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236 CONCLUSIONES La presente investigación estuvo dirigida a proponer un modelo para la gestión de portafolio de proyectos en el sector energético venezolano. El proyecto fue considerado un proyecto factible. La metodología de la investigación fue del tipo descriptiva, modalidad de campo, establecida en un diseño de investigación no experimental, transeccional y descriptivo. La población quedó conformada por 20 sujetos líderes del sector energético nacional que laboran en las empresas del sector hidrocarburos, servicios al sector energético y sector eléctrico nacional. La situación actual evidenció la falta de estrategias asociadas a la gestión de portafolios de proyectos, y tampoco se contempla la maximización del valor del portafolio como un objetivo principal. Esto representa una brecha que debe cerrarse motivado a que la maximización del valor del portafolio es uno de los objetivos principales de la gestión de portafolios de proyectos. Los elementos que intervienen en la gestión de portafolios de proyectos no se aplican con rigurosidad. Se evidenció debilidad en la gestión del capital humano y en el uso de las herramientas; los cuales representan elementos indispensables para una gestión de portafolios eficaz y efectiva. Con relación a los requerimientos necesarios para implementar un modelo de gestión de portafolios de proyectos, se observó una presencia de los mismos, sin embargo, la medición del desempeño y la categorización de
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CONCLUSIONES
La presente investigación estuvo dirigida a proponer un modelo para la
gestión de portafolio de proyectos en el sector energético venezolano. El
proyecto fue considerado un proyecto factible. La metodología de la
investigación fue del tipo descriptiva, modalidad de campo, establecida en un
diseño de investigación no experimental, transeccional y descriptivo. La
población quedó conformada por 20 sujetos líderes del sector energético
nacional que laboran en las empresas del sector hidrocarburos, servicios al
sector energético y sector eléctrico nacional.
La situación actual evidenció la falta de estrategias asociadas a la gestión
de portafolios de proyectos, y tampoco se contempla la maximización del
valor del portafolio como un objetivo principal. Esto representa una brecha
que debe cerrarse motivado a que la maximización del valor del portafolio es
uno de los objetivos principales de la gestión de portafolios de proyectos.
Los elementos que intervienen en la gestión de portafolios de proyectos
no se aplican con rigurosidad. Se evidenció debilidad en la gestión del capital
humano y en el uso de las herramientas; los cuales representan elementos
indispensables para una gestión de portafolios eficaz y efectiva.
Con relación a los requerimientos necesarios para implementar un
modelo de gestión de portafolios de proyectos, se observó una presencia de
los mismos, sin embargo, la medición del desempeño y la categorización de
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los componentes son deficientes.
La investigación evidenció que se da un cumplimiento pobre de las
etapas básicas asociadas a los modelos de gestión de portafolios: evaluación
y priorización de componentes, y balanceo del portafolio.
En síntesis, los resultados muestran que se las acciones que se toman
para la gestión del portafolio de proyectos son insuficientes, y hasta cierto
punto desorganizadas. Esto se traduce en la existencia de varias debilidades
relacionadas a los procesos críticos asociados a la gestión de portafolios de
proyectos. Esta situación aleja al sector energético venezolano de los niveles
óptimos de madurez organizacional tanto para la gestión de proyectos como
para la gestión de portafolios de proyectos, tal como se establece en los
modelos presentados por OGC (2006) y PMI (2008c).
Sobre la base de lo antes expuesto, se validó la necesidad de un modelo
de gestión de portafolios de proyectos en el sector energético nacional, que
maximice el valor de las organizaciones del sector, dentro de los niveles de
riesgos permisibles, con un sistema de medición y control satisfactorio que
permita la mejora continua; así como también el mejor aprovechamiento de
los recursos.
El modelo para la gestión de portafolios de proyectos en el sector
energético venezolano desarrollado quedó definido por tres fases generales
(Fase de preparación, fase de ejecución y fase de control, seguimiento y
mejora continua), que agrupan un total de diez etapas: identificación de la
estrategia corporativa, definición de los objetivos del portafolio, definición de
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la estrategia del portafolio, categorización de componentes, evaluación de
componentes, evaluación de riesgos del portafolio, priorización de
componentes, balance del portafolio, gestión del desempeño y medición de
resultados, gestión de cambios y autorizaciones.
Estas etapas a su vez están compuestas por actividades y/o procesos
que interactúan bajo cierta configuración con la finalidad de maximizar el
valor de los portafolios de proyectos, garantizando una adecuada distribución
de recursos, dentro de una tolerancia de riesgo permisible y enmarcado en
un sistema de mejora continua, logrando así una madurez organizacional
que permita alcanzar los objetivos estratégicos de forma más eficiente a
través de la gestión de portafolios de proyectos en el sector energético
venezolano.
