1. 1COMPILADO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO(con fines educativos)

2. Presentacin y Objetivos del Curso:El Curso de Gestin del Conocimiento que se ofrece a continuacin est especialmentediseado para empresarios, y de forma muy concreta para los del sector de las nuevastecnologas. En l no van a encontrar aportaciones nuevas respecto a un tema todavaescasamente desarrollado desde el punto de vista intelectual y doctrinal. Pero s van aencontrar un buen resumen de las aportaciones ms significativas de la actualidad.Este Curso es el resultado de un trabajo de sntesis de un equipo de especialistas enformacin empresarial, cuyo principal valor es el de reunir en un documento sencillo yprctico gran parte de la doctrina existente.Con el propsito de que el Curso tenga su aplicacin prctica, en l se han previsto algunosrecursos como los resmenes, o los tests al final de cada mdulo, mediante los que cadaempresario puede evaluar su nivel de conocimiento y asimilacin. Adems, se presenta uncaso prctico indito en el que se resumen las circunstancias que generalmente concurrenentre los empresarios a los que va dirigido el Curso. Tambin se puede recurrir a los links(en azul), para recordar ideas o ampliar conceptos recogidos en diferentes captulos a lolargo del Curso.El Curso est redactado desde la perspectiva de la divulgacin, con un lenguaje nonecesariamente cientfico, razn por lo que se ha renunciado a la textualidad de las citas,aunque no a las lgicas referencias de los correspondientes autores. En este sentido, puededecirse que el Curso permite dos niveles de lectura y profundizacin: un primer niveldirigido a los que aspiran a conocer lo fundamental de la gestin del conocimiento desde elpunto de vista prctico, y un segundo nivel dirigido a expertos que deseen profundizar en losconceptos y fundamentos del sistema.Vayan de antemano las naturales disculpas tanto a los autores citados como a losempresarios que accedan a este Curso, por la imprecisin y, en algunos casos, confusin-del lenguaje. El motivo est en que ni siquiera los grandes expertos y acadmicos se ponende acuerdo en la terminologa, y lo que unos denominan de una forma, otros lo llaman de2 3. otra, y al revs. Al final, sin ponerse de acuerdo en los trminos, s coinciden en losconceptos, que es lo importante.Los Objetivos que se persiguen con este Curso de Gestin del Conocimiento son lossiguientes: Introducir en el panorama de la nueva organizacin empresarial el intangible ms valorado, el capital intelectual, imprescindible para innovar desde una visin amplia de las interacciones producidas en el entorno empresarial y adaptarse de forma flexible a las condiciones globales de la competencia. Dar una visin integral de la Gestin del Conocimiento en el mundo corporativo de empresas y organizaciones, y el papel de la Planificacin Estratgica y la Innovacin Tecnolgica como nuevos modelos de gestin de la nueva economa. Obtener una visin clara y unificada de todos los aspectos relacionados con la Gestin del Conocimiento y conocer sus componentes e integrantes. Exponer las principales tcnicas y herramientas para apoyo a la implantacin de soluciones basadas en la Gestin del Conocimiento. Poner al alcance de las empresas usuarias una metodologa para la implantacin de un sistema bsico de Gestin del Conocimiento. 3 4. NDICE:- Mdulo I: La Sociedad del Conocimiento.101. La Sociedad del Conocimiento122. Gnesis de la Gestin del Conocimiento133. Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento.164. Fundamentos de la Gestin del Conocimiento...195. Qu es la Gestin del Conocimiento?. Definiciones206. Objetivos de la Gestin del Conocimiento.227. Sociedad Global y Contexto de la Gestin del Conocimiento248. Competitividad y Cooperacin...269. De la Informacin al Conocimiento2810. Datos, Informacin, Conocimiento y Tecnologa...2911. Conocimiento Explcito y Conocimiento Tcito3112. El Valor de la Circulacin...3513. La Gestin del Conocimiento en Espaa. Situacin Actual yEvolucin Previsible ......3614. Objetivos y Beneficios de las Empresas ante laGestin del Conocimiento.4015. Futuro y Perspectivas de la Gestin del Conocimiento en Espaa43 Resumen .47 Test de Evaluacin..49 4 5. - Mdulo II: Identificacin y Creacin de Conocimiento53 1. El Mapa del Conocimiento.55 2. El Crecimiento del Conocimiento...59 3. Modelos de Gestin del Conocimiento...61 4. Proyectos de Gestin del Conocimiento.66 5. Ejemplo Resumen...69 Resumen .70 Test de Evaluacin..72 5 6. Mdulo III: El Capital Intelectual y la Innovacin.761. Capital Intelectual e Innovacin Tecnolgica. .782. La Gestin del Conocimiento como Va de Innovacin803. La Innovacin es la Creacin de Nuevos Conocimientos. ...824. Fomento de I+D y Orientacin a la Innovacin845. Concepto de Capital Intelectual.876. Componentes del Capital Intelectual.897. Las Personas, la Empresa y el Capital Intelectual.938. Retencin de Talento, e Imagen de la Empresa.959. Medicin del Capital Intelectual. Mtodos9810. El Talento Emocional..11711. El Clima de Cooperacin en la Gestin del Conocimiento.12012. Cmo se retribuye el Capital Intelectual y su Socializacin...123 Resumen .125 Test de Evaluacin..128 6 7. - Mdulo IV: Implantacin de la Gestin del Conocimiento en laEmpresa..132 1.Principales Etapas. El Ciclo de la Gestin del Conocimiento..134 2.Barreras a la Implantacin y Vas de Solucin.138 3.La Evaluacin de las Personas..142 4.La Formacin y el Aprendizaje. Cmo Implicar a las Plantillas..144 5.El Papel de los Directivos.148 6.El Empleado del Siglo XXI. El Teletrabajo..151 7.La Proteccin del Conocimiento. Dnde estn los Lmites de la Gestin del Conocimiento...153 8.A quin pertenece el Conocimiento: a la Empresa o a los Empleados.155 9.Las Patentes, la Proteccin de Datos y la Propiedad Intelectual...157 10. La Cooperacin entre Empresas. Alianzas de Aprendizaje..159 11. Las Organizaciones del Futuro.162 Resumen .164 Test de Evaluacin 167 7 8. - Mdulo V : Cmo Aplicar la Gestin del Conocimiento a laEmpresa1751. Cuestiones Previas..1772. Premisas Bsicas..1803. Creacin de un Espacio para la Gestin del Conocimiento.1864. Componentes Bsicos de una Intranet.1905. Motivacin y Entrenamiento de la Plantilla1956. Identificacin y Descubrimiento.1987. Captura, Almacenamiento y Clasificacin..1998. Recuperacin, Acceso y Transferencia...2019. El Caso de LA BOMBONERA...202 Resumen .216 Test de Evaluacin..219 8 9. Mdulo I:Bases Conceptuales de la Gestin del Conocimiento9 10. M dulo I: B a ses Co n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t oOBJETIVOS: Dar a conocer qu es la Gestin del Conocimiento, el por qu de suirrupcin en el mundo de la empresa y su relacin con la sociedad global. Conocer los elementos que confluyen en la creacin del concepto deGestin del Conocimiento, y sus principales definiciones. Valorar los objetivos de la Gestin del Conocimiento y su relacin con losconceptos de Competitividad y Cooperacin. Exponer algunas ideas sobre las principales teoras de la Gestin delConocimiento. Resaltar el valor de la circulacin de la informacin en el proceso de laGestin del Conocimiento. Informar sobre la situacin actual en Espaa acerca a la Gestin delConocimiento.10 11. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge st inde l C o noc i m i en t o1.1. La Sociedad del ConocimientoDurante el ltimo decenio del siglo veinte se ha venido fraguando un nuevo modelo desociedad que nada tiene que ver con la sociedad industrial nacida en los albores del siglodiecinueve. Se llama la sociedad del conocimiento, y se caracteriza, entre otras cosas porquela principal moneda de cambio en las relaciones humanas ya no son los productos, nisiquiera los servicios, sino el conocimiento.Con el nuevo siglo nos hemos introducido de lleno en la sociedad del conocimiento. Cadada adquiere ms valor el patrimonio intelectual, entendido ste como el conjunto deinformaciones que reportan ventajas competitivas sobre los dems. El saber hacer siempreha sido un activo altamente valorado en la sociedad y en las empresas, pero nunca comoahora. Qu ha pasado exactamente?i11 12. Desde siempre, la ventaja competitiva de las empresas proceda de estrategias como elliderazgo de costes (producir con costes ms reducidos que la competencia a la vez que seeleva el volumen de ventas), la diferenciacin (posicionarse en el mercado con productosdiferenciados de los de la competencia) o la focalizacin (dirigirse a un mercado concreto,un perfil de consumidores determinado, etc.) (Porter).Pero ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajascompetitivas a las empresas. Se llama informacin, y cuando se posee adquiere el nombre deconocimiento. En concreto, la mayora de los investigadores coinciden en que esta nuevaventaja competitiva procede de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin delconocimiento (Nahapiet y Ghoshal). eLa novedad de lo que est ocurriendo radica, por tanto, no en lo que tradicionalmente se havenido llamando oficio, o en trminos anglosajones, know how, si no en que lasempresas ahora saben que saben, es decir son conscientes del valor estratgico que lesreporta la informacin, el conocimiento de las propias tcnicas, su gestin y, en12 13. consecuencia, no se limitan a utilizarla como un medio de produccin, si no como unproducto en s mismo, dotado, adems, de un alto valor estratgico.El presidente de Hewlett-Packard deca que si HP supiera lo que HP sabe, tendrarendimientos ms altos y mayores beneficios. Es decir, que la tecnologa y los procesos sonnecesarios pero no son la clave de la gestin del conocimiento. La clave est en la propiainformacin y ser conscientes de la ventaja competitiva que reporta dicha informacin si estratada y distribuida.Adems del nuevo marco global de los mercados, que explica muchas de las nuevastendencias sociales, hay tres razones especficas que pueden aportar algunas explicaciones aeste fenmeno de polarizacin del conocimiento. En orden de importancia, la primera es la abundancia de informacin que se ha generado en la actualidad. La segunda estriba en las posibilidades de fcil acceso y distribucin que las nuevas tecnologas proporcionan acerca de esta informacin. Y la tercera, y la ms importante, es la determinacin de gestionar esta informacin en orden a proporcionar un valor aadido al que la posee de un modo ordenado y sistemtico.No es, por tanto, el conocimiento en s el que se ha erigido de golpe en el factordiferenciador de la competitividad de las empresas, si no la circulacin de ste, la capacidadde los sistemas para generalizar su acceso hasta lmites casi universales unida a la capacidadde las empresas para identificarlo, valorarlo y sistematizarlo de modo que se convierta enelemento de diferenciacin y ventaja. 13 14. El fenmeno es de tal envergadura que se puede comparar, salvando las distancias y lasnaturales diferencias, a lo que ocurrira en el mundo si en el corto perodo de diez aos todossus habitantes hablasen la misma lengua: se derribaran barreras culturales y decomunicacin hasta extremos insospechados, por la sencilla razn de que los niveles mspopulares de la poblacin podran conectarse, entenderse entre s y compartir informacionessin lmite alguno.y14 15. