CONCEPTOS DEL LIBRO DE KRAJEWSKY Y LARRY (1° PARCIAL)

CAPÍTULO 1

LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES:

En una época, el término “administración de operaciones” se refería principalmente a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió el alcance de la administración de operaciones como función. En la actualidad el término “administración de operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

La administración de operaciones forma parte de un sistema de producción.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN:

Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía.

1

CAPÍTULO 2

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

PRIORIDADES COMPETITIVAS:

El análisis del mercado identifica las necesidades de mercado que una empresa puede explotar para obtener una ventaja competitiva en cada segmento de mercado. Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen 8 prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones y pueden dividirse en 4 grupos. Las prioridades competitivas son:

Costo ( a- Operaciones de bajo costo ): A fin de competir a base de costo, los gerentes de operaciones tienen que considerar los costos de mano de obra, materiales, desperdicio, gastos generales y otros costos, a fin de diseñar un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio. Con frecuencia, rebajar los costos impone la necesidad de hacer una inversión adicional en instalaciones y equipo automatizado. En cuanto al costo existe una prioridad, la cual es la de realizar operaciones a bajo costo.

Calidad ( a- Diseño de alto rendimiento y b- Calidad consistente ): En cuanto a la calidad existen 2 prioridades:

- Diseño de alto rendimiento: Incluye características superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicio; comodidad de acceso o proporcionar un servicio.

- Calidad consistente: Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones del diseño. Los clientes desean productos y servicios que satisfagan sistemáticamente las especificaciones que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en la publicidad.

Tiempo ( a- Entrega rápida, b- Entrega a tiempo y c- Velocidad de desarrollo ): En cuanto al tiempo existen 3 prioridades:

- Entrega rápida: Tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo de entrega. El tiempo de entrega aceptable puede prolongarse 1 año en el caso de una máquina compleja personalizada. Las empresas manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventario; los proveedores de manufacturas y servicios logran el mismo efecto si poseen capacidad excedente.

2

- Entrega a tiempo: Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados según los prometido, y a menudo consideran que la meta por alcanzar es 95%.

- Velocidad de desarrollo: Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final. Ser la primera empresa que lleva un nuevo producto o servicio al mercado significa que tendrá una ventaja sobre la competencia, lo cual es difícil de superar en un entorno de negocios que cambia con rapidez. La velocidad de desarrollo es especialmente importante en la industria de la ropa de moda.

Flexibilidad ( a- Personalización y b- Flexibilidad del volumen ): En cuanto al volumen existen 2 prioridades:

- Personalización: La personalización es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de productos o servicios. Sin embargo, es posible que en muchos casos los productos o servicios hechos a la medida de las preferencias individuales no tengan una vida útil muy larga. La personalización significa, típicamente, que el sistema de operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades específicas del cliente y a los cambios de diseño.

- Flexibilidad del volumen: Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operación que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas (por ejemplo: la velocidad de desarrollo o la entrega rápida). El tiempo entre los punto máximos puede ser de varios años, como en los ciclos de la industria de la construcción de viviendas o en las campañas políticas. Puede ser de meses, como cuando se trata de un centro para esquiadores o la fabricación de fertilizantes para césped. Puede ser de horas, como en las oscilaciones sistemáticas de la demanda en una instalación postal grande que recibe, clasifica y reparte correo.

ESTRATEGIA DE FLUJO:

Tomando como base las prioridades competitivas de la empresa para sus productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una estrategia de flujo, la cual determina cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado específico requiere. La empresa puede emplear más de una estrategia de flujo para sus operaciones, según las prioridades competitivas de cada conjunto de productos o servicios que desee producir. Las estrategias de flujo pueden ser:

3

Estrategia de flujo flexible: Las empresas usan una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. Con una estrategia de flujo flexible, el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.

Estrategia de flujo de línea: En la estrategia de flujo de línea el equipo y los empleados están organizados en torno al producto o servicio. La estrategia de flujo de línea se ajusta a la producción de unos cuantos productos o servicios en altos volúmenes, y se prepara el uso de instalaciones sumamente automatizadas.

Estrategia de flujo intermedio: La estrategia de flujo intermedio está a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la estrategia de flujo de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.

ESTRATEGIAS BASADAS EN FLUJOS:

A continuación describimos 5 estrategias fundamentales para manufacturas y servicios, basadas en los flujos:

Estrategia de fabricación para inventario: Las empresas manufactureras que usan flujos de línea tienden a aplicar una estrategia de fabricación para inventario, en la cual mantiene inventario de artículos para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente. Tal estrategia es factible porque las compañías con flujo de línea producen altos volúmenes de un número relativamente reducido de productos estandarizados, para los cuales pueden hacer pronósticos bastantes precisos. Esta estrategia también es aplicable en situaciones en las que la empresa elabora un producto único para un cliente específico, siempre que los volúmenes sean suficientemente altos. La expresión producción en masa se aplica a menudo a las empresas que emplean una estrategia de fabricación por inventario. En virtud de que su entorno es estable y previsible, las firmas de producción en masa suelen tener una organización burocrática y los trabajadores repiten tareas que han sido estrictamente definidas. Las prioridades competitivas de esas compañías son por lo común la calidad consistente y los costos bajo. Por ejemplo: herramientas para el jardín, componentes electrónicos, bebidas gaseosas y productos químicos.