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RECOMENDACIONES
Creación de equipos de trabajo para generar estrategias para la
maximización del valor de los portafolios de proyectos. Estos equipos
deberán estar conformados por diversas disciplinas y deben contar con el
apoyo de la dirección corporativa, como medio para garantizar la asignación
de los recursos básicos.
Crear planes de capacitación para el personal en materia de gestión de
portafolios de proyectos, antes de implementar la iniciativa para disminuir los
riesgos de fracaso de la implantación del modelo propuesto.
Investigar sobre las técnicas de análisis multicriterio para el desarrollo de
herramientas versátiles que asistan en la evaluación de componentes,
priorización de componentes y balanceo del portafolio; así como también,
para la gestión de los riesgos.
Implementar el modelo propuesto para la gestión de portafolios de
proyectos en el sector energético venezolano, lo cual permitirá maximizar el
valor de los portafolios, bajo condiciones de riesgos admisibles y con una
mejor distribución de recursos.
Diseñar un sistema de medición del desempeño alineado a los elementos
estratégicos corporativos y siguiendo los lineamientos indicados en el modelo
propuesto.
240
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UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS
INDUSTRIALES
ANEXO A
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LÍDERES DEL SECTOR ENERGÉTICO NACIONAL
Autor: Juan C. Chong P.
Maracaibo, Octubre de 2011
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente cada pregunta antes de responderla.
2. Responda aquella pregunta que se ajuste a lo que Ud. realmente aplica
en su acción profesional.
3. Marque con una equis (X) la alternativa seleccionada (S) = Siempre, (CS)
= Casi siempre, (AV) = Algunas veces, (CN) = Casi nunca, (N) = Nunca.
No existe respuesta correcta ni incorrecta. Trate de responder todas las
preguntas con mayor sinceridad posible.
4. No necesita identificarse.
Gracias por su colaboración.
Atentamente,
Juan C. Chong P.
GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE
Componentes del portafolio de proyectos: son el conjunto de proyectos,
programas, y otras iniciativas que conforman el portafolio de proyectos de
una organización (PMI, 2008).
Gestión de Portafolio de Proyectos: Es la gestión centralizada de uno o
más portafolios, que incluye la identificación, establecimiento de prioridades,
autorizaciones, dirección y control de proyectos, programas y otros tipos de
trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos
del negocio (PMI, 2008).
Programa: Es un grupo de proyectos relacionados administrados de
forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si
se gestionaran en forma individual (PMI, 2008).
Referencia.
Project Management Institute (2008). The standard for portfolio
management. Segunda edición. Pennsylvania: USA.
CUESTIONARIO
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
1. Cuenta con una oficina que se encarga de centralizar la información referente a todos los proyectos de su organización
2. Asegura que el número de proyectos es adecuado para los recursos disponibles (personas, dinero, tiempo)
3. Verifica que su organización no ejecuta más proyectos de los que puede controlar
4. Identifica en su organización una oficina centralizada que se encargue de evaluar el portafolio de proyectos
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
5. Maximiza el valor del portafolio de proyectos a través de procedimientos definidos
6 Revisa de manera periódica la alineación de cada componente del portafolio de proyectos con los objetivos estratégicos
7 Verifica que los proyectos de su portafolio de proyectos estén alineados con las estrategias corporativas
8 Verifica que los objetivos del proyecto estén definidos claramente
9 Plantea en sus proyectos objetivos específicos medibles
10 Verifica que existe una visión definida en su organización
11 Revisa regularmente el plan del portafolio de proyectos
12 Asegura que los componentes del portafolio de proyectos posean un orden de prioridad con base en las estrategias corporativas
13 Basa la decisión de asignación de recursos (ej. personas, dinero) en la prioridad de un proyecto
14 Mide la contribución de cada componente del portafolio de proyectos comparando el resultado con el objetivo estratégico que soporta ese componente
15 Identifica procesos organizacionales que guíen la gestión de portafolios de proyectos
16 Visualiza en su organización mecanismos de control en la gestión de portafolio de proyectos
17 Valora la gestión de portafolio de proyectos como una actividad estratégica en su organización
18 Establece de forma sistemática mecanismos de comunicación entre las gerencias operacionales y las gerencias de proyectos
19 Diferencia los proyectos operacionales de los proyectos estratégicos en su portafolio de proyectos
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
20 Distribuye los recursos disponibles entre los proyectos operacionales y los proyectos estratégicos de acuerdo a su orden de prioridad
21 Promueve el uso de metodologías para la priorización de proyectos
22 Utiliza herramientas computacionales para evaluar el riesgo de su portafolio de proyectos
23 Utiliza medios electrónicos para centralizar los resultados de auditorías con sus avances de cumplimiento
24 Identifica programas de formación-actualización relacionado con la administración de portafolio de proyectos
25 Selecciona personal competente para la mejora de procesos relacionados con la gestión de portafolio de proyectos
26 Identifica las competencias necesarias que debe poseer un gerente o director de portafolios de proyectos
27 Evalúa los cambios externos a su organización para ajustar sus esfuerzos logrando así mantener el alineamiento estratégico
28 Identifica la gestión de portafolio de proyectos como una capacidad dinámica que debe tener una organización para mantener las ventajas competitivas
