Compitiendo por el futuro
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MÁS ALLÁ DE LA REESTRUCTURACIÓN Y LA REINGENIERÍA
Fueron casi aplastadaspor competidores notradicionales.
Gigantescas mejoras enproductividad y calidadlogradas.
En respuesta a la falta de crecimiento…..
DOWNSIZING
• Reducción decostos fijos
• Rediseño deprocesos
Muchas de esas empresasculpaban a la competenciaextranjera, pero..la realidad es que la altagerencia se durmió
• Dejaron de aumentar loscostos fijos.
• Se diversificaron hacianegocios no relacionados.
La reestructuración pocas veces produce mejoras
DOWNSIZING
Lo que logra es arreglar los problemas viejos
No crea nuevos mercados
REINGENIERIA
Ofrece esperanzas de mejora
• Reducir ciclos detiempo
• Mejorar la calidad
Pero para la mayoría de las empresas estosignifica solo alcanzar a sus competidores, nomejorarlos
Para crear un futuro exitoso, no basta conser más ágil y eficiente. Hay quereinventar la industria mediante laregeneración de su estrategia.
Las empresas que han transformado industria:
1. Cambian las reglas del juego
Compra y venta de títulos y valores
2. Redibujan las fronteras de la industria
“Edutaintment” – Mezcla de educación y
entretenimiento
3. Crean nuevas industrias
Computadoras personales
Para imaginar y crear el futuro Es necesario des-aprender el pasado
Desarrollar la visión del futuro
Crear una arquitectura estratégica que ayude aidentificar las competencias centrales necesarias paraser el líder
Crear objetivos extendidos que inspiren y actuar antesque sus competidores.
La gerencia del denominador
INGRESOS NETOS
INVERSION, ACTIVOS NETOS, CAPITAL O EMPLEADOS
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número deempleados) es mucho más fácil que aumentar el numerador (que implica tenerun buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor einvertir en el futuro).
COMPETIR POR SU CUOTA DE OPORTUNIDAD
Estamos ante una revolución de campos de oportunidad
Ofrecen amplias oportunidades para quienes estén dispuestos a desafiar las reglas establecidas.
El futuro es ahora
Muchas de las grandes oportunidades de mañana seestán concibiendo y desarrollando hoy.
Quienes tengan la visión y puedan ensamblar todos losrecursos alrededor del mundo, tendrán la oportunidadde obtener grandes beneficios.
En el futuro la competencia será una pelea por la cuota de oportunidad, no la cuota del mercado.
Maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede perseguir dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades.
La perseverancia vale La velocidad en los negocios es vital en estos días. Sin
embargo, para conquistar algunas áreas deoportunidad puede ser diez o veinte años par a obtenerel éxito.
JVC
Es por ello que se hace necesario visualizar el potencialde proveer beneficios nuevos y mucho mejores alcliente.
NECESITA UN PUNTO DE VISTA
La competencia por la previsión de la industria es una batalla por liderazgo intelectual.
La previsión permite saber:
¿Qué nuevos beneficios deberíamos proveer a los clientes en los próximos 10, 15 y 20 años?
¿Qué nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para ofrecerlos?
¿Cómo debemos cambiar la interfaz con el cliente?
Para desarrollar un previsión Imagine el futuro
Agrande el horizonte de oportunidades
Explore los espacios en blanco
Vaya más allá del concepto del producto
Desafíe los supuestos de precio/desempeño
Valore el eclecticismo
Lleve la contraria
Mas allá de la satisfacción del cliente
Satisfacer al cliente esta de moda. Pero para construirel futuro se debe ir mas allá. Los clientes no tienenvisión de futuro.
Si se quiere crear el futuro, mas que satisfacer alcliente, deberá sorprenderlos.
LA “EXTENSIÓN” ALIMENTA LA CARRERA HACIA EL FUTURO Para llegar al futuro se necesitará la energía emocional
e intelectual de cada empleado.
El propósito estratégico
El que hace que ciertas empresas pequeñas le ganen a empresas más
grandes con muchos recursos.
¿Qué debe proveer un propósito estratégico?
Un sentido de dirección Hacer saber a los empleados a donde dirigirse
Un sentido de descubrimiento Crear una misión que desafía a los exploradores de cada
empresa.
Un sentido de destino Hacer una diferencia las personas en su trabajo,
hacerlos importantes.
La arquitectura estratégica El futuro no solo debe ser imaginado, debe ser
construido
• Identificar las habilidadesque deben construirse.
• identificar qué deberíahacer la empresa ahorapara lograr interceptar alfuturo.
APALANQUE SUS RECURSOS
Empresas logran mas con menos, apalancando sus recursos.
Concentrar recursos
Complementar recursos
Conservar recursos
Recuperar recursos
LAS COMPETENCIAS ABREN AMPLIAS OPORTUNIDADES
Las competencias centrales son el conjunto dehabilidades y tecnologías que le permiten a unaempresa ofrecer un beneficio determinado a susclientes.
Experiencia en miniaturización
Manejo de logística de alto nivel
Centrales vs No centrales Un competencia central debe requerir:
Valor al cliente
Diferenciación de la competencia
Extensibilidad
ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS CENTRALES Identificar las competencias centrales
Establecer un cronograma de adquisiciones
Llene los espacios
Premier más 10
Espacios en blanco
Mega oportunidades
Construir nuevas competencias
Desplegar sus competencias internamente
Proteger las competencias centrales
IDENTIFIQUE LA DEMANDA
Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es maximizar la relación aprendizaje / inversión. Es
importante aprender más rápido que su competidor, para prevenir que estos lo desafíen.
Mercadeo expedicionario Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos,
general-mente es imposible saber las característicasdeseadas por los clientes; tampoco se sabe el precioque están dispuestos a pagar, ni los canales a través delos cuales comprarán.
A través del mercadeo de expedición se puededescubrir las dimensiones y requerimientos de losclientes.
ACCESO AL MERCADO Otra forma de mantener a los competidores en
desventaja es garantizar la distribución. Tener unafuerte distribución global puede multiplicar losbeneficios obtenidos de una innovación.