CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO

FEBRERO 2000

CONTENIDO :1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO - Factores que Determinan la Conducta Humana - Percepcin - Personalidad, Formacin de la Personalidad, Importancia de la Personalidad en el Conocimiento del Ser Humano - Emociones, Importancia de los Valores en el Conocimiento del Ser Humano - Inteligencia Emocional, Aplicacin de la Inteligencia Emocional en el mbito laboral 2.- MANEJO DEL CONFLICTO. - El Conflicto en la Organizacin - Factores Condicionantes del Conflicto - Factores Psicosociales del Conflicto - Estrategias para el Manejo del Conflicto 3.- CULTURA ORGANIZACIONAL - Desarrollo de una Cultura de Calidad 4.- MOTIVACIN Y CAPACITACIN - La Motivacin - Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham H. Maslow - La Capacitacin - Desarrollar una Cultura hacia la Calidad 6-7

HOJA

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7-8 9-10 10-13 13-16 16-17 17-22 23-24 24-31 32 32-35 35-43 43-44 45-48

1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO

a) Factores ambientales que son las fuerzas externas que influyen continuamente en el comportamiento del individuo. b) Factores directivos internos que son las caractersticas estructurales de cada personalidad y canalizan el proceso de informacin de las propias experiencias mediante la percepcin, la comprensin y otros factores que llevan a la accin. c) Factores dinmicos internos que son los componentes activadores de la personalidad tales como las fuerzas energticas que impulsan y mantienen el proceso y registro de la informacin. El modelo bsico de comportamiento es el mismo para todas las personas, sin embargo el resultado vara indefinidamente ya que depende de la percepcin del estmulo, el cual vara en cada individuo de acuerdo con el tiempo, las necesidades y la cognicin. Puede decirse que la conducta debe ser considerada como efecto, es decir como resultado del anlisis de los acontecimientos que la preceden, tomando en cuenta las expectativas, la experiencia previa y la personalidad del individuo tanto como el momento y el medio. Criticar, evaluar o condenar una conducta como mala sin conocer las circunstancias en que se da, slo conduce a desconocer las causas que la provocan y por lo tanto a aceptar de antemano que no existe un medio para modificarla.

El ser humano es, ante todo, una persona nica que en relacin con su medio ambiente constituye una configuracin dinmica en una estrecha y constante interaccin. Cada Individuo es sin duda, una singularidad y una unidad biopsicosocial que se desarrolla en funcin de su adaptacin social, lo que indica la integracin de una unidad compleja en interrelacin con su entorno en trminos de percepciones, actitudes y valores que el sujeto tiene de si mismo y de los dems. El conocimiento del ser humano resulta entonces, un reto permanente en el diario interactuar y ante nuestro mundo en constante cambio. Factores que Determinan la Conducta Humana. En el universo todo efecto tiene una causa, por lo que todo comportamiento humano tambin es ocasionado por algo. Aunque no es tan simple establecer las formas de conexin causa-efecto ya que stas son mltiples, debe reconocerse que todo comportamiento es provocado. El hombre es un ser social y se caracteriza por una irreprimible tendencia a la vida en comunidad, vive en ambientes cada vez ms complejos y dinmicos, sus participaciones son multigrupales y est sujeto a las influencias de gran cantidad de variables. Se debe entender que las diferencias en aptitudes entre los individuos son de gran importancia ya que sus patrones de comportamiento aprendido son diversos. Estos patrones son los modos segn los cuales la persona suele conducirse en sus quehaceres. Lo que significa que: El comportamiento es resultado de la interaccin entre la persona y su medio ambiente. La persona est influida por las caractersticas genticas y las caractersticas adquiridas en el aprendizaje mediante su contacto con el medio. Y el comportamiento humano es afectado por tres diferentes perspectivas: 2

Percepcin Al proceso mediante el cual el individuo organiza e interpreta las impresiones de sus sentidos para captar y entender el mundo que lo rodea se le llama percepcin. Respecto a la percepcin, I Chiavenato afirma que: no somos mquinas fotogrficas, ni grabadoras; no captamos exactamente lo que est ah afuera, respondemos constantemente a sugerencias que tienen sentido para nosotros. Esto significa que vemos selectivamente lo que nos gusta y necesitamos para nuestra defensa o

logro de nuestros propsitos, es decir, que no vemos lo exterior tal como es ni de manera idntica que los dems, sobre todo cuando se trata de percibir a otras personas, pues las consideramos por lo que significan para nosotros. Adems, dice que los individuos organizamos el mundo de acuerdo con conceptos o categoras; cada concepto se considera una dimensin a lo largo de la cual podemos ubicar los acontecimientos del mundo para comprenderlo. Cunta conducta pasara inadvertida por falta de esta dimensin. La mayora de las personas desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar la conducta de los dems. Estos conceptos permiten organizar las mltiples experiencias que tenemos todos los das pues de otra manera estaramos en un estado permanente de caos. La percepcin de s mismo no se alcanza con facilidad; existen innumerables factores en contra, y el principal es nuestro sistema o nuestros mecanismos de defensa psicolgica, mediante los cuales nos protegemos sistemtica e inconscientemente al enfrentarnos con las amenazas reales o imaginarias a nuestra seguridad personal. Krench y Crutchfield dividen los determinantes de la percepcin en dos categoras principales: la estructural y la funcional. Por factores estructurales se entienden aquellos que derivan exclusivamente de la naturaleza de los estmulos fsicos y de los efectos cerebroespinales en el sistema nervioso del individuo. Los factores funcionales de la organizacin perceptual son aquellos que derivan principalmente de necesidades, estados de nimo, experiencia pasada, memoria del individuo, valores, los cuales desempean un papel significativo al determinar la facilidad y selectividad perceptual. Algunos experimentos han planteado de manera significativa la relacin entre el prejuicio y la percepcin, as como la importancia que tienen los estereotipos asociados con grupos tnicos que logran un 3

efecto muy definido en la percepcin social, lo cual llev a las Las siguientes conclusiones: 1.- No captamos realmente todo lo que hay en nuestro entorno; hacemos una seleccin que depende del adiestramiento previo y las facultades de observacin adquirida, con marcadas diferencias individuales, influida por intereses, edad, sexo, ocupacin, cultura y otros factores2.- La percepcin no es un reflejo pasivo sino un proceso activo y creador; al percibir a otra persona es imposible no valorarla, ya que la percepcin est indisolublemente vinculada con determinada actitud, favorable o desfavorable hacia quien es percibido. Es importante mencionar que las normas sociales operan para preservar pautas y percepciones de interaccin existentes; las personas tienden a observar la cara que otros les muestran y cuando alguien acta fuera de su papel se movilizan las presiones sociales para devolverlo a la funcin. Luft e Inghan Harry conceptualizaron el proceso de la percepcin en la interaccin social mediante el esquema denominado ventana de Johari, de la siguiente manera:Conocido por mi Desconocido por mi

Conocido por otros

Zona abierta

Zona ciega

Desconocido por otros

Zona oculta

Zona desconocida

Zona abierta: En este espacio estn todos los factores de los cuales yo y los dems (otros) tenemos percepciones compartidas; es decir, las personas me ven como me veo (ejemplo, me siento seguro, las personas me ven seguro). Zona desconocida: En este espacio estn los factores que no veo en m ni los dems ven en m. Zona oculta: En este espacio estn los factores que veo en m pero oculto a los dems (ejemplo, me siento inseguro pero procuro

proyectar la imagen de una persona muy segura ), es decir, que las personas ven un falso yo y debo estar siempre alerta para no dejar ver al verdadero. Zona ciega: En este espacio estn los aspectos que otros perciben de m pero que yo no veo (otros ven que mi ansiedad reduce m competencia, pero yo no veo ni quiero admitir que estoy ansioso), es decir que las personas saben ciertas cosas de m pero no me las dicen. Pasar de la zona oculta a la expuesta exige un nivel suficiente de confianza y seguridad psicolgica que me permita compartir con otros mis autoperceciones.Pasar de la zona ciega a la iluminada exige que la gente me brinde retroinformacin de cmo me ve. Las condiciones de confianza y seguridad deben ser cada vez mayores para que alguien se arriesgue a darnos su opinin sin que reaccionemos defensivamente a lo que nos dicen. En tanto no se pase de las zonas oculta y ciega a la zona abierta, no se producir verdaderamente la percepcin y la comprensin entre las personas. El patrn generalizado de las defensas personales, que interfiere con el proceso de comprender a los dems, esta caracterizado por un grado elevado de autoritarismo, con la siguiente rigidez en la percepcin e intolerancia por la ambigedad. La persona autoritaria no deja lugar para gradaciones, las cosas son absolutamente buenas o abominablemente malas. Es as como el autoritario no llega a advertir los fenmenos interpersonales sutiles pero significativos. De tal manera, las actitudes con que nos aproximanos a la tarea de comprender a los dems hacen que nuestra interaccin con ellos seproyectar la imagen de una persona muy segura ), es decir, que las facilite o dificulte pues dan significado a aquello que estamos dispuestos a ver y or. Mediante la percepcin social, las personas se forman impresiones las unas de las otras y esta percepcin no siempre es racional o consciente, de ah que la empata, tambin llamada sensibilidad social (grado en que se logra desarrollar impresiones acertadas o una compresin real de los dems), no sea necesariamente el resultado de 4

un proceso racional consiente. As, muchas personas perciben consiente y objetivamente a los dems de manera intuitiva; sin embargo, esto no es comn a todos los seres humanos. Esta cualidad es esencial en personas que dirigen grupos. Finalmente, diremos que quienes han solucionado en gran parte sus conflictos interiores se encuentran en mejor posicin para dirigir sus esfuerzos a la comprensin de los dems ya que una persona sometida a presin o en estado de ansiedad tiene menores posibilidades de percibir acertadamente los motivos y las reacciones de quienes lo rodean.

