Programa COMPITE +1000 CIET UAI, compitiendo con gigantes

Productividad,el Real Valor para Competir con Gigantes

COMPITIENDO CON GIGANTES

1¿Se puede competir? (o, ¿por qué la grandes necesitan a la chicas?)

2¿Innovación abierta? (o, ¿Cómo remar para el mismo lado?)

3COMPITE +1000(emprendiendo en terreno difícil)

Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas.

Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.

Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas.

Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.

Empresa pequeña innovadora

Empresa grande madura

PYME tradicional1

La innovación es esencial para mantener un margen atractivo en el tiempo. RENTABILIDAD

Hay una ley de vida, cruel y exacta,

que afirma que uno debe crecer o,

en caso contrario, pagar más por

seguir siendo el mismo.-

Norman Mailer

ALTA RENTABILIDAD = RIESGOSORPRESAVELOCIDADCONOCIMIENTO

Es un mito que hacer innovación es fácil. Es una actitud de alerta constante y de

toma de decisiones de riesgo en entornos de incertidumbre. Por esto, el

aprendizaje en velocidad, el ahorro de recursos, la alineación/ foco estratégico, y

la diversificación (gestión) del riesgo, son vitales para tener éxito.

LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE

LIDERAZGO

Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo

DICTUC-FEEDBACK

Resultados,Aprendizaje,

Herramientas y procesos

Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN

Realizaciónde

Negocios

Desarrollode

Proyectos

Generaciónde ideas

Entendimientodel Entorno(Tecnológicoy de Mercado)

Estructuras organizacionales

Governance

Roles y responsables

Objetivos de innovación

Convicción, dedicación y liderazgo por parte del top

management

Estrategia del negocio y entorno

Métricas, gestión de desempeño y feedback

I

II

III

IV

Incentivos

Alineamiento organizacional

Iniciación de la transformación

• El mejoramiento continuo de la cadena de proveedores es sólo logrado a través de:

1] La IDENTIFICACIÓN de donde se crea valor en la cadena2] ALINEANDO estratégicamente al comprador en favor de la creación de valor3] Implementando una estrategia de GESTIÓN INTEGRADA de la cadena de

proveedores para maximizar internas y externas capacidades a través de la cadena.

Si bien muchas firmas son capaces de ver donde crear valor, pocas son capaces de implementar programas exitosos.

el axioma fundamental es que el 20 por ciento de los proveedores es responsable del 80 por ciento de los malos resultados

Handfield, R.; Krause, D.; Scanell, T. & Monczka, R. (2000) Avoid the pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, Vol. 41 number 2. Massachusetts Institute of Technology (MIT). Boston.

EXPLORACIÓNEXPLOTACIÓN

EFECTIVIDAD

EFICIENCIA

INNOVACIÓN

Estrategia de 7 pasos en desarrollo de proveedores

PASO #1: Identificación de commodities críticos

Proveedores cuello de botella• Difícil sustitución• Mercado monopolístico• Altas barreras de entrada• Situación crítica geográfica o política

Provisión no crítica• Disponibilidad adecuada• Estándares claros de productos y

servicios• Sustitución posible

Proveedores estratégicos• Importantes estratégicamente• Sustitución o alternancia es difícil o

produce dificultades• De mayor importancia que la compra

promedio

Leverage desde proveedor• Disponibilidad adecuada• Proveedores alternativos disponibles• Estándares claros• Sustitución posible

MATRIZ DE PORTAFOLIO DE COMMODITIES

Compras de bajo volumen Compras de alto volumen

Baj

a op

ortu

nida

d,

bajo

rie

sgo,

co

mm

oditi

es

Alta

op

ortu

nida

d,

alto

rie

sgo,

co

mm

oditi

es

Desarrollo garantizado



PASO #2: Identificación de proveedores críticos


bajo

alto

Commoditycrítico A

Commoditycrítico B

Commoditycrítico C

perf

orm

ance

Alto performance

Proveedores que garantizan desarrollo del

comprador

eliminar eliminar

Desde la estrategia de la competencia a la construcción de valor

Hax, A. and Wilde, D. (2003) The Delta Model, a new framework of Strategy. Journal of StrategicManagement Education.

