fuente: Banco Mundial

| 11

Enorme margen de consolidación en el sector bancario

Cuota de mercado de las 5 principales compañías mundiales por sector

Corporate Banking

Credit Cards

Beer

Petroleum

Food Distribution

Mobiles

Automobile

Non-alcoholic…

Safekeeping

Pharmaceuticals

Tabacco

Investment Banking

33

34

35

40

43

45

46

48

64

70

73

90

EMU - commercial Banking 16%

| 12

Aprovechando las fortalezas del grupo…

Sinergias

Mejores prácticas

Reputación y marca

Gobierno corporativo

Entorno tecnológico

Desarrollo productos

Gestión del riesgo

Negocios globales

| 13

Sinergias

Integración tecnológica y operativa

Plataformas tecnológicas: continuar implantación de Partenón en Europa

(completar Abbey; seguir en SCF y Portugal) y consolidar Altair en Iberoamérica

Operaciones globales: profundizar en el desarrollo e integración de operativas

globales compatibles con Partenón y Altair

1. Plataforma tecnológica única por

convergencia de Partenón (Europa)

y de Altair (Latam)

2. Dos centros regionales de

desarrollo IT: Madrid y Chile

3. Cinco centros regionales de

operaciones:

Madrid

Cantabria

Milton Keynes (UK)

Querétaro (México)

Sao Paulo (Brasil)

| 14

PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE GESTIÓN

Comisión Delegada de Riesgos

Comisión Ejecutiva del Consejo

Encuentros: 1 vez a la semana como mínimo

Modelo Global de riesgos: Todo país, todo negocio, todo riesgo

Sinergias

Independencia

Decisiones colegiadas

Derecho de veto

Vicepresidente

Secretario del Consejo

Antiguo CRO

Vicepresidente

5 miembros Consejo

Antiguo CRO

> 150 mill. €

Comités Globales de Crédito / Mercados/…

99 Encuentros: 2 vez a la semana reuniones / año

> 50

mill. €

Miembros senior equipos de riesgos

Encuentros: todos los días

| 15

Desarrollo de productos/mejores prácticas

Tres fines muy claros:

extender las mejores

prácticas

Mejorar capacidades

de banca comercial.

facilitar integración

entidades adquiridas.

Escuela Corporativa de Banca Comercial

Sinergias

Ejemplos: Tarjeta

Ferrari

Comisiones cero

(España) y Zero

current account

(Reino Unido)

Tarjeta Light

(México, Brasil,

España, Portugal)

| 16

Ratio eficiencia 2012 =

46,1%

Santander es el segundo banco internacional más eficiente del mundo. Eficiencia

(*) “Peer Group” son los grandes bancos que por su dimensión, características y/o grado de competencia directa son el referente a batir: Banco Itaú, BBVA, BNP Paribas, Credit Suisse, HSBC, ING Group, Intesa Sanpaolo, JP Morgan, Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Societe Generale, Standard Chartered, UBS, Unicredito y Wells Fargo.

C16

C15

C14

C13

C12

C11

C10

C9

C8

C7

C6

C5

C4

C3

C2

Grupo SAN

C1

89,0

85,2

68,0

67,3

65,8

65,7

63,2

59,1

58,8

58,2

53,8

51,9

50,7

49,4

47,4

45,4

44,3

Sinergias

Ratio eficiencia vs competidores* (%)