Personalidad El concepto de personalidad es de uso universal y tan amplio que ha recibido diferentes acepciones segn las diferentes teoras psicolgicas que tratan sobre ella. La ms antigua, viene del Latn persona que significa mascara de actor. Linton citado por Hollander, afirma que el principal problema implcito en la definicin del trmino es el de su delimitacin, ya que el individuo y su ambiente constituyen una configuracin dinmica, cuyas partes estn estrechamente relacionadas y en constante interaccin, de modo que se hace muy difcil trazar lneas demarcatorias . Sin embargo, a lo que si se ha llegado cuando se habla de personalidad es a referirse a la singularidad del individuo como, unidad biopsicosocial que se desarrolla en funcin de su entorno social. Esto implica la integracin de una unidad compleja e interrelacionada con el entorno en trminos de percepcin actitudes y valores que el propio sujeto tiene de s mismo y de los dems. De acuerdo con Predvechni, la personalidad tomada como un todo tiene dos estructuras; la psquica que determina su individualidad, y la social que es determinada por sus roles sociales y por la experiencia de su actividad en un medio determinando. De cualquier forma, para entender mejor qu es la personalidad es necesario conocer los

factores que la determinan, los cuales pueden ser heredados y adquiridos. Lo heredado se refiere a la estructura orgnico-gentica, y lo adquiri consiste en las experiencias que el individuo acumula en el curso de su vida, las cuales le permiten integrarse al medio social en el cual se desarrolla.

Formacin de la Personalidad La personalidad propiamente dicha empieza a formarse desde el nacimiento,pero por lgica se infiere que los factores que inciden en ella se han venido desarrollando histricamente durante muchas generaciones anteriores al individuo. La influencia familiar juega un papel muy importante en el proceso formativo de la personalidad, pues la familia es el primer agente socializador, y trasmite las pautas culturales aceptadas, bajo las cuales se debe dar el comportamiento. El vnculo creado entre el nio y la madre y otros adultos, derivado de las necesidades fsicas, se desborda hacia el terreno afectivo proporcionado los elementos necesarios para influir en la formacin de personalidad. Despus, cuando el nio crece e ingresa a la escuela y tiene contacto con otros agentes socializantes, adopta distintas formas de conducta al enfrentarse a nuevas situaciones. A medida que se desarrolla e incorpora nuevos valores, se van originando nuevos cambios en su persona hasta quedar integrada su personalidad bsica, estructurada de acuerdo con a interpretacin propia de las diversas situaciones a las que han tenido que enfrentarse en los diferentes grupos humanos con quienes convive. Predvechni (1977) habla de la formacin de subestructuras o niveles de la personalidad, los cuales se encuentran en dependencias jerrquicas uno de otro y estn tanto biolgica como socialmente condicionadas . El nivel inferior de la personalidad, que es el ms biolgicamente condicionado, abarca el temperamento como sistema de propiedades innatas del sistema nervioso y caractersticas tales como la edad y el sexo. El segundo nivel incluye todas las 5

propiedades individuales de los distintos procesos psquicos, tales como la emocin, las sensaciones, los pensamientos, las percepciones, los sentimientos y la voluntad. El siguiente nivel de la personalidad es su experiencia social, la cual se involucrara en los conocimientos, hbitos, habilidades y costumbres adquiridas. Finalmente, el nivel superior (que exige ya un anlisis sociopsicolgico)es su orientacin en la que incluyen aficiones, deseos, intereses, inclinaciones, ideales y convicciones; este nivel est socialmente condicionado casi por completo.

Importancia de la personalidad en el Conocimiento del Ser Humano. La personalidad se revela por la conducta total de un individuo y por las reacciones que produce en los dems, reacciones que pueden ser favorables o desfavorables. La idea que se forme segn el impacto que causa en otros, puede constituir una fuerza que lleve al individuo a modificar su conducta o bien a reafirmarla. Por ello es deseable mayor conocimiento de lo que es y cmo funciona ya que este conocimiento propicia la comprensin del comportamiento de quienes nos rodean, as como mayor sensibilidad para apreciar el efecto que causa su comportamiento en nosotros; de igual manera favorece la percepcin objetiva de la impresin que produce nuestra conducta. La interaccin que permite este conocimiento y las actitudes recprocas resultantes hacen posible el establecimiento de mejores relaciones humanas. La mejor comprensin de la conducta y el tacto que emplee una persona al tratar a los dems, favorece las situaciones de reciprocidad, reduce las tensiones y las causas de conflicto, adems de brindarle la oportunidad de valorar su personalidad de y as modificar, adquirir o reafirmar aquellos aspectos que considere necesarios para una conciencia de calidad.

Emociones Son estados afectivos complejos que tienen su origen en las situaciones que afronta una persona y cuya base fisiolgica se traduce en expresiones y acciones que pueden ser o no adecuadas. Despus de conocer un poco nuestra forma de interpretar el mundo que nos rodea, sabemos que nuestra percepcin est influida por la cognicin, cultura, actividad, experiencia, etctera. Consideramos otro de los elementos que conforman nuestra interpretacin y concepcin del mundo lo que nos llevar a explorar el por qu sentimos y actuamos como lo hacemos; aunque es bien cierto que nuestra percepcin debe basarse en hechos objetivos de la realidad, no puede negar que existen factores subjetivos que nos llevan a mostrar reacciones ante las cosas que nos afectan y el modo como lo hacen. La mayora de los autores coinciden en definir la emocin como una alteracin afectiva, una desorganizacin, perturbacin, turbulencia, etctera, que surge de determinada situacin psicolgica. Una reaccin es emocional en la medida en que se presenta dicha desorganizacin afectiva. Algunas reacciones emocionales pueden reconocerse segn la expresin facial de un individuo.

La perturbacin emocional afecta nuestra percepcin e interpretacin, distorsionando la realidad, lo que puede conducirnos a actuar equivocadamente o llevarnos a estados ms afectivos duraderos que se convierten en sentimientos. Vale la pena mencionar que la emocin se considera como una reaccin intensa, global y breve del organismo ante una situacin o estmulo inesperado; dicha reaccin es aguda y contempornea al estmulo y cuando es canalizada nos permite llegar al control de la emocin; si por el contrario, se reprime o se acta de manera distorsionada puede llevar al individuo a estados de perturbacin latente y permanente. Los signos externos de la perturbacin emocional pueden suprimirse o expresarse abiertamente pero un individuo nunca est libre de emociones y sentimientos y el comportamiento humano depende del estado mental del que acta; este estado psicolgico incluye tanto los aspectos cognitivos como emocionales de la experiencia subjetiva. Darwin sostuvo que no slo los atributos fsicos si no tambin las pautas de la reaccin emocional han evolucionado y ayudan a los organismos en su lucha por la supervivencia. Estas pautas de emocin intensa persisten y se heredan, aunque en forma modificada ms dbil en la actualidad. Finalmente, concluy que las pautas simples y primitivas de la conducta y sus emociones a su debido tiempo reemplazadas son mediante la herencia, el aprendizaje y la experiencia, por modos mltiples y sumamente complejos de reaccin. Cannon y Lange prepararon el camino para clasificar las relaciones recprocas entre estados u operaciones mentales y cambios corporales. Su investigacin comprob que las emociones afectan profundamente a las funciones orgnicas y a la salud y que a su vez el funcionamiento orgnico y la salud influyen sobre las emociones y los estados de nimo.

En estudios transculturales se descubrieron ciertas uniformidades bsicas que permiten observar que algunas manifestaciones faciales son universales (llanto, risa,enojo, etctera) y esto refuerza su carcter biolgico innato. Las emociones primero se sienten, es decir, ocurre una serie de cambios fisiolgicos medibles, y despus se expresan (manifestacin automtica externa) a travs de la comunicacin no verbal (gestos, posturas, expresiones, posicin, movimientos, etctera ) y nos llevan a captar el estado emocional de una persona, y finalmente se actan; esto quiere decir que el individuo puede manifestar de manera obvia o encubierta dicha emocin mediante una expresin regulada y aprendida socialmente. 6

Por otra parte, los estudios de psicologa social han demostrado el poder de los valores de los grupos sobre el individuo ya que son instrumentos de control de la conducta debido a las recompensas o sanciones que se pueden emplear con quienes se conforman o desvan de sus valores. Ralph Linton, citado por Hollander, menciona que la conducta que no concuerda con el sistema de valores, provoca respuestas de temor, clera o por lo menos desaprobacin. No as cuando las actitudes y los valores conllevan la satisfaccin de las necesidades de afiliacin y aceptacin. Finalmente otra gran fuente de fuerza de los valores de un sistema es que ste refleja y justifica la manera de vivir de un grupo.

IRA, furia, ultraje resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y tal vez en el extremo, violencia y odio patolgicos. El organismo genera un impulso de energa y una accin vigorosa que nos lleva a actuar. TRISTEZA, congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad, abatimiento, desesperacin y en casos patolgicos depresin grave. Hay una baja general de energa en el cuerpo, sin embargo, permite adaptarnos a una prdida y nos protege de la vulnerabilidad hasta planear nuevos comienzos. TEMOR, ansiedad, aprensin, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatolgico, fobia y pnico. Pone al cuerpo en estado de alerta para enfocarse en la amenaza y as decidir si lo mejor es huir o si se est a salvo. PLACER, felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia, extravagancia, xtasis y en el extremo mana. Inhibe sentimientos negativos, incrementa la energa y el entusiasmo, permite el descanso. AMOR, aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin, gape (amor espiritual). Produce sentimientos tiernos y un estado de satisfaccin, de calma y de dicha es energizante o expansivo. SORPRESA, conmocin, asombro, desconcierto, estupefaccin, maravilla y shock . Capta ms informacin al aumentar el rango visual y as decidir cual es el mejor plan de accin, o si el objeto de la sorpresa es agradable o no. DISGUSTO, desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto, repulsin, asco, aberracin. Rechaza lo txico o desprecia algo que causa desagrado. VERGENZA, culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillacin, arrepentimiento, pena, mortificacin. Reaccin al 7

Importancia de los Valores en el Conocimiento del Ser Humano La importancia del conocimiento y estudio de los valores se puede marcar en dos sentidos: uno, que resume la experiencia anterior del individuo en trminos de estados motivacionales de reactivos originados en el aprendizaje que, a su vez, puede reestructurar dichos estados; este proceso tiene consecuencias no slo en cuanto atae a la conducta sino tambin respecto al potencial de accin de un individuo, y otro, se refiere a la crisis actual de valores, no slo de los que regan anteriormente, sino a su interpretacin y jerarqua. Esta crisis alcanza el mbito de a vida social de tal forma que se debe buscar el esclarecimiento de los problemas en los valores ticos, estticos, polticos, sociales, econmicos y educativos, entre otros; pues cuando los valores entran en crisis alcanzan e influyen toda la vida social humana.

