COMPLEMENTARIEDAD PARA LA GERENCIA DE NEGOCIOS INCLUSIVOS  

                                                                                                                                                              Daniel Cristancho Q. 

                                                                                      Consultor Organizacional  

1. Resumen.  

En el artículo se ponen de presente las expectativas de múltiples interesados en los Negocios Inclusivos creados como opción para involucramiento de las poblaciones de bajos ingresos en la generación de valor económico y  social y contribución para alcanzar  las metas en estos campos,  hacia  los  Objetivos  de  Desarrollo  del Milenio.  También  se  resalta  que  hasta  el presente se ha usado en forma casi exclusiva el enfoque empírico, para encontrar a partir de casos  de  la  vida  real,  el  conocimiento  útil  para  los  interesados  en  liderar  este  tipo  de emprendimientos. 

Se hace énfasis en que dadas  la naturaleza y características de este modelo de negocios se  busque la Complementariedad del enfoque utilizado con el de carácter teórico, como opción para contar con un conjunto de conceptos y prácticas que contribuyan a una Gerencia más efectiva para lograr mayor impacto y sostenibilidad en los Negocios Inclusivos.  A lo largo del artículo se describen opciones representativas de los dos enfoques y se muestra la tendencia hacia la Complementariedad. 

Se pretende mostrar    la  importancia de aplicar  la propuesta para avance de  la Gerencia de los Negocios  Inclusivos y con ello ayudar a los líderes que ya están comprometidos con estas iniciativas  y  a  quienes  están  interesados  en  conceptualizar  y  desarrollar  nuevos emprendimientos.  Asimismo  se  hace  un  planteamiento  para    formadores  de Gerentes  de Emprendimientos  Sociales  para  incorporar  la  complementariedad  de  enfoques  en  los programas  académicos  y  a  Consultores  para  que  mejoren  la  efectividad  de  su  ayuda complementando los conceptos, prácticas e instrumentos respectivos. 

2. Planteamiento. 

A partir de la propuesta de  las Naciones Unidas  sobre Objetivos de Desarrollo del Milenio (Sep. del 2000)  los  organismos  de  la  propia ONU,  los  gobiernos  y  comunidades  económicas,  las  entidades multilaterales, las ONG`s y la empresa privada, han visto que  los proyectos económico‐sociales que involucran  las poblaciones de bajos  ingresos (o de  la base de  la pirámide) tienen gran potencial de aporte en la reducción de la pobreza, exclusión y daños ambientales y con ello pueden contribuir de una  manera  importante  al  desarrollo  global.  En  virtud  de  esto,  se  han  emprendido  acciones conjuntas para  impulsar  los Negocios  Inclusivos  (NI) y para analizar y sistematizar  las experiencias con el fin de difundir un conocimiento útil para los interesados en desarrollar este tipo de negocios.  En  lo  relacionado  con  la  búsqueda  de  entendimiento  y  alternativas    para  concebir,  manejar  y desarrollar  este  modelo  de  negocio,  ha  predominado  el  enfoque  empírico  utilizado  en  las investigaciones que  toman casos de  la vida  real y  los analizan para encontrar soluciones prácticas aplicables a  la Gerencia de los NI.  Aquí nos preguntamos si conviene una Complementariedad con el enfoque  teórico, dado que el método  inductivo utilizado, es de carácter descriptivo y demanda habilidades especiales para su uso eficiente. Además de que   no entra a cuestionar  los supuestos y criterios  con  los  cuales  fueron  diseñadas  y  se  administran  las  organizaciones  de  negocios, 

seleccionadas como muestra de iniciativas para trabajar con las poblaciones excluidas o si los casos prácticos de emprendimientos sociales resultan relevantes  para conformar un marco de referencia válido,  completo  y  aplicable  en  forma particular por  los  interesados en  los objetivos  y beneficios buscados en este tipo de negocios. Por esta razón se propone la complementariedad con un marco de  conceptos  y metodologías que pueden  tanto enriquecer el entendimiento  y manejo de  los NI como contribuir a  su mayor  impacto y sostenibilidad.   Creemos que existen interrogantes válidos y respuestas a, que aclararían cómo lograr un avance en la efectividad de  la Gerencia de  los NI. ¿La naturaleza, características y propósitos de  los Negocios Inclusivos, exigen conceptos y prácticas diferentes y específicos? ¿El aprendizaje a partir de análisis de casos es suficiente para formas efectivas para concebir, diseñar y desarrollar NI? ¿Si se enfocan los problemas y soluciones con  los esquemas organizacionales comúnmente aplicados, se  limita el desempeño y se generan   comportamientos  indeseados en  los NI? ¿La academia debería  también evaluar  la  necesidad  y  conveniencia  de  la  complementariedad  del  enfoque  empírico  en  los programas de formación de Gerentes para estos modelos de negocio? ¿Qué enfoques, instrumentos y habilidades necesitan  los Consultores para ayudar en  forma efectiva a  los  comprometidos en el Liderazgo y Gerencia de NI? 