Estrategia de servicios estandarizados: Las empresas de servicios que tienen flujos de línea tienden a aplicar una estrategia de servicios estandarizados, mediante la cual proporcionan servicios con poca variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas típicas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo. Esta estrategia es análoga a la de las empresas manufactureras que fabrican

4

para inventario. Sin embargo los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera. Por ejemplo: el Servicio Postal de EUA aplica flujos de línea en las instalaciones de correos de su centro seccional.

Estrategia de ensamble por pedido: En manufacturas, la estrategia de ensamble por pedido es un enfoque para elaborar productos que incluyen muchas operaciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. La estrategia de flujo intermedio es apropiada para esta situación porque los componentes y ensambles de alto volumen pueden producirse con una estrategia de flujo de línea, en tanto que los componentes y ensambles de bajo volumen pueden producirse con una estrategia de flujo flexible. La estrategia de ensamble por pedido satisface, por lo general, dos prioridades competitivas: la personalización y la entrega rápida. Por ejemplo: un fabricante de muebles tapizados de alta calidad puede producir centenares de unidades de un estilo particular de sofá, sin que llegue a haber dos sofás iguales, para satisfacer las preferencias de sus cliente en materia de telas y maderas; venta de pinturas (en la tienda es posible producir cualquier color mezclando pigmentos estándar) y de viviendas fabricadas, pues el ciente escoge entre varias opciones de colores y acabados. En servicios, la estrategia de ensamble por pedido implica combinar diversos servicios estandarizados, a fin de satisfacer las necesidades de un cliente específico. Se requieren flujos flexibles en la interfase cliente-proveedor de servicio, de manera que sea posible combinar el paquete correcto para el cliente. Por ejemplo: los proveedores de servicio teléfonico de larga distancia ofrecen paquetes de servicios según pedido para no perder clientela en una industria altamente competitiva (acceso a internet, servicio de teléfono celular, tarjetas de crédito, servicio de transmisión vía satélite, números personales 800 y televisión por cable). Extremo de la Estrategia de ensamble por pedido: Un extremo de la Estrategia de ensamble por pedido es la personalización masiva (mass customization), mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o servicios según pedido en altos volúmenes, a costos razonablemente bajos. Las compañías que aplican la personalización masiva tratan de proveer la variedad propia de una estrategia de ensamble por pedido, pero con frecuencia enfocan mercados de volumen relativamente alto. Una clave para tener éxito en la personalización masiva consiste en aplazar, hasta último momento posible, la tarea de diferenciar el producto o servicio para un cliente específico. Hacerlos así permite a la empresa aplicar en el mayor grado

5

la estrategia de flujo de línea, que es más eficiente, con los módulos estándar del producto o servicio, antes de verse en la necesidad de aplicar los flujos flexibles que la personalización específica requiere.

Estrategia de fabricación por pedido: Los fabricantes que manejan flujos flexibles tienden a aplicar una estrategia de fabricación por pedido, bajo la cual elaboran sus productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones de los clientes. Esta estrategia permite un alto grado de personalización, lo cual es una importante prioridad competitiva para este tipo de empresas. Por ejemplo: equipo médico especializado, piezas de fundición y viviendas caras.

Estrategia de servicios según pedido: Los proveedores de servicios que manejan flujos flexible pueden utilizar una estrategia de servicios según pedido, con la cual proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Las prioridades competitivas típicas son el diseño de alto rendimiento y la personalización. Por ejemplo: las peluquerías y los servicios de belleza, los talleres de reparación de aparatos domésticos pequeños y los servicios de decoración de interiores. A veces, los proveedores de servicios aplican la estrategia de servicios según pedido en situaciones de alto volumen: tal es el caso de las grandes instalaciones de servicio para equipo electrónico que requiere mantenimiento periódico o reparaciones.

6

CAPÍTULO 3

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS:

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio. De esta definición podemos nombrar 2 referencias muy importantes:

1- Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización.

2- Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización. La cadena de suministro de una empresa (conocida a veces como la cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía. Una decisión clave va a ser la selección de las partes de la cadena que están destinadas al suministro interno, y la mejor forma de llevar a cabo estos procesos. Ya sea que los procesos sean interno o externos, la gerencia debe prestar especial atención a las interfaces entre procesos.

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS: La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. La selección de insumos empieza con la decisión de qué procesos se habrán de realizar internamente y cuáles se realizarán en el exterior y serán comprados como materiales y servicios. Las decisiones de procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo, y también a qué partes de los procesos deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos. Las decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con la Estrategia de flujo de la organización (Estrategia de flujo flexible, Estrategia de flujo intermedio o Estrategia de flujo de línea) y con su capacidad para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa Estrategia de flujo. La decisión de procesos deben tomarse cuando:

- Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado.

- Es necesario mejorar la calidad.

- Las prioridades competitivas han cambiado.

7

- Se está modificando la demanda de un producto o servicio.

- El rendimiento actual es inadecuado.

- Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología.

- El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.

PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS:

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerad 5 decisiones muy comunes sobre procesos:

Selección de procesos: La selección de procesos determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la Estrategia de flujo. La selección de procesos va a depender de de los volúmenes y el grado de personalización que se vayan a suministrar.