Inteligencia Emocional De acuerdo con Darwin, las emociones ayudan a los organismos en su lucha por la supervivencia, las reacciones emocionales presentan combinaciones, variables mutaciones, matices de cmo se prepara el organismo para dar respuesta ante una alteracin efectiva; dentro de las ms fciles de observar tenemos:

sentirse descubierto en una situacin incmoda, caracterizada por aumento de presin sangunea en el rostro, sudoracin y contraccin de pupilas, existe la bsqueda de justificacin a la reaccin orgnica ms que a la situacin que le dio origen.

fluidez permite un desempeo destacado en muchos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho ms productivas y eficaces en cualquier tarea que emprendan. 4.- Reconocer emociones en los dems. La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. 5.- Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los dems. Estas son las habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en cualquier cosa que dependa de la interaccin serena con los dems, son estrellas sociales. Por supuesto, las habilidades de las personas son diferentes, alguno de nosotros podemos ser muy expertos para manejar nuestra propia ansiedad, pero ineptos para aliviar los trastornos de otros. La base subyacente de nuestro nivel de capacidad es nerviosa; el cerebro es notablemente flexible y aprende constantemente. Los errores en las habilidades emocionales pueden ser remediados: en gran medida, cada una de estas habilidades representa un cuerpo de hbito y respuesta que, con el esfuerzo adecuado, puede mejorarse.

Aplicacin de la Inteligencia Emocional en el Ambito Laboral. Cinco son las habilidades que podemos desarrollar para controlar nuestras emociones, no perder la claridad mental y alcanzar el xito en nuestras vidas. 1.- Conocer nuestras emociones. La conciencia de uno mismo, - el reconocer un sentimiento mientras ocurre - es la clave de la inteligencia emocional, la capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de uno mismo. La incapacidad de advertir nuestros autnticos sentimientos nos deja a merced de los mismos. Las personas que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos son mejores guas de su vida y tienen una nocin ms segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales. 2.- Manejar nuestras emociones. Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. La capacidad de serenarse, de liberarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancola excesivas. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de afliccin, mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida. 3.- Motivacin propia. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin, para la automotivacin y el dominio, para la creatividad. El autodominio emocional - postergar la gratificacin y contener la impulsividad - sirve de base a toda clase de logros. Y ser capaz de internarse en un estado de 8

2.- MANEJO DEL CONFLICTO

frustracin, a lo largo de su vida. De manera esencial se puede decir que los conflictos son parte de las relaciones humanas; dependen de las relaciones entre personas y no de los instintos de una persona sin referencia a otra. La mayor parte de la agresividad humana se puede ver directamente en el sentido de la frustracin. La frustracin es una condicin de gran tensin y llena de estrs que resulta de la interferencia de un ciclo motivacional. La conducta motivada que se orienta a un objetivo es normalmente fluida. Mientras que la conducta frustrada orientada a un objetivo es perturbada e inhibida. La frustracin ocurre cuando el organismo motivado se enfrenta a obstculos que le impiden la obtencin de la meta y ser mas o menos severa, dependiendo de la energa que haya puesto el sujeto en su intento por alcanzarla. Si se tiene en cuenta la relacin entre la frustracin y la agresin puede parecer evidente que cuando las personas se sienten frustradas se vuelven agresivas. Tratando de hacer dao a alguien o a algo. Si la frustracin diera siempre como resultado la agresin y si la agresin tuviera siempre como origen la frustracin, tendramos una premisa fundamental para basar en ella una teora del conflicto; pero la realidad no es tan simple. Las investigaciones establecen que la frustracin depende de las metas e intenciones de la persona que surge este fenmeno, as como de la disponibilidad del objetivo que parece apropiado. L. Berkowitz (Introduccin a la Psicologa Social) nos indica: que la agresin no siempre es resultado de la frustracin, la emocin (IRA) que nace de la frustracin no conduce, necesariamente, a la agresin, aunque pueda dar lugar a la disposicin para cometer actos hostiles o agresivos y tambin menciona que se pueden aprender hbitos agresivos aunque no medie una frustracin y l define la conducta agresiva como: 9

Dado nuestro inters por el estudio del conflicto para poder sostener que determinadas situaciones tienen probabilidades de llevar a consecuencias particulares; vale la pena hacer ciertas consideraciones de la naturaleza humana. Los seres humanos hemos sobrevivido y prevalecido mientras otras especies se han extinguido o se encuentran en vas de extincin, esto debido a que estamos constituidos fisiolgica y psicolgicamente para coexistir bajo gran diversidad de condiciones. Nuestros antepasados han sobrevivido precisamente a causa y no ha pesar de los problemas. Debido a nuestra procedencia evolutiva de seres que en tiempo ms duros e inclementes pudieron resolver con eficacia sus problemas; ello permiti que se fuera obteniendo esa disposicin fsica y mental que permite una adaptacin y equilibrio en un mundo cada vez ms complejo y dinmico. El hombre tiene la ventaja de una sabidura acumulada, a travs de siglos de experiencia, en el manejo de los problemas, (por lo que) debera esperarse que cada generacin nos acercramos ms a unas relaciones pacficas. Si los beneficios de nuestra historia no son sino ilusin, debemos buscar algo ms que la inefectiva experiencia del hombre haciendo uso de los instrumentos de nuestra era, para adentrarnos ms en el enigma del conflicto. Generalmente, el conflicto se da cuando hay una respuesta hostil que puede surgir de manera defensiva u ofensiva, dicha respuesta va cargada de un alto grado de emotividad y menor racionalidad en su contenido. Si consideramos que durante el desarrollo del nio, llamado proceso de socializacin, este va adquiriendo lentamente modos alternos para dominio de la frustracin, es de gran importancia para la habilidad que adquiera en el manejo de la agresividad que subyace en la

El espectro completo de la conducta atacante afirmativa e intensiva tal definicin incluye ataques abiertos o encubiertos, conducta difamatoria, (sarcasmos), ataques autodirigidos y conducta dominante etc., y puede manifestarse en forma violenta y destructiva, o bien, en forma prosocial no atacante revestida o encubierta. Los seres humanos generalmente nos relacionamos con los dems de tres formas: Acercndonos-apartndonos-volvindonos contra ellos. Mientras que los animales reaccionan con la lucha y/o la huida a los enfrentamientos, nosotros contamos con nuestra capacidad intelectual para la resolucin de los problemas que eviten que se desarrollen mayores conflictos. Esta situacin puede proveer niveles de energa necesarios para cumplir con actividades de desempeo excepcional; pero el problema surge cuando la situacin de tensin se convierte en un componente crnico del trabajo, independientemente de si las causas son internas externas al individuo. A continuacin puede verse el siguiente cuadro que muestra algunas causas interactivas de tensin.Causas de Tensin

Poca variedad de comportamiento Alta motivacin y expectativas Patrones rgidos Actitudes derrotistas Problemas de salud

Tiempo insuficiente para Realizar la tarea asignada Exceso de responsabilidad Demandas ambiguas. Carrera estancada. Problemas en general.

El Conflicto en la Organizacin Dentro de las condiciones antecedentes resaltan algunas caractersticas que, por lo general, conducen a un conflicto, aunque no necesariamente y estas condiciones son: 1.- Jurisdicciones Ambiguas.- Cuando los lmites de la jurisdiccin de cada una de las partes son ambiguos el conflicto ser mayor. Esto es que cuando dos partes o fracciones tienen responsabilidades relacionadas sin que sus lmites o fronteras estn claras hay ms posibilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando los lmites estn claramente definidos cada parte espera un cierto tipo de comportamiento por parte de la otra, lo que presenta menos oportunidades de desacuerdo. 2.- Conflicto de Inters.- Cuando existe un desacuerdo en los intereses de las partes, por recursos escasos, intereses personales, competencia de roles. 3.- Barreras de la Comunicacin.- Si las fracciones estn fsica o temporalmente separadas (ejemplo: turno diurno-nocturno), existen mayores posibilidades de malos entendidos, adems de que se crean agrupaciones naturales y es ms probable que se promuevan intereses separados de grupo ms que un progreso en un esfuerzo comn hacia las metas conjuntas. 4.- Dependencia de Otra Area.- Cuando una parte depende de otra tambin se da conflicto. Si una parte confa a otra el desempeo de 10 .