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t o1.3. Capital Intelectual y Gestin del Conocimiento.El principal capital de las empresas ya no reside en su valor tangible, si no en lo que secoincide en llamar capital intelectual, un nuevo valor que no puede registrarse en los abalances de la empresa, pero que le proporciona una clara ventaja competitiva sobre lasdems y justifica la diferencia en algunos casos, notable- entre su valor de cotizacin en elmercado de valores y su valor contable.Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso en considerar la importancia dedichos componentes intangibles, los cuales permiten la obtencin de ventajas competitivassostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificacin de losempleados de una empresa estarn directamente relacionados con el valor de mercado de lamisma o el valor reflejado en su cotizacin burstil. (Serradell y Prez). 15 16. El capital intelectual se compone, por tanto, de mltiples factores que giran, todos ellos, entorno a un nuevo concepto, el de la informacin o, mejor, el del conocimiento. Se trata deactivos tan poco cuantificables, como la formacin tcnica o especializada de los empleados,su experiencia, los ndices de fidelidad de sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes,las nuevas formas de hacer negocios o las tcnicas para captar nuevos clientes. )Se puede llegar a afirmar que en los prximos aos, las empresas ms rentables sern las quems saben, es decir las que mejor gestionan su principal activo, que es el conocimiento,aprovechando este activo para producir a menor coste o con ms calidad.El conocimiento permitir introducir elementos innovadores que adapten la oferta a lasnuevas necesidades. 16 17. As pues, si una organizacin desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, deberidentificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimientoindividual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesoso servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. (Serradel y Prez). n 17 18. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge stinde l C o nocim i en toy1.4. Fundamentos de la Gestin del Conocimiento.El incipiente desarrollo de la gestin del conocimiento, lleva a la mayora de los autores aconsiderarla todava ms una prctica que una disciplina intelectual. No hay acuerdo sobre lamayora de los conceptos que se manejan, e, incluso, muchos dudan de que la gestin delconocimiento ni siquiera se consolide como una herramienta de gestin de las empresas.Los fundamentos de la gestin del conocimiento estn todava por descubrir. Igual ocurrecon sus lmites, algo absolutamente necesario para saber de qu estamos hablando y endnde nos estamos moviendo. Aunque algunos ya insinan que puede que acabe resultandoque no hay fundamentos que descubrir ni contornos que delimitar. (Boisot).Queda, por tanto, mucho para establecer unas bases slidas de la gestin del conocimiento.Estamos todava en la etapa de bsqueda de races que permitan sentirse ms seguro. Ladificultad de esta tarea es grande, aunque slo sea porque el estudio de la gestin delconocimiento abarcaobjetos de tandifcilanlisis como la persona,su mente, su voluntad departicipacin social, y paraacabarlo de arreglar, lasorganizaciones, esascomplicadas redes deprocesos,prcticas ycontratos quefascinantanto como aterran.(Cornella).18 19. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t o1.5. Qu es la Gestin del Conocimiento? Definiciones.Tanto el trmino como el concepto de gestin del conocimiento son de muy recienteaparicin, lo que explica que todava no exista un acuerdo generalizado para su definicin.De hecho, en la bibliografa publicada se pueden encontrar casi tantas definiciones comoautores.Entre las definiciones ms avanzadas, se pueden destacar las siguientes:19 20. 20 21. Por su parte, los empresarios tampoco coinciden demasiado en cmo definir la gestin delconocimiento. Un reciente sondeo entre empresarios y directivos (IESE y Cap Gemini-Ernst& Young) ha sintetizado hasta ocho definiciones diferentes, entre las que se pueden destacarlas siguientes:En todo caso, las definiciones de unos y otros coinciden sustancialmente. Slo se distancianen el nfasis que ponen en uno u otro elemento. Pero, en definitiva, nadie duda de que lagestin del conocimiento se compone de tres elementos sustanciales: la informacin o losdatos, su sistematizacin y organizacin, y el objetivo final de mejorar la cuenta deresultados.CUADRO RESUMEN LOCALIZACIN DE INFORMACIN Y DATOSSISTEMATIZACIN Y ORGANIZACINMEJORA DE LA CUENTA DE RESULTADOS21 22. 1.6 Objetivos de la Gestin del Conocimiento.La gestin del conocimiento nace como consecuencia de una serie de circunstancias queaparecen en el escenario social y empresarial no hace ms de quince aos, entre las quedestacan las nuevas tecnologas de la informacin, la globalizacin de los mercados y elexceso de informacin y datos de acceso universal. Pero su nacimiento no ha sido casual,sino que poco a poco ha sido objeto de anlisis y posterior sistematizacin con un objetivoclaro: proporcionar valores aadidos a las empresas.Su objetivo bsico es, por tanto, la creacin de valor. Independientemente del capitalintelectual, de difcil cuantificacin en los balances, al final, la gestin del conocimiento nopersigue otra cosa que mejorar la cuenta de resultados de la empresa, en definitiva, obtenermayores beneficios. Por tanto, si un sistema de gestin del conocimiento no conduce a laobtencin de beneficios, valorados stos en sus numerosas formas, es sntoma de que no estcorrectamente aplicado o de que no est funcionando adecuadamente.Junto a este objetivo, los sistemas de gestin del conocimiento propician otros objetivossimultneos de cierto valor pero, siempre supeditados al de la obtencin de beneficios. Entrestos, caben destacar: 22 23. Mdulo I :Base s C o n c e p tuale s de la Ge st inde l C o noc i m i en t o La sistematizacin y racionalizacin de la informacin disponible en una empresa, en orden a un mayor rendimiento en el trabajo y mayor eficacia de la gestin. La generacin de una cierta cultura de la cooperacin entre los empleados, lo que siempre propicia climas de entendimiento y genera una mayor cohesin en la plantilla a la vez que dota de mayor potencia comercial a la empresa. La puesta en valor del capital intelectual de la empresa, lo que le proporciona una mayor cotizacin en los mercados y, en general, una percepcin ms atractiva por parte de los consumidores. La reputacin de la empresa y su posicionamiento en el mercado en niveles de excelencia, en cuanto que sobresale entre sus competidores por su imagen de modernidad, eficacia y progreso. La satisfaccin de los empleados en cuanto que comprueban cmo sus ideassontenidas en cuenta por la organizacin e utilizadas para la obtencin de resultados.23 24. 1.7 Sociedad Global y Contexto de la Gestin del Conocimiento. CLa gestin del conocimiento se est desarrollando en un contexto complejo, en el que cadada se avanza ms en una nueva definicin de la economa y la manera de hacer los negocios.Este cambio esta condicionado por una serie de factores de fuerte presencia como son elfenmeno de la globalizacin, los cada vez ms elevados niveles de competitividad ycomplejidad del entorno, las nuevas tecnologas, una serie de cambios en las demandas delos clientes, y algunos cambios en las estructuras polticas y econmicas. (Vilaseca yTorrent).Dicho de otra forma, junto a estos elementos, otros de parecida naturaleza estn impulsandola sociedad del conocimiento y su forma propia de hacer economa. Para Serradell y Lpez,entre ellos estn:24 25. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge st inde l C o noc i m i en t o El fenmeno de la globalizacin, que interrelaciona las economas de zonasgeogrficamente dispersas mediante la internacionalizacin de las empresas, el flujode capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. El fenmeno de las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin), y enespecial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidadesde comunicacin y transmisin de informacin y conocimiento. La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma msdistribuida, fomentando la aparicin de redes geogrficamente dispersas ydescentralizadas. Una creciente intensidad en la aplicacin del conocimiento en la produccin debienes y servicios.s25 26. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t o1.8. Competitividad y Cooperacin. La gestin del conocimiento es consecuencia de un nuevo estilo de hacer empresa, propio de las sociedades modernas, en las que la competitividad ha perdido gran parte de su vigencia. Se avanza hacia un nuevo modelo de empresa ms partidaria de la cooperacin que de la competitividad. Y se entiende cooperacin en el ms amplio sentido de la palabra, en cuanto que revela un talante constructivo y no de destruccin del competidor. Es ste un nuevo estilo que est asomando tmidamente a los consejos de administracin y cpulas directivas. No se trata de entregarse con armas y bagaje a la competencia a favor de una utpica sociedad de la cooperacin, si no de ensayar frmulas de cooperacin mediantev las que no slo ganen unos cuantos a costa de los ms dbiles, sino que todos ganen a fuerza de explotar uno de los activos que mayores rditos genera mientras ms se comparte: la informacin. 26 27. De ah, la sintona tan estrecha que existe entre las frmulas de gestin del conocimiento yel nuevo estilo de cooperacin empresarial, perfectamente asumible desde pticasempresariales y de libertad de mercado.Pero no sera posible alcanzar estos niveles de cooperacin si previamente, en el ncleo delas empresas, en sus plantillas, no se ha instalado el mismo estilo de cooperacin, dejandopara los libros de historia la tendencia liberal de la ley del ms fuerte, y optando porsistemas y estrategias de comunicacin interna que faciliten la circulacin de ideas yacaben con los espacios acotados o los accesos privilegiados a la informacin. a 27 28. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge st inde l C o noc i m i en t o1.9. De la Informacin al Conocimiento.Cada da ms, la diferencia competitiva entre las empresas se concentra en un nuevo factor:la informacin y sobre todo, su adecuada sistematizacin en orden a convertirla enconocimiento o capital intelectual.Propiamente, las ventajas competitivas en el medio y largo plazo no van a venir de lainformacin, algo que en mayor o menor medida, ser de acceso universal y no representarningn valor diferenciador, sino del conocimiento, que es el grado de incorporacin,sistematizacin y utilizacin de esa informacin en orden a mejorar los resultados de lasempresas. La informacin en s misma no supone ninguna ventaja. Es su sistematizacin laque aporta valor aadido.De hecho, sobre la base de una misma informacin, el conocimiento puede ser mltiple, y,en consecuencia, aportar nuevos valores aadidos. El hecho de que un fabricante de mueblesconozca determinadas tcnicas para ensamblar piezas en menor tiempo y con mayorseguridad slo reporta ventaja en lamedida en que sta informacin setransforma en conocimiento; esdecir, en cuanto que es gestionadaentre sus empleados, les ayuda areflexionar sobre dicha tcnica, acompartir innovaciones al respectoy a desarrollarla cada da con mscompetencia.28 29. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge st inde l C o noc i m i en t o1.10. Datos, Informacin, Conocimiento y Tecnologa.Newman (1997) ha creado un modelo que bajo la denominacin de Datos-Informacin-Conocimiento-Tecnologa, sostiene que el control y monitorizacin de los procesos sloproduce datos, pero el anlisis de dichos datos realizado con tcnicas estadsticas o deminera de datos (data mining) y su contextualizacin es lo que proporciona informacin.Cuando, finalmente, la informacin es interpretada, sta se transforma en conocimiento til.En todo este proceso, el papel de las tecnologas de la informacin es imprescindible tantoen la obtencin de los datos como en su anlisis posterior y en la transmisin de lainformacin resultante a diferentes agentes de la organizacin. De lo anterior se deduce quela explotacin del conocimiento en aras de la obtencin de una ventaja competitivasostenible requiere una serie de procesos (anlisis de datos, transmisin de la informacin,etc.), los cuales debern ser convenientemente gestionados. 29 30. Sin embargo, es de todos admitido que a diferencia de lo que sucede con la informacin, elconocimiento es intrnseco a las personas, y su generacin ocurre como parte del proceso deinteraccin entre las mismas. En otras palabras, y segn Serradell, la informacin tiene pocovalor por s misma y slo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebrohumano. Aun as, no hay que perder de vista que la informacin tanto la cuantitativa comola cualitativa es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, gestionarlacorrectamente ser condicin necesaria si se desea llevar a cabo una gestin delconocimiento de calidad.g30 31. Mdulo I: Base s C o n c e p tuale s de la Ge st inde l C o noc i m i en t o1.11. Conocimiento Explcito y Conocimiento TcitoPara avanzar en cualquier sistema de gestin del conocimiento es imprescindible distinguirentre conocimiento explcito y conocimiento tcito, entre el conocimiento que se puederepresentar fcilmente en documentos o bases de datos y el que sin estar recogido endocumento alguno, nos sirve para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario,es decir, somos capaces de utilizar pero no podemos explicar. El origen de esta distincinest en Nonaka (1995), quien define el explcito como aquel que puede ser estructurado,almacenado y distribuido, y el tcito como aquel que forma parte de las experiencias deaprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, sino imposible, de estructurar, almacenar y distribuir. Est cercano al talento, al arte o a undeterminado modelo mental, y se compone de actitudes, capacidades y de la mayora de losconocimientos abstractos, complejos o sofisticados de las personas.pSin embargo, si nos fijamos bien, estos dos tipos de conocimiento no son ms que dos31 32. dimensiones de un mismo concepto, ya que ambos conocimientos se entrelazan y confundensin distincin demasiado precisa. 32 33. p Por ejemplo, al conducir un vehculo,de qu tipo de conocimiento estamos hablando? Explcito? Tcito? La realidad es que se trata de ambos, ya que combinamos sin lmites el conocimiento tcito de la conduccin del vehculo con el explcito de las normas del cdigo de la circulacin. En definitiva, dos caras de la misma moneda. (Canals).Dicho esto, tambin es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar elrango de lo que se puede considerar como conocimiento explcito: algunas formas deconocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tcito han pasado a serconocimiento explcito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicacin, losarchivos multimedia y las tecnologas audiovisuales. Queda claro, pues, que es posible yconveniente almacenar este tipo de conocimiento en bases de datos, intranets, extranets ytodo tipo de bases documentales.Sin embargo, por lo que se refiere al conocimiento tcito, su naturaleza desestructurada ycompleja no le hace susceptible de ser almacenado, razn por la que cualquier sistema degestin del conocimientocontempla como la mejorestrategia para gestionarlo lacreacinderedesdecolaboracin entre laspersonas que componen laorganizacin e incluso conpersonasexternas alamisma, y la elaboracin deun mapa de conocimiento alque todo el mundo puedaacceder y en el que seespecifiquen loscono-cimientos de los miembros33 34. de la organizacin. Una vez localizado, el conocimiento tcito ser tanto ms valioso cuantomayor sea su incorporacin al proceso productivo de la organizacin.De hecho, dadas sus caractersticas originarias, la transmisin de conocimiento tcito noresulta fcil entre las organizaciones o las personas, y es prcticamente inviable a travs de larelacin de mercado. Para que pueda ser rentabilizado es necesario, por tanto, sustraerlo delcontexto de origen y formalizarlo, con lo que se genera un ciclo de conversin que Nonakadescribe en cuatro procesos: o De tcito a tcito (socializacin del conocimiento). Equivale a compartir conocimiento tcito de forma prctica, mediante la conversacin personal, el ejemplo, la demostracin, etc. o De tcito a explcito (expresin del conocimiento). Consiste en cualquier proceso de codificacin del conocimiento tcito, mediante sistemas informticos, etc. o De explcito a explcito (combinacin del conocimiento). Consiste en la suma o estructuracin de mltiples conocimientos explcitos. o De explcito a tcito (interiorizacin del conocimiento). Consiste en la incorporacin del conocimiento tcito por parte de los agentes de cualquier organizacin. b34 35. El propio Nonaka relata el siguiente caso. En 1985, los ingenieros de Matsushitta Electric Company estaban trabajando duramente en una nueva mquina panificadora. Pero despus de muchos ensayos, no conseguan que la mquina hornease suficientemente la miga de pan sin quemar la corteza. A la desarrolladora de software de la empresa, Ikuko Tanaka, se le ocurri una idea. Preguntarle al jefe de panaderos del Hotel Osaka International, donde era conocido que fabricaban uno de los mejores panes de todo Osaka, cmo haca exactamente el pan. Trabaj junto a l durante semanas, y observ que utilizaba un modo diferente de estirar la masa. Tras casi un ao de pruebas, Tanaka estableci las especificaciones de la nueva mquina, que ahora inclua unas nervaduras especiales que reproducan a la perfeccin la tcnica de estirado de la masa utilizada por el panadero del hotel. El resultado se concret en un original mtodo Matsushita de masa enrollada que permiti alcanzar un record de ventas para un nuevo electrodomstico.Si analizamos el caso desde los cuatro procesos de Nonaka advertimos cmo funciona lallamada espiral del conocimiento, generadora de valor aadido para las empresas: En primer lugar, Tanaka aprende los secretos tcitos del jefe de panadera del hotel (SOCIALIZACIN). A continuacin, traduce esos secretos a conocimiento explcito, que puede comunicar a los miembros de su equipo y otros empleados (EXPRESIN). Seguidamente, el equipo codifica ese conocimiento recogindolo en documentos que, a su vez, se materializa en un producto (COMBINACIN). Y, por ltimo, mediante la experiencia vivida al crear ese nuevo producto, Tanaka y los miembros de su equipo enriquecen su propia base de conocimiento tcito (INTERIORIZACIN). 35 36. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t o1.12. El Valor de la Circulacin.La gestin del conocimiento adquiere su verdadero valor cuando supera la inevitable fase desistematizacin y almacenamiento y se introduce en lo que podramos llamar fase decirculacin. La gestin del conocimiento no es un fin en s misma, no es ms que unaherramienta que permite a la empresa incrementar su valor, en la medida en estcorrectamente implantada. La gestin del conocimiento proporciona valor cuando permiteuna eficaz circulacin de las ideas o las informaciones, y muy especialmente del llamadoconocimiento tcito, que es la verdadera fuente del progreso en las sociedades avanzadas.Las empresas, si quieren ser competitivas, deben arbitrar, por tanto, sistemas de gestin delconocimiento dotados de herramientas y medios capaces de hacer circular ordenadamente ybajo criterios de eficacia y oportunidad aquellas informaciones que se supone contribuyen ahacer ms competitivas a la empresa y sus productos.36 37. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t o1.13. La Gestin del Conocimiento en Espaa. Situacin actual yevolucin previsible.Los estudios ms recientes acerca de la situacin de la gestin del conocimiento en nuestropas no son demasiado actuales, por lo que los datos manejados deben ser entendidos desdeesta perspectiva, mxime cuando se refieren a percepciones por parte de los empresarios, queal referirse a un tema de tanta actualidad, evolucionan en perodos cortos de tiempo.Una inmensa mayora de los empresarios espaoles, en porcentajes cercanos al cien por cien,admiten que la economa est sufriendo una transformacin hacia la sociedad delconocimiento. Esta afirmacin se basa entre otras cosas en la percepcin de que elconocimiento es cada vez ms un factor que contribuye a mejorar la productividad y lacompetitividad de las organizaciones y, por tanto, se convierte en un elemento estratgico,as como en un factor diferencial en la oferta de productos y servicios.En trminos generales, para los empresarios espaoles, la transformacin hacia la economadel conocimiento se concreta a travs de la mayor produccin, uso y difusin delconocimiento; de mayores competencias de las personas, de la difusin de Internet, y de unamayor inversin en I+D, en telecomunicaciones y en informtica.Un estudio de Cap Gemini-Ernst Young y el IESE, sobre una muestra de 129 empresas conms de cincuenta empleados y facturacin superior a los 12 millones de euros, refleja que enEspaa el 62% de las compaas han puesto en marcha algn proyecto ms o menosrelacionado con la gestin del conocimiento, de los que un 35% afirma haberlo concluido.En el lado opuesto, un 16% asegura que nunca ha desarrollado ninguna iniciativa de estetipo, ni tiene intencin de hacerlo; mientras que un 1% jams ha odo hablar de ello. 37 38. En cuanto a prioridades, el 41% de los directivos considera prioritarias este tipo deiniciativas. Y apenas destinaran un 0,3 por ciento de sus ventas a financiarlas. En general, seconsidera que esta decisin compete a la alta direccin de la empresa, aunque el seguimientodiario correspondera al rea de recursos humanos. 38 39. Segn un estudio de Price Waterhouse Coopers, en el que han consultado a ciento setentaempresas de las que ms del 50% facturan ms de 300 millones de euros y cuentan con msde 2000 empleados, el 45% afirma dispone ya de un programa en fase de desarrollo y un33% se encuentra en su fase de planificacin a corto (42%) y medio plazo (58%). Es decir,ms de las tres cuartas partes del panel de empresas consultadas han incorporado de unamanera u otra planteamientos relacionados con la gestin del conocimiento.En cuanto a las iniciativas llevadas a cabo, predominan aquellas con un claro carcter interno intranet, portal, bases de datos, e-learning o polticas de Recursos Humanos, frente aaquellas enfocadas a clientes o stakeholders CRM extranets o modelos de medicin . 