DEL CORTO… AL MEDIANO PLAZO

ser hacer lograr

ser hacer lograr

EFECTIVIDAD

INNOVACIÓN

-“ +

CO

NT

EX

TO >> Actualidad del Mercado Pyme

· Viven en el día a día

· Asimetrías de Información

· Problemas de Coordinación

· Barreras Culturales.

Limitantes para la Innovación yAdopción de nuevas tecnologías

Limitantes para la Expansión y paraque se expresen óptimamente

>>

Dolores

Hace unos 2 años paré de crecer

No entiendo el tema de innovación,¿cómo hago para expandirme?

Todo depende de mi, ¿Cómo hagopara expandirme?

Los profesionales son caros, y nohe tenido la mejor experienciaprofesionalizando

¿Diseño? ¿Emprendimiento?¿Tecnología? Lo cierto es que melo paso preocupado del bancoprofesionalizando

Deseos

Crecer

Hacer cosas nuevas

Tener una base de gente buenaayudándome

Que la consultoría me deje algo

Entender y jugar mejor

3 IC

OMPITE + 1.000 IUniversidad Adolfo Ibáñez

“

“

! !

CO

NT

EX

TO >> Oportunidad

Las pequeñas empresas, no son GRANDES EMPRESAS más chicas

Blank, emprendedor de Silicon Valley y profesor en las universidades de Berkeley y Stanford, ha señalado queuno de los problemas más comunes para las SMEs y Start ups es que la administración que se enseña en lasEscuelas de Negocios, es administración corporativa, yestá no es siempre eficiente en pequeñas empresas.La analogía que ejemplifica es la tecnología a usar para manejar un portaviones comparado con un velero.

El país ha llegado al “techo de vidrio” del crecimiento, en que en niveles de ingreso medio el avance de la PTF se estanca y es necesario cambiar los drivers de crecimiento.(Banco Mundial, WEF)

El país necesita impulsar la Innovación en su sistema productivo

Diversos estudios han demostrado que el avance de la PTF más agresivo se da en los emprendimientos y SMEs por la velocidad que pueden tener para avanzar en cambios disruptivos.(Christensen, Crespi, BancoMundial)

En Chile existen fallas del mercado financiero y del trabajo, además de barreras culturales en las SMEs que impiden su correcta expansión en los ámbitos de innovación.

1 2 3

[Steve Blank]

4 IC



PASO #3: Formar un equipo multifuncional


Antes de acercarse a los proveedores para solicitar mejoras, el comprador debe desarrollar un equipo interno multifuncional de consenso para la iniciativa.

Dicho consenso se muestran ante los proveedores como un "frente unido“, pues asegura que todas las funciones del comprador están enviando mensajes consistentes al proveedor.

Los ejecutivos del mandante continuamente deben hacer hincapié en que las mejoras empiezan desde dentro a través de actividades alineadas. del comprador.

Un comprador debe tener su "propia casa en orden" antes de esperar compromiso y cooperación de los proveedores.

Además, para optimizar contribuciones de los proveedores, el comprador debe primero establecer sus estrategias en la cadena de suministro y las funciones de contratación a fin de que los objetivos de negocio sean claros.

2


PASO #4: Contactar al TOP manager del proveedor


Equipo MultifuncionalMANDANTE

Equipo TOP gestiónPROVEEDOR

ALINEAMIENTO

MÉTRICAS

PROFESIONALISMO

claridad en la dirección del programa

mediciones alineadas con estrategia

Acciones de gestión justificadas profesionalmente, trato adecuado


PASO #5: Identificar proyectos claves


Utilizar portafolios de proyectos con criterios claros de selección

fallas en implementación, en general, se derivan de la falta de compromiso, o la falta de recursos técnicos o humanos


PASO #6: Definir acuerdos en los detalles


� Se define el proyecto de mejoramiento� Se especifica impacto perseguido: rebaja de

costos, mejoramiento calidad, objetivo de mejoramiento, tecnología disponible, etc.