Integración vertical: Es el grado en que el sistema de producción o la instalación de servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Cuanto más alto sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja las materias primas, y otros insumos y productos, mayor será el grado de integración vertical. La integración vertical puede darse hacia atrás o hacia adelante. La integración hacia atrás representa un movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de materias primas y partes (compra de sus propias plantas para producir las materias primas). La integración hacia adelante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes).

Flexibilidad de recursos (tiene relación directa con las prioridades competitivas de la organización): Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.

Participación del cliente (personalización): Refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de producción, y la amplitud de dicha participación. La participación del cliente puede abarcar 3 puntos a tener en cuenta: 1) Autoservicio (caso típico de los minorista), 2)

8

Selección de productos (empresas personalizadas) y 3) Tiempo y lugar (necesita la presencia si o si del cliente).

Intensidad de capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en un proceso de producción; cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, más grande será la intensidad de capital.

SELECCIÓN DE PROCESOS:

Compone una de las principales decisiones sobre procesos. El gerente dispone de 5 tipos de procesos, que forman un conjunto, y puede elegir entre los procesos:

Proceso de proyecto: Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalización de puestos, el amplio alcance de cada proyecto y la liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto concluye. En el conjunto de la selección de procesos, un proceso de proyecto se localiza en el extremo correspondiente a la alta personalización y el bajo volumen. Los proyectos tienden a ser complejos, a durar mucho tiempo y a ser extensos. Es preciso llevar a cabo muchas tareas relacionadas entre sí y se requiere una estrecha coordinación. Los recursos necesarios para un proyecto se reúnen y, una vez que el proyecto está completo, se liberan para que sean usados en otras cosas. Los procesos de proyecto se basan en una Estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada producto. Por ejemplo: la construcción de un centro comercial, la formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea, la planificación de un evento importante, el desarrollo de una campaña política, la integración de un programa completo de capacitación, la construcción de un nuevo hospital, los trabajos de consultoría administrativa o el desarrollo de una nueva tecnología o producto.

Proceso de producción intermitente: Un proceso de producción intermitente crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto o servicio en particular es bajo. Sin embargo, los volúmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, los cuales, por definición, no producen grandes cantidades. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Normalmente, las organizaciones elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Un proceso de producción intermitente incluye principalmente el uso de una Estrategia de Flujo Flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Por ejemplo: la producción de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado, la atención médica en una sala de

9

emergencia, el manejo de correo para entrega inmediata o la fabricación de gabinetes personalizados.

Proceso por lotes: Un proceso por lotes se distingue de un proceso de producción intermitente por sus características de volumen, variedad y cantidad. A) La diferencia principal es que los volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros similares, se suministran repetitivamente. B) Otra diferencia es que se provee una gama más estrecha de productos y servicios. La variedad se logra más mediante una Estrategia de ensamble por pedido, que mediante la Estrategia de fabricar por pedido, propio del proceso de producción intermitente. Algunos de los componentes que formarán parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. C) Una tercera diferencia es que los lotes de producción o los grupos de clientes se manejan en cantidades (o lotes) más grandes que en el caso de los procesos de producción intermitente. Por ejemplo: la programación de un viaje en avión para un grupo de personas, la elaboración de componentes para alimentar una línea de ensamble, el procesamiento de préstamos hipotecarios y la fabricación de equipo de capital.

Proceso en línea: El proceso en línea se localiza entre los procesos por lotes y los procesos continuos; sus volúmenes son altos, y los productos o servicios correspondientes están estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con un secuencia fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra operación. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los pedidos de producción no están directamente vinculados con los pedidos de los clientes, a diferencia de lo que sucede con los procesos de proyecto y de producción intermitente. Los fabricantes que emplean procesos en línea aplican a menudo una Estrategia de fabricación para inventario y almacenan productos estándar a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido. Esta forma de usar un proceso en línea se conoce a veces como “producción en masa”, y es a lo que se refiere comúnmente la prensa popular cuando menciona un proceso de manufactura. Por ejemplo: automóviles, aparatos domésticos y juguetes.

Proceso continuo: Un proceso continuo representa el extremo final de la producción estandarizada, de alto volumen y con flujos de línea rígidos. Su nombre proviene de la forma como los materiales se desplazan en el curso del proceso. Generalmente, un material

10

primario, como un líquido, un gas o un material pulverizado, se mueve sin cesar a los largo de la instalación. Los sistemas de producción tienen más parecido con una serie de entidades separadas, que con un conjunto de operaciones conectadas entre sí. Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 horas del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para propósitos de manufactura y encajan a la perfección dentro de una Estrategia de flujo de línea. Las organizaciones o empresa que están dotadas con este tipo de instalaciones se conocen también, genéricamente, como la industria de procesos. Por ejemplo: las refinerías de petróleo, las fábricas de productos químicos y las plantas productoras de cervezas, acero y alimentos.

RELACIÓN ENTRE 2 DECISIONES (RELACION IMPLÍCITA CON EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN):

Volumen alto: El volumen alto se presenta cuando la demanda de un producto o servicio es intensa, cuando cada unidad elaborada o atendida requiere un contenido de trabajo significativo y cuando las partes o las tareas son de tipo estándar y, por lo tanto, se utilizan con frecuencia.