29 Promueve la flexibilidad de procesos para adaptarse a los cambios en las estrategias corporativas para la gestión de portafolio de proyectos
30 Define procesos predecibles en su organización
31 Mide continuamente sus procesos a través de indicadores de desempeño
32 Establece acciones para garantizar la mejora continua de sus procesos
33 Identifica una estructura organizacional encargada de la gestión del portafolio de proyectos en su organización
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
34 Define roles y responsabilidades para cada uno de los involucrados en la gestión de portafolio de proyectos
35 Mide periódicamente la gestión de los componentes del portafolio de proyectos a través de indicadores representativos
36 Mide el incremento en la utilidad atribuible al portafolio
37 Mide la reducción de costos atribuibles al portafolio
38 Mide el grado de disminución de los riesgos del portafolio asociado a la selección de los componentes
39 Mide el grado de alineamiento estratégico de cada componente del portafolio
40 Realiza verificaciones periódicas del cumplimiento de los procedimientos, métodos, prácticas asociadas a la gestión del portafolio de proyectos
41 Ejecuta las recomendaciones emanadas de las auditorías realizadas
42 Incluye proyectos operacionales en el portafolio de proyectos de su organización
43 Incluye los programas como parte del portafolio de proyectos de su organización
44 Toma en cuenta otras iniciativas distintas a proyectos dentro del portafolio de proyectos de su organización
45 Establece planes de comunicación en todos sus proyectos
46 Establece planes de comunicación en la oficina centralizada de administración de portafolio de proyectos
47 Divulga periódicamente el plan de comunicación a todos los involucrados
48 Promueve la centralización de la administración del portafolio de proyectos como medida para maximizar el valor de la organización
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
49 Asigna recursos (ej. personas, dinero, infraestructura) para el mantenimiento de la oficina de gestión de portafolio de proyectos
50 Promueve el uso de procedimientos orientados a la gestión de proyectos
51 Revisa periódicamente los procesos relacionados con la gestión de los proyectos
52 Terminan los proyectos asignados a su unidad de negocios en el tiempo establecido de forma eficiente
53 Divulga su organización periódicamente los elementos estratégicos (visión, misión, objetivos) a todos los trabajadores
54 Establece objetivos de largo plazo que soporten la misión corporativa
55 Establece objetivos anualmente para la implementación de las estrategias
56 Define objetivos claros para guiar la gestión del portafolio de proyectos
57 Diseña los objetivos del portafolio de proyectos para que sean medibles
58 Contempla dentro de los objetivos del portafolio de proyectos la maximización del valor del portafolio
59 Diseña políticas que favorezcan el mantenimiento de una unidad de administración de portafolio de proyectos
60 Contempla dentro de su estrategia un sistema de motivación para los empleados
61 Evalúa las estrategias en función de los resultados para redefinirlas en caso de ser necesario
62 Crea listas actualizadas con suficiente información de los componentes que forman parte del portafolio de proyectos
63 Clasifica los componentes del portafolio de proyectos de acuerdo a criterios pre-establecidos para crear un balance de sus inversiones
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
64 Define las categorías de los componentes del portafolio de proyectos con base en el plan estratégico de su organización
65 Define criterios medibles para la evaluación de los componentes del portafolio de proyectos
66 Compara los componentes del portafolio con base a los criterios de evaluación
67 Genera listados de todos los componentes del portafolio mostrando sus evaluaciones con base a criterios medibles
68 Selecciona los componentes del portafolio que aportan mayor valor a su organización basado en los objetivos estratégicos de la misma
69 Identifica de forma sistemática los riesgos que pueden afectar el portafolio de proyectos
70 Registra los riesgos identificados documentando sus características
71 Utiliza métodos para priorizar los riesgos de su portafolio de proyectos
72 Asigna responsabilidades a las personas para cada uno de los riesgos identificados
73 Planifica respuestas de su organización para aquellos riesgos identificados
74 Realiza una jerarquización de los componentes del portafolio de proyectos en cada categoría pre-establecida
75 Genera listas de todos los componentes indicando su prioridad para cada categoría estratégica
76 Genera documentos que soportan la jerarquización de componentes obtenidas luego del proceso de evaluación
77 Analiza periódicamente cuál es la combinación de componentes con el mayor potencial de contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de su organización
78 Planifica las acciones que su organización debe tomar con base al portafolio de proyectos balanceado
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
79 Asegura que su portafolio de proyectos tenga un excelente balance a corto y largo plazo
80 Establece distintos niveles de revisión de todos los componentes para medir los diferentes grupos de variables del portafolio
81 Monitorea la estrategia corporativa para ajustar el portafolio de proyectos cuando sea necesario
82 Registra las mediciones de las variables relacionadas con el portafolio de forma que éstas sean fácilmente recuperables
83 Establece procedimientos para la aprobación o autorización de componentes de su portafolio de proyectos
84 Comunica todos los cambios en el portafolio de proyectos a todos los involucrados de acuerdo al plan de comunicaciones del portafolio
Fuente: Chong (2011)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “RAFAEL BELLOSO CHACÍN”
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS INDUSTRIALES
ANEXO B. INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
Autor: Ing. Juan C. Chong P.