� Se acuerdan: métricas de seguimiento, plazos, hitos, etc.

� Roles de cada parte, formas de asignar recursos, decisiones, etc.

2


PASO #7: Monitorear y modificar las estrategias


Se debe mantener un sentido de urgencia sobre el proyecto, los gestores deben monitorear progreso y debe existir un constante intercambio de información.

Se debe gestionar la estrategia y ver mejoras no pensadas, evitar rigideces.

3 tipos de fallas/tácticasDEBIDAS AL PROVEEDOR

• Falla en el compromiso del proveedor– Mostrar bien donde “están parados”

– Atar la relación comercial a mejoras en el rendimiento

– Ilustrar los beneficios de primera mano

– Garantizar el seguimiento a través de un champion del proveedor

• Insuficientes recursos en el proveedor– Facilitar mejoramientos simples al inicio

– Aprovechar recursos del comprador

– Ofrecer soporte desde propios recursos humanos

– Construir centros de entrenamiento/capacitación


3 tipos de fallas/tácticasDEBIDAS AL COMPRADOR

– Consolidar en pocos proveedores

• Mantener un enfoque de largo plazo– Determinar costo de Ownership (verlo como inversión)

– Comenzar imponiendo metas reales y conseguibles

– Has del compromiso ejecutivo una prioridad


2

3 tipos de fallas/tácticasINTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR

• Falta de confianza– Delegar en un Ombudsman (defensor del pueblo)

– Mantener información confidencial

– Deletréalo (comunica)

– Minimizar el tema legal (no es por contrato)

• Alineamiento pobre entre culturas organizacionales– Adaptarse a las condiciones locales

– Crear un mapa de expectativas

– Has del compromiso ejecutivo una prioridad


3 tipos de fallas/tácticasINTERFACE COMPRADOR- PROVEEDOR

• Incentivos insuficientes al proveedor– Ofrecer incentivos financieros

– Diseño del como motivar

– Ofrecer repetir el negocio como incentivo


2

PERSONAS

FINANZAS

SOCIOS Y ALIADOS

CULTURA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS E IMPACTO

PERSONAS

FINANZAS

SOCIOS Y ALIADOS



marketing estrategia innovación

PERSONAS

FINANZAS

SOCIOS Y ALIADOS




ALINEAR/HABILITAR PROYECTAR

PERSONAS

FINANZAS

SOCIOS Y ALIADOS




ALINEAR/HABILITAR PROYECTAR

gobiernos corporativos

modelos de negocios

emprendimiento

ABRIL - 2011¿Por qué hicimos COMPITE +1000?

PARA FINANCIAR EL CIETPARA FINANCIAR EL CIETPARA FINANCIAR EL CIETPARA FINANCIAR EL CIETNecesitábamos una hamburguesa de McDonals, un producto que nos permitiera hacer gastos, tener personal, crecer. No necesariamente margen.

PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN PORQUE HABÍA MUCHA COMPETENCIA EN GRANDES EMPRESASGRANDES EMPRESASGRANDES EMPRESASGRANDES EMPRESASSe nos generaba problema competir con profesores

PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR EL PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR EL PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR EL PORQUE EL DECANO NOS PIDIO REINVENTAR EL COMPITECOMPITECOMPITECOMPITEExistía una herramienta anterior que no había tenido una expansión exitosa

TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS TODO EL MUNDO HABLABA DE AYUDAR A LAS PYMES PYMES PYMES PYMES El gobierno, las empresas, querían ayudar, pero no tenía instrumentos efectivos