3. Naturaleza y características de los NI. 

Para  lograr  efectividad  en  la  Gerencia  de  los  NI  no  podemos  pasar  por  alto  características  y situaciones  que  estarán  presentes  en  prácticamente  todos  los Modelos  de  Negocios  Inclusivos: Encontraremos  “Seres  Humanos  en  roles  sociales  tratando  de  desarrollar  actividades  con  un propósito” a partir de: 

Perspectivas múltiples: con visiones del mundo y metas finales diferentes.  Interpretaciones: diferentes de las experiencias y de las intenciones.  Acciones e interacciones: reformuladas con el conocimiento acumulado.  Adaptación: permanente a un entorno constantemente cambiante. 

 Enfrentaremos nuevas realidades en los modelos y sistemas con los cuales trabajemos, con:  

Aparición de propiedades emergentes: Por la interacción e interdependencia de las personas, por cambio en el significado y por complementariedad de intereses y retroalimentación. 

Complejidad de la Experimentación Social: Por la aparición de efectos deseados y no deseados, fruto de las políticas y decisiones que se implementen. 

Naturaleza particular de Hombres y Grupos: Capaces de innovar y sujetos más a su aprendizaje que a la optimización en unas  condiciones definidas y conocidas.  

 4. Interferencias y soluciones para el Desempeño y Sostenibilidad de los NI.  Cuando  se  presenta  un  desajuste  entre  la  naturaleza  y  características  de  un  sistema  y  su entendimiento y manejo, se producen distorsiones selectivas de la realidad para sacar conclusiones y tomar decisiones que irremediablemente afectan su desempeño y sostenibilidad. Por ejemplo, en las  organizaciones  de  negocios  creadas  a  partir  de  concepciones  mecanicistas  (y  aun  de organizaciones  vivas)  se  encuentra  que  estando  fundamentadas  en  paradigmas  de  relaciones  y control jerárquicos, se tendrá gran dificultad en dar cabida a requerimientos necesarios  para el éxito de  los  NI,  tales  como  mecanismos  de  participación  y  formas  de  auto  control  y  aprendizaje adaptativos.  Asimismo  con  respecto  a  la  aplicación  de  políticas  en  un  sistema  social,  cuando  se desconocen  los  intereses,  interpretaciones, e  intenciones de  los  involucrados,  se  generan efectos indeseados con comportamientos  resultantes que afectan  los propósitos  tanto del conjunto como de las partes.   