Internas

Ambientales

Poca confianza en si mismo Temores no especficos Percepcin selectiva de causas ambientales de tensin. Personalidad sensitiva a la presin

Superiores inadecuados Trabajo montono. Polticas que son contrarias a los valores. Estructura organizacional que limita el desempeo.

una tarea o el abastecimiento de recursos necesario se da el caso de que los grupos no logran coordinarse y esto los conduce a acusaciones mutuas de un comportamiento errneo. 5.- Diferenciacin en la Organizacin.- Cuando el grado diferenciacin aumenta en una organizacin existen ms posibilidades de conflicto, esto debido a los factores antes mencionados, cuanto ms sea el grado de diferenciacin, mayor ser el potencial del conflicto. 6.- Asociacin de las Partes.- Como los grupos generalmente toman decisiones de alto nivel el no tenerlos en cuenta en la toma de decisiones puede resultar costoso. As como producir insatisfaccin en los empleados. Las medidas del conflicto se relacionan ms con el grado de participacin, los grandes incidentes conflictivos disminuye a medida que aumenta la participacin. (Corwin 1969). 7.- Necesidad de Consenso.- Si el consenso entre las partes se hace necesario se presentar una situacin de conflicto. Cuando todas las partes deben concordar en una decisin por lo menos hasta el punto en que ninguna persona sienta que la decisin tomada es inaceptable, no es raro que se manifiesten desacuerdos (la votacin, el lanzamiento de moneda cara o cruz, etc. u otras formas aleatorias, etc.). Son usuales, pero pueden tener consecuencias indeseables. 8.- Regulaciones Comportamentales.- Los mecanismos reguladores incluyen reglas, procedimientos estandares y polticas. Los mecanismos reguladores aumentan el grado de control sobre la gente. Dicho control puede ser objetado cuando su adhesin o imposicin crea nuevas fuentes de desacuerdo. Si las personas presentan necesidades de autonoma y autocontrol individuales, la presencia de procedimientos reguladores conducen a un conflicto. 9. Conflictos Previos no Resueltos-. A medida que aumentan o se van acumulando pequeos conflictos sin resolver se manifestar una situacin de mayor conflicto. As como la forma en que se hayan resuelto puede auspiciar un conflicto ulterior.

Todas las condiciones anteriores posibilitan el surgimiento de conflictos . El Conflicto Percibido.- Segn la percepcin que se tenga de las condiciones que existen entre las partes, esta puede reforzar o reducir la probabilidad de un conflicto. Las soluciones de un conflicto puede ser ilimitadas si se consideran no slo las condiciones reales que entran en juego sino las posibles combinaciones de estas condiciones. Ejemplo: una pareja que sale de vacaciones y cuenta slo con una habitacin con aire acondicionado y televisin, la esposa requiere permanecer en ella para estudiar y l desea ver la televisin, las condiciones reales propician un conflicto abierto, debido a los recursos escasos y a intereses dismiles. Sin embargo, ambos consideraron las posibles alternativas y solucionaron el conflicto, quedndose ambos en la misma habitacin, el marido vio la televisin y la escucho con audfonos y la esposa d espaldas al televisor pudo estudiar tranquilamente sin interferencias. Se intent buscar una meta compatible. Conflicto Sentido.- Los procesos perceptivos pueden crear conflictos o bien evitarlos son los sentimientos y actitudes el elemento ms importante para est se desarrolle, o bien para que se d una solucin de problemas y esto tiene su origen en las caractersticas de personalidad individual. Cuando afecta los sentimientos y se personaliza, se convierte en sentido. El grado de confianza entre las fracciones determina el resultado de una situacin potencialmente conflictiva. Comportamiento Manifiesto.- El comportamiento real y abierto de las partes basado en condiciones, percepciones y actitudes puede mostrarse como conflictivo o como solucionador de problemas. Cuando existe un intento consciente por bloquear el logro de metas de otro, el comportamiento puede considerarse como conflictivo aqu cuando se desarrolla agresin verbal y/o fsica aunque debido a las normas de la organizacin se expresa en forma menos violenta. 11

La metodologa del conflicto se aprende desde un primer momento en la vida y posteriormente se prctica con frecuencia. La competencia, el dominio, la agresin y la defensa son parte de un proceso establecido y aprendido en forma inconsciente en la familia, la escuela y en otras instituciones sociales. La solucin de problemas es aprendida con menos frecuencia por medio de experiencias de desarrollo. Por lo general se requiere de un esfuerzo consiente para desarrollar y practicar destrezas que pretendan la solucin de problemas. El comportamiento de solucin de conflictos puede describirse de acuerdo con el grado en que sean programados o no. El comportamiento Programado es un comportamiento racional y el comportamiento no programado, se rige ms por la emocin, la aparicin de ira, agresin, apata o rigidez en las situaciones conflictivas, reduce la efectividad de cada fraccin para ganar una ventaja relativa y hace ms difcil la interaccin. Por esta razn es til programar las condiciones que rodean la relacin. El conflicto interpersonal en las organizaciones no es necesariamente malo o destructivo, ni tampoco debe tratarse siempre de eliminarlo. En muchos casos las diferencias interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto tienen un valor positivo para los participantes y contribuyen a la eficacia del sistema social en el cual ocurren. Un nivel moderado de conflicto interpersonal puede tener las siguientes consecuencias constructivas. a) Aumentar la motivacin y energa disponibles para tareas requeridas por el sistema social. b) Incrementar la capacidad de innovacin de los individuos y del sistema. c) Adquisicin por parte de cada persona, de una comprensin mayor de su propia posicin, porque el conflicto le fuerza a expresar sus

puntos de vista y los argumentos en que se apoya. d) Cada parte puede lograr una mayor conciencia de su identidad personal.

Consecuencias Destructivas del Conflicto 1.- Debilitar a los participantes 2.- Puede hacer rgido el sistema en el que ocurre 3.- Llevar a grandes distorsiones de la realidad 4.- Fracasar en el logro de los objetivos de la organizacin Lo que nos interesa es facilitar un manejo ms eficaz del conflicto y conseguir una de las metas siguientes: 1.- Una solucin.- de modo que las diferencias o sentimientos originales de oposicin desaparezcan 2.- Un control de modo que las consecuencias negativas disminuyan aunque persistan las preferencias opuestas y los antagonismos.

Existen tambin algunos factores que limitan el manejo de los conflictos. 1.- Las inhibiciones (en relacin a la expresin de sentimientos desagradables como: envidia, resentimiento, enojo) con frecuencia se crean nuevos conflictos pues se expresan los sentimientos indirectamente y no de modo directo. 2.- Las necesidades inmediatas de energa emocional (para suprimir totalmente el conflicto y todava ms para confrontarlo), por esto los conflictos se acaban con frecuencia de un modo indirecto, que suele exigir una energa mnima de pronto, en lugar de abocarse a confrontarlo de lleno. 3..- La consideracin de los riesgos asociados con el conflicto 12 organizacional.

Muchas diferencias importantes sobre poltica y procedimiento no salen a la luz por temor a que el conflicto pueda escapar a su control, que pueda quedar un residuo de antagonismos interpersonales y que puedan perjudicar sus carreras. Con frecuencia son temores fundados pero pueden reducirse los riesgos que los causan mediante una mayor comprensin de los ingredientes necesarios para una confrontacin y un dilogo ms eficaz. No todos los conflictos son de la misma clase. Algunos por ejemplo siguen reglas definidas y no se les asocian tpicamente con sentimientos de ira por parte de una de las fracciones, se pueden distinguir entre conflictos competitivos y conflictos perturbadores. En las situaciones competitivas las fracciones se esfuerzan por alcanzar metas que son mutuamente incompatibles pero siguen reglas definidas, no se provocan sentimientos negativos (IRA) las partes se esfuerzan por alcanzar metas que son mutuamente incompatibles. Cada una de las fracciones se esfuerzan por ganar en vez de ver la derrota o reduccin del contrario. En el conflicto perturbador las fracciones no siguen una serie de reglas aceptables y si pretenden reducir, derrotar, perjudicar o expulsar al contrario y la atmsfera es de tensin ira o temor. En casos extremos no se sigue un comportamiento racional y se comportarn de la forma que sea necesaria para derrotar. La experiencia nos dice que los conflictos estn distribuidos a lo largo de un continuo entre los competitivos y los perturbadores. La ira puede surgir en un juego y causa destruccin, un competidor cambia su comportamiento de perseguir racionalmente una estrategia para ganar a un acto de agresin irracional. Por lo tanto los motivos de accin de las fracciones y el grado de control estratgico que cada faccin muestra. Son factores importantes para determinar si un conflicto es competitivo o perturbador.

Factores Condicionantes del Conflicto Socialmente se han establecido ciertos mtodos para regular las acciones de otros, cuando ramos pequeos nuestros padres controlaban nuestra conducta al principio de manera fsica (cuna, barandilla, corral, etc). Poco a poco, ese control pas a ser de orden psicolgico como por ejemplo nos ensean ideas y creencias acerca de nosotros mismos y de la manera como se comporta la gente que muchas veces suscitan sentimiento de ansiedad, ignorancia y culpabilidad. Nos ensean a vincular conceptos emocionalmente cargados como buenos o malos a nuestras acciones. La mayora de las personas fuimos adiestradas para responder al control emocional manipulativo desde muy temprano en nuestras vidas, por lo que est tctica se va aprendiendo de generacin en generacin. Seguimos experimentando sentimientos de ansiedad, ignorancia y culpabilidad que puedan ser utilizados por otras personas para obligarnos a hacer lo que ellos quieren, independientemente de si nosotros queremos hacerlo o no = manipulacin. Para eliminar esas emociones aprendidas en nuestro trato con los dems, los estudiosos del comportamiento recomiendan dos formas: 1. Conociendo las creencias emocionales que subyacen en la manipulacin. 2. Ejerciendo los derechos que tenemos como seres humanos mediante una conducta asertiva. Se sabe que gran parte de la manipulacin se ve posibilitada por las creencias que tienen los individuos de sentirse bien o mal segn la accin de los dems, las personas suelen creer que su situacin de bienestar o insatisfaccin depende de los dems y no de s mismos. Albert Ellis (1962) describe un conjunto de ideas que se consideran irracionales porque son rgidas, falsas, no se adecuan a la realidad, llevan una falsa percepcin. 13

La teora de Albert Ellis se basa en el supuesto de que nuestras evaluaciones, interpretaciones y filosofas son de carcter conscientes e inconscientes. Tal filosofa irracional de la vida conduce a problemas emocionales. Los problemas psicolgicos surgen de percepciones errneas y cogniciones inadecuadas acerca de los que percibimos, de su hipereaccin hiporeaccin a estmulos normales o inusitados. Ellis plantea algunas ideas irracionales centrales que ha observado en su experiencia que se encuentra en la raz de algunos conflictos, ejemplo de tales ideas son: 1) La idea de que es horrible las cosas no son en la forma en que me gustara que fuesen, en vez de la idea de que se hagan ms satisfactorias y que de nos ser posible, aceptar temporalmente su existencia. 2) La idea de que uno debera ser completamente competente, inteligente y exitoso en todos los aspectos, en vez de aceptar que los humanos poseemos limitaciones generales . 3) La idea de que virtualmente no tenemos control sobre nuestras emociones. En vez de la idea de que tenemos control sobre nuestras propias emociones destructivas si eliminamos los prejuicios que lo crean. 4) Yo debo ser aceptado por todos, es terrible cuando no lo logro.

