COMPILACION BIBLIOGRAFICA

PMBOK - OPM3

Presentado por:

LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS Cód.: 1700622521

UNIVERSIDAD DE CALDAS INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN

Manizales, septiembre de 2010

COMPILACION BIBLIOGRAFICA

PMBOK - OPM3

Presentado por LAURA MARCELA GIRALDO HOYOS

Presentado a

ING. CARLOS HERNÁN GÓMEZ GÓMEZ

Asignatura AUDITORÍA INFORMÁTICA

UNIVERSIDAD DE CALDAS

INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN Manizales, Septiembre de 2010

ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................... 3

1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. 4

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 5

3. PMBOK ................................................................................................................................................ 6

3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN PMBOK .................................................................................................... 6

3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA .................................................................................. 7

3.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA ................................................................................................... 7

Características y propósito de la guía PMBOK ............................................................................ 7

Definición proyecto ....................................................................................................................... 8

Fases del proyecto ........................................................................................................................ 8

Definición dirección de proyectos ............................................................................................... 8

Norma para la dirección de proyectos de un proyecto ............................................................. 9

Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos ............................................................. 13

3.4 Comparativo PMBOK con COBIT .............................................................................................. 19

4. OPM3 ................................................................................................................................................ 22

4.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN OPM3 .................................................................................................... 23

4.2 DESCRIPCIÓN GENERAL TEMÁTICA........................................................................................... 23

4.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA ................................................................................................. 24

Conceptos clave ........................................................................................................................... 24

Introducción al modelo ............................................................................................................... 24

Procesos en la gerencia de proyectos ....................................................................................... 26

Directorios opm3. ........................................................................................................................ 26

4.4 Comparativo OPM3 con COBIT ................................................................................................. 26

5. RESUMEN GENERAL ......................................................................................................................... 28

PMBOK .............................................................................................................................................. 28

OPM3 ................................................................................................................................................. 30

6. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES ................................................................................................ 32

7. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS ....................................................................................................... 33

1. INTRODUCCIÓN Actualmente existen demasiados proyectos que se emprenden pero que no tienen un apoyo para guiarse o para evolucionar, lo que en la mayoría de los casos lleva a una crisis que terminara en el abandono de tal. En este documento se presentarán las formas y modelos de adaptación a las necesidades de los proyectos a nivel organizacional, con el fin de ser acompañados a lo largo del proceso. Se mostrará entonces qué es y cómo es el proceso de la guía PMBOK y del modelo de madurez OPM3 a nivel de la gerencia de proyectos, y de esta manera poder tener un conocimiento más profundo y claro de la relación que estos tienen con la empresa en

general. Cada tema tendrá: introducción, reseña, evolución, al igual que una comparación con el estándar COBIT. De esta manera se tratará de abarcar la mayoría de conceptos necesarios para establecer conclusiones que sean aplicables a la hora de tomar decisiones que impliquen este tipo de temas.

2. MARCO TEÓRICO La gerencia de proyectos, es una disciplina que se encarga de organizar y administrar los recursos, de tal manera que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio. Como cada proyecto es único, en contraste con los procesos u operaciones de una

organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como las habilidades y competencias específicas. Esta disciplina implica a la vez ejecutar una serie de actividades que consumen recursos como tiempo, dinero, personal, energía, tecnología, etc., para lograr los objetivos planteados. Hace algunos años, los proyectos se administraban con métodos y técnicas informales basadas en los gráficos de Gantt, PERT, técnica para evaluar y revisar programas y CPM, método de ruta crítica para manejar proyectos de mantenimiento de plantas. Estos modelos son hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales. En el 2006 se formó el PMI, Instituto de Gerencia de Proyectos, bajo el argumento que cualquier proyecto, sin importar la clase que sea, usa las mismas bases metodológicas y herramientas. Es el PMI quien dicta los estándares en esa materia. (Hernández, sin fecha) Algunas de las metodologías usadas en el campo de la gerencia de proyectos son: PRINCE 2, PERT, CMP, PMBOK y OPM3 perteneciente al PMI y el primero en usarse Diagrama de Gantt.

