5.1 Imagen directiva.

Los aspectos de la direccin en las organizaciones son muchos y diversos, pero el ingrediente esencial de cualquier directivo es su habilidad para manejar eficientemente a las personas. El directivo necesita estar habituado al manejo de las habilidades humanas y sociales, y ser capaz de trabajar con y a travs de personas. Detrs de cada accin o informe en una organizacin hay personas.Sin embargo, no debemos olvidar que existe un aspecto adicional de suma importancia para un directivo. ste es, la imagen, que en este caso no es lo de menos. La primera impresin es la que cuenta, dice el refrn. Y por eso existen consultoras especializadas en asistir a ejecutivos para mejorar su aspecto y modales. Se imagina lo que puede suceder si pierde un ascenso slo por tener mala imagen? Al parecer ya no alcanza con saber de management, motivar al equipo, llevarse bien con el jefe y hacer un plan de carrera. La manera de hablar, vestir y comer se suma a la lista de cualidades que se necesitan para crecer en la empresa. Gaby Vargas en su libro La imagen del xito, destaca la importancia de la imagen en general y luego nos habla de la imagen personal. Qu imagen proyecta usted como persona? Pensemos en esa imagen como el empaque con el que nos presentamos ante los dems, tanto en contenido como en presentacin. Siendo el contenido lo que somos, lo que poseemos. La personalidad que reflejamos con nuestra mirada, la sonrisa amable, el entusiasmo que proyectamos, la actitud y las buenas palabras que hacen saber nuestras ideas y pensamientos.La envoltura es nuestra apariencia; la pulcritud, nuestro arreglo personal, nuestra postura, el atuendo y todo aquello que los otros ven a primera vista. El xito de un negocio puede empezar justamente ah. Podemos ganar o perder un trabajo, un negocio o un puesto, simplemente por el empaque (imagen).Vctor Frankl deca que una obra de arte lo remita al espritu del artista. ste es el valor de la imagen. As, la imagen representa un valor esttico importante, que muestra lo que somos, y tiene una enorme influencia en todo lo que nos rodea, de forma que valdra la pena detenernos y dedicarle un tiempo y un espacio. Para que retomemos esta parte que muestra un interior, y que busquemos un cambio favorable. La imagen es la cara que mostramos a los dems para proyectar quines somos.Segn algunas encuestas, lo primero en lo que el comn de la gente se fija es lo que traemos puesto. Nuestra forma de vestir comunica frecuentemente quines somos. Esbozamos nuestro estado de nimo, nuestra autoestima, el respeto por nosotros mismos, el respeto por los dems y sobre todo, si somos personas de xito o no. Nuestra imagen a fin de cuentas, afecta la manera en que los otros nos perciben, pero lo ms importante an influye en cmo nos percibimos a nosotros mismos. No podemos dar aquello que no tenemos. Cuando nos sentimos bien, nos vemos bien.Cuando tenemos una autoimagen positiva nos gusta lo que vemos, se produce un efecto multiplicador, ya que si uno se agrada a s mismo, crece nuestra autoestima, reflejamos una mayor confianza y por lo tanto se presenta un mejor desempeo. Con ello ganamos el reconocimiento de los dems y se genera un crculo virtuoso, el cual nos motiva a seguir mejorando. Cuando una persona proyecta una mala imagen en su vestir o fsicamente no est en forma, asume un comportamiento no muy confiado, lo que al final afecta su desempeo. Ya que los otros perciben la imagen negativa y de pronto, se presenta el crculo vicioso porque nos damos cuenta de que no estamos siendo aceptados y esto deteriora an ms nuestra imagen.Cuando hablamos de la imagen, no hablamos de personas feas o guapas, simplemente se trata del inters que ponemos en nuestro arreglo personal y en nuestra actitud.sta ltima est relacionada con algunos aspectos que tienen que ver con nuestro grado de autoconfianza. Entre otros destaca, el creer en nosotros mismos, ser disciplinados y asumir siempre una conducta positiva. Debemos tener presente en todo momento, que el comportamiento afecta el pensamiento.Con lo antes descrito es posible que entendamos la importancia de la imagen de un directivo. Resulta sumamente significativo como se proyecta a travs de su presencia fsica, su comportamiento, su forma de conducirse en diferentes circunstancias y en diversos escenarios.Estamos hablando de alguien que va a dirigir a un grupo de personas, que va a ser lder en una empresa, que ser el gua de un equipo de trabajo para el logro de un objetivo. Y que todo esto lo obliga a ganarse la confianza y el respeto de los dems. En ello estriba lo significativo de tener una buena imagen. Porque cuantas veces no hemos visto a personas muy capaces, trabajadoras, talentosas, creativas, pero que gracias a su autoimagen y autoestima limitada, se inhiben para expresarse y ganar el reconocimiento y el lugar que se merecen.Evaluar la imagen de un directivo implica muchas cosas. Se considera su vestimenta, la manera de hablar y hasta su comportamiento en las comidas. A su vez dentro de la empresa hay personas que pueden afectar la imagen del directivo. En ocasiones, A un ejecutivo se le conoce en primera instancia por su secretaria. Ella es su carta de presentacin. Y debe estar atenta en la forma en que representa a su jefe.As que si de triunfar se trata es fundamental cuidar todos los detalles, la envoltura, la actitud, nuestras relaciones, los colaboradores y todo aquello a nuestro alrededor que construye la imagen del directivo victorioso. Sin olvidar que todo esto slo es la imagen, es lo adicional a las habilidades ya descritas.