De  lo anterior,  claramente  se pueden  ver dos  requerimientos. El primero está  relacionado  con  la representación  adecuada  para  el  entendimiento  y  manejo  de  un Modelo  para  un  NI  como  un  Sistema  Social  Autodeterminado  que  adaptativamente  busca  los  ideales  conjuntos  y  los individuales, en un entorno social, económico y medioambiental, con incertidumbre derivada de las circunstancias  inherentes  al  contexto  en  que  se  opera.  En  el  cual  también  existe  necesidad  de integración  resultante de  la magnitud, número de  componentes  involucrados  y naturaleza de  las  interacciones  necesarias  para  lograr  los  propósitos,  de  variedad  generada  por  la  diversidad  de intereses  y  visiones  de  los  distintos  involucrados  y  de  adaptatividad  por  estar  en  entornos permanentemente  cambiantes.  El  segundo  requerimiento  se  desprende  de  la  necesidad  de soluciones teóricas y aplicaciones prácticas para  lograr efectividad en el desempeño del NI, siendo congruentes  entre:  “lo  que  se  tiene”  o  sea  su  modelo,  con  la  naturaleza  y  características  y condiciones y circunstancias particulares, “lo que se espera” representado en los distintos propósitos de  los  stakeholders  con  los  medios  y  recursos  correspondientes,  “lo  que  transforma” operacionalizando  la visión de  futuro con el manejo del aprendizaje y  superación de  restricciones para  lograr  los  ideales secuencialmente y “lo que se maneja” para mantener el compromiso todos los involucrados, lograr las interacciones generadoras de valor económico y social y las transacciones con el entorno y atender las causas que generan los conflictos e impiden la concertación.  5. Lo empírico, lo teórico y su complementariedad.  El fundamento de esta propuesta se refiere a los beneficios de pasar de la escogencia de lo empírico “o”  lo  teórico  a  la  opción  de:  un  enfoque  “y”  el  otro.  Ver  relaciones  complementarias  abre  la posibilidad  de  la  multidimensionalidad  a  partir  de  tendencias  aparentemente  opuestas  que  al interactuar  configuran  un  nuevo  marco  de  referencia  con  propiedades  emergentes.  Con  esta alternativa,  la  tendencia a  la diferenciación, al  complementarse  con  la  tendencia a  la  integración, abre la posibilidad de la transformación y desarrollo del modelo, o en términos prácticos, el manejo organizado de  la  complejidad propia de  los modelos de NI que por naturaleza  integran múltiples stakeholders que interactúan en un todo, donde coexisten los intereses colectivos y los particulares.     

6. Opciones hacia la complementariedad para la  Gerencia de los NI. 

En  el  esquema  anexo  se  tipifican  cuatro  opciones  de  referencia  utilizables    como  formas  de aprendizaje y manejo de los modelos de NI y se muestra la tendencia a la complementariedad. 

 

 “Lo práctico de las mejores prácticas” 

 En el  cuadrante  I  se describe una  forma que en nuestro medio ha  tomado  fuerza en  los últimos tiempos. Se dice que  “para qué  reinventar  la  rueda”, pero  sucede que en muchos  casos  la  rueda usada por otros, no es la solución adecuada, porque los problemas y soluciones nunca se encuentran libres de un contexto, determinando de esta  forma que algo puede  ser  considerado problema en uno y no en otro contexto y que una solución puede ser efectiva en un contexto dado y no en otro diferente.  Esto  aclara  porqué  las  modas  o  “quick  fixes”  tan  apreciadas  hoy  en  el  mundo  del management, fallan al ser aplicadas sin una visión holística que  identifique aspectos relevantes y el contexto  donde  se  aplica  y  precise  la  visión  de  futuro  del  emprendimiento  o  modelo  del  NI considerado.  También  aclara   porqué  la definición  de  un  problema  en  término  de  las  soluciones disponibles  (por  haber  sido  aplicadas  en  otros  casos)  independientes  del  propio  contexto,  crea círculos cerrados que  impiden el aprendizaje y hacen que  los problemas no se solucionen. Un  líder interesado  en  emprender un NI  solamente  encontrará  casos parcialmente  comparables, dados  la particularidad del propósito, los beneficios específicos esperados, los stakeholders involucrados (con 

roles y contribuciones diferentes) y las circunstancias especiales que muchas veces priman en estos modelos de NI y que en conjunto harían que  la experiencia de otros   solamente pueda ayudar en forma relativa.    

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Preferencia por el Enfoque EmpíricoAtención a la DIFERENCIACION

Búsqueda de ComplementariedadAtención a la TRANSFORMACION

IIModelos Organizacionales Tradicionales

Teorías y criterios para, diseño y manejo basados en predictibilidad, estandarización y estructuras de control jerárquico, que al aplicarse a los Modelos de Negocios Inclusivos, limitan el entendimiento de su naturaleza y las decisiones para su desempeño.

IIIEl Análisis de Casos

Realizado en forma empírica, sin marco conceptual ni representatividad estadística, que permitan inferir y deducir válidamente aplicaciones para el manejo de Modelos de Negocios Inclusivos y cumplir la generación de valor económico y social esperada

IVSistemas Sociales Autodeterminados

Similares a los Modelos de Negocios Inclusivos.. Supuestos y Principios para Contextualizarlos y Conceptualizarlos según sus características de complejidad y adaptatividad para lograr sus ideales y Metodología para superar restricciones y satisfacer los intereses del todo y las partes.

I“Las mejores prácticas”

Respuestas rápidas descontextualizadas, incapaces de captar y responder a la integración e interacciones de múltiples interesados, involucrados en un Modelo de Negocios Inclusivos y a la diversidad de sus perspectivas e intereses.