39 40. Las principales barreras que han destacado las empresas han sido: o la dificultad para identificar el conocimiento estratgico, o la actitud de los empleados, o la tecnologa y la ausencia de profesionales con formacin para llevar a cabo el proyecto.En cuanto a la utilizacin de algn tipo de sistemaretributivo, tan slo el 13% de lasempresas consultadas remuneran a los empleados que comparten suconocimiento. Laexplicacin de este bajo porcentaje se debe a que son proyectos jvenes, es decir, con pocosaos de implantacin y que los proyectos de gestin del conocimiento se llevan a cabo deforma parcial, implantando, en la mayora de los casos, soluciones tecnolgicas pero sinvincularlas al personal de las empresas. 40 41. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge stin de l C o noc i m i en t o1.14 Objetivos y Beneficios de las empresas ante la Gestin delConocimiento.Una de las tareas prioritarias de la gestin del conocimiento, segn informe realizado porPrice Waterhouse Coopers, es la definicin de los objetivos que se pretende alcanzar, y quesuelen variar en funcin de la estrategia de cada organizacin. El panel de empresasconsultadas coincidi bsicamente en tres objetivos: La mejora de los procesos. La innovacin y el desarrollo de nuevos productos y servicios. La mejora de las relaciones con los clientes.En definitiva, una buena gestin del conocimiento proporciona nuevas herramientas degestin, facilita la tarea de motivacin del personal, promueve la innovacin y el desarrollode nuevos productos y servicios y contribuye a mejorar la conectividad y las relaciones conlos clientes.41 42. Por tanto, el principal beneficio aportado por la gestin del conocimiento para losempresarios es, sin duda alguna, la creacin de valor. Sin embargo, siendo ms precisos sepueden englobar en cuatro grupos la aportacin de la gestin de conocimiento en unaempresa: Fomento de la I+D y orientacin hacia la innovacin. Mayor conocimiento e informacin de los mercados y de los clientes. Valoracin de las personas y el fomento de la cultura corporativa. Alineamiento de los procesos y sinergias con la estrategia del negocio.Estas precisiones apuntan a que los beneficios que las empresas esperan obtener al implantarun programa de gestin del conocimiento, hacen referencia: En primer lugar, a cuestiones internas de la propia organizacin: incrementar la capacidad de los empleados, promover y fomentar la innovacin y obtener una mejor preparacin de cara a futuros cambios.42 43. Y, en un segundo trmino, se refieren a factores externos (nuevas ventajascompetitivas, as como nuevas oportunidades de negocio, y mejora en la relacincon los clientes) 43 44. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge stin de l C o nocim i en to1.15Futuro y Perspectivas de la Gestin del Conocimiento en Espaa.De los resultados obtenidos de la consulta realizada por Price Waterhouse Cooper, se puedeconcluir que la gestin del conocimiento no se est implantando como un proyecto globalque abarque la organizacin en su totalidad. Ms bien, abundan los proyectos empresarialescentrados en un aspecto concreto como el tecnolgico o los Recursos Humanos. Esto implicauna cierta ralentizacin en la implantacin de la gestin del conocimiento.Entre los factores que han contribuido a este menor ritmo de implantacin destaca la falta deinters de los directivos y la falta de disponibilidad de personas con las cualificacionesnecesarias. Es significativo como, a pesar de estos inconvenientes, sean proyectos quecuenten con el apoyo de la alta direccin lo que da una idea del valor estratgico que poseela gestin del conocimiento.En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la prctica habitual de lasempresas y lo que se espera de la gestin del conocimiento a medio y largo plazo. As nosencontramos que aunque las empresas no utilizan en la prctica ningn tipo de indicadorrelacionado con la gestin del conocimiento, si se espera que desempee un papel importantecomo elemento de medicin de intangibles y de gestin de negocio.44 45. Una de las tendencias que se apunta es la conexin entre la gestin del conocimiento y deltalento, pese a que el panel predice menor vinculacin de los proyectos de gestin delconocimiento a largo plazo con el rea de recursos humanos. En un segundo trmino aparecela conexin con el e-business, donde se incluira el e-learning y la gestin de contenidos; deah que se incremente la importancia del factor informacin en los proyectos de gestin delconocimiento.Las empresas estn constatando los profundos cambios que est experimentando el entornoen el que se mueven y se ven en la necesidad de responder mediante la transformacin de susestructuras organizativas, sus estructuras funcionales y sus procesos con el objetivo de seguircreando valor y riqueza. Esto se concreta en que las empresas estn invirtiendo en tecnologay formacin, con un mayor esfuerzo en innovacin y, en menor medida, contratando anuevos profesionales.Este proceso, en definitiva, tiene como resultado que el conocimiento desempee un papelms destacado en las economas y empresas actuales. Importancia que le confiere cada vez45 46. ms status de factor de produccin como as lo refleja la opinin de los empresarios delpanel: La competitividad de una empresa no se basa hoy en da tanto en los recursos materiales como en el capital intelectual que posee. Ante la facilidad de acceso a otros factores de produccin como el capital o la tecnologa, el conocimiento se convierte en elemento diferenciador de la oferta de productos y servicios. Las empresas con xito son aquellas capaces de adaptarse a los cambios e innovar, y esto slo es posible si se tiene en cuenta el conocimiento de los empleados. Es la principal materia prima de muchos de los procesos productivos. Cada vez un porcentaje mayor del PIB est basado en informacin y conocimiento. En la medida en que contribuya al aumento de la productividad, ser el factor de produccin ms relevante en los comienzos de este siglo.Cualquier intento de determinar el futuro de la gestin de conocimiento conlleva un riesgo.Lo que s es cierto es que la tendencia marcada por la teora de la gestin del conocimientoha influido no slo en las organizaciones sino tambin en el entorno econmico, de talmanera que no parece factible que se vuelva hacia atrs.En Espaa, los resultados obtenidos apuntan a que la implantacin de la gestin delconocimiento est siendo muy lenta, aunque por los numerosos proyectos que estn llevandoa cabo las empresas, en los que la tecnologa y los recursos adquieren un determinadoprotagonismo, no es del todo arriesgado afirmar que la gestin del conocimiento estalcanzando una fase de mayor madurez.46 47. Dentro de las empresas, se tiende a pensar que a medio plazo se producir, en primer lugar,una clara conexin entre la gestin del conocimiento y la gestin del talento y, en segundolugar, estar relacionada con el e-business. Esto sugiere que la importancia de lainformacin en los proyectos de gestin del conocimiento es cada vez mayor.En cuanto a las perspectivas futuras, hay ciertas discrepancias con la realidad habitual de lasempresas y lo que se espera de la gestin del conocimiento a medio y largo plazo. As,aunque las empresas no utilizan en la prctica ningn tipo de indicador relacionado con lagestin del conocimiento, si se espera que sta desempee un papel importante en lamedicin de intangibles y en la gestin del negocio.La conclusin de los estudios realizados es que, a pesar de la importancia que la gestin delconocimiento tiene a nivel terico para la organizacin de las empresas y del alcance queest adquiriendo el conocimiento como uno de los principales activos de las organizacionesalgo mayoritariamente reconocido por los propios empresarios y ejecutivos, y no solo porlos tericos-, los sistemas de gestin del conocimiento apenas se estn implantando en laempresa espaola, aunque s algunos sucedneos y aproximaciones, muchas veces comofruto de la propia inventiva e intuicin de los directivos, pero generalmente con poco rigor yposibilidades de generar beneficios.47 48. RESUMENEl nuevo siglo nos introduce en la sociedad del conocimiento, en laque cada da adquiere ms valor el patrimonio intelectual, entendidoste como el conjunto de informaciones que reportan ventajascompetitivas sobre los dems.Las empresas son cada vez ms conscientes de esta evolucin, ycomienzan a prestar una inusitada atencin al nuevo activo, conocidocomo capital intelectual. Las empresas ya no solo saben, sino queahora empiezan a saber que saben.El capital intelectual de las empresas se nutre de informacin y datosconvertidos en conocimiento encuanto que son titulados oprotagonizados por personas concretas. Y todo este conjuntoproporciona un valor aadido a la empresa de difcil cuantificacin,pero cada da ms cotizado.Por la novedad del trmino y el concepto, en la bibliografa actual sepueden encontrar casi tantas definiciones de gestin del conocimientocomo autores. Se puede definir de una forma precisa y concreta comola gestin del capital intelectual de una empresa, con el objetivo deproporcionar valor a los productos y servicios que ofrece en elmercado, de diferenciarlos competitivamente y adquirir posiciones deliderazgo.Han influido en la creacin del concepto de gestin del conocimientofactores como el fenmeno de la globalizacin, las TIC, y en especialde Internet, la tendencia descentralizadora de las empresas y unacreciente intensidad en la aplicacin del conocimiento en la produccinde bienes y servicios. 48 49. Mdulo I:Base s C o n c e p tuale s de la Ge st in de l C o noc i m i en t o El objetivo bsico de la gestin del conocimiento es la creacin de valor. Independientementedel capital intelectual, de difcil cuantificacin en los balances, al final, la gestin del conocimiento no persigue otra cosa que mejorar la cuenta de resultados de la empresa, en definitiva, obtener mayores beneficios. Se avanza hacia un nuevo modelo de empresa ms partidaria de la cooperacin que de la competitividad, y en esta etapa tiene mucho que ver la gestin del conocimiento. Neuman ha creado un modelo, donde sostiene que el control de los procesos en la empresa slo produce datos. Dichos datos deben pasar a un proceso de anlisis que proporciona informacin. Cuando, finalmente, la informacin es interpretada, sta se transforma en conocimiento til. Dicha informacin tiene poco valor por s misma y slo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. En este punto, es imprescindible distinguir entre conocimiento explcito y conocimiento tcito, siendo el primero el que puede ser estructurado, almacenado y distribuido y el segundo como aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personal de cada individuo y son sumamente difciles de exteriorizar. As nos encontramos que aunque las empresas no utilizan en la prctica ningn tipo de indicador relacionado con la gestin del conocimiento, si se espera que desempeen un papel importante como elemento de medicin de intangibles y de gestin de negocio.49 50. TEST DE EVALUACIN1. La Sociedad del Conocimiento se caracteriza, entre otras cosas, porque la principal moneda de cambio en las relaciones humanas es la suma de productos y servicios. a. Verdadero b. Falso2. El patrimonio intelectual se entiende como un conjunto de informaciones que reportan ventajas competitivas sobre los dems. a. Verdadero b. Falso3. Slo se consiguen ventajas competitivas si se adoptan estrategias de liderazgo en costes, diferenciando el producto o focalizndolo a un mercado concreto. a. Verdadero b. Falso4. La Tecnologa y los Procedimientos no son absolutamente necesarios si se utiliza bien el alto valor estratgico que reporta el conocimiento. a. Verdadero b. Falso5. Un buen sistema de Gestin del Conocimiento se caracteriza por la capacidad de identificar el conocimiento, valorarlo, y sistematizarlo. a. Verdadero b. Falso 50 51. 