Volumen alto – significados:

Un proceso en línea o continuo.

Más integración vertical: Los volúmenes altos generan más oportunidades para la integración vertical.

Menos flexibilidad de recursos: Cuando los volúmenes son altos, no hay necesidad de flexibilidad para utilizar eficazmente los recursos, y la especialización puede conducir a procesos más eficientes.

Menos participación del cliente: A nivel de volúmenes altos, las empresas no son capaces de satisfacer las imprevisibles demandas características de los pedidos personalizados salvo los casos excepcionales de las centrales telefónicas y los cajeros automáticos de los bancos.

Más intensidad de capital: Los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de una operación eficiente.

11

Volumen bajo – significados:

Procesos de proyecto o de producción intermitente.

Menos integración vertical: Los volúmenes bajos eliminan la mayor parte de las oportunidades de efectuar una integración vertical hacia atrás o hacia adelante.

Más flexibilidad de recursos: Cuando los volúmenes son bajos, como en el proceso de elaboración de pasteles según pedido, los trabajadores están capacitados para atender todo tipo de solicitudes del cliente.

Mayor participación del cliente: A volúmenes bajos se pueden satisfacer los pedidos especiales de los clientes.

Menor intensidad de capital: La línea de productos de pasteles según pedio es muy intensiva en términos de mano de obra y requiere poca inversión para proveer a los trabajadores del equipo necesario.

12

CAPÍTULO 4

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA

TECNOLOGÍA:

Es el conocimiento práctico, los objetivos físicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento práctico es el hecho de saber y juzgar cómo, cuándo y por qué utilizar el equipo y los procedimientos. La destreza y la experiencia están incorporadas a este conocimiento y con frecuencia son escritas en manuales o guías de rutinas. Los objetivos físicos son el equipo y las herramientas. Los procedimientos son las reglas y técnicas para operar el equipo y realizar el trabajo.

RED DE SOPORTE:

Una red de soporte abarca las relaciones físicas, informativas y organizacionales que definen a una tecnología completa y le permiten funcionar en la forma prevista. Por ejemplo: La red de soporte para la tecnología de los viajes en avión incluye la infraestructura de aeropuertos, las instalaciones para manejo de equipaje, las agencias de viaje, las operaciones de control del tráfico aéreo y los sistemas de comunicaciones que conectan todo eso entre sí.

3 ÁREAS PRINCIPALES DE LA TECNOLOGÍA:

Tecnología de producto: Dentro de una organización la tecnología de producto traduce ideas en nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa. El desarrollo de la tecnología del producto está a cargo de ingenieros e investigadores principalmente. Ellos planean nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las cosas, los fusionan con las capacidades convencionales para ampliar ésta, y los traducen en productos y servicios específicos con características apreciadas por los clientes.

Tecnología de proceso: Los medios mediante los cuales una organización realiza sus operaciones dependen de la aplicación de tecnología de proceso. Entre el gran número de tecnología de proceso que aplica una organización, algunas son exclusivas de un área funcional, pero otras se utilizan de modo más universal. Por ejemplo: Una cuantas tecnologías de proceso que se pueden emplear se da para el caso de la cadena de suministro de una empresa; en el sector de

13

servicios las máquinas vendedoras para distribuir productos, etcétera.

Tecnología de la información: Los gerentes usan la tecnología de la información para adquirir, procesar y transmitir información que les ayude a tomar decisiones más eficaces. La tecnología de la información invade todas las áreas funcionales del centro de trabajo. En ningún lugar es más revolucionaria esta situación que en las oficinas, ya se trate de oficinas principales, oficinas subsidiarias, oficinas internas (sin atención al público), oficinas de atención al público, oficinas de ventas u oficinas de áreas funcionales. Por ejemplo: Entre las tecnologías de oficina figuran diversos tipos de sistemas de telecomunicaciones, procesamiento de palabras, hojas de cálculo por computadora, gráficas por computadora, correo electrónico, bases de datos en línea, Internet e intranet.

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍA:

La administración de tecnología enlaza a I&D (Investigación y Desarrollo), ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones.

COMPONENTES DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN:

La tecnología de la información está constituida por 4 sub-tecnologías:

Hardware: Una computadora y los dispositivos conectados a ella, los cuales pueden incluir (entre otras cosas) monitores a base de semiconductores de Intel o de panel plano de PivelVisión, recibe el nombre de hardware.

Software: Los programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y para realizar diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software. El software de aplicación son los programas con los cuales trabajan los usuarios de computadoras. El software permite que la información se registre, se manipule y se presente como datos de salida que son invaluables para trabajar y administrar operaciones. También hay software disponible para utilizarse con casi todos los instrumentos para la toma de decisiones, incluidos diagramas de flujo, técnicas para el control estadístico de procesos, curvas de aprendizaje, simulación, modelos de fila de espera, técnicas de localización y distribución general, modelos de pronósticos,

14

programación lineal, sistemas de control de producción e inventario, y técnicas para la programación de actividades.

Bases de datos: Una base de datos es una colección de datos o informes relacionados entre sí, almacenados en un dispositivo para almacenamiento de datos, como el disco duro de una computadora, un disco flexible o una cinta magnética. Una base de datos puede contener los registros de inventario de una compañía, normas de tiempo para diferentes tipos de procesos, datos de costos o información sobre demanda de clientes.