5.1.1 Concepto.

En toda organizacin se dan dos tipos de actividades: las programadas o de mera ejecucin y las directivas. La funcin directiva es la que permite que permanezca en funcionamiento la organizacin. Su definicin y la naturaleza de sus actividades es compleja y su labor puede recogerse en estas tres reas de actividad segn exista un paradigma u otro de organizacin: Actividades estratgicas: formulacin de los objetivos y metas de la organizacin. Actividades ejecutivas: Especificacin y comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin alcance aquellas metas u objetivos. Actividades de liderazgo: Motivacin de las personas para que efectivamente desarrollen aquellas actividades.Por supuesto, un directivo podr ser extraordinariamente bueno en uno de los aspectos y no tan bueno en algn otro. Tambin las organizaciones pueden necesitar ms de un tipo de talento que otro en momentos determinados y segn las circunstancias. Por eso suele ser tan intil el intento de describir el directivo ideal. En todo caso, si hay un tipo de cualidad que parece que siempre es necesario que los directivos posean es el relativo al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que la organizacin tienda a desintegrarse.Desde luego a cualquier persona le agrada que se expresen bien de l o de ella, para lograr tal situacin, es importante que observemos algunos atributos que nos pueden convertir en buenos compaeros:a) Tratar a todos de forma corts y amable sin importar que sea el director, la secretaria o un compaero de limpieza.b) Ser solidario en las ocasiones que as se requiera, apoyando a un compaero que tiene la necesidad de tratar algn asunto personal o a aquel que se le junto el trabajo, ayudndolos sin esperar ms que seguir contando con su aprecio y su amistad.c) Poner el buen ejemplo, no participando en chismes que lastimen la dignidad de las personas o que generen conflictos personales, afectando el clima organizacional. d) Dar crdito a quien se lo merece y al hablar de logros ser incluyentes: logramos, hicimos dando a los buenos resultados un sentido de equipo.e) Conducirnos siempre con sencillez y humildad, evitando los actos eglatras y tomar en cuenta siempre el punto de vista de los dems.f) Hacer sentir a los dems parte importante de la organizacin al cubrir algunos detalles como: compartir con ellos en su onomstico, estar atentos a los posibles apoyos que requiera para atender un asunto familiar y brindarles el apoyo necesario, preguntarles cuando lo amerite sobre su estado de salud, brindar en todo momento un trato humano.g) Ser siempre entusiastas a pesar de las adversidades que se nos presenten, animar a nuestros colaboradores transmitindoles la pasin por nuestras tareas. Lo expuesto en las lneas anteriores nos permite percibir la magnitud de lo que implica el concepto del directivo, ms all de sus habilidades y competencias. En sntesis, destacamos la imagen, la comunicacin no verbal, la claridad de lo que queremos lograr, nuestras actitudes, el tono de voz que utilizamos segn el contexto, nuestra personalidad y los buenos modales, como el instrumento clave que convence y gua a los otros ms que las propias palabras.

5.1.2 Protocolo directivo.

Hemos hablado de la primera impresin y se trata de que esta siempre sea la mejor, ya que un ejecutivo o una empresa no contarn con una segunda oportunidad de causar una buena primera impresin. Para subsistir en un mundo que se presenta con alta competencia, cualquier empresa, sea internacional o hasta una microempresa, lo ms valioso que pueden tener y en consecuencia mantener es su imagen. Tener un estilo propio, relacionarse de una forma adecuada, prestar atencin a sus pblicos, cuidar todos los detalles en las presentaciones o visitas a las instalaciones de su empresa y muchas cosas ms, es la aportacin que le ofrecer aplicar su propio protocolo empresarial y que incidir directamente en la cuenta de resultados, al ayudarle a crear una diferenciacin sobre sus competidores.Desde luego el directivo juega un papel sobresaliente en este rubro de la imagen que proyecta una organizacin, ya que en la mayora de las ocasiones son quienes la representan. Para lograr proyectar una buena imagen en cualquiera de nuestras reas, es esencial una comunicacin efectiva con la familia, en el mbito profesional y tambin con los amigos. En la comunicacin se pone en juego prcticamente todos los aspectos de nuestro ser.La forma en que los dems nos perciben puede abrirnos o cerrarnos muchas puertas. Para reflejar una imagen profesional y para triunfar en el mbito laboral, es indispensable tener la capacidad de transmitir con nuestro lenguaje verbal y no verbal lo que realmente somos y queremos ser. Nuestra comunicacin es nuestra responsabilidad. Por eso adems del arreglo personal es primordial conocer algunas tcnicas valiosas para comunicarnos con eficiencia. Es fundamental poner en prctica la empata. Esto significa entrar al mundo de la otra persona, viajar por el mismo camino y hacerle saber que la entendemos al tiempo que nos sentimos entendidos. La capacidad de relacionarnos emotivamente es valiosa por el hecho de que tener xito en nuestras relaciones de trabajo o sociales, es una consecuencia directa de la empata que logremos crear. Cuntos negocios no se concretan por falta de esa habilidad? Para no ser parte de esos casos, a continuacin se enuncian tres formas sencillas de crear empata:Espejo corporal. Llega una persona con cara de tristeza porque algo le sucedi, usted lo percibe. En seguida se sienta a su lado y concentra su atencin en l. Lo que est haciendo inconscientemente es espejearlo, para que l lo sienta en ms confianza y esto funciona muy bien. Generalmente se logra un acercamiento imitando la postura, o tambin se puede realizar el espejeo de forma cruzada, si el otro apoya el brazo derecho en la mesa, nosotros recargamos el izquierdo, si cruza la pierna izquierda nosotros la derecha. Espejeo de la voz. Otra forma es espejear el tono, el ritmo y la velocidad de la voz de la otra persona. Si alguien llega hablando muy aprisa y le respondemos lentamente, con seguridad no se sentir identificado y se va a desesperar.Espejeo de la respiracin. La tercera forma es observar la profundidad, la frecuencia y la amplitud de la respiracin de la otra persona e imitarla. Estas tres formas de espejeo, slo son algunas de las maneras que existen para crear empata en un proceso de comunicacin.Estar preparados para una cita importante. Recordemos que la primera impresin es importante, ese primer encuentro es significativo, el tiempo que nos brindan para presentar nuestras ideas o nuestro producto valen oro. Para aprovecharlo mejor atendamos las siguientes recomendaciones:Contar con informacin acerca de la persona o la empresa con que nos vamos a entrevistar. Una persona se sentir alagada si le mencionamos alguna de sus aficiones o alguna de sus virtudes; un empresario sentir que nos importa su organizacin si le mencionamos algn aspecto sobresaliente de la misma.Arreglarnos de acuerdo con el cliente o la organizacin a visitar. Adems de la ropa debemos vernos muy profesionales y confiables. Proyectar una imagen impecable y gran seguridad ser siempre un buen inicio.Llegar con anticipacin a la cita. Presentarnos por lo menos 10 minutos antes en el lugar acordado, nos dar la oportunidad de conocer el escenario y mostrar nuestro inters.Presentarnos con la asistente o secretaria. La atencin y amabilidad con el personal de apoyo de las personas importantes que visitemos, ser tambin una forma de abrir las puertas.Mantener en todo momento una actitud entusiasta. Poner nuestra mente en el canal positivo permitir alcanzar mejores resultados. Ordenar nuestras ideas y saber exactamente lo que vamos a decir. Durante la espera podemos visualizar el encuentro y nuestro desenvolvimiento, para evitar tensin y nerviosismo al momento de establecer el dialogo con nuestro interlocutor.Saludo de entrada. Estar preparados con la mano derecha libre para el saludo y si es posible con tarjeta de presentacin a la mano. Mantener contacto visual. Durante el saludo y a lo largo de conversacin es necesario sostener un franco contacto visual, moderndolo en el transcurso de la pltica.Otros aspectos que debemos tener presentes en nuestras citas son: llamar a las personas por su nombre; sonrer y asentir con la cabeza en seal de aceptacin; moderar nuestros ademanes; si hay ms personas en el encuentro, dirigirse tambin a ellas; despedirse de mano y agradecer el tiempo que se nos brindo.