 

Los esquemas teóricos que actúan por defecto   

Cuando no existe o no se conoce una teoría aplicable a una solución buscada, por defecto, se usan teorías utilizadas  anteriormente,  además  la    escogencia de un marco de  análisis,  como  cualquier elección,  significa  que  (en  forma  explícita  o  implícitamente)  aceptamos  los  fenómenos  que tendremos en cuenta,  los que no consideraremos relevantes y el contexto en el cual serían válidos los supuestos y criterios inherentes a  nuestra elección. ¿Cómo incide esto en la concepción, manejo y desarrollo de un NI? 

En nuestro medio,  la gran mayoría de nuestras organizaciones han sido diseñadas y/o se manejan, según lo tipificado en el cuadrante II, suponiendo que los fines son claros, que las mediciones tienen que  ver  con  situaciones  bien  definidas  y  que  lo  crítico  es  seleccionar  alternativas  y  técnicas conocidas  que  puedan  aplicarse  con  menos  recursos  y  más  rápidamente  para  alcanzar  los estándares  típicos de de  las mejores prácticas. En  resumen,  los paradigmas y uso de este  tipo de modelos lleva a estas consecuencias conocidas: 1) Reducción de la complejidad y variedad presentes en el modelo   de NI, a  lo que únicamente  sea  repetible y  controlable. 2) Refutación de hipótesis sobre comportamientos y evolución  que no puedan ser comprobadas con el conocimiento poseído en el momento. 3) Repetición de  formas de  intervención basadas en el conocimiento que permita transmitirlas  y   mejorarlas.  ¿Es  esto  compatible  con  los modelos  de NI?  ¿Estamos  alerta  de  “no arrastrar” inconscientemente supuestos que impidan entender la naturaleza y características de los modelos de  los NI? ¿Entendemos por qué  la revisión de paradigmas relacionados con  la estrategia de  negocios,  el  “manejo  del  recurso  humano”,  la  generación  interactiva  de  valor  y  el  desarrollo secuencial del modelo como determinante del éxito sostenible de un NI?   

 

La descontextualización de los casos  En el  cuadrante  III  se  tipifica un uso  limitado del método de  casos que  fue   desarrollado para el mundo educativo con  la convicción de que  la experiencia de situaciones empresariales reales es  la mejor manera de formar gerentes. El método supone  la disponibilidad de  información de contexto (usualmente  preparada  por  especialistas)  una  dirección  y  dinámica  para  aplicarlo  y  un entrenamiento en el análisis para obtener el aprendizaje esperado. Por esta  razón el uso de esta herramienta diseñada para aprender de  los casos de  la vida  real, sin  las habilidades y condiciones propias del ámbito académico, no parecería que fuera del nivel de ayuda con que se promociona y aplica para encontrar aprendizaje y direccionamiento para desarrollar los NI. Sin embargo, dentro de las múltiples  investigaciones  realizadas, existen dos esfuerzos muy apreciables que se describen a continuación, adelantados con el patrocinio del Banco  Interamericano de Desarrollo y  las Naciones Unidas,  los  cuales  siendo  representativos  del  enfoque  empírico  y  análisis  comparativo,  aportan marcos conceptuales en la intención de que se obtenga el mayor beneficio de su utilización.  