Datos Septiembre 2012

| 17

3

2

1

4

5

| 18

UK4

Share5: 12% Branches: 1,189 Customers: 26.2 mln

Spain4

Share1: 13% Branches: 4,683 Customers: 15.0 mln

Portugal4

Share1: 10% Branches: 667 Customers: 2.3 mln

Chile Share1: 19% Branches: 504 Customers: 3.5 mln

Mexico Share1: 14% Branches: 1,170 Customers: 10.0 mln

Brazil Share1: 10% Branches: 3,788 Customers: 27.3 mln

Germany Share3: 14% Branches: 296 Customers: 6.5 mln

USA Sovereign Branches: 722 Customers: 1.7 mln

Argentina Share1: 9% Branches: 370 Customers: 2.4 mln

Poland2,4

Share: 9% Branches: 1,062 Customers: 5.8 mln

(1) Credits

(2) Business total, including Kredyt Bank

(3) Consumer term loans

(4) Includes Santander Consumer Finance business

(5) Includes all mortgage loans, UPLs, and SMEs

Con cuotas significativas en 10 mercados principales datos a 31/12/2012

El dónde es importante, pero lo es más el cómo

| 19

0% 25% 50% 75% 100%

Itau

Commowealth

Citi

Bank of china

Agri. China Bank

JPM

HSBC

WFC

China Cont. Bank

ICBC

SAN

Mercado 1

Mercado 2

Mercado 3

Mercado 4

Mercado 5

Mercado 6

Contribución al beneficio por mercado

El dónde es importante, pero lo es más el cómo

Un modelo de diversificación único entre nuestros competidores

BUENA DIVERSIFICACIÓN

| 20

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

0% 5% 10% 15% 20% 25% Cuota mercado

Ratio de eficiencia

Chile

México

España Portugal

ATV

ATV, incl. sinergias

Brasil, standalone

Brasil, proforma

incluye sinergias

Nuestra estrategia: llevar los negocios al cuadrante “bueno”… (posiciones fuertes con buenas eficiencias)

Estrategia de crecimiento

Abbey

Abbey 2005

| 21

Estrategia de crecimiento

… y ventas Adquisiciones ...

Banespa (Brasil), Grupo Totta (Portugal), México, Chile,…

Abbey, Alliance &Leicester y B&B (Reino Unido)

ABN AMRO (en consorcio)

Sovereign, Polonia,…

Negocios consumo: 20 países entre ellos Alemania, Italia, EEUU…

Participaciones financieras (Intesa Sanpaolo, Urbis, BPI…)

Seguros Abbey, Seguros Zurich

Pensiones LatAm

Venta inmuebles (lease-back)

Antonveneta (Italia, parte ABN)

Venezuela, Colombia

Compras en áreas alto crecimiento/rentabilidad

Ventas en áreas poco crecimiento/rentabilidad +

| 22

Oficina de representación desde 1956 y sucursal desde la década de los 70.

17 años en el consejo de RBS (1988-2004)

2004: Compra de Abbey

2008: integración de Alliance and Leicester y de los depósitos y oficinas e Bradford and

Bingley.

2009: Marca única en Reino Unido

2013: Crecimiento hacia Pymes

Conocimiento del mercado: El caso del Reino Unido

Un mercado que conocíamos bien y en el que tuvimos claro que podíamos crear valor.

| 23

Cliente

Marca Santander

Diversificación geográfica y modelo de filiales

Prudencia en riesgos Eficiencia

Orientación Comercial

Disciplina de capital y fortaleza financiera

El modelo de negocio de Banco Santander, centrado en la banca comercial, da una gran recurrencia a los ingresos

Exportando un Modelo de Negocio

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Un modelo comercial orientado a satisfacer las necesidades del cliente. Orientación Comercial

Banco internacional con más oficinas 14.392

Banca Comercial

74%

Gestión de Activos y Seguros 4% Banca

Mayorista Global 22%

Beneficio atribuido 2012 (por áreas de negocio)

Top World Banks: Loan/Assets (%)

Bank 1

SA

N

Bank 3

Bank 4

Bank 5

Bank 6

Bank 7

Bank 8

Bank 9

Bank 1

0

Bank 1

1

Bankn13

Bank 2

Bank 1

2

Bank 1

4

70

60

50

40

30

20

10

0

Source: Bank data

78% Retail

Exportando un Modelo de Negocio

| 25

Internacionalización a través de filiales autónomas en capital y liquidez Modelo de filiales

Las filiales del Grupo son bancos locales a todos

los efectos:

Están sujetas a la

legislación y

regulación local

Son supervisadas por

las autoridades locales

Sus depósitos están

garantizados por los

fondos de garantía

locales

No hay trasvases de

depósitos ni de capital

entre unidades del

Grupo

Exportando un Modelo de Negocio

| 26

Source: (2010) Working paper, IADB

Source: (2010) IMF: Working paper 10/102 IMF.