Tutor: Dra. Denys Garcia
Maracaibo, Octubre de 2011
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “RAFAEL BELLOSO CHACÍN”
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
PROGRAMA: MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS INDUSTRIALES
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS EN EL SECTOR ENERGÉTICO VENEZOLANO
DISEÑO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO Autor: Juan C. Chong P.
Tutora: Denys García
Maracaibo, Octubre de 2011
Maracaibo, Octubre de 2011
Ciudadano (a)
Sirva la presente para solicitar su valiosa colaboración como experto en
la validación del contenido de los instrumentos anexos (cuestionarios), con el
propósito de cumplir con la fase técnica validez del contenido del mismo, que
tiene como objetivo medir las variables que conforman la investigación
titulada MODELO PARA LA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS
EN EL SECTOR ENERGÉTICO VENEZOLANO.
Para analizar cada uno de los ítems se debe tomar en cuenta aspectos
como:
a. Pertinencia entre los ítems y los objetivos propuestos.
b. Correspondencia entre las variables, dimensiones e indicadores.
c. Relación lógica.
d. Lenguaje y redacción apropiados.
Se agradece efectuar las observaciones pertinentes al final del
instrumento y aportar algunas sugerencias en los aspectos que considere.
Esperando de usted la mayor disposición y agradeciendo su valioso
aporte en aras de mejorar las herramientas y métodos de toma de
decisiones en el contexto de estudio.
Atentamente,
Ing. Juan C. Chong P.
HOJA DE IDENTIFICACIÓN DE EXPERTO
1. Datos de Experto:
Nombre y Apellido: ______________________________________
Cargo que Desempeña: ______________________________________
Institución: ___________________________________________________
INFORMACIÓN GENERAL Título de Pregrado: ____________________________________________ Institución donde lo obtuvo, año: ________________________________ _____________________________________________________________ Años de experiencia: __________________________________________ Título de Postgrado: ___________________________________________ _____________________________________________________________ Institución donde labora: _______________________________________ Cargo: _______________________________________________________ Años en el Cargo: ______________________________________________ Publicaciones: ________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
2. Título de la Investigación:
MODELO PARA LA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS DE PROYECTOS EN EL SECTOR ENERGÉTICO VENEZOLANO
3. Objetivos de la Investigación.
3.1. Objetivo General.
Proponer un modelo para la gestión de portafolios de proyectos en el
sector energético venezolano.
3.2. Objetivos Específicos.
Diagnosticar la situación actual de la gestión de portafolios de proyectos
en el sector energético venezolano.
Identificar los Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de
proyectos.
Identificar los Requerimientos para la Gestión de portafolio de
proyectos.
Establecer las etapas del modelo para la gestión de portafolio de
proyectos.
Proponer un modelo para la gestión de portafolios de proyectos en el
sector energético Venezolano.
4. Sistema de Variables.
Variable: Gestión de portafolio de proyectos.
Definición Conceptual:
La acepción adoptada en esta investigación es la definida por el PMI
(2009, pp. 9), la cual indica que la gestión de portafolios es “la gestión
centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer
prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros tipos de
trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos
del negocio”.
Definición Operacional: (ver cuadro 1)
Cuadro 1
CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO CUESTIONARIO
Objetivo General: Proponer un modelo para la gestión de portafolios de proyectos en el sector energético venezolano.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítemes
Diagnosticar la situación actual de la gestión de portafolios de proyectos en el sector energético venezolano.