5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas.

Dado que la comunicacin es una habilidad indispensable en toda actividad humana y, desde luego en las tareas que desempea el directivo, es necesario aprender estrategias que incrementen la probabilidad de ser un comunicador competente. Se requiere saber expresar los pensamientos de manera ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la retroalimentacin constructiva, reconocer la importancia de la comunicacin no verbal, saber escuchar, hablar en pblico y comunicar mensajes escritos. Siempre buscando favorecer el dilogo, ya que este representa un intercambio de mensajes con la participacin activa de los interlocutores en donde cada uno expresa lo que quiere decir y dice lo que quiere expresar, por lo que una condicin necesaria para el dilogo es la conducta asertiva.Uno de los medios para la comunicacin dentro de una organizacin es la comunicacin escrita, ya que permite consultarla en cualquier momento; adems puede reproducirse si es necesario y nos permite consultarla cuantas veces sea necesario. Para lograr un uso adecuado de este medio, es requisito principal para el emisor, tener conocimientos bsicos de redaccin con el fin de que el mensaje sea claro. Los principios fundamentales en todo escrito son:El documento debe ser escrito ordenadamente, con propiedad y sin errores sintcticos ni ortogrficos, para esto la lgica y la gramtica son de utilidad. 1. Los trminos utilizados sern de uso comn para lograr mejor entendimiento.2. El escrito debe contener los datos del destinatario y los que permitan identificar el mensaje con el objeto de facilitar la retroalimentacin.3. El tema tratado deber manejar la informacin necesaria para que exista integridad.4. Deben evitarse los elementos obvios e innecesarios.5. Debe ser legible y con espacios suficientes.6. Un buen escrito debe cumplir con las tres C, claro, conciso y corts.Para el caso de mensajes a travs del uso de correo electrnico, adems de lo anterior es necesario: usar palabras sencillas y oraciones concretas; dividir el texto en segmentos cortos y legibles; si se requiere, dividir con subttulos; redactar el mensaje de forma concisa, clara y agradable; no reenviar correos mensajes sin autorizacin del remitente original.

Presentacin oral: Al prepararse para la presentacin de un trabajo, debe considerar una minuciosa planificacin del esquema a seguir, con la finalidad de encontrar un ptimo del tiempo de presentacin antes de efectuarse la misma. Deje lo menos posible a la improvisacin, ya que por lo general sta trae consigo prdida de tiempo. Si es posible, ensaye su presentacin antes de efectuarla, y realice en ese tiempo los ajustes necesarios. Para improvisar exitosamente es por lo general necesario un mnimo de experiencia previa en planificacin de presentaciones. 1. Establezca un lmite de tiempo para la presentacin de manera que no caiga en excesos que puedan provocar el desinters sobre el tema. Al finalizar la presentacin considere un espacio para preguntas y respuestas y para la discusin.2. Utilice los medios audiovisuales disponibles para su presentacin. Hacer esto ayuda a fijar la atencin del auditorio, lograr una mejor transferencia de informacin, y como apoyo en la organizacin y recuerdo de los puntos a comunicar. Una presentacin oral carente de apoyo audiovisual corre el riesgo de tornarse desorganizada y retrica.3. Las lminas y/o diapositivas deben contener poca informacin escrita, ya que un exceso de texto puede desviar la atencin del auditorio, y si el tiempo es limitado, podra inclusive resultar en prdida de material. Por ejemplo si se presentan varias lminas con texto extenso, mientras el relato oral se concentra en resumir este texto: por lo general no habr tiempo para que el auditorio tenga oportunidad de leer el texto, al mismo tiempo que su retencin del relato oral ser poca, al estar concentrado en la lectura.4. La presentacin no debe ser una mera lectura de las lminas y/o diapositivas. Esto da la impresin de que el presentador no sabe de lo que est hablando, adems de que implica no observar al auditorio e inclusive darle la espalda.5. En muchas ocasiones, la mejor forma de transmitir la informacin en lminas y/o diapositivas es mediante el uso de grficos y esquemas. A menos que sean de tamao reducido o sean el punto central de una discusin, las tablas ocasionan el mismo efecto que el exceso de texto. No incluya la misma informacin en formato de grfico y tabla.6. El nmero total de lminas y/o diapositivas vara segn la cantidad de informacin en cada una y el uso que haga de ellas el expositor. Considere que existe un tiempo mnimo para el cambio de lminas, usualmente no aprovechado.7. Nunca suponga que el auditorio sabe lo que usted quiere decir, pero tampoco abunde en explicaciones sobre detalles. Sea concreto en los puntos de su exposicin, y evite usar trminos que abran caminos a discusiones que no van a ser abordadas por usted. Durante la discusin podr hacerlo.8. Observe al auditorio en el momento de hablarles, ya que esta prctica crea un puente que facilita con frecuencia la comunicacin y el inters, pero no permita que las expresiones asumidas por las personas frente a usted modifiquen el esquema previamente establecido.