3. PMBOK La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos, y ha sido desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que es una organización sin ánimo de lucro que asocia a profesionales para la gestión de

proyectos. La guía del PMBOK es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos.

3.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN PMBOK El Instituto de Administración de proyectos (PMI) fue fundado en 1969 para identificar las prácticas de gestión común en los proyectos de todas las industrias.

La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de proyectos, sin embargo existen algunas críticas: La mayor viene de los seguidores de la Cadena Crítica (en oposición al Método de la ruta crítica).

En 1987 fue publicada la primera edición del PMBOK. Esta edición fue fruto de talleres iniciados en los años 80 por el PMI. Ha sido desarrollado también paralelo a un código de ética y directrices para la acreditación de los centros de formación y certificación de las personas. (De Jaeger, sin fecha) Entre el año 1996 y el 2000 se tuvo la segunda edición PMBOK, y estaba basado en los comentarios y observaciones dados por los miembros. En 1998 fue reconocido como un estándar por el American National Standards Institute (ANSI), y poco después fue reconocido también por el Instituto de Ingenieros y Electrónicos (IEEE). (Ibíd.) En el año 2004 se publicó la tercera edición de la Guía PMBOK, con mejoras importantes en la estructura general del documento, en las adiciones a los procesos, en modalidades y en ámbitos del programa y de cartera. Actualmente se cuenta con la cuarta edición que fue publicada en 2008, con mejoras generales en toda la guía. Entre las principales diferencias con la tercera edición descritas por Armando Peralta (2008) están:

Los nombres de proceso en formato verbo-sustantivo Enfoque estándar para explicar los factores ambientales de la empresa y los activos

de los procesos de la organización. Enfoque estándar para explicar:

Cambios solicitados Acciones preventivas Acciones correctivas

Reparación de defectos

Disminución de procesos de 44 a 42 Se efectuó una distinción entre el plan para la dirección del proyecto y los

documentos del proyecto Se eliminan diagramas de flujo de procesos que estaban al inicio de cada área de

Conocimiento Se crea un flujo de datos para cada uno de los 42 procesos Se incorpora anexo que aborda las habilidades interpersonales (Peralta, 2008)

3.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA En la primera parte del desarrollo general de la compilación bibliográfica Guía del PMBOK, se presentan algunos conceptos clave referentes a la gestión y dirección de proyectos. Seguido de esto, se trata de manera muy general la norma para la dirección de proyectos. Por último se presentarán los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, que se basan en nueve áreas específicas del conocimiento. Basado en el documento original Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Cuarta Edición. (2008)

3.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA

Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre.

Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, grosso modo, equivalen al modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:

Características y propósito de la guía PMBOK

La Guía del PMBOK tiene como propósito:

Identificar los fundamentos de la dirección de proyectos, como lo son: la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto.

Proporcionar y promover un vocabulario común en el terreno de la dirección de

proyectos, esto con el fin de analizar, escribir y aplicar conceptos de la misma dirección de proyectos.

Es más una guía que una metodología. Sirve además para precisar obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,

imparcialidad y honestidad.

Definición proyecto

Según la definición de la Cuarta Edición Guía PMBOK (2008), proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cuando los objetivos del proyecto se cumplen, o cuando se finaliza porque esos objetivos no se alcanzarán o cuando la necesidad con la cual fue iniciado el proyecto ya no está, se dice que es el Final del proyecto. (Guía PMBOK, 2008) Los proyectos siempre crean bienes, servicios o resultados únicos. Lo que puede generar un proyecto es “un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo; la capacidad de realizar un servicio (…), o Un resultado tal como un producto o un documento (…)”. Cabe resaltar que los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización. (Ibíd.)