6. Se consideran valores intangibles aquellos tales como la cualificacin de los empleados de la empresa, y se reflejan en el valor de mercado de la misma o de su cotizacin burstil. a. Verdadero b. Falso7. Otros valores intangibles que influyen en el valor de mercado de la empresa son: los ndices de fidelidad de sus clientes, la propiedad intelectual, las patentes, las nuevas formas, de hacer negocios o las tcnicas para captar nuevos clientes. a. Verdadero b. Falso8. Se define la Gestin del Conocimiento como el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una organizacin, con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. a. Verdadero b. Falso9. Los empresarios definen la Gestin del Conocimiento como la capacidad de una empresa para optimizar al mximo el conocimiento de sus empleados. a. Verdadero b. Falso10. El objetivo final de la Gestin del Conocimiento no es, en definitiva, obtener mayores beneficios sino, el aprendizaje de los trabajadores. a. Verdadero51 52. b. Falso 52 53. 11. Entre otros, la Gestin del Conocimiento pretende la satisfaccin de los empleados en cuanto que comprueban como sus ideas son tenidas en cuenta por la organizacin . a. Verdadero b. Falso12. La Gestin del Conocimiento nace en un contexto relacionado con el fenmeno de la Globalizacin y dnde las TIC no son relevantes. a. Verdadero b. Falso13. La Gestin del Conocimiento es consecuencia de un nuevo estilo de hacer empresa donde la competitividad se erige como mximo principio. a. Verdadero b. Falso14. No se trata de entregarse con armas y bagajes a la competencia a favor de una utpica sociedad de la cooperacin, sino de ensayar nuevas frmulas de cooperacin. a. Verdadero b. Falso15. La informacin, algo que en mayor o menor medida, ser de acceso universal, representa el gran valor diferenciador. a. Verdadero b. Falso53 54. 16. El conocimiento no es intrnseco a las personas, y su generacin ocurre como parte del proceso. a. Verdadero b. Falso17. Se define el conocimiento explcito como aquel que se puede representar fcilmente en documentos o bases de datos. a. Verdadero b. Falso18. El conocimiento tcito se define como el que estando plasmado en un documento, nos sirve para desarrollar con acierto nuestra actividad y trabajo diario. a. Verdadero b. Falso19. La transmisin del conocimiento tcito no resulta fcil y para que pueda ser rentabilizado, es necesario sustraerlo del contexto de origen y formalizarlo. a. Verdadero b. Falso20. La Gestin del Conocimiento adquiere su verdadero valor cuando supera la inevitable fase de sistematizacin y almacenamiento y se introduce en lo que podramos llamar fase de circulacin. a. Verdadero b. Falso 54 55. Mdulo II:Identificacin y Creacin de Conocimiento55 56. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e n toOBJETIVOS: Describir cmo es posible detectar el Conocimiento existente dentro de unaorganizacin, cara a la creacin del llamado Mapa del Conocimiento. Explicar cmo el conocimiento evoluciona en las organizaciones, y de modoespecial cuando es impulsado por las nuevas tecnologas de la informacin Conocer cules son los modelos de gestin del conocimiento desde el punto de vistaconceptual, lo que servir posteriormente para entender mejor cmo aplicar unsistema de gestin del conocimiento. Junto a los modelos de gestin del conocimiento, se exponen, a ttulo orientativo,algunos de los proyectos ms habituales de gestin del conocimiento entre lasorganizaciones. 56 57. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e n to2.1. El Mapa del ConocimientoToda empresa que desee implantar un sistema de gestin del conocimiento debe conocer conanterioridad lo que se llama el estado de la situacin, es decir, de qu conocimiento dispone.Pero qu es conocimiento. No est de ms recordar algunas caractersticas singulares delconocimiento identificadas por Arana Rueda, y que nos pueden ayudar a situarnos en esteMdulo: 1. El Conocimiento es personal: se origina y reside en las personas. 2. El Conocimiento es informacin, ms experiencia, ms capacidad de accin aplicada en un contexto determinado. 3. El Conocimiento es un proceso y un resultado que a su vez se convierte en el inicio del proceso. 4. El Conocimiento sirve de gua para la accin de las personas. 5. El Conocimiento es intangible. 6. El Conocimiento no se gasta. 57 58. Hay empresas tan concentradas, donde los niveles de informacin disponibles son tanescasos o el sistema de produccin es tan bsico que un sistema de gestin del conocimientosera superfluo, y no aportara suficiente valor aadido como para hacerlo rentable. Pero,otras, s. La identificacin de los datos, informacin y conocimiento disponible van aconducir como primera medida a la realizacin del llamado Mapa del Conocimiento, en elque la empresa debe integrar todos los objetos del conocimiento a modo de inventario,etiquetando cada uno con la tipologa, categora y localizacin que le corresponda.Por ejemplo, debe reunir en captulos separados, y en torno al proyecto comn de Gestindel Conocimiento, todo lo que se refiere a:Y, en otro orden de cosas, las tipologas del conocimiento disponibles, y sus frmulas deextenderse o compartirse: 1. TIPOLOGAS DE CONOCIMIENTO:o Conocimiento tcitoo Conocimiento explcito 58 59. 2. FORMULAS DE EXTENDERSE O COMPARTIRSE o Operacional, por el que el conocimiento se comparte en base a operaciones concretas, conforme se ejecuta un trabajo determinado, etc. o Soportes. que permiten articular la difusin del conocimiento a travs de espacios fsicos o virtuales.En cuanto se refiere a las personas, los empleados de la compaa, que son quienes, endefinitiva, articulan cualquier Mapa de Conocimiento, Valhondo establece una especie depasos tipo necesarios para construir dicho Mapa:La construccin del Mapa del Conocimiento ayudar igualmente a identificar las carenciasde conocimiento de la empresa, lo que la puede situar en condiciones de inferioridad ante lacompetencia. Por esta razn, diversos autores recomiendan como punto de partida conocer el 59 60. mercado e intentar dar respuesta a estas tres preguntas: 60 61. p 1. Qu quiere el mercado. 2. Cules son los elementos de la competencia. 3. Cmo la empresa puede dar una mejor respuestaa estos interrogantes.El Mapa del Conocimiento no es otra cosa que una foto fija de la empresa en la que sepresenta de forma estructurada y ordenada la respuesta a la principal cuestin, que no es otraque QUIN SABE QU. En la medida en que se d respuesta de forma exhaustiva yordenada a este sencilla pregunta, podremos tener un buen Mapa del Conocimiento. 61 62. El Mapa del Conocimiento no pasa de ser un punto de partida, una fotografa del estado de lacuestin. Entre otras cosas, porque cualquier mapa del conocimiento pierde vigencia a la parque la empresa desarrolla su actividad. Y la razn est en que, en cualquier organizacindonde se encuentren al menos dos personas (o incluso, una), el conocimiento siempre est enconstante crecimiento. De hecho, una de sus caractersticas ms singulares es que alcompartirse siempre aumenta, lo que no ocurre con ningn otro activo de la empresa. Y estoes especialmente significativo cuando lo que se comparte es el conocimiento tcito, y seconvierte en explcito, repercutiendo directamente en favor de los intangibles de la empresa.A diferencia de otros recursos fsicos tradicionales (capital, mano de obra, etc.) que, ademsedel natural desgaste, siempre presentan rendimientos menores con el uso, el conocimientocrece conforme ms se usa, lo que le proporciona un especial valor desde el punto de vista dela produccin. El conocimiento no se desgasta por el uso, sino que adquiere nuevasdimensiones conforme ms se usa o comparte.62 63. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e nto2.2. El Crecimiento del Conocimiento Por ejemplo, si en una empresa se plantea un problema puntual de logstica con ocasin de una huelga de transportes, no es lo mismo que conozcan los datos del problema solamente los responsables de distribucin, sino que probablemente, las soluciones se enriquecern si la informacin es compartida por otros departamentos afectados, desde el comercial (quienes conocen sobradamente las expectativas de los clientes y cmo se pueden paliar las posibles decepciones de una entrega tarda) hasta el de stocks (donde conocen sobradamente la mercanca disponible para reemplazar la que est retenida en la carretera) o el centro de atencin al cliente (donde pueden sugerir frmulas de responder amablemente las naturales protestas telefnicas que se vayan a producir).Pero Serradell y Prez van incluso ms all, y explican que, por si esta forma de crecimientodel conocimiento todava fuera poco significativa, no hay que olvidar que ste, aunque amenudo es costoso de generar, resulta muy econmico de difundir gracias a las TIC. Y, por peso, tambin los productos basados en el conocimiento presentan rendimientos crecientes:una vez que la primera unidad es producida a coste significativo, las unidades adicionalespueden ser producidas a un coste marginal muy bajo.63 64. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e n to2.3. Modelos De Gestin Del ConocimientoDurante estos ltimos aos, diferentes autores han expuesto diversos argumentos ysoluciones que a su vez han configurado diferentes modelos de gestin del conocimiento. Entodos los casos subyace un mismo objetivo, el de convertir el capital intelectual de laempresa en ventajas competitivas mediante una estudiada y eficaz gestin del conocimiento.Uno de los autores ms importantes, precursor de gran parte de la teora de la gestin delconocimiento, es el profesor de la Universidad de California, en Berkeley, Nonaka, autor deun modelo que describe los caminos por los que el conocimiento es generado, transferido yrecreado en las organizaciones.La aportacin crtica de Nonaka est en la espiral resultante del intercambio de conocimientotcito y explcito, que, segn l, es la clave de la creacin y recreacin del capital intelectual.Su consejo es que las empresas deberan reconocer el valor que proporciona esta constanteinteraccin de conocimientos entre los empleados, y dotarse de los recursos suficientes paraextraer el mximo rendimiento.Ms recientemente, Nonaka ha introducido un nuevo concepto, que l denomina Ba, y queest relacionado con el concepto de lugar o espacio donde se comparten los conocimientostcito y explcito. En concreto, hay cuatro Ba: 1. Ba de origen, o aquel lugar donde las personas compartensus sentimientos, experiencias, emociones y modelos mentales. 