Telecomunicaciones: Cuando mencionamos las telecomunicaciones nos referimos a las fibras ópticas, el teléfono, el módem, la máquina de fax y sus componentes conexos han hecho posible la existencia de redes electrónicas. Por medio de esas redes, y con el uso de software compatible, los usuarios de computadoras ubicados en un lugar pueden comunicarse directamente con los usuarios de computadoras instalados en otra localidad, lo cual suele redituar cuantiosos dividendos. Impacto de internet: El acceso mundial a Internet otorga a las organizaciones información sin precedentes sobre mercados y procesos. Quienes aprovechen mejor y en forma más rápida esta información ganarán una ventaja competitiva. Internet también está transformando las operaciones y los procesos de los minoristas. Ofrece a consumidores individuales (y no sólo a empresas) una nueva alternativa de compra. Con este nuevo “canal de distribución”, los consumidores se ahorran el trabajo de comprar en tiendas de departamentos atestadas, con sus filas de espera frente a las cajas registradoras y su escasez de espacio para estacionamiento.

ENCRIPCIÓN:

La encripción es un proceso que consiste en codificar primero la información del cliente y transmitirla después por Internet en forma “revuelta”. Aunque ninguna transacción con tarjeta de crédito es totalmente segura, el riesgo de fraude en Internet no es mayor que el que implica el hecho de revelar el número de una tarjeta de crédito por teléfono o entregar dicha tarjeta a un dependiente.

ETAPAS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO:

La innovación y los proyectos de I&D pasan por 3 etapas (las primeras 2 etapas son fases de investigación y la 3° etapa es la fase del desarrollo):

Investigación básica (1° etapa): El trabajo tendiente a explotar el potencial de ciertas posibilidades tecnológicas estrechamente definidas, como la teoría electromagnética y la mecánica cuántica, con el fin de generar nuevos conocimientos y avances tecnológicos precursores, se conoce como investigación básica. En general, se trata de investigación sin

15

dirección fija, que no están enfocadas en ningún producto o proceso en particular. El éxito puede surgir de una mente inventiva o de una chispa de un genio. Por ejemplo: en la NASA, Xerox, Texas Instruments.

Investigación aplicada (2° etapa): El trabajo de investigación encaminado a resolver problemas prácticos se conoce como investigación aplicada. Suelen realizarla generalmente las grandes empresas, está más enfocada que la investigación básica y es más probable que sus resultados conduzcan a mejoras reales en productos, procesos y servicios. Por ejemplo: Un grupo de científicos e ingenieros podría integrarse para construir una pequeña planta piloto destinada a ensayar y refinar ideas generadas por tareas de investigación básica.

Desarrollo (3° etapa): Las actividades que convierten un conjunto específico de tecnologías en diseños y procesos detallados se conocen como desarrollo. El desarrollo no es un dominio exclusivo de las grandes empresas: las compañías pequeñas también pueden participar. El desarrollo de tecnología de producto pasa por varias fases:

- Desarrollo del concepto: Es cuando surge la idea del producto.

- Factibilidad técnica: Es la realización de ensayos con el fin de determinar si el concepto es operante –correcto- . Todas las opciones son sometidas a pruebas, lo cual implica a menudo un considerable esfuerzo de ingeniería.

- Diseño detallado del producto o servicio: En esta fase suelen construirse, probarse y analizarse diversos prototipos del producto. El diseño detallado incluye no sólo ingeniería, sino también operaciones y marketing, en la evaluación de la factibilidad del diseño en términos de fabricación y comercialización. Los detalles de las características del producto se estudian con profundidad, para lo cual se usan a menudo listas de especificaciones, fórmulas de procesos y dibujos. Marketing realiza ensayos de prueba en mercados limitados o con paneles de clientes, para ayudar a calibrar las reacciones del mercado a características específicas del producto o su embalaje. Los resultados de esas prueban dan lugar a cambios en el producto o en la presentación del mismo, desde antes de su producción y fabricación.

- Diseño del proceso: Durante la fase final del desarrollo, la del diseño del proceso, se toman las decisiones definitivas acerca de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de emplearse para elaborar el producto.

16

La etapa de desarrollo reviste importancia particular para la rentabilidad futura de una empresa.

LA TECNOLOGÍA COMO VENTAJA COMPETITIVA:

Una nueva tecnología debería generar una ventaja competitiva de algún tipo. La ventaja competitiva se genera al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado. Existe un vasto potencial para incrementar el valor y reducir los costos a partir de una nueva tecnología. La estrategia más obvia para reducción de costos consiste en reducir los costos directos de mano de obra y materiales.

JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA:

Los gerentes de operaciones deben mirar más allá de los costos directos de una nueva tecnología, y considerar también su impacto sobre el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad de los recursos. Esas son con frecuencia las consideraciones más importantes. Resulta difícil cuantificar objetivos tan intangibles como la posibilidad de introducirse con rapidez en un nuevo mercado. Sin embargo una compañía que no introduce cambios tecnológicos a la par que sus competidores suele perder en muy poco tiempo su ventaja competitiva. Es necesario que la justificación comience con análisis financieros, en los cuales se reconozcan todos los factores cuantificables que sea posible traducir en valores en efectivo.