Gestión de portafolio de proyectos
Situación actual de la gestión de portafolios de proyectos
• OGPP • Alineamiento
estratégico • Gobernabilidad de la
organización • Operaciones
1-5 6-14 15-17 18-20
Identificar los Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos.
Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos
• Herramientas • Capital Humano • Capacidad dinámica • Madurez
organizacional
21-23
24-26
27-29
30-32
Identificar los Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos.
Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos
• Organización • Medición del
desempeño • Auditoria de los
procesos • Componentes • Mecanismos de
comunicación • Compromiso de la
dirección • Procesos de gestión
de proyectos
33-34
35-39
40-41
42-44
45-47
48-49
50-52
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítemes
Establecer las etapas del modelo para la gestión de portafolio de proyectos.
Gestión de portafolio de proyectos
Etapas del modelo para la gestión de portafolios
• Identificación de la Estrategia Corporativa
• Definición de los objetivos
• Definición de la estrategia
• Categorización de componentes
• Evaluación de componentes
• Evaluación del riesgo • Priorización de
componentes • Balance del portafolio • Gestión del
desempeño y medición de resultados
• Gestión de Cambios y Autorizaciones
53-55 56-58 59-61 62-64 65-68 69-73 74-76 77-79 80-82 83-84
Proponer un modelo para la gestión de portafolios de proyectos en el sector energético Venezolano.
Propio de la Propuesta
Fuente: Chong (2011)
UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS
INDUSTRIALES
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LÍDERES DEL SECTOR ENERGÉTICO NACIONAL
Autor: Ing. Juan C. Chong P.
Tutor: Dra. Denys García
Maracaibo, Octubre de 2011
INSTRUCCIONES
5. Lea detenidamente cada pregunta antes de responderla.
6. Responda aquella pregunta que se ajuste a lo que Ud. realmente aplica
en su acción profesional.
7. Marca con una equis (X) la alternativa seleccionada (S) = Siempre, (CS) =
Casi siempre, (AV) = Algunas veces, (CN) = Casi nunca, (N) = Nunca. No
existe respuesta correcta ni incorrecta. Trate de responder todas las
preguntas con la sinceridad posible.
8. No necesita identificarse.
Gracias por su colaboración.
Atentamente,
Juan C. Chong P.
PARTE A.
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
Dimensión: Situación actual de la gestión de portafolios de proyectos Indicador: OGPP
1. Cuenta con una oficina que se encarga de centralizar la información referente a todos los proyectos de su organización
2. Asegura que el número de proyectos es adecuado para los recursos disponibles (personas, dinero, tiempo)
3. Verifica que su organización no ejecuta más proyectos de los que puede controlar
4. Identifica en su organización una oficina centralizada que se encargue de evaluar el portafolio de proyectos
5. Maximiza el valor del portafolio de proyectos a través de procedimientos definidos
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
Dimensión: Situación actual de la gestión de portafolios de proyectos Indicador: Alineamiento estratégico
6 Revisa de manera periódica la alineación de cada componente del portafolio de proyectos con los objetivos estratégicos
7 Verifica que los proyectos de su portafolio de proyectos estén alineados con las estrategias corporativas
8 Verifica que los objetivos del proyecto estén definidos claramente
9 Plantea en sus proyectos objetivos específicos medibles
10 Verifica que existe una visión definida en su organización
11 Revisa regularmente el plan del portafolio de proyectos
12 Asegura que los componentes del portafolio de proyectos posean un orden de prioridad con base en las estrategias corporativas
13 Basa la decisión de asignación de recursos (ej. personas, dinero) en la prioridad de un proyecto
14 Mide la contribución de cada componente del portafolio de proyectos comparando el resultado con el objetivo estratégico que soporta ese componente
Dimensión: Situación actual de la gestión de portafolios de proyectos Indicador: Gobernabilidad de la organización
15 Identifica procesos organizacionales que guíen la gestión de portafolios de proyectos
16 Visualiza en su organización mecanismos de control en la gestión de portafolio de proyectos
17 Valora la gestión de portafolio de proyectos como una actividad estratégica en su organización
Dimensión: Situación actual de la gestión de portafolios de proyectos Indicador: Operaciones
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
18 Establece de forma sistemática mecanismos de comunicación entre las gerencias operacionales y las gerencias de proyectos
19 Diferencia los proyectos operacionales de los proyectos estratégicos en su portafolio de proyectos
20 Distribuye los recursos disponibles entre los proyectos operacionales y los proyectos estratégicos de acuerdo a su orden de prioridad
Dimensión: Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos Indicador: Herramientas
21 Promueve el uso de metodologías para la priorización de proyectos
22 Utiliza herramientas computacionales para evaluar el riesgo de su portafolio de proyectos
23 Utiliza medios electrónicos para centralizar los resultados de auditorías con sus avances de cumplimiento
Dimensión: Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos Indicador: Capital Humano
24 Identifica programas de formación-actualización relacionado con la administración de portafolio de proyectos