El modelo de filiales previene el contagio entre unidades del grupo

“While foreign banks‘ lending growth to most emerging market regions contracted sharply, lending to Latin America was significantly more resilient [… ] foreign banks‘ involvement in LAC has differed in fundamental ways from that in other regions, with most of their lending conducted by their local subsidiaries…”

160

140

120

100

80

60

(2008=100, en moneda local)

2008 2009 2010 2011 2012

Fuente: Santander, mayo 2013

España Brasil

Chile México

Exportando un Modelo de Negocio

Crecimiento del crédito en las filiales de Santander

“…Spanish banks […] behave more like domestic banks and do not amplify the impact of foreign shocks on credit and interest rates.”

| 27

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

ICB

C

Ch

ina

Con

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Bank o

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hin

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Westp

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ban

k c

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Cre

dic

orp

ltd

Exportando un Modelo de Negocio

IPOs:

Brasil (2009)

Chile (2011)

México (2012)

Santander México

Santander Brasil

Grupo Santander

Preservando la nariz local

Top 120 de bancos globales por capitalización bursátil 2 de los 5 mayores bancos de LatAm

Santander Chile

| 28

3

4

2

1

5

| 29

Nueva regulación

Capital

Liquidez

Living wills & Gestión de crisis

Reformas estructurales: Vickers, Liikanen

Europa: Nuevo marco institucional

La reforma regulatoria

| 30

Living wills Intervención

temprana Resolución

Bail-in

“El contribuyente no debe pagar”

De marcos nacionales de insolvencia y

rescates públicos…

… a marcos armonizados de resolución y minimización del apoyo público

Gestión de crisis

Living wills y gestión de crisis

| 31

La Comisión Europea (CE) estudia proponer una reforma estructural en la banca europea que se daría a conocer en otoño.

Las actividades de trading:

• Se aislarían en una entidad separada legalmente

• No estarían financiadas por depósitos

La CE lanzó recientemente una consulta cuyos elementos claves son:

• Umbrales a partir de los cuales habría que separar las actividades.

• Actividades incluidas:

• Proprietary trading

• Market making

• Exposiciones a hedge funds, private equity, etc…

• Actividades de banca de inversión

• El papel del supervisor y su grado de discrecionalidad todavía están bajo estudio.

• Se plantean diferentes tipos de separación (contable, funcional, legal,…)

Reformas estructurales - Liikanen

| 32

Acceso al mercado mayorista/ Costes financieros

Déficit de capital en los

bancos

Solvencia del Soberano

Ratings del Soberano y del sector financiero

Asistencia financiera+ BCE+ Unión

Bancaria

Del círculo vicioso…

Europa: Nuevo marco institucional

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Unión Bancaria Fundamental para romper el

sesgo doméstico del sector bancario

El verdadero camino para lograr la integración financiera

Fondo Garantía Depósitos

Single rule

book

Marco de resolución

Unión Bancaria

Supervisor único

llevará tiempo: urgencia de la Comisión Europea vs. Gobiernos nacionales

… al círculo virtuoso

Europa: Nuevo marco institucional

| 34

Con el proceso de unión bancaria el BCE sustituirá

al Banco de España como supervisor consolidado

Madrid BdE

Fráncfort BCE

SUPERVISIÓN

REGULACIÓN

Londres EBA

nuevo marco institucional

Europa: Nuevo marco institucional

| 35

4

5

3

2

1

| 36

Conclusiones

Equilibrio mercados maduros y emergentes. Expansión respaldada por fortaleza en el mercado doméstico

Conocimiento previo de los mercados en que invertimos.

Tamaño crítico.

El éxito de la globalización no implica dónde se lleva a

cabo el negocio sino cómo se lleva a cabo.

Es necesario el desarrollo de estructuras y gestión para que

el total sea mayor que la suma de las partes. Los sistemas

y políticas corporativos permiten alcanzar:

• sinergias de costes e ingresos

• reforzar la cultura de empresa

• maximizar la eficiencia en la inversión

Claves

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Aumento estable de los ingresos y resultado recurrente… en el mayor estrés test de la historia (crisis 2008-12)

Evolución Pre Provision Profit (Margen neto) (miles de millones de euros)

Beneficios

‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11

23,2 22,7 22,0

17,8

14,4

11,2

8,8

6,4 5,7 5,6 5,9 4,7

3,5

‘12

23,6

CAGR: +16%

2012 nuevo récord TOP 3 mundial

Resultados

| 38

Conclusiones

Los reguladores destacan las bondades de un

modelo “simple”, de banco retail y con filiales

autónomas: Santander bien posicionado para el

futuro.

La Unión Bancaria Europea es fundamental para

estabilizar al sistema financiero europeo y

permitir que fluya el crédito.

Santander mantendrá su estrategia de

internacionalización y diversificación con foco en

el cliente.