EL ASPECTO HUMANO:

Los empleos que desempeña la gente están determinados en gran parte por la tecnología. Cuando ésta cambia, lo mismo ocurre con los empleos. La nueva tecnología afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos, mejora otros y degrada a otros más. Aun cuando el cambio tecnológico sea pequeño, las cuestiones relacionadas con las personas pueden llegar a ser grandes. El gerente de operaciones debe prever esos cambios y prepararse para ellos.

17

CAPÍTULO 5

ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL:

La reestructuración organizacional implica un cambio cultural radical –de raíz- . Dicha reestructuración debe realizarse con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes.

EQUIPOS DE TRABAJO:

Es una táctica clave para mejorar la competitividad. Una forma de lograr que el empleado se involucre consiste en la formación de equipos, es decir, pequeños grupos de personas que tienen un propósito común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño, y se hacen responsables del éxito. Los equipos se distinguen del más típico “grupo de trabajo” porque:

Los miembros tienen un compromiso común con un propósito más elevado en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales;

Los papeles de liderazgo se comparten, en lugar de que los detente un solo líder fuerte;

El desempeño se juzga no sólo por las aportaciones individuales, sino también por los “productos de trabajo” colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros;

En las reuniones se aprecia una discusión sin límites impuestos, en lugar de una agenda definida por la gerencia;

Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a subordinados.

18

La gerencia desempeña un papel importante que determina si los equipos tendrán éxito.

PAUTAS APLICABLES POR LA GERENCIA PARA EQUIPOS DE TRABAJO:

Facultar al empleado (empowerment): Los 3 enfoques de trabajo de equipo más utilizados son: equipos para la resolución de problemas, equipos con propósito especial y equipos autodirigidos. Estos 3 enfoques aplican, hasta cierto punto, la política de facultar al empleado (empowerment), que desplaza más hacia abajo del organigrama la responsabilidad por las decisiones, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo.

Círculos de calidad o equipos para la resolución de problemas: Fueron introducidos por primera vez en la década de 1.920 y recién se hicieron más populares a fines de año 1970, a raíz de que los japoneses lo usaron con éxito. Los equipos para la resolución de problemas o círculos de calidad son pequeños grupos de supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de producción calidad. La filosofía que sustente este enfoque es que la gente directamente responsable de hacer el producto o proveer el servicio es la más indicada para estudiar la forma de resolver un problema. Los equipos típicos incluyen entre 5 y 12 voluntarios, procedentes de distintas áreas del departamento o de un grupo de empleados asignados a una tarea específica, como el ensamble de un automóvil o la tramitación de una solicitud de crédito. Los equipos se reúnen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencias a la dirección. Aun cuando los equipos para la resolución de problemas suelen reducir costos y mejorar la calidad, no logran sobrevivir si la gerencia no pone en práctica muchas de las sugerencias que ellos hacen.

Equipos con propósito especial: Son una derivación de los equipos para la resolución de problemas. Los equipos con propósito especial se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos. Por ejemplo: la gerencia puede formar un equipo con el propósito especial de diseñar e implementar nuevas políticas de trabajo o nuevas tecnologías, o bien, para resolver problemas de servicio al cliente. Por lo general, los equipos con propósito especial están formados por representantes de varios departamentos o funciones.

19

Equipos autodirigidos: El enfoque basado en los equipos autodirigidos lleva la participación del trabajador a su nivel más alto: un pequeño grupo de empleados trabajan juntos para producir una parte considerable, o a veces la totalidad, de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las tareas que conforman la operación, ocupan los puestos de rotación y asumen funciones administrativas, como la elaboración de los programas de trabajo y vacaciones, los pedidos de suministros y la contratación. En algunos casos, los miembros del equipo diseñan el proceso y tienen un alto grado de libertad para definirlo. Los equipos autodirigidos modifican la forma en que el trabajo se organiza, porque los empleados tienen control sobre sus puestos.

ORGANIZACIONES HORIZONTALES:

Hay 2 tipos generales de estructura organizacional:

Organización vertical: Una organización vertical tiene departamentos como marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos e ingeniería. Los empleados solicitan la guía de los jefes y su autorización para actuar; son leales a sus propias disciplinas y existe poca comunicación a través de las fronteras funcionales.

Organización horizontal: En la organización horizontal la jerarquía y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organización es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es administrar a través de las áreas funcionales, en oposición a administrar hacia abajo una estructura jerárquica. La organización podría tener sólo tres o cuatro niveles de administración entre el funcionario ejecutivo principal y los miembros de un equipo determinado. El centro focal de esas organizaciones es el cliente, no los intereses de las áreas funcionales.

ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL:

La organización horizontal tiene 7 elementos claves:

La organización se construye en torno al proceso: Con frecuencia entre 3 y 5 procesos son vitales para el éxito de la organización.

La jerarquía de la organización es plana: Los equipos analizan los procesos con miras a reducir al mínimo el número de actividades de cada uno, suprimiendo el trabajo que no agrega valor al producto o servicio.