5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas.

Debemos tomar en cuenta algunos aspectos al disear presentaciones, para que sean realmente efectivas. Algunos elementos que influyen en una presentacin tienen que ver con: la planeacin de la misma; la informacin a utilizar; la tipografa; el color, las imgenes y el sonido.Para una presentacin efectiva se requiere:Planeacin. Conocer suficientemente el tema que se va a exponer; conocer tcnicas de enseanza aprendizaje; manejar adecuadamente el software a utilizar; conocer el tipo de audiencia al que nos vamos a dirigir. Se recomienda usar grficas, tablas o animaciones; resaltar puntos clave para facilitar la comprensin del tema; hacer conexiones con tpicos relacionados; estructurar el contenido.Informacin. Organizar la informacin mediante una introduccin breve y clara, de forma que sea atractiva para la audiencia; contenido sustantivo, solo una idea por diapositiva resaltando lo esencial, no saturar con datos; y conclusiones, siendo sta la ltima diapositiva en la que se presentan las ideas principales. Es sumamente relevante la ejecucin de la presentacin, por lo que debe tomarse en cuenta las destrezas para hablar en pblico, manejo del tiempo y control del grupo. As mismo debemos revisar con anticipacin el lugar de la presentacin, checar iluminacin, sonido, equipo de proyeccin y si es posible practicar la presentacin.Tipografa. Debe cuidarse que las diapositivas sean legibles. Para ello se recomienda colocar la informacin estrictamente necesaria para no hacer cansada la lectura. Para una mejor lectura se sugiere utilizar en contenidos la letra de 28 a 32 puntos, y para ttulos hasta de 36 puntos. Es necesario tener cuidado al seleccionar el tipo de letra para no hacer uso de tipografas muy pesadas o demasiado delgadas que perjudiquen la legibilidad. Considerar tambin que el tipo de letra se percibe desde el punto de vista psicolgico, de diferentes maneras y esto puede restar seriedad a la presentacin o bien seleccionada imprimirle mayor impacto a la misma.Color. El color es un elemento bsico en la comunicacin visual y su buen uso ayuda a llamar la atencin y a trasmitir aspectos sensibles en el receptor. En la seleccin de colores que se utilizan en una diapositiva debe buscarse que se logre la armona por la similitud de los colores, pero hay que cuidar los tonos. Teniendo en cuenta siempre la legibilidad y que no sean cansados u ofensivos para la vista de la audiencia.Imgenes. Debe haber congruencia entre las imgenes y el tema. Es importante que sobresalgan las fotografas, graficas o dibujos que ilustren el tema sobre cualquier imagen ornamental. No abusar de las imgenes con movimiento, sobre todo si no estn relacionadas con el tema. Es recomendable usar sus propias imgenes (fotografas, dibujos, grficas) ya que hace ms autentica la presentacin.Sonido. La narracin deber llevar un ritmo dndole variacin tanto a la narracin como al tiempo. Si se utiliza msica debe denotar tranquilidad, no exagerar en el ritmo y volumen y variarla de acuerdo a los temas. Evitar los extremos la msica con ritmo alto puede distraer a la audiencia y si es demasiado tranquila los puede cansar.Tiempo. Sincronizar adecuadamente el tiempo es muy importante para lograr una mejor presentacin. El promedio de duracin de una presentacin didctica es de 15 minutos, considerando, segn la informacin contenida un promedio de 15 a 20 segundos por diapositiva.

En resumen, podemos lograr una presentacin efectiva cuando planeamos considerando a quien nos vamos a dirigir, organizamos la informacin, usamos la tipografa ms adecuada, combinamos colores que proyecten armona y llamen la atencin, usamos imgenes que por su relacin con el tema lo fortalecen, hacemos uso de la msica y sonidos apropiados, preparamos la ejecucin y revisamos lo planeado.

5.4 Conduccin de entrevista.

Las entrevistas no deben ser ni muy largas ni muy cortas; Las entrevistas deben dividirse en diferentes etapas; Las entrevistas deben ser conducidas en un lugar tranquilo y silencioso, libre de interrupciones o distracciones.Para la conduccin de una entrevista, los siguientes puntos pueden convertirse en una buena gua para realizarla con xito:1. Explicar con toda amplitud el propsito y alcance del ejercicio (Honestidad).2. Explicar la funcin prioritaria para la organizacin y la funcin que se espera conferir al entrevistado. (Imparcialidad).3. Hacer preguntas especficas para obtener respuestas cuantitativas (Hechos).4. Evitar preguntas sesgadas, subjetividad y actitudes similares (habilidad).5. Evitar el cuchicheo y las frases carentes de sentido (Claridad).6. Ser corts y ecunime, abstenindose de emitir juicios de valores. (Objetividad).7. Conservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestin (Enfoque).8. Escuchar con atencin, guardndose de anticiparse a las respuestas (Comunicacin).La habilidad del entrevistador es vital para el xito en la bsqueda de hechos por medio de la entrevista. Las buenas entrevistas dependen del conocimiento del analista, tanto de la preparacin del objetivo de una entrevista especfica como de las preguntas por realizar a una persona determinada.El tacto, la imparcialidad e incluso la vestimenta apropiada ayudan a asegurar una entrevista exitosa. La falta de estos factores puede reducir cualquier oportunidad de xito.A travs de la entrevista, los analistas deben hacerse a s mismos las siguientes preguntas: Qu es lo que me est diciendo la persona? Por qu me lo est diciendo a m? Qu est olvidando? Qu espera est persona que haga yo?