2. Ba de interaccin, o el espacio donde el conocimiento tcito es convertido en explcito.64 65. 3. Ba virtual, o aquel espacio virtual donde se suman el conocimiento explcito nuevo y el existente 4. Ba de ejercicio, que facilita la conversin del Conocimiento explcito en tcito.El atributo principal del modelo de gestin del conocimiento propuesto por el profesorHendlum (1994), es, sin embargo, diferente. l propone que sea el anlisis conjunto de dosgrupos de conceptos: conocimiento tcito-explcito, y los cuatro niveles de agregacin socialconocidos: individuos, pequeos grupos, organizaciones y relaciones interorganizacionales.Para Hendlum, la dinmica de transferencia y transformacin del conocimiento quedaraarticulada en el siguiente proceso:65 66. 1. Articulacin e internalizacin, como fruto de la reflexin. Es decir, elaboracin del mapa del conocimiento, de la foto fija que identifica qu sabe la empresa. 2. Extensin y apropiacin, como consecuencia del dilogo, que equivale al proceso por el que la empresa captura, almacena y organiza el conocimiento. 3. Asimilacin y diseminacin, en cuanto que el conocimiento se extiende a los medioambientes organizacional y externo. Es la ltima fase, y consiste en dar uso, aplicaciones y rentabilidad, tanto interna con externa, al conocimiento almacenado.En un intento de superacin de los modelos anteriores, en 1999, Van Buren formul unmodelo propio de gestin del capital intelectual con el propsito de crear un grupo demedidas estndar que puedan ser utilizadas para acceder a las actividades de gestin delconocimiento de diferentes empresas. Los grupos de medidas son: 1. Las relativas al stock de capital intelectual: capital humano, capital innovacin, capital estructural y capital relacional, que son los modelos en los que, generalmente, se divide el capital intelectual. 2. Las relativas al rendimiento financiero y a la efectividad del negocio.Van Buren y su equipo consideran que las fases crticas de la gestin del conocimiento estninmersas en las actividades e iniciativas de las empresas y consisten en: definicin, creacin,captacin, accin de compartir y uso del conocimiento. Los agentes facilitadores seranaquellas funciones, sistemas y estructuras de la organizacin que influyen en la actividad 66 67. empresarial, tales como el liderazgo, la cultura corporativa, la comunicacin, los procesostecnolgicos, poltica de recursos humanos, etc.Con el fin de lograr la socializacin del conocimiento tcito, que no es otra cosa que losindividuos de una organizacin conviertan en colectivo sus conocimientos individuales, lacompaa Arthur Andersen propuso en 1997 dos tipos de sistemas para que el conocimientofuera transferido y usado generando las deseadas ventajas competitivas. 1. Sharing Networks, o serie de herramientas informticas (foros de discusin, espacios de trabajo en grupo, etc.) que permiten el acceso comn a una comunidad virtual formada por personas con reas e intereses comunes. 2. Knowledge space, o bases de datos documentales donde se almacenan desde las prcticas ms destacables conocimientos sobre procesos basados en la experiencia- hasta metodologas, informes, etc.Pero los profesores de la UOC, Serradell y Prez, presentan un nuevo modelo de gestinbasado en cinco pilares fundamentales que supera la propuesta de Andersen: 1. Un sistema de informacin (EIS) que permita la obtencin de informacin significativa procedente tanto de fuentes externas (Internet, bases de datos, fuentes estadsticas, etc.) como internas (data warehouse y/o data marts).a 67 68. 2. Una red de colaboracin (sharing network) que permita la comunicacin e intercambio de ideas y experiencias entre los miembros de la organizacin.3. Un espacio de conocimiento (knowledge space) que sirva como repositorio de documentos y archivos, y que sea fcilmente indexable y accesible para cualquier miembro de la organizacin.4. Un sistema CRM (Customer Relationship Management), o sistema de relacin con los clientes que permita la interaccin con ellos y proporcione conocimiento sobre sus necesidades y demandas individuales.5. El ms importante de todos: una cultura organizativa que fomente el intercambio de conocimiento y una adecuada formacin continua, segn las necesidades de conocimiento que tenga la empresa.68 69. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e n to2.4. Proyectos de Gestin del ConocimientoLos proyectos de gestin del conocimiento pueden ser tan variados como las propiasorganizaciones. Su estructura y sistemas dependen de mltiples factores. Sus dimensionesestn estrechamente relacionadas con sus objetivos, recursos de la empresa y alcance de laimplantacin. Pero, en todos los casos, hay una misma base, que es la organizacin delcapital intelectual en orden a la obtencin de valor aadido. Como afirma Davenport (1998), un proyecto de gestin del conocimiento puede ser algo tan especfico y singular como un proyecto cuyo fin sea mejorar la satisfaccin de los clientes mediante la reduccin de los tiempos de espera en un servicio de atencin telefnica.Sin embargo, actualmente se pueden identificar una serie de proyectos que por su alcance,visin general de la empresas, etc., pueden considerase ms comunes. Entre stos estn(Serradell): 1. Crear un Mapa del Conocimiento en la organizacin. 2. Identificar los conocimientos crticos de la organizacin. 3. Identificar los conocimientos clave para la productividad. 4. Crear espacios fsicos o virtuales de conocimiento (repositorios), donde sea posible almacenar el conocimiento explcito de los individuos que componen la organizacin, para su posterior acceso y uso.69 70. 5. Crear soportes estables de comunicacin que acten como espacio permanente de consulta, donde, adems, los usuarios puedan volcar comentarios, dudas, etc.6. Desarrollar un Programa de CMR para conocer las necesidades y demandas de los clientes.7. Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilizacin de la tecnologa adecuada (intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.).8. Establecer lneas horizontales de comunicacin que ayuden a socializar el conocimiento, y descargar de exceso de protocolo las lneas verticales, de forma que interacten con ms frecuencia y eficacia.9. Fomentar un clima de cooperacin que estimule la colaboracin de los empleados para compartir y difundir el conocimiento que poseen. y70 71. 10. Concienciar a todos los niveles de la organizacin de la importancia que tiene el conocimiento como activo, y su valor para la propia organizacin.11. Establecer agentes internos y cauces giles de comunicacin que permitan que la informacin se transfiera de un rea a otra sin necesidad de que los empleados dediquen un tiempo extraordinario a esta tarea.71 72. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e n to2.5. EJEMPLO RESUMEN 72 73. RESUMENPara la implantacin de su sistema de gestin del conocimiento, serequiere, como primera medida la realizacin del llamado Mapa delConocimiento, en el que la empresa debe integrar todos los objetos delconocimiento a modo de inventario, etiquetando cada uno con latipologa, categora y localizacin que le corresponda.El Mapa del Conocimiento no es otra cosa que una foto fija de laempresa en la que se presenta de forma estructurada y ordenada larespuesta a la principal cuestin, que no es otra que QUIN SABEQU. En la medida en que se d respuesta de forma exhaustiva yordenada a este sencilla pregunta, podremos tener un buen Mapa delConocimiento.La construccin del Mapa del Conocimiento ayudar igualmente aidentificar las carencias de conocimiento de la empresa, lo que lapuede situar en condiciones de inferioridad ante la competencia. Poresta razn, se aconseja articularla en base a tres preguntas bsicasacerca del mercado: qu quiere el mercado, cules son los elementosde la competencia, y cmo la empresa puede dar una mejor respuestaa estos interrogantes.Se hace ver en este mdulo cmo una de sus caractersticas mssingulares del conocimiento es que al compartirse siempre aumenta, loque no ocurre con ningn otro activo de la empresa. El conocimientono se desgasta por el uso, sino que adquiere nuevas dimensionesconforme ms se usa o comparte. 73 74. Mdulo 2: Ident i f i cacin y Cr eaci n de Con o c i m i e ntoLa gestin del conocimiento se ha articulado durante estos ltimosaos en torno a muy diferentes autores, quienes han expuestodiversos argumentos y soluciones que a su vez han configuradodiferentes modelos de gestin del conocimiento. En todos los casossubyace un mismo objetivo, el de convertir el capital intelectual de laempresa en ventajas competitivas mediante una estudiada y eficazgestin del conocimiento.Los proyectos del conocimiento pueden ser muy variados, casi tantoscomo empresas u organizaciones existen, pero hay algunos que estnms estandarizados, de los que se ofrecen sus caractersticasprincipales.74 75. TEST DE EVALUACINRelacionar los siguientes contenidos:1.AEL DATOEl Director de RRHH solicita un plande formacin al Programa FORCEM.BLA INFORMACION Los Programas FORCEM financian laformacin en las empresas.CCONOCIMIENTO FORCEM es un programa para laformacin de los trabajadores.DGESTIN DELEl Departamento de RRHH pone en CONOCIMIENTO marcha el plan de formacinaprobado por el Programa FORCEMERENTABILIZAR ELAlgunas empresas con ms de 100 CONOCIMIENTO trabajadores piden subvenciones aFORCEM para sus programas deformacin 1. (Intenta aplicarlo en tu empresa) 75 76. Relaciona los siguientes contenidos.2. AEl conocimiento es Aplicada en un contexto determinado.personal BEl conocimiento es Para la accin de las personas.informacin msexperiencia mscapacidad de accin CEl conocimiento es unCrece a medida que lo utilizamos.proceso y un resultado DEl conocimiento sirveSe origina y reside en las personas.de gua EEl conocimiento es Se convierte en el inicio del proceso.intangible FEl conocimiento no seEs difcil cuantificar.gasta 77. Relaciona los siguientes contenidos:3. Valhondo establece una especie de pasos tipos necesarios para construir el Mapa del Conocimiento: A Elaborar una estructuraA los programas de formacin de los del conocimiento empleados. B Definir el Por competencias en un sistema on conocimiento line. C Medir el nivel deDe cada empleado. competencias D Implantar el modelo de Que cada puesto de trabajo requiere. conocimiento E Unir el modelo deBasada en niveles y tipos de conocimiento competencias.4. El Mapa del Conocimiento: A El Mapa delEl conocimiento est en constante Conocimiento crecimiento. B Empresas con ms deNo para de ser un punto de partida. dos personas C El crecimiento crece Especialmente cuando se trata delconocimiento tcito. D El conocimiento no seConforme ms se usa. desgasta 78. E El conocimientoSi no adquiere nuevas dimensiones.aumenta al compartirse 79. Relaciona los siguientes contenidos:5Modelo de Gestin del Conocimiento de Nonaka: A BA de origenDonde conocimiento tcitoes convertido en explcito. B BA de interaccin Facilita la conversin del conocimiento explcito en tcito. C BA virtual Lugar donde las personas comparten sentimientos, experienciasy emociones. D BA de ejercicio Donde se suman el conocimiento explcito nuevo y el existente.Relaciona los siguientes contenidos:6. Proyectos para la Gestin del Conocimiento: A Crear espacios de De la importancia del conocimiento conocimientocomo activo. B Crear soportes de Mediante la utilizacin dela comunicacintecnologa adecuada. C Facilitar el acceso alQue acten como espacio de consulta. conocimiento D Fomentar el clima deClaves para la productividad. cooperacin E Identificar los Que estimule la colaboracin de los conocimientos empleados. F Concienciar a toda la empresa 80. Dondealmacenan elconocimientoexplcito de losindividuos. 