LO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICOLO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICOLO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICOLO QUE EXISTIA ERA CARO Y NO ESPECÍFICOLos instrumentos de apoyo eran caros, no específicos, muchas clases, consultorías caras y dispersas

TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS VISTO TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS VISTO TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS VISTO TENIAMOS MUCHO MATERIAL Y HABIAMOS VISTO QUE SERVÍA PARA LA PYME QUE SERVÍA PARA LA PYME QUE SERVÍA PARA LA PYME QUE SERVÍA PARA LA PYME Teníamos muy buen material para el curso TDEN I de pregrado y era expandible

Un emprendimiento por necesidad…

ANTECEDENTES, PROTOTIPOS

“ “OB

JET

IVO

S >> Objetivos del Programa

El objetivo de Compite +1.000 es impactar la productividad de su empresa y el potencial de expansión a través de innovación y emprendimiento.

Como objetivos específicos se considera:

Diagnosticar, generar quiebre de expectativas, y a partir de esto intervenir los marcos, paradigmas de trabajo y de toma de decisiones de su empresa.

Capacitar a los equipos directivos en temas habilitantes para la inversión en desafíos de cambio, y en formas de abordaje estratégico de proyectos de innovación y emprendimiento.

Asesorar directamente a través de tutores senior para alinear la organización y dirigir la empresa hacia los nuevos desafíos.

Trabajar sobre proyectos dentro de una plataforma tecnológica e ingenieros de soporte que sean ejemplares de la nueva etapa de trabajo y posibilidades de su organización.

1

2

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4

>> Resultados Esperados

En este programa de 8 meses se busca que la empresa sea capaz de potenciar sus recursos, generar mayor empleo, obtener competencias que puedan impulsarla, con riesgo controlado, a consolidar ventajas competitivas, y así, salir muchas veces del estancamiento productivo. Este modelo incluye acercar conjuntamente: información, benchmarks, adopción de mejores prácticas, asesoramiento profesional, tutores, metodologías de innovación y emprendimiento, y oportunidades, de forma de estructurar un impulso para su organización.

5 IC


ME

TO

DO

LOG

ÍA D

E T

RA

BA

JO>> Actividades, actores

y resultados claves• Las empresas participantes del programa tienen la opción de elegir 2 posibilidades, que en el diagrama se muestran como opción A y B. Hay cupos limitados para ambas opciones.

• Los tiempos señalados son aproximados.

RESULTADOS / ENTREGABLES

ACTIVIDADES

ACTORES

CAPACITACIONES

Fase de Diagnóstico Fase de Alineación y Proyección» Perfil Corporativo.

» Benchmark (análisis de brechas).

» Entrevistas presenciales.» Encuesta Online.» Uso de plataformas

tecnológicas de gestión.

Ingenieros Empresarios Ingenieros Empresarios Tutores EmpresariosEmpresas auspiciadoras

Profesores UAI

Estrategia Finanzas Modelo de Negocio Personas Marketing Ventas Innovación

optativo 1 optativo 3

» A+B: Alineación estratégica.» A+B: Generación de capacidades internas de gestión.» Sólo B : Desarrollo de nuevos proyectos.

» OPCIÓN A: Aplicación práctica de contenidos tratados en capacitaciones

» OPCIÓN B: 5 a 6 reuniones de trabajo con tutor senior, ingeniero de proyecto y empresario en base a diagnóstico + opción A

Aumento de la productividad

2 meses0 8 meses

* Las capacitaciones no son actividades aisladas. Se entrecruzan y retroalimentan con las demás áreas del programa.

* El programa se compone de 7 módulos básicos más 3 módulos optativos.

7 IC


optativo 2

DICIEMBRE - 2011Primer round

APROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDADAPROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDADAPROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDADAPROBAMOS EL PLAN CON LA UNIVERSIDADLa Universidad permitió presentar el proyecto donde invertía, o ponía la intención de invertir USD 120.000.-.

INNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN PDTINNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN PDTINNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN PDTINNOVA CHILE NOS PERMITIO PRESENTAR UN PDTSi bien no era claro que fuera el instrumento, y los apoyos. CORFO apoyo

CONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESASCONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESASCONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESASCONSEGUIMOS ALIADOS EMPRESASTuvimos apoyo de la asociación de ingenieros estructurales, y de Defontana

LOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTOLOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTOLOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTOLOS ALUMNOS CREYERON EN EL PROYECTOUn grupo de 7 alumnos trabajo en la fase previa por un sueldo “virtual”, creyeron en el proyecto y fabricaron su trabajo.

ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A ELEMENTOS DEL ECOSISTEMA COMENZARON A TENER PROBLEMASTENER PROBLEMASTENER PROBLEMASTENER PROBLEMASLa universidad cierra su incubadora en diciembre, y revisa su actividad

SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON SE APRUEBA UN PRESUPUESTO ANUAL CON BASTANTE CRECIMIENTO BASTANTE CRECIMIENTO BASTANTE CRECIMIENTO BASTANTE CRECIMIENTO El crecimiento explosivo del CIEt casa extrañeza

Hicimos el plan, conversamos con las partes, presentamos proyecto…… conseguimos los primeros USD 200.000.-

EQ

UIP

O E

ING

EN

IER

OS

FELIPE MENDOZAIngeniero

CHRISTIAN RIVERAIngeniero

NICOLÁS LOWICKIngeniero

PATRICIO GAJARDOIngeniero

NICOLÁS VIVANCOIngeniero

MATÍAS MUÑÓZIngeniero

INTI NUÑEZDirector Ejecutivo CIE

PAMELA BACIGALUPODirectora Administración

y FinanzasVALERIA STEFFENS

Directora de Consultorías

JORGE GONZÁLEZDirector de

Comunicaciones

GABRIEL PARRAInvestigador Académico

8 IC


WLADIMIR SANTANAIngeniero

2012

PILOTAJE

MARCA

EXPANSIÓN

2012 - 2013

2014

COMUNIDAD

� Proyectos prueba

� Corazón de contenidos

� Marca y propiedad intelectual

� Creación de equipo

� Proyectos de extensión

� Latinoamérica

� Licenciamiento

� Investigación y difusión

� COMPITE +1000� COMPITE PLUS SECTOR TECNOLÓGICO

� COMPITE ACOMPAÑAMIENTO A GRANDES EMPRESAS

MAYO - 2012Valle de la muerte I

EL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIENEL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIENEL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIENEL PILOTO MARCHA FUERTE Y BIENLas hipótesis funcionan, los empresarios están conformes, los ingenieros aprendiendo. Pero está controlado y se ve buen producto.-.

CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR CONSEGUIMOS UN EXCELENTE DIRECTOR EJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASEEJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASEEJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASEEJECUTIVO PARA LA SEGUNDA FASEPedro Orueta, exgerente general de AFP Capital está interesado en entrar

LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS LOS LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS LOS LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS LOS LA UNIVERSIDAD SE PLANTEA CERRAR TODOS LOS CENTROS CENTROS CENTROS CENTROS En vista de una revisión de unidades de negcoiso, y por el cierre de la incubadora

EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA EL DECANO QUIEN ERA EL LIDER DE LA INNOVACIÓN SE VAINNOVACIÓN SE VAINNOVACIÓN SE VAINNOVACIÓN SE VAAlfonso Gómez, líder de todos los programas de innovación decide salir

NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL NUEVAS NORMATIVAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Y PRESUPUESTODE GESTIÓN Y PRESUPUESTODE GESTIÓN Y PRESUPUESTODE GESTIÓN Y PRESUPUESTOEl sistema administrativo comienza a ahogar al CIET

SE INSTALA LA INCERTIDUMBRESE INSTALA LA INCERTIDUMBRESE INSTALA LA INCERTIDUMBRESE INSTALA LA INCERTIDUMBREEl equipo está afectado, no es claro si se sigue.