5.4.1 Que es una entrevista.

La entrevista es una forma de comunicacin oral de persona a persona, o puede ser con varias a la vez, lo que requiere la presencia fsica de los participantes.Dentro de una organizacin, la entrevista es la tcnica ms significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. La entrevista es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara. Es un canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como consejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Caractersticas: Los temas no suelen ser ocasionales. EL fin es obtener informacin sobre algn asunto de inters. Los temas se relacionan con los propsitos de la entrevista.Recomendaciones: Preparar con anticipacin las preguntas. Alentar al entrevistado para que hable. Resumir y reflejar los sentimientos expresados por el interlocutor. Repetir palabras del entrevistado para indicarle que nos gustara que hablase de un punto determinado. Pesar las alternativas, de forma que el entrevistado reflexione acerca de su problema y llegue a una conclusin que sea suya.Tipos de entrevistas: Libre: el entrevistador marca los objetivos sobre la informacin que necesita y conduce l dialogo con libertad. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. Profunda: El entrevistador hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. Etapas de la entrevista: (1) Emocional. (2) Racional. (3) De comunicacin efectiva. Tipos de preguntas.1. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar. 2. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar. 3. Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones. 4. Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especfico y su posicin. 5. Provocadoras.-Se usan para ir ms al fondo, para el seguimiento. 6. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante. 7. Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real. 8. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.

La entrevista de seleccin es aquella en la cual se busca obtener informacin suficiente acerca de las aptitudes, conocimientos y personalidad del candidato para predecir con cierta certeza si podr desempear con xito las tareas descritas en el perfil de puesto para la cual se selecciona. La entrevista es sobre todo, una relacin humana en que dos personas se encuentran, se comunican e intercambian algo muy personal.Antes que nada el entrevistado debe sentir que es aceptado como ser humano, como persona; que su presencia en la entrevista es valiosa y va a ser benfica, y que el hecho de ser o no adecuado para el puesto solicitado es secundario. Tcnica del Eco: El entrevistador pregunta como si fuera el eco del entrevistado, es decir, repitiendo la ltima frase o palabra que acaba de decir. El objetivo es que el entrevistado siga hablando sobre el tema y que profundice o aclare lo que se est tratando; tambin le da credibilidad y apoyo al demostrarle que existe comprensin e inters por parte de quien pregunta. Tcnica del Silencio: Consiste en guardar absoluto silencio despus de que el entrevistado aparentemente ha terminado de hablar sobre el tema que estaba tratando. Aqu el entrevistador debe ser capaz de soportar el silencio. Provocar estas pausas ayuda a registrar reacciones no verbales y corporales del postulante y a demostrarle que se le est escuchando. En ocasiones se le puede dar la pauta para que siga hablando al mismo tiempo sirve como una tcnica de presin. "Mmhm": Al articular "mmhm" se ofrece una respuesta no verbal que hace sentir al entrevistado que le sigue escuchando. En ocasiones esa respuesta, aunada al movimiento afirmativo de la cabeza, puede servir como reforzamiento a fin de incrementar la comunicacin sobre determinado inters para el entrevistador. Dejar que el entrevistado establezca el "Rapport": Se trata de que el entrevistador inicie la sesin con una actitud muy pasiva, dejando a la iniciativa del entrevistado la relacin inicial. Por medio de esta tcnica se puede cuantificar la capacidad para desarrollar las relaciones interpersonales, su iniciativa o tolerancia a la presin. Confrontacin: Es especialmente conveniente su aplicacin a los entrevistados que tratan de sorprender exagerando su capacidad y conocimientos. Consiste en pedirles datos y pruebas objetivas sobre lo que sospechamos estn exagerando. Actuar como el jefe que va a tener: En este caso el entrevistador acta como el jefe inmediato que va a tener el entrevistado. Esto es til principalmente cuando sabemos que el jefe tiene una personalidad fuerte, que puede alterar o intimidar a su candidato; es una forma de prepararlo para la situacin que enfrentar ms adelante en la entrevista con quien podra ser su superior.

En el manejo de la entrevista es necesario tomar en cuenta las diferentes fases en que se desarrolla la misma, ya que en la etapa emocional el entrevistado muestra tensin, entonces el entrevistador debe dar apoyo emocional al entrevistado mediante: la escucha activa, practicando la empata, usando el reflejo, brindando confianza e invirtiendo los roles.En la etapa racional el entrevistado trata de mostrar su mejor YO; entonces el entrevistador debe mantener el apoyo hacia el entrevistado, as como continuar usando las tcnicas de comunicacin y propiciar un dilogo abierto. Cuando se llega a la etapa de la comunicacin efectiva, ya se han vencido los temores y tensiones y el dilogo es fluido. Si acaso se presentara una discusin, es el momento oportuno para poner en prctica los principios del dilogo.

5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas.