81. Mdulo III:El Capital Intelectual y la Innovacin 82. Mdulo 3: El Ca p ita l In tel e c t ual y la Inno vaci nOBJETIVOS: Conocer los perfiles del concepto de capital intelectual y su relacin con la innovacin en la empresa, adems de descubrir el valor innovador que se encierra en un sistema de gestin del conocimiento. Valorar en su justa medida la aportacin de las personas a la empresa, mediante sus capacidades intelectuales y operacionales. Conocer frmulas que ayuden a medir el capital intelectual de la empresa, a la vez que identificar estrategias de retencin del talento en cuanto que coopera a la buena reputacin de las organizaciones. Promover el talento emocional de los empleados, como uno de los principales aspectos del capital intelectual, en cuanto que, adems de conocimiento, proporciona habilidades y capacidades personales de gran valor para la empresa. Reconocer cmo debe ser el clima de cooperacin para que se genere suficiente conocimiento dentro de las organizaciones. Asimilar frmulas que permitan retribuir econmica o moralmente el capital intelectual de los empleados. 83. M d u l o 3 : E l C a p i t a l I n t e l e c t u a l y la I n n o v a c i n3.1. Capital Intelectual e Innovacin TecnolgicaLa innovacin en cualquier organizacin es la garanta de futuro. Sin innovacin no hayprogreso. Hasta las frmulas de xito ms contrastadas o los productos ms exitososnecesitan ser renovados. El mercado y, sobre todo, la competencia, exigen de las empresasuna constante renovacin.Innovacin equivale a cambio. Son dos formas de denominar una misma realidad. Innova elque cambia. Las organizaciones que son capaces de innovar evolucionan constantemente.Las que no, se quedan estancadas, y en un plazo ms o menos breve tienen problemas, yfcilmente son adelantadas por la competencia, e incluso se quedan fuera del mercado.El terico Drucker define la innovacin como la bsqueda intencionada del cambio y de laspoportunidades que tal cambio puede ofrecer. Pero la innovacin no surge sola, porgeneracin espontnea, sino que requiere de medios y recursos apropiados para producirla. 84. Cabe decir, en este sentido que las empresas mejor dotadas de capital intelectual, estn mejorposicionadas para avanzar en el camino de la innovacin.A diferencia de la que se produce en el mundo artstico, que es bsicamente personal, lainnovacin en la empresa es resultado del trabajo coordinado de un grupo, de la colaboracininteractiva entre individuos que se complementan y hacen posible que uno ms uno no seandos, sino tres, o ms (Valhondo). Es decir, es consecuencia del capital intelectual.Aunque el capital intelectual, o, al menos, su concepto, ha existido desde siempre, es desdehace unos aos cuando el nombre ha tomado posiciones de fuerza en el primer plano de laactualidad, con perfiles propios y matices diferenciadores. Los empresarios han descubiertoen sus organizaciones un producto ajeno al que fabrican o sirven, que est dotado de un altovalor. No es tangible, y no figura en la cuenta de resultados, pero adecuadamente gestionadoproporciona ventajas de unas empresas sobre otras, y se puede definir como el valorresultante del conjunto de los activos intangibles creados por la empresa (Bueno). Johnson,por su parte, lo define como la coleccin de elementos de activos intangibles que constituyeno utilizan el intelecto humano y la innovacin para crear riqueza. El capital intelectual est,por tanto, en el origen de la innovacin. p 85. 3.2. La Gestin del Conocimiento como Va de InnovacinEl capital intelectual en una organizacin se configura sobre la base de una eficaz gestin delconocimiento. Pero la gestin del conocimiento por s sola no tiene valor, sino que es laplataforma que sirve para el intercambio de informaciones que a su vez, conducen a la meta:la innovacin. La innovacin es, por tanto, el objetivo final, el que hace posible laevolucin de las empresas hacia la excelencia, la diferenciacin, el progreso y la mejora delos resultados.Pero innovar no es solamente sacar nuevos productos o lneas de servicios. La verdaderainnovacin, fruto de la gestin del conocimiento debidamente planificada, es la quereinventala empresaen su totalidad, la que permite que la empresa evolucionepermanentemente. Lo importante es lo que subyace en el interior de la empresa, un climapropicio a la investigacin, el progreso, las nuevas ideas. La empresa que quiera tener xitoen el futuro tiene que saber cmo crear ese entorno para la innovacin continua por parte detodo el personal de la empresa. Y debe reconsiderar las premisas empresariales tradicionalesa la vez que identifica las necesidades que los clientes todava ni siquiera saben quenecesitan. Ha de utilizar la innovacin para reinventar la empresa. (Seely Brown) 86. Mdulo 3: El Ca p ita l In tel e c t ual y la Inno vaci nEn esta misma lnea, Seely Brown ha dado forma a una serie de axiomas, que l consideralos nuevos principios de la innovacin aplicados a la empresa. stos son: 1. La investigacin de nuevos mtodos de trabajo es tan importante como la investigacin de nuevos productos. No se trata de innovar para dar soluciones a nuevas necesidades del mercado, sino de innovar tambin para crear nuevos modos y ms eficaces de trabajo. 2. La innovacin est en todas partes; la dificultad estriba en aprender de ella. Adems del departamento de investigacin, la innovacin se produce en todos los niveles de la empresa, donde quiera que los empleados hacen frente a problemas, tratan con contingencias imprevistas o se abren camino a travs de los errores de los procedimientos habituales. El problema est en que la mayora de las empresas no saben cmo sistematizar estos avances del conocimiento y traducirlos en innovaciones de la empresa. 3. La investigacin no puede limitarse a producir innovacin; debe coproducirla, es decir, debe organizarse de tal modo que toda la organizacin participe en ella, su creacin, chequeo, difusin, etc. 4. El socio por excelencia de la innovacin es el cliente. La innovacin carece de sentido si no est enfocada al cliente. El primer coproductor de innovacin ha de ser el cliente. Sus gustos, necesidades y opiniones son determinantes en los enfoques de la innovacin. 87. 3.3. La Innovacin es la Creacin de Nuevos ConocimientosInnovar es aplicar de forma eficaz y creativa, conocimientos, mtodos o tcnicas yaexistentes para obtener un resultado novedoso que sea aceptado por el mercado. Estadefinicin de Arana rene todos los elementos que diferencian el concepto de innovacin, yque se resumen en uno: la creacin de nuevos conocimientos. Innovar no es, por tanto, otracosa que crear, y cuando se refiere a la empresa, esta creacin de conocimiento vaestrechamente unida a la aceptacin del mercado. Por esto, innovar es cada vez ms difcil,porque ya no se trata solamente del diseo de nuevos productos (que cada vez sonsustituidos ms rpidamente), sino de retener a los clientes, creando vnculos losuficientemente fuertes como para que stos permanezcan fieles a la empresa (Valhondo).En una sociedad que evoluciona a un ritmo de vrtigo como es la occidental, los plazos a losque estn sometidos los procesos de innovacin, han de ser extraordinariamente cortos siquieren satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes. La creacin de conocimientoha de ser rpida y flexible. Ya no se trata de que el grande gane al pequeo, sino de que elrpido gane al lento (Larry Carter), lo que menos importa es el cmo. Lo queverdaderamente es importante es llegar antes y, para eso, hay que innovar ms rpido que lacompetencia. Para Vidal, las empresas que deseen vender deben reducir el tiempo que mediaentre las ideas y la innovacin, entre la puesta en prctica y los resultados. Debe asegurarsede que sus estrategias apuntan en la direccin acertada y despus ponerlas en prctica sinesperar a perfeccionarlas del todo. 88. Mdulo 3: El Ca p ita l In tel e c t ual y la Inno vaci nPor otro lado, cada vez ms las empresas estn dejando atrs el concepto de innovacintradicional basado en su I+D, y las mejores ideas se adquieren en el exterior mediantealianzas o compra. Ya, de hecho, en Internet hay verdaderos mercados de patentes o ideaspara ser vendidas o licenciadas con su propiedad intelectual. Incluso, empresas que han sidotradicionalmente celosas con sus empresas acuden a estos sitios para comercializar ideaspropias que no les importe trasladar a la competencia. 89. 3.4. Fomento de I+D y Orientacin a la InnovacinPero, para innovar, la mayora de las veces no se requieren grandes dosis de ingenio, nisiquiera contar con una plataforma de gestin del conocimiento perfectamente diseada. pMuchas veces, es suficiente con introducir pequeas pero sustanciales mejoras en losproductos, sin necesidad de grandes cambios radicales o creacin de nuevos ingenios. Entre mltiples casos, Valhondo seala uno especialmente significativo: el Rotor Concept Kit (RCK), un invento de bielas, plato y eje adaptable a cualquier cuadro de bicicleta que elimina los puntos muertos del pedaleo mediante un sistema mecnico que logra independizar los pedales, de forma que el ngulo entre las bielas no permanece fijo a 180 grados, sino que vara durante el ciclo. El efecto resultante es que una pierna acude en ayuda de la otra en el punto en que sta empieza a perder efectividad en su esfuerzo, con lo que se produce un sincronizado solapamiento de los esfuerzos de ambas piernas. De esta forma, el ciclista no solo corre ms a igualdad de esfuerzo, sino que se cansa menos, el pedaleo es ms cmodo y consigue una mejor recuperacin. 90. Mdulo 3: El Ca p ita l In tel e c t ual y la Inno vaci nEl RCK es el clsico ejemplo de cmo una sencilla innovacin puede convertirse en un valoraadido de dimensiones impredecibles, ya que recientemente homologado por la UCI (Uninde Ciclismo Internacional) ha comenzado a ser utilizado por profesionales con unosresultados prodigiosos, hasta el extremo de que sus creadores aseguran que en un plazo nomuy largo la mayor parte de las bicicletas que se fabriquen estar dotadas con el nuevo Rotor(www.rotorbike.com).No hay que olvidar que innovar siempre es posible.La innovacin no es un recursoreservado a las grandes empresas. Tambin est al alcance de las pymes. Es ms, en lasociedad del conocimiento, todas las empresas estn obligadas a innovar; de lo contrario,antes o despus cerraran. No es cuestin de presupuesto, porque, de hecho, la mayora de lasgrandes empresas de la actualidad empezaron siendo pequeas, y han llegado a lo que sonporque en su da supieron innovar. Un caso suficientemente conocido es el de Dell, un claroejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabidoadelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribucin.Sus resultados: en poco ms de trece aos, las ventas de la compaa han crecido de 7,21millones de euros a 30.000 millones de euros. Y todo, gracias a una innovacin en suproceso de relacin con el cliente.Pero tambin es verdad que, al contrario que Dell, hay muchas pymes esforzndose a diariopor innovar, y no lo consiguen. Innovar conlleva cierto riesgo. Si simplemente se estnbuscando pequeas mejoras respecto a lo existente, los riesgos sern menores. Si se estintentando reinventar un sector, los riesgos sern mayores pero tambin los resultadosobtenidos sern mucho mayores. Entonces, quiere esto decir que es mejor no innovar? No.Actualmente, innovar no es una eleccin sino una obligacin del mercado. A da de hoy,nadie puede dudar que la innovacin es indispensable para ser competitivo. Si no se innova,al final se compite en mercados en los que la oferta es bsicamente igual, y en los que ladiferenciacin se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a losclientes, con lo que cada vez los mrgenes son menores. (Navarro). 