Fases del proyecto

Las fases del proyecto se completan secuencialmente, pero también pues unirse con otras y de allí salir una sola. Dividir un proyecto en fases, hace que este se convierta en subconjuntos lógicos y así facilitar su dirección, planificación y control. (Ibíd.)

Las fases que compongan un proyecto poseen características similares: Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de

transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación.

El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase. Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un

grado adicional de control. (Ibíd.)

Definición dirección de proyectos

Cuando se aplican conocimientos, se desarrollan habilidades y se implementas técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto para cumplir el propósito con el cual fue iniciado, se está hablando de dirección de proyectos.

Todo proyecto debe pasar por un proceso compuesto por una serie de actividades de

inicio, de planeación, de ejecución y cierre, todo esto bajo la responsabilidad de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre. La siguiente figura muestra el flujo en el desarrollo de un proyecto:

Por los cambios que se pueden dar a lo largo del proyecto, este se debe hacer de manera iterativa y gradual. Hacerlo de esta manera implica mejorar y especificar constantemente un plan, y hace que se hagan estimaciones más precisas. Permite también al equipo encargado del proyecto dirigirlo con mayor nivel de detalle a medida que se avanza en el ciclo de vida de éste. (Ibíd.) El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. La Guía PMBOK (2008) afirma que varias de las herramientas y técnicas para dirigir

proyectos son específicas a la dirección de proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, herramientas y técnicas que se reconocen como buenas prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Para esto es necesario que el director cuente con características como las siguientes: conocimiento, desempeño, persona (personalidad y liderazgo).

Norma para la dirección de proyectos de un proyecto

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe “seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado”. (Ibíd.) La norma que establece la Guía PMBOK (2008) describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de la integración entre los procesos, sus interacciones y los propósitos a los cuales sirven. Los procesos de dirección de

proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos:

Grupo del Proceso de Iniciación. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. La información para la dirección de proyectos de un proyecto individual organizado se despliega como una red de procesos interrelacionados, detallando los procesos, e incluye las siguientes secciones principales: 1. Interacciones comunes entre procesos de dirección de proyectos La Guía PMBOK (2008) afirma que los procesos que componen la dirección de proyectos son elementos diferenciados y únicos que deben tener interfaces bien definidas para poder interactuar con sus similares, y en algunos casos superponerse con otros y lograr un fin específico. Los grupos de procesos que se requieren y todos los procesos que los constituyen actúan como guía para la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas necesarios. La aplicación de estos procesos debe ser iterativa y es posible que se repitan a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

2. Grupos de procesos de la dirección de proyectos Hay que identificar, según la Guía PMBOK (2008) cinco grupos de procesos en la dirección de proyectos necesarios en todo proyecto. Estos procesos son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de cada organización. “Los procesos constitutivos pueden presentar interacciones dentro de un grupo de procesos

y entre grupos de procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varía de un proyecto

a otro, pueden realizarse o no en un orden determinado”. (Ibíd.) 3. Grupo del Proceso de Iniciación Este grupo está compuesto por los procesos que ayudan a definir un proyecto nuevo o una nueva fase. En este proceso de iniciación se define el alcance inicial y se definen los recursos financieros iniciales. También hay una identificación de los interesados internos y externos que son influencia relevante para obtener el resultado del proyecto. Aquí se nombra el director del proyecto si es que aun no se tiene uno. Toda esta información debe plasmarse en el Acta de Constitución del Proyecto y registro de interesados. Cuando esta acta recibe la aprobación, el proyecto se “considera autorizado oficialmente”. (Ibíd.) Aquí se presentan más específicamente los procesos de dirección de proyectos que incluye el Grupo de Proceso de Iniciación: a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Consiste en el desarrollo de un documento que da la autorización formal no solo de un proyecto sino también de una