Cuando la persona cree que su situacin depende de otros y no de s misma se forma una ilusin mgica que se llama FALACIA y han sido descritas cuatro falacias:1.- Yo puedo hacerte sentir mal PERSEGUIDOR 2.- Yo puedo hacerte sentir bien SALVADOR

VICTIMA

VICTIMA

3.- Tu puedes hacerme sentir mal PERSEGUIDOR

4.- Tu puedes hacerme sentir bien SALVADOR

VICTIMA

VICTIMA

A. Evento Observado (hechos) B. Inferencia C. Conclusin autoevaluativaSISTEMA DE EXPERIENCIAS A CREENCIAS B

El jefe no me saludo Debo ser poco interesante Que terrible! son poca cosa!CONSECUENCIAS C

Las personas que piensan que las falacias son una verdad no pueden tomar determinaciones propias. Dependen de los dems y hacen responsables a otros de lo que acontezca en su vida.

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La realidad es que el hombre es responsable de s mismo y por consecuencia, de lo que haga, piense y sienta, l y solamente l es quien puede provocarse con su conducta y actitudes el sentirse bien o mal.

La manipulacin aparece cuando: 1.- El manipulador tiene el poder o el control de las fuentes del poder. 2.- Cuando alguien puede detectar el poder para obtener lo que necesita. Cuando el manipulador tiene el poder o el control de las fuentes del poder busca la forma para manipular a la vctima desde el papel o rol de perseguidor o salvador. Utilizando las necesidades de: afecto, tiempo, informacin y bienes materiales. Cuando necesita obtener el poder, utiliza el rol o papel de vctima valindose de la creencia imaginaria de que el perseguidor o salvador lo consideran desvalido y sin capacidad para sobrevivir ante las dificultades (ver figura). EL MANIPULADOR ACEPTA LA MANIPULACIN POR:NECESIDADES QUE UTILIZA EL MANIPULADORAFECTO

Otro de los factores que podemos encontrar en la base de los conflictos es el miedo, una vez que nos han enseado a sentirnos culpables, ansiosos o ignorantes, haremos lo que sea para evitar el miedo. Una de las consecuencias de esto, es que los individuos empiezan a recurrir a mecanismos de agresin, manipulacin y/o huida en un intento para conseguir lo que desean comportndose de manera poco asertiva. Ser asertivo implica afrontar el conflicto en el momento en el que ocurre de manera clara, tranquila en la cul, las palabras correspondan exactamente a lo que queremos decir, sin que por ello lesionemos la integridad de otra persona. Ante un obstculo que se presenta en la consecucin de la meta u objetivo, o bien, cuando nuestras metas se hacen incompatibles con las de las dems personas tendremos a presentar diversas reacciones donde se asocian emociones de IRA, MIEDO, DEPRESIN, etc. Todas ellas son reacciones consideradas primitivas y cuando el individuo permite que stas emociones lo dominen, en lugar de resolver los problemas, provocan que se presenten conflictos mayores . Pero veamos que significa ser asertivo. Asersin es igual a autoestimacin para explicarlo diremos: que nuestros objetivos deben de estar de acuerdo a nuestros recursos personales LOGRO = garantizando cierta posibilidad de xito y, que nuestras acciones OBJETIVOS deben de ser perseverantes para llevarnos a conseguirlo. Ya que la consecucin de una meta o la realizacin de un objetivo har que aumente nuestra autoestima. Cuando no logramos, nuestros objetivos tendemos a caer en una subvaloracin que puede conducirnos a la depresin y a una baja en el rendimiento, lo cul va a aumentar la frustracin y agravar los conflictos. Los factores anteriormente descritos, actan como condicionantes o 15

MEDIOSi no haces lo que digo, ya no te querr. Si te vas, lo

CULPAYo me he esforzado por ti, mira como me tratas. Claro ahora que conseguiste lo quieres, te vas.

SOBORNOMientras me quieras, tendrs lo que necesitas. Qudate conmigo, te tengo una sorpresa.

TIEMPO

pierdes todo.

Dime lo que

Mientras yo te cuento Si me dices lo todo, tu permaneces que viste te

INFORMACIN BIENES MATERIALES

sabes, o te ir mal

en silencio.Haz lo que te digo, o te quito el coche. Por prestarte mi quina ahora yo no yo hice mi trabajo.

recompenso.Cunto necesitas, mientras yo puedo

quedarme con tu carro.

intervienen en el desarrollo de conflicto. INTRAPERSONAL O INTERPESONAL. El conflicto tambin ha sido descrito en trminos de metas incompatibles y valores diferentes. Podemos encontrar que, frecuentemente, mucha de esas diferencias se presentan con respecto a una gama muy amplia de valores y creencias y para que surja un conflicto las personas con diferentes opiniones se deben encontrar en una relacin social que haga evidente lo opuesto de sus ideas.

Wulf (Naturaleza del Conflicto) mostr que una vez que se forma un cierto patrn, los diferentes detalles que no se adaptan a l sern eliminados y ms importantes es la etiqueta como factor que afecta la imagen de la memoria indicando que las formas visuales sern modificadas para adaptarse al patrn sugerido por un rtulo o etiqueta verbal. El principio de memoria selectiva asegura que recordaremos evidencias que favorezcan nuestros puntos de vista y olvidaremos los que nos sean contradictorios. Nos formamos impresiones sin la evidencia adecuada, es muy probable que la impresin sea afectada por el tipo de situacin en que se forma la impresin. Esto se basa en una muestra limitada de conducta llevando a generalizaciones falsas. Entre los errores tpicos que distorsionan nuestra percepcin de los dems tambin se encuentran: el estereotipamiento, el efecto de halo, la defensa perceptual, etc. El estereotipamiento. Describe los juicios acerca de las personas, hechos sobre la base de sus pertenencias a determinado grupo lo cul contribuye a prejuiciar nuestra percepcin sobre sus integrantes. Efecto de Halo. Se us este trmino en 1920 para describir el proceso en el cul una impresin general, favorable o desfavorable, se hace extensiva para evaluar otros rasgos del percibido. Ejemplo: una excelente puntualidad o asistencia puede ocasionar juicios sobre la calidad del trabajo; otro ejemplo: la secretaria simptica puede ser evaluada como inteligente aunque no lo sea, etc. Defensa perceptual. Es otra influencia distorsionadora nos ponemos anteojos para no ver aquellos hechos que pueden perturbar nuestra impresin que tenemos formada en torno a alguien y que nos llevara a alterar nuestro estereotipo. Finalmente, diremos que la forma en que los individuos procesan la informacin que perciben el exterior afectar la forma en que se comportarn. 16

Factores Psicosociales del Conflicto Mucho de los conflictos son ms percibidos que reales. Percibir es el proceso por el cul un individuo llega a estar consciente del mundo que lo rodea. Debemos reconocer, sin embargo, que la percepcin no es lo mismo que la realidad, incluso en nuestra observacin los objetos fsicos pueden presentarse errores de percepcin pero, por lo general, estos errores se corrigen por s mismos, desgraciadamente en el proceso de percibir la realidad social, no puede suponerse una relacin autocorrectiva, sino por el contrario, las percepciones errneas crean la realidad que han supuesto.

Otro factor psicolgico es la constancia de la imagen. Se ha encontrado que la imagen de una persona o grupo una vez formada presenta una fuerte resistencia a la modificacin, lo cual se manifiesta en el clis de que la primera impresin es la que cuenta.

Memoria Selectiva La naturaleza diferente de la realidad para observadores distintos llega a convertirse en un problema ms agudo conforme pasa el tiempo.