 El primer estudio es “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales” i presentado como resultado de la  investigación  liderada  por  la  Universidad  de  Harvard,  que  contó  con  la  participación  de  10 universidades  de  Iberoamérica,  quienes  conformaron  la  Red  de  Conocimiento  sobre Emprendimientos  Sociales  (SEKN)  y  realizaron  la  evaluación  simultánea  y  comparativa  de  cómo planean, abordan e implementan sus acciones sociales, 20 organizaciones no gubernamentales y 20 empresas de negocios. Los autores toman como marco de análisis Empresas existentes, bien se trate de Organizaciones  sin ánimo de  lucro o de Empresas que  tienen  respectivamente  como  finalidad principal o complementaria la creación de Valor Social.   Su descripción puede sintetizarse en: 1) Un foco centrado en encontrar los factores claves de éxito y las prácticas  inteligentes que  les permitieron a  las organizaciones escogidas,  lograr una Efectividad traducida  en  un  desempeño  superior  satisfaciendo  las  expectativas  de  los  Stakeholders  del Emprendimiento  Social.  2)  La  identificación  de  factores  de  éxito  y  prácticas  inteligentes  con apreciaciones profesionales de  los casos, buscando cómo realizar mejor y de forma más inteligente lo que se ha hecho en  los emprendimientos sociales. 3) La   confirmación de que el éxito se debe a una Constelación de 4 Factores: Propósito Primordial de Creación de Valor, Factores de Integración (Liderazgo,  Estrategia  y  Cultura), Mecanismos  de  Implementación  (Estructura  y  Procesos  de  RH, Medición del desempeño, Gobierno, y manejo Financiero) y Fuerzas Contextuales (que  incluyen  las limitaciones y oportunidades para el Emprendimiento Social. 4) La conceptualización e identificación de  6  Capacidades  Transversales:  Innovación  emprendedora, Desarrollo  de  capacidad, Adaptación organizacional,  Gestión  de  grupos  de  interés,  Creación  de  alianzas  y  Alineamiento  estratégico, relacionadas con los Factores Críticos de Éxito, que trascienden las Variables Individuales de Gestión.  El  segundo  estudio  es  la  investigación  “Las  Empresa  Frente  al  desafío  de  la  pobreza:  Estrategias exitosas”ii realizado dentro de  la  iniciativa del PNUD para el Crecimiento de Mercados  Inclusivos, el cual busca: la toma de conciencia de este tipo de negocios, la aclaración de cómo pueden crear valor los gobiernos, las empresas y la sociedad civil e inspirar al sector privado a la acción.  El estudio cubre 50 casos y en él se anota que la investigación se basó estrictamente en el enfoque empírico,  identificando  patrones  comunes  sin  pretender  confirmar  una  hipótesis  previa.  Los elementos  destacados  son:  1)  Las  Oportunidades  de  crear  valor  para  Todos:  en  negocios  con Rentabilidad  y  Crecimiento  y  en  el  adelanto  para  Desarrollo  Humano  de  los  Pobres.  2)  La 

identificación de condiciones que convierten cualquier  iniciativa de negocio en una empresa difícil por  estas  5  restricciones:  Limitada  información  de  Mercado,  Marco  regulatorio  ineficiente, Infraestructura  física  inadecuada,  Falta  de  conocimiento  y  habilidades  y  Acceso  restringido  a productos  y  servicios  financieros.  3)  Las  respuestas  encontradas  para  eludir  o  eliminar  los obstáculos, mediante 5 estrategias generales: Adaptar productos y procesos, Invertir para promover las  restricciones  de  mercado,  Apalancar  las  fortalezas  de  los  pobres,  Combinar  recursos  y capacidades con otros y Comprometerse en diálogos de políticas con los gobiernos. 4) Las soluciones de  crecimiento  de Mercados  Inclusivos  presentadas  como  resumen  en  la  Matriz  de  Estrategias adoptando  simultáneamente  más  de  una  solución  y  más  de  una  estrategia  para  superar restricciones.    