Preparacin de la entrevista.a. Determine el tiempo de la entrevistab. Escoja un tema que sea muy interesante para todos, adecuado a las capacidades suyas y a las de los dems, y de mucha actualidad.c. Determine con claridad el propsito de la entrevista y tngalo presente en todo momento.d. Estudie y organice claramente las ideas en un plan de preguntas.e. Haga un resumen de ese plan dejando solo las ideas que van a servir de base para hacer las preguntas y memorice esas ideas principales.Realizacin:a. Las dos personas de la entrevista deben ponerse de acuerdo en el tiempo que van a emplear y respetarlo con la mayor precisin posible.b. Si usted es el entrevistador, inicie la actividad diciendo el inters que tiene el tema.c. Es preferible no llevar a la entrevista ningn papel para tomar notas. Debe ponerse atencin a las respuestas y reconstruir luego a solas la entrevista.d. Esfurcese por hacer preguntas concretas y claras.e. Si usted es el entrevistador, vlgase de hechos para sustentar sus afirmaciones.f. Las dos personas deben hablar despacio, con claridad y cortesa, y escucharse con mucha atencin.g. Si usted es el entrevistador no piense constantemente en la otra pregunta que va hacer, (puede que de la conversacin surjan otras muy interesantes que no haba preparado y, naturalmente, debe hacerlas) escuche atentamente y espere que termine la respuesta a la pregunta anterior.h. Finalice la actividad enumerando las conclusiones de la entrevista y agradeciendo a la persona entrevistada.i. Destaque el inters y la importancia de las respuestas que le ha dado su interlocutor. Recomendaciones adicionales:a. El tiempo corriente para una entrevista es de quince a veinticinco minutos. La introduccin de una entrevista debe ser de unos tres o cuatro minutos de conversacin sobre temas que produzcan confianza, aunque no estn conectados con el tema central de la entrevista.b. Es importante estar sentados porque estas posiciones ayuda mucho a darle mayor sinceridad y ms espontaneidad a la expresin.c. No es conveniente llevar papel a la entrevista ni para leer en l ni para escribir en l. Esto influye negativamente en l nimo de las personas sobre todo en la que est siendo entrevistada.d. Hay que tener presente el no salirse del tema. Para eso es necesario pensar constantemente en el objetivo y en el tema de la entrevista.e. Las conclusiones pueden ser sobre el tema tratado o sobre aspectos externos a l, pero siempre basados en la exposicin de la idea central de todo el tema.

5.5 Conduccin de juntas.

Durante la preparacin debemos definir: El objetivo (para qu); el contenido (agenda); participantes (convocatoria); lugar, da y hora.Cuando usted tiene la responsabilidad de conducir la junta: Asegrese de que estn invitadas las personas que participan en la toma de decisiones. Procure que el lugar de la junta sea amplio, cmodo y ventilado. Enve con anticipacin a cada uno de los invitados una invitacin o citatorio exponiendo cual es el tema a tratar, as como la informacin que usted necesita sobre el mismo. Si se va a tratar algn problema, solicite a los participantes que lleven un breve anlisis sobre las causas del mismo, acompaadas de posibles soluciones. Empiece de manera puntual, y comunique a todos su intencin de que as sea. Presente a cada participante con su nombre y puesto si no se conocen entre s. Al inicio, exponga brevemente el o los problemas a tratar. Indague sobre la causa de esos problemas y pida a alguien que anote en un pizarrn o rotafolios todas las propuestas que vayan surgiendo. Motive a todos los miembros para que participen de manera espontnea. Si nota a alguien distrado o poco participativo pregntele su opinin. No permita que se pierda tiempo con chistes o comentarios que se salgan del tema.Haga resmenes frecuentes. No imponga sus ideas y exprselas despus de las de los dems.Haga un resumen final y proceda a la votacin para que entre todos se elija la mejor solucin.Diga claramente a cada uno lo que espera que haga antes de la prxima junta. Programe la siguiente cita, y verifique que todos tomen nota.Siempre procure llegar puntualmente; Vaya preparado con sus propuestas por escrito; Sea breve y consistente al exponer sus opiniones. No olvide qu: el lenguaje corporal es importante, sintese derecho, no se acomode lnguido en su asiento. Tome notas. Esto halaga a quien est exponiendo. No se entretenga haciendo dibujitos, pues aunque est escuchando, da la impresin de que est distrado. Cuando alguien hable, escchelo respetuosamente y no lo interrumpa. No se trate de lucir, interviniendo con comentarios que no vienen al caso. Sea asertivo. Si est en desacuerdo con algo o con alguien o tiene algo negativo que decir, controle su forma de expresarlo. Si un compaero prepar una buena exposicin, felictelo al final. Agradezca siempre a quienes participaron en la organizacin de la junta.

5.5.1 Qu es una junta.

Dependiendo del medio, el contexto o el tipo de organizacin, se conoce tambin como comit, consejo, asamblea, reunin o concilio.La simple mencin de la palabra junta, evoca en la mente la siguiente escena: horas y horas de tiempo perdido, agotadoras charlas, y discursos prolongados que no llegan a nada concreto.Sin embargo, cmo se agradece cuando asistimos a una junta que se lleva a cabo de manera organizada y efectiva.Las reuniones de trabajo representan una excelente oportunidad, entre otros propsitos, para intercambiar informacin, resolver problemas, planear y delegar responsabilidades, dar seguimiento a diversos asuntos, tomar decisiones y alcanzar objetivos que de otra manera no podran lograrse. Sin embargo, sus altos costos visibles y ocultos, nos obligan a revisar la manera en que realizamos nuestras juntas de trabajo.Para todo directivo es indispensable que conozca una metodologa, de fcil aplicacin, para manejar eficazmente las juntas. Se deben precisar los objetivos que perseguimos. Incrementar su productividad mediante la realizacin de juntas efectivas. Comprender cuando las juntas de trabajo representan la mejor opcin para lograr sus objetivos.Si preguntamos a la gente que opina de las juntas, seguramente vamos a escuchar opiniones como las siguientes:1. Solamente se aportan ideas bien intencionadas que no se aterrizan.2. Los compromisos adquiridos no se cumplen por falta de seguimiento.3. Exceso de juntitis en las que generalmente se pierde el tiempo.4. El tiempo programado normalmente no se respeta.5. Las sesiones se interrumpen constantemente, por llamadas y por salidas de la gente.Para evitar este tipo de comentarios que son tpicos entre los trabajadores de muchas organizaciones, es necesario tomar en cuenta tres aspectos que deben considerarse para llevar a cabo una buena junta. Durar menos de una hora Tener un objetivo especfico Concluir con decisiones adecuadas y planes concretos.La manera en que una persona se conduce en una junta revela mucho de su personalidad, sensibilidad, habilidades de comunicacin e inteligencia.Es muy positivo hacer juntas, pues con ellas se logra que todos sientan que se hace un esfuerzo en conjunto. Algunas veces sirve para desahogar diferencias entre los miembros de un equipo, as como para conocerse mejor. Las juntas, adems, son un estmulo para nuevas ideas o planes futuros, e inspira a los que participan a aprovechar oportunidades.