Blake, Sherif, Maier y otros, revelan que una de las ms siniestras consecuencias de una contienda consiste en las enormes distorsiones que crea en el juicio los procesos perceptuales de las personas contendientes, lo que agrava peligrosamente un conflicto. Pero veamos ahora, cmo afectan los factores, hasta aqu mencionados, nuestras relaciones interpersonales en la organizacin: Bajo ciertas condiciones el personal tiene que enfrentar ms que adaptarse a situaciones de trabajo, que crean un tipo de estado psicolgico que frecuentemente se convierte en manifestaciones fsicas y sta es la tensin o estrs. La tensin ocurre cuando se percibe que la situacin en el medio ambiente presenta demandas que amenazan exceder la capacidad de las personas y los recursos para cumplirlas, bajo condiciones en que la persona espera una diferencia sustancial entre las demandas y los costos de cumplir o no con lo demandado.

aspectos mnimos del tema y se mantiene alejado del problema principal hasta que se obtiene ms informacin. Estas estrategias permiten cierta concordancia pero las cuestiones principales quedan sin resolver durante largos periodos. En estos casos puede ser slo una forma de evasin. Estrategias de Confrontacin.- Entre stas se encuentran las de Ganar - Perder, Perder - Perder y Gana - Ganar. Mtodo Ganar - Perder Se basa en el poder. Esta manera muy comn de manejar los conflictos en los ambientes organizacionales se apoya en la premisa de que para que un conflicto se resuelva, una persona debe ganar y la otra perder. Se ejemplifican en el uso tpico de la autoridad. Usted debe hacer lo que le digo por que yo soy el jefe. Tal autoridad le permite recompensar y castigar a sus subordinados, el decir yo soy el jefe es una manera de encontrarse del lado del ganador del conflicto. Otra forma de ganar-perder muy usual es el acarreo que se suscrita a travs de la votacin mayoritaria. Interpretar el silencio como consentimiento es una estrategia que permite que en ocasiones un pequeo grupo suponga que los dems estn de acuerdo sin oportunidad a una discusin abierta del tema (se manipula el silencio a favor de la propia posicin) (Fille y Col.) En dichas estrategias sobresalen algunas caractersticas como las que se resumen a continuacin. 1. Existe una distincin nosotros-ellos, bien establecidas entre las partes implicadas en el conflicto. 2. Cada parte pretende la victoria total. 3. Cada parte percibe las cuestiones slo desde su propio punto de vista. 17

Estrategias para el Manejo del Conflicto Las estrategias para el manejo del conflicto pueden clasificarse en tres categoras: 1) Evasin 2) Defusin (diferir, posponer) 3) Confrontacin La Evasin- El fundamento de este es de tipo mgico, creer que si pasamos por alto una situacin desagradable sta se alejar y no habr necesidad de manejarla. Las estructuras organizacionales rgidas que suprimen la realidad del conflicto ignorndolo suelen provocar conflictos violentos. Defusin . Se emplean cuando una persona involucrada en un conflicto desea ganar tiempo hasta que se calmen los nimos y ceda la intensidad de los sentimientos; se trata de buscar acuerdos sobre

4. Se hace ms hincapi en las soluciones que en las definiciones de metas valores y objetivos. 5. Los conflictos personalizan y surgen como ataques personales. 6. No se planifica la resolucin del conflicto Esta estrategia suele ser disfuncional porque se basa en el uso del poder y siempre hay alguien que pierde, la estrategia crea amargura y resentimiento que a la larga salen de una u otra manera. Mtodo Perder - Perder Se denomina as debido a que ninguno de los dos lados realiza realmente lo que quiere cada una de las partes obtiene slo parcialmente lo que desea. Sin embargo, se emplean con frecuencia. En ocasiones las partes estn de acuerdo en llegar a un justo medio que tal vez no satisfaga a nadie por completo, pero por lo menos no proporciona una victoria o derrota totales; estn de acuerdo en transigir, los compromisos o transigencias son tiles a corto plazo. Sin embargo cuando se convierte en la manera habitual de limar asperezas, se puede pensar que la persona est ms ansiosa por evitar que gane que por resolver realmente el problema. El soborno.- Las organizaciones utilizan mucho y a un gran costo los pagos colaterales, al pagar a los individuos un ingreso adicional por hacer tareas desagradables (ambas fracciones tienen una prdida parcial). Como podemos ver tradicionalmente el conflicto se vislumbra de una perspectiva diferente, era un orgullo de las organizaciones el hecho de que las personas se llevaran tan bien y no existieran conflictos aparentes ya que las ideas que existan en torno a l, sealaban que ste era malo, evitable y se relacionaba con individuos indeseables se les asociaba totalmente con enojo, agresividad, lucha fsica y verbal, se manejaba ideas como la gente agradable no pelea, es mejor llevarse bien,si me quisieras no discutiras mensajes familiares que 18

enseaban que el conflicto es bsicamente malo. Slo una persona mala discordara, se enojara.Por supuesto los efectos negativos potenciales del conflicto son muy reales. A gran escala las guerras entre naciones son la mxima expresin del conflicto. Sin embargo, hoy en da no slo persiste la concepcin negativa del conflicto Joe Kelly describe los supuestos de los enfoques ms recientes sobre el proceso del conflicto y se basan en el supuesto de que el conflicto es inevitable, a menudo es creado por los factores estructurales de la organizacin, as como que es parte integral del proceso de cambio. Segn esto el conflicto es natural en cualquier relacin de comunicacin independientemente de lo cerca que se encuentre uno de otra persona, de lo compatible que sea uno con otra persona o grupo de personas, siempre habr pocas en que las necesidades, pensamiento, acciones y sentimientos chocan con los de los dems, ya que no existen dos personas tan iguales que siempre piensen, sientan y acten de manera idntica. El conflicto como un hecho real no significa que las organizaciones estn condenadas a experimentar consecuencias nocivas o destructivas, por lo que lo importante no es la existencia del conflicto sino como se maneja el mismo. Entre nuestras diferentes relaciones sociales algunas implican diferencias ya sean reales o percibidas, debido a que las personas tenemos valores diferentes, esto puede dar lugar a la creacin de un conflicto en la interaccin social. Por ello al conocer el sistema natural de produccin de conflictos se pueden conformar acciones o condiciones para prevenir conflictos; as como tambin, desarrollar estrategias para tratar de eliminarlos o controlarlos, aunque como ya vimos en las dos estrategias anteriores ganar-perder y perder-perder, suponen el hecho de que por lo menos una de las personas no alcance su objetivo, y en realidad estas se continan practicando ampliamente y esto se debe a nuestra persistencia en el uso de patrones de comportamientos aprendidos, an de aquellos que son destructivos.

Mtodo Ganar -Ganar

determinar los hechos a los que se refiere el problema. Es importante que la mayora de las personas implicadas en el conflicto tengan voz en la sugerencia de solucin de problema. Mediante la comunicacin y la participacin pueden desarrollarse soluciones. Creativas u despus probarse y evaluarse. Los resultados de la estrategia ganar-ganar crea mayor confianza entre las persona, entendimiento y respeto aunque por supuesto requiere tiempo. Cuando se piensa en trminos de encontrar soluciones a los problemas, se satisfacen necesidades opuestas, en vez de establecer una batalla con el enemigo, se aprende a resolver un problema mutuo con un socio. En vez de enterrar la cabeza en la arena y pretender que el conflicto no existe o tratar de minimizarlo, es mejor enfrentarlo de manera directa. Desarrolle las habilidades que le permitan manejar el conflicto con eficacia, aunque esto no significa que siempre se van a solucionar a completa satisfaccin todos los problemas. Tales habilidades incluyen: 1) Diagnosticar la naturaleza del conflicto 2) Iniciar una confrontacin en el momento adecuado 3) Escuchar 4) Resolucin del problema. Considerando para ello que podemos tener la fuerza para cambiar aquello que es susceptible de cambio, capacidad para aceptar aquello que no puede cambiar y sabidura para ver la diferencia. Cuando se encuentre en conflictos o diferencias potenciales pregntese si: 1.- El asunto le afecta y trae aparejado consecuencias concretas para usted. 19

En contraste con las anteriores estrategias, la estrategia ganar-ganar que se entiende como de solucin de problemas asumen dos formas bsicas: mtodos de consenso y mtodos de toma de decisiones integrativa (TDI) sus supuestos estriban en que:

1.El conflicto es sntoma de que debe resolverse un problema ms que ganar una batalla. 2. El conflicto puede manejarse en tal forma que nadie pierda. En cuanto a las decisiones de consenso estas tienen lugar cuando en situaciones de criterio, se llega a una solucin final que no es inaceptable para ninguna de las personas. Hail (1972) ha demostrado que cuando se usan ciertas reglas de proceso grupal, la decisin del grupo es preferible al mejor juicio individual. Las reglas tpicas del proceso sugiere que los participantes: 1. Se dediquen a vencer el problema en lugar de luchar entre ellos. 2. Eviten votar o promediar. 3. Busquen hechos para resolver dilemas 4. Acepten el conflicto como til siempre que no provoquen amenazas o estados defensivos. El manejo del conflicto mediante la solucin y problemas permite integrar puntos de vista potencialmente opuestos y es una manera efectiva de resolver diferencias. La confrontacin cara a cara se hace necesaria para resolver el conflicto haciendo hincapi que no se trata de buscar un culpable, sino de buscar una solucin a un problema que puede estar creando conflicto a cualquiera de las partes. Se requiere informacin que se intercambie en forma abierta con el fin de

2.- El conflicto ha sido causado por diferencias en las necesidades para las que pueden encontrarse efectivas soluciones. 3.- Si la otra parte est dispuesta y es capaz de tratar el enfoque negociado. Tal vez algunos problemas no le afecten de manera directa, ejemplo: si se piensa que fumar es un hbito nocivo para la salud y le molesta el humo; tal vez tenga que enfrentarse a un compaero de trabajo que fuma como chimenea, no obstante si la oficina de su compaero est junto a la suya y nunca se renen en habitaciones pequeas sin ventilacin, su hbito de fumar prcticamente no le afecta a usted. Por lo cual el iniciar una confrontacin sobre el hecho de que la otra persona fume puede resultar inapropiado. Es bastante difcil cambiar la escala de valores de una persona y tal vez ello no siempre sea necesario para negociar con xito las diferencias interpersonales. Ejemplo: si alguno de sus subordinados no valora la puntualidad tal vez resulte intil cambiar su concepcin sobre el valor del tiempo; por lo tanto sera ms conveniente plantear el problema en trminos operativos, se necesitar confrontar con el empleado y no con los valores respecto a su comportamiento y la manera como le afecta a usted su impuntualidad. PROGRAMESE. Detecte el momento oportuno y no espere que siempre se va a propiciar una pltica relajada, tome en cuenta la situacin de la otra persona, mencione en forma clara y precisa 1) Lo que hace la otra persona y qu tanto le afecta a usted 2) Lo que usted propone que puede hacer la otra persona 3) Negocie una decisin con la otra persona; que los satisfaga mutuamente 4) Pida a la otra persona que busquen juntos la forma de solucionar el problema existente.