Lo práctico de una buena teoría  

Cuando  se  estudia  la  evolución  de  las  teorías  de  la  administración  se  comprende  cómo  es  el producto  de  los  cambios  que  se  han  producido  en  el  entorno  en  el  que  se  mueven  las organizaciones,  influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. A mediados del siglo  pasado  Peter  Drucker  afirmó  que  las  teorías  de  gerencia  son  indispensables  porque  el conocimiento teórico ayuda a comprender  las realidades y  la  forma de manejarlas. Esto se tradujo en una síntesis cuando se superó la visión de carácter mecanicista de las organizaciones adoptando otra de  tipo orgánico  y  se pasó del enfoque  analítico  a uno más holístico. Hoy necesitamos otro avance hacia sistemas socioculturales con un conjunto de  supuestos, conceptos, criterios y prácticas organizacionales que den cabida a la complejidad, pluralidad y transformación en las organizaciones y bien podríamos pensar que estamos a  las puertas de otra síntesis al recordar el pensamiento de Thomas  Khun:  que  cuando  las  percepciones  de  los  fenómenos  y  realidades  no  pueden  ser entendidas  mediante  los  las  estructuras  de  pensamiento,  creencias  y  técnicas  que  conforman nuestros paradigmas actuales, éstos comienzan a ser reemplazados por otros paradigmas (nuevos e incompatibles) los cuales, al ser adoptados por la mayoría producen un cambio.  Por lo expuesto anteriormente, se puede entender que así como es arriesgado el uso de una teoría inadecuada,  la práctica sin una buena  teoría es un ejercicio no menos peligroso. La hipótesis aquí planteada es que  los gerentes de NI serán más efectivos si cuentan con un conjunto coherente de supuestos y pueden hacer uso de conocimientos organizados que contribuyan a  la comprensión de los realidades, fenómenos y procesos sobre los cuales trabajan y cuenten con instrumentos para que las  decisiones  que  debe  tomar  sirvan  para  elegir  el  curso  de  acción  más  adecuado.  Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la posibilidad de comprender fenómenos e interpretar acontecimientos que, si no existiera la teoría, nos resultaría más difíciles de explicarnos. Kurt Lewin fue quien dijo: “nada tan práctico como una buena teoría”. ¿Cuáles  serían entonces  las  teorías  adecuadas  y  cuáles deben  ser  sus aportes para  las  formas de gerenciar efectivamente los NI?   En el  cuadrante  IV,  se  tipifica  la propuesta del  Interactive Managementiii que utiliza un marco de análisis construido mediante la Conceptualización y Diseño de Sistemas Sociales Autodeterminados, que  se caracterizan por  su complejidad y adaptatividad para  lograr  sus  ideales. Esta propuesta  se fundamenta  en  estos  supuestos:  1)  El  conjunto  de  los  principios  y  dimensiones  de  los  sistemas autodeterminados,  sirven  para  entender  su  comportamiento  y  para  su  desarrollo  mediante  el 

incremento del deseo y habilidad para el logro de los ideales. 2) Las características de los sistemas de naturaleza   socio‐cultural y el pensamiento holístico  facilitan  la  indagación y diseño  iterativos para cumplir sus funciones en un entorno dado y superar las restricciones para el logro de sus ideales. 

En  el  Interactive Management    la  propuesta metodológica  incluye  tres  componentes:  en  primer término se recomienda la definición del problema realizada a partir de la validación de los supuestos, la explicitación de las  relaciones, la precisión de las interacciones entre los elementos del sistema y la emergencia de propiedades y dinámica del mismo, en  tal  forma que permita un entendimiento  del  problema  compartido  por  los  involucrado,  en  igual  forma  que  las  oportunidades  para solucionarlo.  En  segundo  término,  se  recomienda  el  logro  de  un  significado  común  entre  los involucrados,  mediante  un  diseño  consensuado  de  la  solución  y  los  elementos  de  un  sistema efectivo en el logro de sus ideales, que incluya: 1) Propósitos del Sistema, establecidos en un Entorno dado.  2)  Funciones  que  deben  cumplirse.  3)  Procesos  para  asegurar  la  factibilidad,  viabilidad  y potencialidad del Sistema y 4) Estructuras para relaciones internas y externas. El tercer componente de  la metodología está  relacionado con el manejo del  sistema con aproximaciones  sucesivas para superar  las  restricciones  comportamentales  y  funcionales  y  lograr  la  transformación mediante un proceso secuencial.   En  relación  con  una  alternativa  congruente  entre  la  naturaleza  y  características  de  los  sistemas sociales  autodeterminados  y  las  prácticas  de    Management,  la  propuesta  de  Diseño  de  las Organizaciones  del  siglo  21iv  presenta  este  tipo  de  opciones:  1)  Un  management  efectivo  en creación  de  sinergias mediante  la  concertación  e  involucramiento  de  los  stakeholders  y  para  el desarrollo de capacidades para alcanzar secuencialmente la factibilidad, viabilidad y sostenibilidad y manejar  las    interacciones  internas y externas, 2) Una  forma de planeación basada en escenarios, para determinar  los  ideales del NI  y  las brechas en  relación  con  la  situación  actual,  los medios  y recursos  y  el diseño de  la  implementación  y  los  controles  y 3) Un manejo   de  la  transformación mediante  la operacionalización de la visión de futuro, la disolución de conflictos y obstrucciones, el aprendizaje y las iteraciones secuenciales para alcanzar los ideales.   7. Formación Gerencial y Ayuda Especializada.  El  tema de  la Complementariedad creemos que sobrepasa el nivel de debate académico y plantea una necesidad (y quizá un reto) para quienes diseñan y dirigen programas de especialización en  la gerencia de este nuevo tipo de modelos organizacionales y en especial para cumplir el objetivo de exponer a  los participantes a una amplia gama de conceptos y prácticas que  los preparen para ser efectivos  en  los  roles  de  liderazgo  y  gerencia  que  quieren  asumir.  Aunque  existen  escuelas  y preferencias por enfoques y métodos de  formación, creemos que una posición ecléctica permitirá potencializar el aprendizaje desde  las experiencias del mundo real con el aporte del conocimiento generado por cambio de paradigmas en el enfoque y en el entendimiento que están contribuyendo al avance de las teorías organizacionales.  En relación con la actividad de Consultoría para los NI, quisiéramos resaltar que en este caso, cuando se produce el desajuste entre los enfoques y metodologías utilizados y el entendimiento del sistema intervenido,  las  consecuencias  serán  significativas.  Como mencionamos  la  caracterización  de  un Modelo de Negocios  Inclusivos como un sistema social que adaptativamente busca sus  ideales, nos 