5.5.2 Cmo programar una junta efectiva.

Se ha descubierto que normalmente las juntas fracasan por alguna o varias de estas consideraciones: Una mala planeacin (Tiempo, lugar y participantes no adecuados) El objetivo de la reunin no es claro para los asistentes a la reunin. No se administra el tiempo adecuadamente y esto las hace aburridas y poco productivas. El contenido a discutir es demasiado ambicioso, de modo que lo que se debe discutir o analizar en varias reuniones se quiere discutir en muy poco tiempo. No se da un seguimiento adecuado a los acuerdos y compromisos adquiridos. No se asignan roles de trabajo y participacin para la reunin. Discutir demasiado tiempo el tema de asuntos varios solo hace que la reunin pierda su enfoque original y se disperse la atencin y concentracin de los participantes de la reunin. Existen muy buenas razones para poder llevar a cabo juntas exitosas, sin embargo, una junta difcilmente se vuelve productiva si cada uno de los participantes en ella desconoce y no domina sus elementos y su realidad.Conocer los elementos de una junta exitosa, los recursos clave para la facilitacin de la misma y conocer el proceso de evaluacin y de toma de decisiones son aspectos sumamente importantes para poder lograr la efectividad de toda junta. Es por ello, que antes de convocar a una reunin de trabajo, primeramente nos preguntemos: Qu tipo de reunin es la que vamos a llevar a cabo?, es una reunin peridica, de seguimiento?, Una junta de comunicacin?, o tal vez una junta estratgica? Distintos tipos de juntas, demandan de distintos tipos de metodologas de trabajo.Una vez resuelto este cuestionamiento, entonces los siguientes puntos a evaluar deberan ser: Quin debe participar en la reunin. Cules deben ser los temas a tratar. Cul debe ser la duracin de cada tema, y de la reunin en general. Da, lugar y hora de la reunin. Como se va a manejar la minuta de acuerdos y la manera de dar seguimiento a los mismos. Cmo se va a hacer la asignacin de roles y responsabilidades de la reunin.Planificacin. Muchas veces se llevan a cabo reuniones demasiado extensas, sin un propsito especfico y cuyos resultados no son satisfactorios. Un factor esencial para la efectividad de una reunin es que haya una clara comprensin de los objetivos a ser alcanzados. Una vez que se haya definido bien el propsito de la misma, se resolvern cuestiones tales como dnde y cundo se har la reunin y quines van a participar.Las agendas podrn incluir tiempo para: 1) revisin de apuntes sobre asuntos tratados previamente, 2) debate de temas nuevos; y 3) evaluacin del progreso hacia la obtencin de objetivos. En ocasiones varias reuniones breves pueden dar mejores resultados para determinados objetivos. Esta flexibilidad puede no ser la adecuada cuando es necesario tomar decisiones importantes antes de levantar la sesin. Adems, cuando los participantes deben viajar grandes distancias para asistir, o tengan que hacer arreglos para que sus obligaciones sean debidamente atendidas en su ausencia, una reunin nica, si bien ms extensa, ser preferible.A la mayora de los empleados no les desagrada participar en una reunin si sta es productiva. La reunin puede ser abreviada cuando se asignan actividades en forma previa, tales como lectura o adquisicin de informacin. En cambio, efectuar reuniones ya sea cerca de la hora de salida, o a la intemperie en un da fro o ventoso tienden a la brevedad, pero desalientan la participacin de los trabajadores. Otros factores que influencian la interaccin grupal incluyen la disponibilidad de asientos, bebidas, la temperatura, iluminacin y ventilacin (cada vez ms los empleados esperan una poltica donde se prohba fumar). Sin importar la formalidad aparente, para ser efectiva una reunin debe ser bien planificada.