25 Selecciona personal competente para la mejora de procesos relacionados con la gestión de portafolio de proyectos
26 Identifica las competencias necesarias que debe poseer un gerente o director de portafolios de proyectos
Dimensión: Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos Indicador: Capacidad dinámica
27 Evalúa los cambios externos a su organización para ajustar sus esfuerzos logrando así mantener el alineamiento estratégico
28 Identifica la gestión de portafolio de proyectos como una capacidad dinámica que debe tener una organización para mantener las ventajas competitivas
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
29
Promueve la flexibilidad de procesos para adaptarse a los cambios en las estrategias corporativas para la gestión de portafolio de proyectos
Dimensión: Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos Indicador: Madurez organizacional
30 Define procesos predecibles en su organización
31 Mide continuamente sus procesos a través de indicadores de desempeño
32 Establece acciones para garantizar la mejora continua de sus procesos
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Organización
33 Identifica una estructura organizacional encargada de la gestión del portafolio de proyectos en su organización
34 Define roles y responsabilidades para cada uno de los involucrados en la gestión de portafolio de proyectos
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Medición del desempeño
35 Mide periódicamente la gestión de los componentes del portafolio de proyectos a través de indicadores representativos
36 Mide el incremento en la utilidad atribuible al portafolio
37 Mide la reducción de costos atribuibles al portafolio
38 Mide el grado de disminución de los riesgos del portafolio asociado a la selección de los componentes
39 Mide el grado de alineamiento estratégico de cada componente del portafolio
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Auditoria de los procesos
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
40 Realiza verificaciones periódicas del cumplimiento de los procedimientos, métodos, prácticas asociadas a la gestión del portafolio de proyectos
41 Ejecuta las recomendaciones emanadas de las auditorías realizadas
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Componentes
42 Incluye proyectos operacionales en el portafolio de proyectos de su organización
43 Incluye los programas como parte del portafolio de proyectos de su organización
44 Toma en cuenta otras iniciativas distintas a proyectos dentro del portafolio de proyectos de su organización
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Mecanismos de comunicación
45 Establece planes de comunicación en todos sus proyectos
46 Establece planes de comunicación en la oficina centralizada de administración de portafolio de proyectos
47 Divulga periódicamente el plan de comunicación a todos los involucrados
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Compromiso de la dirección
48 Promueve la centralización de la administración del portafolio de proyectos como medida para maximizar el valor de la organización
49 Asigna recursos (ej. personas, dinero, infraestructura) para el mantenimiento de la oficina de gestión de portafolio de proyectos
Dimensión: Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos Indicador: Procesos de gestión de proyectos
50 Promueve el uso de procedimientos orientados a la gestión de proyectos
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
51 Revisa periódicamente los procesos relacionados con la gestión de los proyectos
52 Terminan los proyectos asignados a su unidad de negocios en el tiempo establecido de forma eficiente
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Identificación de la Estrategia Corporativa
53 Divulga su organización periódicamente los elementos estratégicos (visión, misión, objetivos) a todos los trabajadores
54 Establece objetivos de largo plazo que soporten la misión corporativa
55 Establece objetivos anualmente para la implementación de las estrategias
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Definición de los objetivos
56 Define objetivos claros para guiar la gestión del portafolio de proyectos
57 Diseña los objetivos del portafolio de proyectos para que sean medibles
58 Contempla dentro de los objetivos del portafolio de proyectos la maximización del valor del portafolio
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Definición de la estrategia
59 Diseña políticas que favorezcan el mantenimiento de una unidad de administración de portafolio de proyectos
60 Contempla dentro de su estrategia un sistema de motivación para los empleados
61 Evalúa las estrategias en función de los resultados para redefinirlas en caso de ser necesario
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Categorización de componentes
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
62 Crea listas actualizadas con suficiente información de los componentes que forman parte del portafolio de proyectos
63 Clasifica los componentes del portafolio de proyectos de acuerdo a criterios pre-establecidos para crear un balance de sus inversiones
64 Define las categorías de los componentes del portafolio de proyectos con base en el plan estratégico de su organización
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Evaluación de componentes