La universidad reviso todas sus iniciativas, cambio de decano……¿que hacer?

EL VALLE DE LA MUERTE SIEMPRE EXISTE…

… NO ES SÓLO DINERO, ES INCERTIDUMBRE, DESCALCES DE CULTURA, SISTEMAS INCOHERENTES…

CIE

I 02

CENTRO DE INNOVACIÓN,

EMPRENDIMIENTO Y

TECNOLOGIA

CIE

I 02

El Centro de Innovación, Emprendimiento y Tecnologí a tiene por misión – desde sus temáticas centrales de conocimien to : generar y producir conocimiento, dar asistencia técnica de mejores prácticas, apoyar a entidades públicas, asesor a la universidad en la calidad de sus programas y proyectos y propiedad intelectual, educación de postgrado en coordinación con otras entidades de la Universidad.

Decreto de Rectoría Orgánico N° 7/2012

EQUIPO

Partimos 4 en marzo del 2011.Somos 25 en octubre de 2013, y en marzo de 2013 seremos una comunidad de más de 40 colaboradores.

SEPTIEMBRE - 2012Valle de la muerte II

COMPITE +1000 PUERTO MONTTCOMPITE +1000 PUERTO MONTTCOMPITE +1000 PUERTO MONTTCOMPITE +1000 PUERTO MONTTINNOVA Chile aprueba un segundo COMPITE en la ciudad de Puerto Montt, con lo cual comienza la expansión en Chile. Muestra al equipo que se puede, y promueve lideres dentro delos ingenieros.

SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA SE AFIANZA EL EQUIPO Y ENTRA OTRA GENERACIÓNGENERACIÓNGENERACIÓNGENERACIÓNIngresa una nueva generación, motivada por el año anterior

LA EXPANSIÓN LA EXPANSIÓN LA EXPANSIÓN LA EXPANSIÓN POSIBLE POSIBLE POSIBLE POSIBLE Se están concursando 3 COMPITE y han solicitado 2 más. Se inicia trabajo con empresa que pide programa interno. Todo esto se lograra antes de marzo de 2013.

¿INTERNACIONALES?¿INTERNACIONALES?¿INTERNACIONALES?¿INTERNACIONALES?Ya se indaga crecer a Colombia y Perú y se fortalece la plataforma de B-Learning, ¿será posible estar en 2 países más a septiembre del 2013?

CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y CONCIENCIA DEL CRECIMIENTO Y POSIBILIDADES POSIBILIDADES POSIBILIDADES POSIBILIDADES Al crear una innovación se crea una fuente de recursos y de poder. No es menor.

EXIGENCIAS DEL EXIGENCIAS DEL EXIGENCIAS DEL EXIGENCIAS DEL SISTEMA SISTEMA SISTEMA SISTEMA Al ser notorio y destacar comienza a sufrir los embates del rigor de entrar a las peleas competitivas centrales, y los sistemas no siempre dan respuestas para las innovaciones.

El crecimiento exige madurar rápido……¿Será posible?

3

MMUSD

tiempo

Dic 2011 Mar 2012 Sep 2012 Mar 2013

0,5

1,0

1,5

UN EMPRENDIMIENTO DINÁMICO

Fondos INNOVA Chile

COMPITE Puerto Montt

Graduación primer piloto

Idea del COMPITE

Se suma Pedro Oruetacomo director ejecutivo

COMPITE Concepción

COMPITE Santiago

COMPITE Iquique

¿Colombia? ¿Perú?

Productividad,el Real Valor para Competir con Gigantes

Universidad Adolfo Ibáñez.Av. Presidente Errázuriz 3485, Las Condes, Santiago.

www.uai.cl

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