91. Pero, cmo conseguir que una organizacin innove? No es cuestin de que un da a alguiense le ocurra una gran idea, as, sin ms. Si no que hay que crear el clima adecuado para quesurjan las ideas. Y, gran parte de ese clima se propicia con una adecuada gestin delconocimiento. Compartir el conocimiento entre la plantilla, reservar espacios para elintercambio de ideas y experiencias, poner en contacto informaciones de diferentesdepartamentos es, sin duda, una de las formas ms avanzadas de innovar. 92. Mdulo 3: El Ca p ita l In tel e c t ual y la Inno vaci n3.5. Concepto de Capital IntelectualDe todos es sabido que el valor contable de las empresas, constituido por sus activosmateriales como instalaciones, maquinaria, vehculos, materias primas, fondos econmicos,etc., es normalmente inferior al valor en bolsa de dichas empresas. Es algo que no tiene nadade extrao si se tiene en cuenta que el valor por separado de cada una de esos elementosadquiere nuevas dimensiones en la medida en que se integra en un todo formando un sistemade produccin unitario. Este nuevo valor que adquieren las empresas es el que comnmentese considera constituido por el llamado capital intelectual, es decir lo que va del valor de losactivos contables al valor de capitalizacin.El capital intelectual es por tanto un valor que le viene aadido a la empresa en virtud de laapreciacin del mercado. Sin embargo, a pesar de su carcter fluctuante, contiene elementosque le proporcionan cierta estabilidad. Y uno de ellos, en el que coinciden todos los analistases el conocimiento, y especialmente cuando se refiere a las empresas tecnolgicas. Por estarazn, las empresas dedican cada vez ms recursos a organizar, sistematizar y explotar estevalor intangible con el objetivo de propiciar su crecimiento, es decir de influir en el mercadopara que aprecie convenientemente el capital intelectual (Valhondo).Puede definirse el capital intelectual como la posesin de conocimientos, experienciaaplicada, tecnologa organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dana una organizacin una ventaja competitiva en el mercado (Arana). Queda claro con estadefinicin que el capital intelectual no es otra cosa que conocimiento, ya sea relativo a lospropios empleados de la compaa (experiencia), a los sistemas de organizacin (tecnologa)o al mercado (relaciones con clientes). 93. Sin embargo, hay otros autores para los que el concepto de capital intelectual debe recogertodos aquellos activos de la empresa que cumplan dos condiciones: en primer lugar, debenser activos estratgicos, y por tanto, con potencial para crear valor, y en segundo lugar, lanormativa contable debe permitir su incorporacin en los estados contables (Ordez dePablos).Independientemente de que pongan el acento en uno u otro elemento del capital intelectual,en lo que s coinciden todos los autores es en su valor estratgico creciente, conforme avanzay adquiere perfiles ms ntidos la sociedad y la empresa del conocimiento. Cada vez ms, lasempresas que alcanzan el xito son las que explotan su capital intelectual e, incluso, las queviven de l casi exclusivamente. Al contrario, las empresas que no valoran este intangibleven cmo pierden posiciones en el nuevo mercado global, por lo que, de no reaccionar,difcilmente llegarn a ser lderes, cuando no pueden verse claramente relegadas a unasegunda posicin o, incluso, entrar en prdidas. c 94. Mdulo 3: El Ca p ita l In tel e c t ual y la Inno vaci n3.6. Componentes del Capital IntelectualEn trminos generales, existe un acuerdo bastante extendido entre los tericos en identificartres elementos integrantes del capital intelectual: Capital Humano, Capital Estructural yCapital Relacional..El Capital Humano es, quizs, el ms importante, por ser fuente de innovacin yrenovacin estratgica. Hace referencia al conocimiento, las ideas, las competencias,experiencias, habilidades de razonamiento, preparacin acadmica, etc. que poseen losempleados de una compaa. Incluye el conocimiento explcito y tcito til para la empresa,as como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender (Benavides-Quintana). Esta parte del capital intelectual est en la mente de los trabajadores, y se lollevan consigo cuando vuelven a casa o abandonan la empresa (Valhondo). En una supuestaempresa dedicada a las soluciones informticas, formaran parte del capital humano aquellosmtodos que determinado empleado del rea de mrketing utiliza en ltima instancia parafidelizar a los clientes, desde felicitarles por su santo hasta anticiparles una informacin ledaen la prensa por si es de su inters. 95. Hay autores que distinguen dos tipos de Capital Humano: genrico y especfico. El genricose compone de elementos que son tiles a cualquier organizacin, por lo que las empresassuelen invertir poco en l, debido al riesgo de que los propios trabajadores se lo apropien yse lo entreguen a la competencia en un acto de deslealtad laboral. Sin embargo, el especficoincluye habilidades que solo son valiosas en el contexto de una empresa concreta. De ah,que a la empresa le resulte rentable invertir en l, ya que aumenta la productividad deltrabajador y es difcilmente transferible o accesible desde el exterior debido a su altaespecificidad (Benavides-Quintana)El CapitalEstructural, por su parte, posibilita la generacin de riqueza mediante latransformacin del trabajo del capital humano. No es suficiente con que la empresa cuentecon un gran volumen de conocimiento y habilidades, sino que es necesaria una estructuraque soporte y coordine la generacin y desarrollo de tales ideas. Rene todos aquellosmecanismos que pueden ayudar a los empleados a optimizar sus habilidades y posibilidadesde innovacin. Las empresas que se distinguen por su alto capital estructural son aquellasque propician la innovacin, el trabajo en equipo, la formacin de los empleados, lacomunicacin interna, etc. El Capital Estructural es, por tanto, lo que queda en la empresacuando los empleados van a sus casas por la noche. En el supuesto anterior, formara partede este tipo de capital la metodologa estructurada por la propia empresa para fidelizar a susclientes: cumplimiento de una serie de parmetros de calidad, revisiones peridicas de sunivel de satisfaccin, obsequio institucional con ocasin de las fiestas navideas, etc.Este capital puede, a su vez, dividirse en Capital Tecnolgico y Capital Organizativo. ElTecnolgico est relacionado, no con la tecnologa en sentido estricto, sino con la capacidadde la empresa para innovar y, de ah, generar riqueza. Gracias al capital tecnolgico, laempresa descubre nuevos productos, nuevas lneas de actuacin, frmulas comerciales msrentables, etc. No se circunscribe, por tanto, nicamente al departamento de I+D, sino quealcanza a otras reas de la empresa, donde se genere valor. Para Benavides y Quintana, estecapital tecnolgico es ms eficaz en cuanto que su gestin cumpla con los siguientesrequisitos: 96. 1. Se distribuya por toda la empresa.2. Se implique en ella la alta direccin y sea considerada una actividad estratgica.3. Tenga un carcter multidisciplinar con capacidad para absorber las aportaciones de las diferentes reas de la empresa.4. Participe activamente en ella todo el personal.El Capital Organizativo, por su parte, es la habilidad de las empresas para integrar suscompetencias en nuevos y flexibles mtodos, as como desarrollarlas cuando stas sonrequeridas (Bontis) Se compone de una serie de rutinas que crecen con la propia empresa, yson parte de su cultura corporativa, modo de trabajar, e incluso de su memoria histrica,hasta el extremo de que cuando las circunstancias requieren su modificacin, ciertamente laempresa se resiente. Pero, por lo general, son rutinas que proporcionan un modo de trabajarpropio y singular, generalmente muy eficaz, ya que estn contrastadas una y otra vez por elpaso del tiempo. Si estn bien aplicadas, contribuyen a sacar lo positivo que hay en lasnuevas incorporaciones a la plantilla, a la vez que la organizacin las absorbe contagindolasdel modo propio de trabajar y organizarse.r 97. El Capital Relacional es la habilidad de la empresa para interactuar positivamente con lacomunidad empresarial, y as estimular el potencial de creacin de riqueza animando elcapital humano y estructural (Johnson) Hace referencia a elementos como la cartera declientes, los proveedores, bancos, accionistas, las alianzas con terceros, las marcascomerciales y hasta la imagen de la empresa. Todos ellos, agentes externos a la empresa,pero reportan un valor cada da ms importante. La imagen o reputacin de la empresa esquizs uno de los activos que hoy da tenga una influencia ms determinante en el valor delas organizaciones, razn por la que cada vez ms, las empresas invierten en acciones decomunicacin con la sociedad mediante inversiones en causas solidarias, relacionadas con elmedio ambiente, etc. Forman parte de este aspecto del capital intelectual tambin las basesde datos de clientes donde se recogen sus perfiles, gustos, comportamientos, etc. .Unejemplo de este tipo de capital relacional, lo constituira la imagen de prestigio y rigor que leha podido reportar, a la empresa del supuesto anterior, ser la primera del sector en conseguirun certificado de calidad registrada. 98. Es tanto el valor de este intangible conocido como capital intelectual que, sin l, lasempresas dejaran de serlo. Las empresas necesitan a las personas. La utopa de las empresasque logran mecanizar al cien por cien su produccin se ha ido al traste, ya que la empresaque entra en esa dinmica es, precisamente, la que al final tiene una mayor dependencia delas personas, que son, en definitiva, las que ostentan el conocimiento y el talento. Por eso,Serradell no va descaminado cuando dice que en realidad, la gestin del conocimiento tieneun objetivo aadido, que es la reduccin de la dependencia que la organizacin tienerespecto al conocimiento que poseen los individuos, razn por la que sta procurar cada vezms almacenar y explicitar el mximo de conocimiento posible, para que est a disposicinde la propia organizacin independientemente de cules sean sus trabajadores. rCuando la organizacin no puede generar su propio