pone de presente en todos los casos, la existencia de situaciones particulares, complejas, conflictivas e  inciertas,  que  además  están  entrelazadas  y  son  dinámicas. Un  consultor  (desde  la  racionalidad técnica) no puede enfrentar situaciones con estas características con su “caja de herramientas”, para la  simple  resolución  de  un  problema  con  soluciones  técnicas.  La  solución  de  situaciones problemáticas (o conjuntos de problemas interrelacionados) debe estar precedida de un proceso de encuadre del problema previo a la aplicación de una solución técnica, en el cual se escogen las cosas a las que prestaremos atención y se enmarcan  en el contexto en el que las atenderemos.  

Los Consultores formados como “practicantes” que atrapados por su “técnica” usan  la desatención selectiva, defienden categorías obsoletas y aplican control situacional para no sentir  la amenaza de la  incertidumbre.  Sin  duda,  el  tipo  de  consultor  que  “teniendo  sólo  un  martillo,  ve  todos  los problemas como clavos” no podrá ayudar efectivamente a  los  interesados en el éxito de  iniciativas para desarrollar NI. Desde la perspectiva sistémica, la asesoría efectiva demanda el entendimiento y atención  de  problemas  interdependientes  con  opciones  integradas  conformando  un  sistema  de soluciones  y  recordado  que  no  hay  soluciones  simples  para  enfrentar  la  incertidumbre  y  los problemas complejos. La aplicación de “quick  fixes” no puede  ser  solución para  los problemas de sistemas sociales, como tampoco  las   “panaceas”   que se centran en mejoramiento y optimización de las partes, olvidándose del desempeño del sistema total como resultado de la interacción de sus elementos  o creyendo que éste es  el agregado  del desempeño de componentes independientes.  

 8. Conclusiones. 

Para  terminar  queremos  plantear  tres  interrogantes.  ¿Si  existen  teorías  válidas  y  aplicables  que ayuden en forma significativa a mayor efectividad de los Líderes de emprendimientos sociales tanto en su conceptualización y diseño como en su manejo y desarrollo, quienes tienen interés, recursos e influencia deberían seguir trabajando en conjunto en el mejoramiento de la Gerencia de NI?   

¿Las Escuelas de Negocios  interesadas en  la  formación de Gerentes de Emprendimientos Sociales encontrarían en  la Complementariedad   aquí propuesta, una opción para asegurar en mayor grado un equilibrio entre la formación teórica y la práctica? 

¿La   aplicación Complementariedad propuesta,   contribuirá a mayor efectividad de  los consultores individuales  y  organizaciones  de  consultoría  para  NI,  mediante  la  revisión  de  sus  enfoques, metodologías e instrumentos y para la escogencia y formación de consultores en el segundo caso?  

Bogotá, Julio de 2009 

 

                                                            i Baco Interamericano de Desarrollo (2006), Effective Management of Social Enterprises. (Versión en Español Gestión 

Efectiva de Emprendimientos Sociales) Washington, DC. 

ii Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD (2008) “Las Empresa Frente al desafío de la pobreza: 

Estrategias exitosas”, Nueva York, NY. 

iii Gharajedaghi, J. (1999) Systems Thinking, Managing Chaos and Complexity. Butterworth‐Heinemann Woburn, MA. 

iv Ackoff, R. (1999) Re‐creating the Corporation: A design of organizations for the 21th century. Oxford University Press, NY.