20

Los equipos administran la organización: Los equipos son los principales bloques de construcción en una corporación horizontal. Cada equipo está organizado en torno a un proceso fundamental, tiene su propio propósito y es responsable de alcanzar las metas del desempeño que sea posible medir.

Desempeño orientado al cliente: La satisfacción del cliente es la medida clave de desempeño en una corporación horizontal. Este elemento también forma parte de los programas de administración de la calidad total.

La gerencia premia el desempeño del equipo: Los sistemas de evaluación y paga están diseñados para recompensar los esfuerzos del equipo, y no los del individuo. Los empleados adquieren las múltiples habilidades necesarias para que su equipo sea premiado por sus esfuezos.

Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes: Los miembros del equipo están en contacto con sus proveedores y clientes. Cuando es oportuno, los representantes de proveedores o clientes tienen un papel activo en los equipos.

Se imparten programas de capacitación para todos los empleados: Se ofrecen a los empleados programas de capacitación para mejorar sus habilidades generales en resolución de problemas, liderazgo y comunicaciones, así como sus destrezas administrativas. Se proporciona la información en forma cruda, para que los empleados la analicen y saquen sus propias conclusiones.

PLANES DE INCENTIVOS:

Los planes de incentivos y reconocimiento que premian a los trabajadores, ya sea individualmente o como miembros de un equipo o grupo, fomentan el mejoramiento de la productividad. Este interés por los planes de incentivos refleja el interés de la gerencia por recompensar debidamente la excelencia en el lugar de trabajo, sobre todo con el auge en la formación de equipos de trabajo.

Comúnmente se usan 7 planes de incentivos; 3 de ellos están basados en el individuo, 2 se basan en el equipo y otros 2 en el grupo:

Planes basados en el individuo:

- Cuota por pieza: La cuota por pieza es un plan de compensación tradicional basado en la producción: el número de unidades creadas o de servicios suministrados en un día o una semana. Los niveles de producción se basan en lo que la gerencia, y a veces los empleados o el sindicato, consideren un día de trabajo equitativo.

21

- Planes de pago según habilidades: Se recompensa a los empleados por las destrezas que adquieren para ser miembros más valiosos de su equipo. Este plan de incentivos apoya los esfuerzos del equipo, porque aumenta la diversidad de destrezas de sus miembros y les brinda más flexibilidad para sus asignaciones.

- Plan de puntos de bonificación: Los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participación. Se otorgan recompensas a quienes ganan cierto número de puntos.

Planes basados en el equipo:

- Incentivos financieros: Los miembros reciben un aumento en la paga cuando alcanzan cierta cuota de producción, vinculada con una norma de calidad. Los pagos de bonificaciones deben realizarse por exceder esas metas de producción / calidad. Al premiar al equipo, y no a los individuos, se promueve el trabajo colectivo y la innovación.

- Reconocimiento público: El reconocimiento público puede consistir en exhibición de las realizaciones del equipo en la oficina o en la planta, artículos publicados en el boletín de la compañía o en banquetes ofrecidos por la empresa. Muchas veces, los planes de reconocimiento público no implican una remuneración adicional para los empleados.

Planes basados en el grupo:

- Participación en las ganancias: En la participación en las ganancias, se recompensa a los empleados cuando la compañía en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad. Aunque los planes de participación en las ganancias varían ampliamente, un plan típico requeriría que, después de alcanzar cierto rendimiento mínimo sobre la inversión (o nivel de ganancias) para el año, la mitad de las ganancias excedentes del mínimo se depositara como ganancias retenidas para la compañía y la otra mitad, en un fondo de bonificación para los empleados. Los bonos individuales se basan en el número de horas trabajadas o en la paga básica del empleado. Estas bonificaciones suelen ser considerables en los años prósperos y desaparecer en los años malos.

- Participación en el incremento de productividad: La participación en el incremento de productividad recompensa el desempeño colectivo de un grupo, pero enfoca la atención en los costos de la producción, bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias. Los empleados comparten con la compañía los beneficios del mejoramiento de la calidad y la productividad.

22

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN:

A medida que los empleados se involucran más en el trabajo de equipo, aumenta su necesidad de poseer habilidades sociales y de comunicación, administrativas y técnicas. Las empresas imparten diversos programas de capacitación, incluidos los siguientes:

Capacitación general: Estos programas abordan diversos temas, como: liderazgo, comunicación, administración de proyectos, resolución de problemas, etcétera. Algunas empresas alientan a sus empleados a estudiar cursos ajenos a las áreas funcionales, tal vez asistiendo a una universidad o escuela superior de la comunidad local.

Capacitación administrativa: Se ofrecen cursos de prácticas de empleo, evaluaciones de desempeño y habilidades administrativas a los empleados que han sido designados líderes de equipo.

Capacitación técnica: Esos cursos enfocan los aspectos específicos del empleo de una persona o de otro empleo conexo, con el propósito de incrementar las habilidades del empleado.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO:

El diseño del puesto de trabajo específica el contenido de éste, las habilidades y capacitación que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especialización apropiada para el mismo. El diseño del puesto de trabajo es un aspecto importante de la estrategia de operaciones de la empresa porque define el grado de flexibilidad necesario en la fueza de trabajo.

ESPECIALIZACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO:

Un puesto de trabajo que requiere un alto grado de especialización abarca una estrecha gama de tareas, un alto grado de repetición y, tal vez, gran eficiencia y alta calidad.