65 Define criterios medibles para la evaluación de los componentes del portafolio de proyectos
66 Compara los componentes del portafolio con base a los criterios de evaluación
67 Genera listados de todos los componentes del portafolio mostrando sus evaluaciones con base a criterios medibles
68 Selecciona los componentes del portafolio que aportan mayor valor a su organización basado en los objetivos estratégicos de la misma
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Evaluación del riesgo
69 Identifica de forma sistemática los riesgos que pueden afectar el portafolio de proyectos
70 Registra los riesgos identificados documentando sus características
71 Utiliza métodos para priorizar los riesgos de su portafolio de proyectos
72 Asigna responsabilidades a las personas para cada uno de los riesgos identificados
73 Planifica respuestas de su organización para aquellos riesgos identificados
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Priorización de componentes
Nº Usted como Director, Gerente de Proyectos o Gerente de Planificación de esta organización:
Alternativas
S CS AV CN N
74 Realiza una jerarquización de los componentes del portafolio de proyectos en cada categoría pre-establecida
75 Genera listas de todos los componentes indicando su prioridad para cada categoría estratégica
76 Genera documentos que soportan la jerarquización de componentes obtenidas luego del proceso de evaluación
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Balance del portafolio
77 Analiza periódicamente cuál es la combinación de componentes con el mayor potencial de contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de su organización
78 Planifica las acciones que su organización debe tomar con base al portafolio de proyectos balanceado
79 Asegura que su portafolio de proyectos tenga un excelente balance a corto y largo plazo
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Gestión del desempeño y medición de resultados
80 Establece distintos niveles de revisión de todos los componentes para medir los diferentes grupos de variables del portafolio
81 Monitorea la estrategia corporativa para ajustar el portafolio de proyectos cuando sea necesario
82 Registra las mediciones de las variables relacionadas con el portafolio de forma que éstas sean fácilmente recuperables
Dimensión: Etapas del modelo para la gestión de portafolios Indicador: Gestión de Cambios y Autorizaciones
83 Establece procedimientos para la aprobación o autorización de componentes de su portafolio de proyectos
84 Comunica todos los cambios en el portafolio de proyectos a todos los involucrados de acuerdo al plan de comunicaciones del portafolio
Fuente: Chong (2011)
CUADRO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Pertinencia entre el ítem y los Objetivos
Pertinencia entre el ítem y los Indicadores
Redacción y Ortografía
Si No Si No Si No
Pro
pone
r un
mod
elo
para
la g
estió
n de
por
tafo
lios
de p
roye
ctos
en
el s
ecto
r ene
rgét
ico
vene
zola
no
Situación actual de la gestión de portafolios de
proyectos
OGPP
1
2
3
4
5
Alineamiento estratégico
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Gobernabilidad de la organización
15
16
17 Operaciones 18
19 20
Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos
Herramientas 21 22 23
Capital Humano
24 25 26
FUENTE: CHONG (2011)
CONTINUACIÓN CUADRO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Pertinencia entre el ítem y los Objetivos
Pertinencia entre el ítem y los Indicadores
Redacción y Ortografía
Si No Si No Si No
Pro
pone
r un
mod
elo
para
la g
estió
n de
por
tafo
lios
de
proy
ecto
s en
el s
ecto
r ene
rgét
ico
vene
zola
no
Elementos que intervienen en la gestión de portafolio de proyectos
Capacidad dinámica
27
28
29
Madurez organizacional
30
31
32
Requerimientos para la Gestión de portafolio de
proyectos
Organización
33
34
Medición del desempeño
35
36
37
38
39
Auditoria de los procesos
40
41
Componentes
42
43
44 Mecanismos de comunicación
45 46 47
Compromiso de la dirección
48 49
FUENTE: CHONG (2011)
CONTINUACIÓN CUADRO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Pertinencia entre el ítem y los Objetivos
Pertinencia entre el ítem y los Indicadores
Redacción y Ortografía
Si No Si No Si No
Pro
pone
r un
mod
elo
para
la g
estió
n de
por
tafo
lios
de p
roye
ctos
en
el s
ecto
r ene
rgét
ico
vene
zola
no
Requerimientos para la Gestión de portafolio de proyectos
Procesos de gestión de proyectos
50
51
52
Etapas del modelo para la
gestión de portafolios
Identificación de la Estrategia Corporativa
53
54
55
Definición de los objetivos
56
57
58
Definición de la estrategia
59
60
61
Categorización de componentes
62
63
64
Evaluación de componentes
65
66
67 68
Evaluación del riesgo
69 70 71 72 73
FUENTE: CHONG (2011)
CONTINUACIÓN CUADRO DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Pertinencia entre el ítem y los Objetivos
Pertinencia entre el ítem y los Indicadores
Redacción y Ortografía
Si No Si No Si No
Pro
pone
r un
mod
elo
para
la
gest
ión
de p
orta
folio
s de
pro
yect
os
en e
l sec
tor e
nerg
étic
o ve
nezo
lano
Etapas del modelo para la gestión de portafolios
Priorización de componentes
74
75
76
Balance del portafolio
77
78
79
Gestión del desempeño y medición de resultados
80
81
82
Gestión de Cambios y Autorizaciones
83
84
TOTAL 4 27 84 FUENTE: CHONG (2011)
5. JUICIO DEL EXPERTO a. En líneas generales, ¿considera usted que los indicadores de las
variables están inmersos en su contexto teórico de forma?