5.5.3 Como conducir una junta.

Dirigiendo una reunin. El papel de la persona que conduce la reunin es: 1) que la reunin no se desve del objetivo propuesto y al mismo tiempo 2) asegurarse que todos tengan la oportunidad de hablar y que se enfrenten las necesidades de las personas. Con mucha frecuencia el directivo o lder asume la tarea de conducir la reunin, pero este papel puede ser delegado. Una reunin con un lder ineficaz frecuentemente se parecer a una pltica de amigos hablando del clima, de poltica, de deportes y de todo.Comenzar a tiempo es una buena prctica; tambin lo es el terminar a tiempo. La puntualidad, o su falta, pueden convertirse en una tradicin. Si la orden del da (o agenda) no ha sido distribuida antes de la reunin, se puede hacer al comienzo de la misma. La persona que dirige la reunin puede solicitar sugerencias para agregarlas al orden del da. Antes del comienzo de la reunin, los empleados tambin pueden ser estimulados a sugerir temas para discutir.Quin conduce debe procurar que las discusiones no alteren la reunin y que sta se desarrolle de una manera ordenada. Algunos ejemplos de reglas que se pueden utilizar incluyen las siguientes: Slo una persona habla a la vez. Si aumenta el desorden en la reunin, cualquiera que desee hablar debe solicitarlo y recibir la autorizacin. No se deben conducir conversaciones privadas durante la reunin. Las personas deben hablar sobre el tema que se discute. Los comentarios y discusiones deben versar sobre asuntos e ideas, no sobre personas. El papel del lder del grupo, cuando fomenta la participacin, es la de un facilitador. En vez de tomar partido o mostrar favoritismo, puede ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista, sin juzgar el mrito de sus ideas. Adems de hacer lo posible para que la reunin no se desve de su objetivo original, una de las mayores responsabilidades del lder del grupo es la de facilitar la toma de decisiones. Es necesario que los participantes de la reunin sepan de antemano cunta autoridad tendrn para tomar decisiones. Para desarrollar la comprensin de un problema y comenzar el proceso hacia su solucin, los lderes de grupo pueden utilizar algunas de las siguientes estrategias. Seleccione un reto a la vez y discuta las posibles soluciones. Haga saber a los participantes que quiere escuchar varias alternativas de solucin para resolver el problema. En lugar de comenzar con soluciones, primero enfquese en un anlisis detallado de dnde las cosas pueden fallar. Una vez que el desafo se aclare, realizar una bsqueda de ideas para tratar de encontrar posibles propuestas y soluciones (para ser evaluadas ms tarde, no ah mismo). Aliente a los participantes a ser inconclusos con sus comentarios (por ejemplo: con el uso de palabras como tal vez, pienso, es posible, etc.), para no sofocar la creatividad. Pida nuevos aportes que incluyan partes de las mejores sugerencias que ya hayan sido presentadas. Provoque la discusin sobre los puntos a favor y en contra de las distintas propuestas. Intente un acuerdo entre los participantes. Evite decisiones por medio del voto prematuro. Antes de votar, asegrese que los participantes hayan entendido todos los puntos de vista. En lugar de lograr soluciones rpidas, pdale a los participantes que ayuden a pensar de qu forma una posible solucin tal vez no funcionara. Si no consiguen llegar a un acuerdo: Aydele a los otros a encontrar dnde estn de acuerdo y dnde en desacuerdo, si es posible brinde informacin adicional, si lo considera oportuno. Si persiste el desacuerdo y no se puede llegar a un acomodamiento o compromiso, entonces anuncie cundo y cmo se tomar una decisin. Documente las decisiones a las que se ha llegado y quines estuvieron presentes. Si hubo desacuerdo, documente la opinin de la minora, si as se desea. Establezca forma y fechas para el seguimiento a los compromisos acordados.La habilidad de escuchar es esencial para los responsables en la conduccin de una reunin. A menudo, mucho de lo que se dice en una reunin no es escuchado debido a que los participantes estn ms interesados en expresar sus propias opiniones que en escuchar. Se debe estimular a los trabajadores a anotar sus propias ideas mientras otra persona est hablando, en vez de interrumpir. Se puede asignar a un participante para que observe y apunte sugerencias. Una prctica efectiva puede ser el registro de las ideas que surgen en una reunin, para que se vayan discutiendo ms tarde. El lder no tiene necesariamente que estar de acuerdo con todas las ideas, pero si stas son documentadas puede efectuar un seguimiento y decidir si sern implementadas de inmediato, demoradas o definitivamente descartadas. Los trabajadores participarn en mayor grado si sienten que sus ideas son consideradas con seriedad.Las personas que tengan una posicin de ms autoridad, usualmente tienen ms xito al introducir un tema de conversacin. Una idea puede llegar a ser bien recibida cuando es presentada por un miembro respetado del grupo, aunque haya sido ignorada pocos minutos antes al ser presentada por un miembro menos prominente. Tener precaucin para afrontar los otros desafos que se presentan cuando se dirige alguna reunin, stos incluyen: "Alargador" de reuniones (aquellos que desean prolongar la reunin para evitar regresar al trabajo). El fanfarrn as como los participantes que tienen su tema favorito o agenda personal. Seales que indican que los participantes han perdido inters, no comprenden lo que se est diciendo, o pueden estar en desacuerdo, pero no lo expresan. Menospreciar la idea de alguien, ya que esto puede extinguir la creatividad. Declarar que uno tiene la solucin, ya que esto tambin puede sofocar la creatividad.

Referencias Bibliogrficas:

Stephen P. Robbins - Comportamiento Organizacional. 7 Edicin, P. Hall Hispanoamericana S.A. Mxico. Berta E. Madrigal Torres. Habilidades Directivas 2 edicin. Mc Graw Hill, Mxico 2009. Comunicacin y Mercadotecnia Social. CMS consultores. Antonio Maurial. Curso Desarrollo de habilidades gerenciales. www.gestiopolis.com comunicacin. www.monografias.com

RESUMEN CAPITULO V

La comunicacin desempea cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin.

Modelo de comunicacin: generalmente este se compone de siete elementos: La fuente de comunicacin (emisor); la codificacin (smbolos); el mensaje (lo que se comunica); el canal (medio por el que viaja el mensaje); la decodificacin (traduccin del receptor); el receptor (destino del mensaje); y la retroalimentacin. En el desarrollo de este proceso el resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento.

ReceptorFuenteRETROALIMENTACION

MENSAJEMENSAJE

MENSAJEDecodificacinMENSAJECanalCodificacin

El xito total en la comunicacin personal incluye adems las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Igual tenemos ideas preconcebidas sobre diversos tpicos, lo cual define una actitud, y sta afecta nuestras comunicaciones. Al mismo tiempo influye nuestra cultura, misma que est orientada por nuestras creencias y valores.

Fuentes de distorsin: desafortunadamente la mayora de los componentes del proceso de comunicacin, tienen la capacidad de crear distorsiones, lo cual afecta el propsito de comunicarnos perfectamente. Esto explica por qu el mensaje que es decodificado por el receptor, rara vez es el mensaje exacto que haba intentado emitir el emisor.

Si la codificacin se hace en forma descuidada, se habr distorsionado el mensaje decodificado por el emisor. La seleccin pobre de smbolos y la confusin en el contenido tambin puede distorsionar el mensaje. El canal puede causar problemas si se elige mal o tiene mucho ruido. La ltima fuente potencial de distorsin es el receptor, por sus prejuicios, su percepcin y su cuidado al decodificar. Otro obstculo en la comunicacin es el temor, causado por la tensin y ansiedad al momento de comunicarnos de forma oral, escrita o ambas.