23

El grado de especialización debe estar directamente relacionado con las prioridades competitivas de la empresa. Un ato grado de especialización tiende a favorecer las prioridades competitivas de una compañía con flujos lineales: costos bajos, calidad consistente y escasa variedad de productos. En cambio, un grado bajo de especialización tiende a favorecer las prioridades competitivas de una empresa con flujos flexibles: personalización, diseño de alto rendimiento y flexibilidad de volumen.

OPCIONES ALTERNATIVAS EN LUGAR DE LA ESPECIALIZACIÓN:

Ampliación del puesto de trabajo: La expansión horizontal de un empleo, es decir, aumentar la gama de tareas dentro de un mismo nivel, se conoce como ampliación de puesto de trabajo. El empleado completa una porción mayor del trabajo total requerido por el producto o servicio. Para lograr esto se requiere que los trabajadores dominen varias habilidades y a menudo esto va acompañado de de programas de capacitación y aumentos de salarios. Además de disminuir el tedio, la ampliación de puestos de trabajo tiene potencia para acrecentar la satisfacción del empleado, porque éste adquiere un sentimiento más intenso de responsabilidad, orgullo y realización.

Rotación de puestos de trabajo: Es un sistema mediante el cual los trabajadores intercambian en forma periódica sus puestos de trabajo, propiciándose así una mayor diversidad en la asignación de tareas. Este método es más eficaz cuando los puestos requieren el mismo nivel de habilidad. Debido a que con este procedimiento los trabajadores muchos aspectos de los diversos puestos, la rotación incrementa las habilidades de toda la fuerza de trabajo y brinda a la gerencia la flexibilidad necesaria para sustituir a los empleados ausentes o para transferir empleados a diferentes estaciones de trabajo cuando sea necesario.

Enriquecimiento del puesto de trabajo: Este es el método más completo para el diseño de puestos. Este método implica una expansión vertical de las obligaciones del puesto. Esto quiere decir que los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo, no sólo sobre una habilidad u operación específica. Este enfoque favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos y la política de facultar al empleado (empowerment), en los cuales los trabajadores toman decisiones básicas acerca de sus puestos. El enriquecimiento del puesto de trabajo suele acrecentar la satisfacción en el trabajo porque infunde en los empleados varias sensaciones (logro por dominar muchas tareas, reconocimiento de las personas que usan el trabajo producido, retroalimentación directa y responsabilidad en cuanto a la calidad del producto).

24

CAPÍTULO 8

CAPACIDAD

(CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA)

CAPACIDAD:

La capacidad es la tasa de producción máxima de una instalación (estación de trabajo o una organización entera). El gerente de operaciones debe suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura; de otra manera, la organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.

Los planes referentes a la capacidad se elaboran en 2 niveles:

Planes de capacidad a corto plazo: Están enfocados en el tamaño de la fuerza de trabajo, presupuestos para horas extras, inventarios y decisiones de otro tipo.

Planes de capacidad a largo plazo: Están referido a inversiones en equipo e instalaciones nuevos (estos se extienden por lo menos 2 años hacia el futuro).

La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.

Antes de escoger una estrategia de capacidad los directivos deberían analizar pregunta, como:

¿Cuánto “colchón” se necesita para manejar la demanda incierta y variable?

¿Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta última se perfile con mayor certeza?

25

MEDICIONES DE LA CAPACIDAD:

En general, la capacidad se expresa en cualquiera de estas 2 formas:

Mediciones basadas en la salida del producto: Son la opción usual para procesos de flujo de línea (Estrategia de flujo de línea => un solo producto, es un proceso repetitivo).

Mediciones basadas en los insumos: Son la opción usual para procesos de flujo flexible (Estrategia de flujo flexible => producto a pedido, alta personalización y mucha variedad excesiva en la mezcla de productos)

CLASIFICACIÓN DE CAPACIDADES:

Utilización: La utilización, es decir el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente, se expresa como un porcentaje:

Utilización = Tasa de producción promedio x 100%

Capacidad máxima

Capacidad pico y capacidad nominal: La capacidad pico es la máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales. En cambio, la capacidad nominal se utiliza cuando se quiere medir la capacidad únicamente en relación con el equipo.

Capacidad efectiva (estándar): Es la máxima salida que un proceso o una empresa es capaz de sostener económicamente, en condiciones normales.

Cuello de botella: La mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idénticas. Se llama cuello de botella la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos del sistema. En efecto, la instalación sólo puede producir a una velocidad igual a la más lenta de sus operaciones.

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD:

“Colchón” de capacidad: El “colchón” de la capacidad es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio (en términos de capacidad efectiva) es inferior al 100%. El tamaño del colchón varía en cada industria. Los colchones grandes son apropiados cuando la demanda varía –cuando la demanda futura es incierta.

26

“Colchón de capacidad = 100% - porcentaje de utilización ( % )

Momento oportuno y magnitud de la expansión: La segunda cuestión de la estrategia en materia de capacidad implica dos medidas extremas: a) la estrategia expansionista: implica saltos grandes e infrecuentes de la capacidad, y b) la estrategia de esperar y ver: implica saltos más pequeños y frecuentes.

27