Suficiente __________________
Medianamente Suficiente __________________
Insuficiente __________________
Observaciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
b. ¿Considera que los reactivos de los instrumentos miden los indicadores
seleccionados para las variables en estudio?
Suficiente __________________
Medianamente Suficiente __________________
Insuficiente __________________
Observaciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
c. ¿Los Instrumentos propuestos miden las dimensiones en forma?
Suficiente __________________
Medianamente Suficiente __________________
Insuficiente __________________
Observaciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
d. ¿Los instrumentos propuestos miden los indicadores en forma?
Suficiente __________________
Medianamente Suficiente __________________
Insuficiente __________________
Observaciones:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
e. Los instrumentos propuestos son:
Válidos ________________
No válidos ________________
Firma: ___________________________
Experto: ___________________________
C.I.: ___________________________
Maracaibo, _____ de _______________ de 2011
CONSTANCIA DEL EXPERTO
Yo,__________________________________ C.I. Nº ____________
experto en cuanto a: __________________________________ en el nivel
de _____________________________ considero que el instrumento
analizado ______ satisface las expectativas de la investigación
________________________________ y su validez.
Atentamente,
Nombre y Apellido:____________________
C.I.: ________________
ANEXO C. CONFIABILIDAD
ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9 ITEM10ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 ITEM15 ITEM16 ITEM17 ITEM18 ITEM19 ITEM205.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.002.00 2.00 3.00 2.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 5.00 4.00 4.00 5.00 2.00 3.00 3.00 4.00 4.00 5.00 5.005.00 3.00 3.00 5.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 5.00 4.00 3.00 5.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 5.00 4.003.00 3.00 2.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 5.00 5.005.00 2.00 3.00 4.00 2.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 5.00 4.00 3.00 3.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.005.00 3.00 3.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 3.00 4.00 4.00 5.00 3.00 5.00 3.005.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.005.00 2.00 3.00 3.00 2.00 2.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 3.00 5.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00
ITEM21 ITEM22 ITEM23 ITEM24 ITEM25 ITEM26 ITEM27 ITEM28 ITEM29ITEM30ITEM31 ITEM32 ITEM33 ITEM34 ITEM35 ITEM36 ITEM37 ITEM38 ITEM39 ITEM403.00 1.00 5.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 4.00 5.00 5.00 3.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.003.00 2.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.003.00 3.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.004.00 3.00 2.00 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 2.00 2.00 2.00 4.003.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 4.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.004.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 5.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 4.00 2.005.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.004.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00
ITEM41 ITEM42 ITEM43 ITEM44 ITEM45 ITEM46 ITEM47 ITEM48 ITEM49ITEM50ITEM51 ITEM52 ITEM53 ITEM54 ITEM55 ITEM56 ITEM57 ITEM58 ITEM59 ITEM604.00 4.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 4.004.00 5.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.00 3.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.003.00 3.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 5.00 3.00 5.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 5.00 4.00 3.00 3.00 4.004.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 4.00 5.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.003.00 2.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 5.00 4.00 4.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 2.005.00 2.00 4.00 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.004.00 4.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 5.003.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 4.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00
ITEM61 ITEM62 ITEM63 ITEM64 ITEM65 ITEM66 ITEM67 ITEM68 ITEM69ITEM70ITEM71 ITEM72 ITEM73 ITEM74 ITEM75 ITEM76 ITEM77 ITEM78 ITEM79 ITEM804.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 4.00 3.004.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 2.004.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.003.00 3.00 3.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 4.003.00 1.00 1.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 2.002.00 3.00 2.00 3.00 4.00 4.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 4.004.00 4.00 4.00 4.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 5.004.00 2.00 2.00 2.00 4.00 4.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 3.00
ITEM81 ITEM82 ITEM83 ITEM84
3.00 4.00 3.00 4.00
3.00 2.00 4.00 4.00N %
Cronbach's Alpha
N of Items
4.00 4.00 3.00 4.00 Valid 8 100 0.97 84
3.00 3.00 3.00 3.00 Excludeda 0 03.00 2.00 2.00 3.00 Total 8 1003.00 3.00 4.00 4.005.00 5.00 5.00 5.004.00 2.00 2.00 3.00
Case Processing Summary
Cases
Reliability Statistics