ESCUCHE. La comunicacin efectiva no ocurre si no se escucha lo que los dems tienen que decir, preste atencin a los sentimientos y el tono emocional del mensaje, escuchar con simpata esto es fundamental para negociar el conflicto. Si quiere generar situaciones que satisfaga en forma potencial a ambas partes debe comprender las necesidades de la otra persona. Escuchar resulta demasiado difcil cuando uno se encuentra emocionalmente involucrado en el problema, ya que se concentra en defender su punto de vista ms que en escuchar realmente los argumentos de la otra persona. A continuacin se plantea un modelo que puede ser til para diagnstico y solucin de problemas. La extensa investigacin realizada durante los ltimos 25 aos dio lugar al sistema ms desarrollado y as mismo, metodologa para medir la capacidad de motivar y coordinar e influir para resolver conflictos en forma constructiva en los sistemas de organizacin. Taylor y Bowers (1972) desarrollaron un proyecto que se utiliz en la General Motors con las siguientes variables organizacionales que permitieron ver el tipo de Sistema en que intervienen esas variables. (Ver siguiente esquema y tabla 1).

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EJE Y

forma clara y directa, eliminando la suspicacia La superioridad del sistema 4 significa mucho para el manejo gerencial del conflicto y permite ver la importancia de las variables organizacionales tales como: capacidad, de motivar, coordinar e influir para resolver conflictos en forma constructiva. Las comunicaciones en todas direcciones son todas de manera apreciable ms exactas y adecuadas y se llevan a cabo sin sobrecargar el sistema. Esto se aplica tanto a la informacin que los miembros se proporcionaron mutuamente, como a la confianza con que cada quien toma por exactas y sinceras las comunicaciones que recibe.EJE X

Sistema 3 Sistema 2 Sistema 1

Sistema 4

Sistema 0

PROCESO DEL CONFLICTOCondiciones antecedentes Conflicto percibido Manifestacin del conflicto Resolucin del conflicto Cauda Conflicto sentido

El sistema gerencial se describe en un espacio bidimensional y, se pueden aplicar estas dimensiones a cualquier organizacin. Se usan los acostumbrados ejes X y Y. Se coloca a las organizaciones en el eje y conforme el grado en que se emplean conceptos de funcionalidad las organizaciones que queden de la base de este eje son masa relativamente amorfas, pues padecen de poca diferenciacin en las funciones, exceso de control y considerable confusin acerca del papel de cada persona en los cuales se considera que estas organizaciones usan el sistema cero.

Finalmente, se concluy que los Sistemas 0-1 se basan en formas punitivas en el manejo del conflicto. Sistema 2 - 3 poco apoyo y participacin donde las fuerzas para motivar se basan nicamente en la recompensa y el castigo. Sistema 4, la gente se involucra, recibe apoyo, encuentra posibilidades de cooperacin, es inducida al puesto, conoce los canales de comunicacin (y stas son en todas direcciones siendo ms exactas y adecuadas); llevndose a cabo sin sobrecarga del Sistema; cuando surgen errores en la percepcin stas son corregidas con prontitud por los miembros que se comunican en 21

TABLA 1VARIABLES ORGANIZACIONALES Qu tanta confianza muestran los subordinados? Qu tan libres se sienten para hablar con sus jefes en el trabajo? Con qu frecuencia se solicitan y utilizan las ideas de los subordinados? Qu tipo de incentivos se manejan en su organizacin? Castigo Castigo Recompensa Recompensa castigo Reconocimiento, Participacin Gratificacin Mayormente Cspide y Rara vez A veces A menudo Con mucha frecuencia SISTEMA 1 Ninguna Ninguna SISTEMA 2 Poca Poco SISTEMA 3 Regular Regular SISTEMA 4 Bastante Bastante

nivel

Bastante generalizado En todos los niveles

Dnde se siente la responsabilidad por lograr las metas en la cspide Casi nada Hacia abajo medio Poco Principalmente hacia abajo Una cantidad moderada Hacia arriba y hacia abajo Con cautela Bien

de la organizacin? Qu tanto trabajo cooperativo de equipo existe? Cul es la direccin usual del flujo de informacin? Cmo se recibe la comunicacin? Qu tan bien conocen los jefes los problemas de los subordinados? A qu nivel se toman las decisiones? Se involucra a los subordinados en las decisiones que afectan su trabajo? Cmo se establecen las metas de la organizacin? Cuanta resistencia encubierta se opone a las metas? Para qu fines se usan los datos sobre costos, productividad y otros controles?

Una gran cantidad Hacia abajo y a los lados Con un criterio receptivo Muy bien Con participacin en todos los niveles Totalmente involucrados Por la accin del grupo (excepto en crisis)

Con suspicacia Posiblemente con suspicacia Casi nada En la cspide Nunca Se emiten rdenes Fuerte resistencia En forma Policiaca Para determinar recompensas y Regular

Polticas en la cspide Polticas generales en parte se delega Ocasionalmente se les consulta Ordenes, se piden algunos comentarios Moderada la cspide delegacin Generalmente se les consulta Ordenes, previa discusin

A veces existe alguna Poca o ninguna resistencia Para determinar recompensas y autogobierno Para autogobierno y solucin de problemas

22 castigos para castigar

3.- CULTURA ORGANIZACIONAL

4. Identidad . Medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular. 5. Forma de recompensar el desempeo. Medida en que las reglas, recompensas y reconocimiento en la organizacin (como los incrementos salariales, las promociones, etctera) considera criterios congruentes con los sistemas administrativos que se utilizan. 6. Tolerancia al conflicto. Nivel de aceptacin de conflictos que existen en las relaciones entre compaeros, grupos de trabajo y la administracin, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. Medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos. La cultura de una organizacin, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar. Es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales est consciente de ellas y por lo mismo puede cambiarlas.

Segn Abravanel (1992) la cultura organizacional es un sistema de smbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestin de la compaa, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnologa, tipo de industria, etctera). Estos importantes smbolos se expresan en mitos, ideologa y principios que se traducen en numerosos fenmenos culturales tales ritos, ceremonias, hbitos, glosarios, lxico, metforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc. Para tagiuiri y Litwin (1968) la cultura organizacional es el clima de sentimientos que se viven en una organizacin, debido al medio fsico y a la forma en que interactan sus miembros entre s y con externos. Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como un patrn de supuestos bsicos compartidos, que la organizacin ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada vlida, y por lo tanto, enseada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. En esencia, este trmino no se aparta de la definicin general de cultura que se present anteriormente; sin embargo, se mencionarn alguno de los aspectos que determina la cultura en una organizacin: 1. Autonoma individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones permiten a los individuos. 2. Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. 3. Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados. 23

Factores que Afectan la Cultura de una Organizacin. Charles Handy (1993), menciona que los factores que afectan a una cultura son: 1.- La historia y propiedad. Al entender la propiedad como la responsabilidad y el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. Una propiedad difusa genera la creacin de fuentes alternativas de poder. De igual forma, las organizaciones nuevas tienden a realizar un control menos rgido de sus miembros, a tener una mayor flexibilidad. Las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas, con un alto control y niveles de poder bien delineados.

2.- El tamao. Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, con roles muy especficos, donde sus miembros tienen una clara definicin de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor. Una organizacin pequea, puede tender a una mayor flexibilidad y a esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros . 3.- La tecnologa. La produccin en lnea de una empresa tiende a crear funciones muy especficas, y si tiene economas de escala, las funciones de los trabajadores son claras y bien definidas. En el caso de organizaciones con un ambiente cambiante, como puede ser trabajar por proyectos, se requiere de fuentes de poder muy claras y de un cierto grado de individualismo para poder enfrentar estos retos. 4.- Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varan acorde a las estrategias. Por ejemplo una estrategia de calidad requiere de un cierto grado de preocupacin y atencin, lo cual va de acuerdo con una clara definicin del trabajo y menor incertidumbre. Una estrategia de crecimiento, por ejemplo, requiere de fuentes de poder muy claras, por lo cual conviene que la organizacin tenga el poder compartido. 5.- El medio. Es necesario analizar este factor a diferentes niveles: a) El pas. Toda empresa es una subcultura dentro de un pas, por lo que este, de cierta forma, determina la cultura de aqulla. b) Cambio en el medio. Un ambiente requiere de una cultura flexible y sensible, donde exista la libertad individual suficiente para reaccionar, pero tambin un control claro sobre sus acciones. c) Diversidad. Si existen diversas funciones en la organizacin para su correcto funcionamiento se requiere de un grado de individualismo que permita al personal actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los dems. 6. El personal. ste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la cultura organizacional sea totalmente congruente con la del 24

individuo, el empleado estar satisfecho. Adems, la posibilidad de poder cambiar la cultura de una organizacin depender de la existencia o no de miembros que posean las caractersticas de la cultura que se desea adoptar. Ello significa que cada persona, en cierto grado, acepta pero tambin modificar su cultura. La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin del sentir de la colectividad de los individuos de una organizacin, como por ejemplo: los estilos de trabajo, las estructuras organizacionales, las relaciones sociales, internas, las decisiones administrativas fundamentales, su manera de reaccionar ante eventos imprevistos o problemas, los supuestos sobre los que se opera en lo relacionado con las formas correctas o incorrectas de hacer las cosas, los criterios con los que se evala un comportamiento correcto o incorrecto en referencia a los estilos de dirigir, de organizarse, etctera. Todos estos aspectos conforman la cultura interna de una organizacin.

Desarrollo de una Cultura de Calidad La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de los grupos y las naciones. Para citar un ejemplo, el respeto excesivo al padre en la cultura mexicana, que ha sido destacada por numerosos estudiosos (Paz, 1950 & Rodrguez, 1993), con el paso del tiempo se ha convertido en un obstculo para las posibilidades de direccin de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rgido de los mismos. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rango peculiar. Si se tratara de crear una cultura de cooperacin, con equipos de trabajo autodirigidos. Pero para la cultura del pas o de la organizacin tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la cual dicta si est bien o lo que est mal, se estar trabajando vano. Es decir, nunca fructificarn los esfuerzos por trabajar en una direccin si chocan con los paradigmas compartidos por los integrantes de una organizacin o pas.

Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organizacin, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman las leyes naturales de las organizaciones, y que son: 1.- Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organizacin de los valores y la misin es importante para poder cumplir con sta. 2.- La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de nimo a su equipo. 3.- No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede construrse de abajo hacia arriba: tiene que irse internando en cada nivel de la organizacin, de arriba hacia abajo, en forma paulatina, nivel por nivel. 4.- Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su trabajo. La cultura es un fenmeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otros momentos y lugares sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en una organizacin X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y mtodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y dirigido, puede que en otro momento los mtodos de trabajo y los valores de la organizacin no sean los mismos. El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

situacin y a la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan rumbo a un cambio cultural deben asegurar el cambio por parte de los miembros de forma consciente y duradera. A continuacin se mencionan algunos mtodos de cambio: Mtodo de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este mtodo se basa en una metodologa muy simple que involucra los siguientes pasos: 1.- Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque, o a la organizacin en su conjunto, para entrar al cambio, mediante la explicacin del problema o la situacin que se enfrenta. Esto se puede hacer mediante un anlisis en equipo lo cual facilita la aceptacin del proceso de cambio por los integrantes del mismo, o mediante un equipo representante de los miembros de la organizacin, siempre y cuando esta representatividad sea legtima. En esta etapa el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que es asignado a ellos. En casos extremos, la aparicin de una situacin de crisis o emergencia facilita el proceso de descongelamiento. 2.- Movimiento. En esta parte del proceso los individuos, guiados por la direccin, efectan el cambio necesario. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptacin y el de valoracin del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organizacin y la adopcin de nuevos hbitos de trabajo. Para ello es necesario lograr la aceptacin del cambio por parte del grupo. 3.- Recongelamiento. Los hbitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la direccin es reforzar este cambio mediante la adopcin de polticas y procedimientos de evaluacin y reconocimiento del desempeo humano que aseguren los nuevos hbitos de trabajo. Esto es esencial, pues en el caso de que se pierda, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero.

Cultura de Calidad en la Organizacin En este nivel, la direccin de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben ser efectuados acorde a la dinmica del grupo, a su 25

El modelo de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformacin cultural. Cada caso particular necesita de la interpretacin especfica del significado de descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Mtodo de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Segn su mtodo existen dos tipos de mecanismos: 1.- Primarios, que son los que actan cuando se crea una organizacin, que son, por lo general, resultado del estilo de trabajo del lder de sta, tales como: a) Lo que atrae la atencin de los lderes, lo que miden y controlan regularmente. b) Cmo se reacciona en situaciones de crisis e incidentes crticos. c) Los criterios segn los cuales los lderes colocan sus recursos. d) Cmo se forman personas modelo a seguir, cmo se ensea y aconseja. e) Los criterios mediante los cuales se entregan premios y se otorga estatus; los criterios por los cuales los lderes reclutan, seleccionan, promueven, retiran e incomunican a los miembros de la organizacin.. Estos mecanismos son usados por los lderes al comienzo de la organizacin, o en otros casos como puede ser en respuesta a las crisis que se presenten durante la vida de la empresa. 2.- Secundarios , llamados as por que en organizaciones jvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Adems, slo funcionan si son coherentes y congruentes con los mecanismos primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizarn el desarrollo de la organizacin. Los mecanismos secundarios son: a) El diseo organizacional y estructural; 26

b) Los sistemas y procedimientos organizacionales c) El diseo de espacio fsicos, fachadas y edificios d) Las historias, rituales, leyendas y mitos sobre el personal y los eventos e) Los estatutos formales de filosofa organizacional, los valores y credos. Cuando se analizan estos mecanismos, se puede concluir que los primarios tienen ms relacin con los comportamientos de los individuos de forma libre, es decir, aquellos que conllevan una decisin, mientras que los secundarios estn asociados con los mtodos de trabajo y las costumbres. Si se relacionan los dos mecanismos con la metodologa de Lewin, se puede apreciar que los mecanismos primarios se orientan hacia la fase de descongelamiento, en la cual se intenta mostrar un nuevo camino. La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relacin con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, modificando mtodos de trabajo y sistema organizacionales. La ltima fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultura. Cambio cultural mediante procesos planeados. Existe una variedad muy amplia de procesos de cambio dentro de las organizaciones. Muchos de ellos constan de varias etapas, pero la mayora siguen el esquema general de Schein. A continuacin se expondr uno en particular, el Modelo de la Investigacin en Accin, citado por Cummis & Worley (1993), el cual est enfocado en el cambio planeado como un proceso cclico que una vez iniciado contina para lograr el desarrollo de la organizacin. En l se le otorga gran importancia a la planeacin adecuada del cambio a travs de la recoleccin y anlisis de datos, la toma de decisiones sobre el camino una vez tomado. Este proceso de cambio, que debe

seguir guiado por un experto en desarrollo organizacional, consta de las siguientes fases: 1-. Identificacin del problema. En esta fase una persona de la organizacin detecta la necesidad de resolver una situacin problemtica y determinar cmo afrontarla. 2. Consulta con un experto en ciencias del comportamiento. Al inicio de la intervencin de cambio se debe lograr una buena cooperacin entre el experto en comportamiento organizacional (CO) y el integrante de la organizacin que desea el cambio. Desde el inicio, el experto en CO debe exponer sus marcos de referencia tericos, y el cliente asimilarlos, para as trabajar conjuntamente. 3.- Recoleccin de datos y diagnstico preliminar a recolectar. Se procede informacin de primera mano a travs de observacin, entrevistas, y cuestionarios para el anlisis del desempeo organizacional, lo cual permite al experto conocer la situacin en la que va a trabajar. 4.- Retroalimentacin al cliente. Una vez recolectada la informacin, se retroalimenta al cliente, de forma que ste coopere para detectar las fortalezas y debilidades de la organizacin. 5.- Anlisis conjunto del problema. Superada la etapa previa, se procede a analizar el problema de forma conjunta entre el cliente y el experto en CO, para lo cual es requisito indispensable haber creado un marco de referencia comn, con el objeto de que las opiniones del experto sean comprendidas por el cliente. 6.- Planeacin conjunta de acciones. Analizado el problema, el consultor y el equipo deciden qu acciones tomar para resolver la situacin problemtica. El tipo de accin depende de la cultura, la tecnologa, el medio ambiente de la organizacin y el diagnstico del problema y el tiempo. 7.- Accin. En esta etapa se realizan los movimientos necesarios para cambiar a la organizacin del estado anterior al nuevo. Aqu se requiere del reforzamiento de nuevos comportamientos y la : 27

introduccin de nuevos mtodos de trabajos y estructuras organizacionales. Es necesario un periodo de transicin, por lo que se recomienda disear cuidadosamente la secuencia de eventos. 8.- Recoleccin de datos despus de la accin. Como este proceso es cclico, se deben recolectar datos para determinar la eficacia del cambio realizado, retroalimentarlos a la organizacin y, de ser necesario, volver a empezar el ciclo. Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con la metodologas mencionadas o alguna similar; los ms comunes son a) Sobrevaluacin del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el simple hecho de explicar las razones para cambiar la gente lo har, lo cual no es posible, pues el cambio de hbitos implica un contenido emocional que conlleva su propio proceso y debe ser controlado. En estos casos, se requiere de mejor planeacin y la definicin de mejores objetivos, as como de un mayor conocimiento de la naturaleza de los cambios personales. b) Objetivos mal definidos por no tener una gua clara de las razones del cambio, as como de los resultados deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos, que al no tener una direccin pueden frustrar el cambio y causar problemas adicionales. c) Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificacin cultural, si no se tiene bien determinada la razn del problema que desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecern durante el proceso, lo cual dificultar el cambio planeado. d) Importancia de los individuos. No slo se requiere que cambien los integrantes de una organizacin para cambiar la cultura: tambin se requiere que cambie el entorno de la persona. Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados se les reeduca para ello, pero si las prcticas de supervisin no son las adecuadas , los esfuerzos

fracasarn. sta es una fuente de fracaso en las organizaciones, que desean aplicar procesos de cambios hacia la calidad (Garza, 1994). Cultura de calidad personal. Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida ms acorde a sus necesidades. El efecto de esta decisin se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo anterior surge la pregunta Es la cultura a la que un individuo pertenece responsable de todo su comportamiento?; es decir, se est condicionando a los patrones establecidos por la cultura donde se vive?. La respuesta es que no necesariamente es as, pues todo hombre sigue siendo dueo de su aprendizaje, y puede en cualquier momento reelaborar por s mismo lo aprendido (Covey, 1991). Esto quiere decir que en todo momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta segn sus reglas, puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisin personal. El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estmulo que recibe un individuo genera una reaccin, la cual puede ser la inconsciente, o consciente. En caso de que la personal reaccione de forma inconsciente, lo hace sin meditar. El enfoque de proactividad propuesto afirma que ante cada estmulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir cmo va a responder, lo cual se representa de la siguiente forma:Libertad Estmulo Inteligencia Conciencia moral Respuesta

La capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le llegan es influida por los siguientes factores: 1.- Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta. 2.- Conciencia moral para decidir el mejor camino basndose en un criterio tico. 3.- Voluntad para una vez tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla. La proactividad es un hbito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupcin; es decir, se incorpora a la forma personal de ser. Este concepto adquiere mucho valor en el momento de hablar de las costumbres de las personas y que stas desearan cambiar