fase según sea el caso. Documenta los requisitos que den satisfacción a las necesidades de los interesados. Cuando hay procesos de múltiples fases, este proceso es utilizado para “validar o refinar” las decisiones que se tomen durante las iteraciones. b. Identificar a los Interesados Proceso que identifica a las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en “documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto”. (Ibíd.) 4. Grupo del Proceso de Planificación Compuesto por procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Aquí se desarrolla el plan para la dirección del proyecto y sus respectivos documentos para lograr el objetivo del proyecto. Cada vez que hay recopilación de más características o información puede ser necesaria una mayor planificación. La alimentación de detalles al plan para la dirección del proyecto es llamada “planificación gradual”. (Ibíd).

Los procesos que hacen parte del Proceso de Planificación son:

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

Definir las Actividades

Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma Estimar Costos Determinar el Presupuesto Planificar la Calidad Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Planificar las Comunicaciones Planificar la Gestión de Riesgos Identificar Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar las Adquisiciones

5. Grupo del Proceso de Ejecución

Tal cual está definido en la Guía PMBOK (2008), este grupo está compuesto por procesos realizados para “completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones” establecidas. “Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto”. Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Realizar Aseguramiento de Calidad Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto Distribuir la Información Gestionar las Expectativas de los Interesados Efectuar Adquisiciones

6. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Se compone de los procesos que se necesitan para la supervisión, análisis y regulación del progreso y desempeño del proyecto. Todo esto es necesario para identificar las áreas en las que el plan necesite cambios e iniciarlos en el momento adecuado. “El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se

observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones

respecto del plan para la dirección del proyecto”. (Ibíd.) Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:

Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Verificar el Alcance Controlar el Alcance Controlar el Cronograma Controlar Costos Realizar Control de Calidad Informar el Desempeño Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos Administrar las Adquisiciones

7. Grupo del Proceso de Cierre Aquí participan los procesos realizados para “finalizar las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar

formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado”. (Ibíd.) Incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos:

Cerrar el Proyecto o Fase Cerrar las Adquisiciones

Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos

Aquí se presentan de manera general las nueve áreas del conocimiento que representan la guía PMBOK, estas son las que contienen las técnicas para realizar los proyectos. En la siguiente imagen se muestran dichas áreas:

1. Gestión de la Integración del Proyecto Incluye procesos y actividades necesarios “para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos”. Aquí “la integración incluye características de unificación (…). La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos”. (Ibíd.) A continuación se presenta lo que constituye la Integración del Proyecto según la Guía

PMBOK (2008): a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. b. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. c. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto. Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

d. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Monitorear, revisar y regular el

avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. e. Realizar el Control Integrado de Cambios. Revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto. f. Cerrar Proyecto o Fase. Finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. 2. Gestión del Alcance del Proyecto Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. (Ibíd.) A continuación se presenta una descripción general de los procesos involucrados:

a. Recopilar Requisitos. Definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. b. Definir el Alcance. Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. c. Crear la EDT. Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. d. Verificar el Alcance. Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. e. Controlar el Alcance. Monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto. 3. Gestión del Tiempo del Proyecto Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. El siguiente es un panorama general del proceso: a. Definir las Actividades. Identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. b. Secuenciar las Actividades. Identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

c. Estimar los Recursos de las Actividades. Estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. d. Estimar la Duración de las Actividades. Cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

e. Desarrollar el Cronograma. Analizar la secuencia de las actividades, su duración, los

requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Controlar el Cronograma. Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. 4. Gestión de los Costos del Proyecto Incluye los procesos involucrados “en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado”. A continuación una descripción general de los procesos involucrados: a. Estimar los Costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. b. Determinar el Presupuesto. Sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. c. Controlar los Costos. Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base

de costo. 5. Gestión de la Calidad del Proyecto Incluye los procesos y actividades de la “organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda”. (Ibíd.) Panorama general procesos involucrados: a. Planificar la Calidad. Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando b. Realizar el Aseguramiento de Calidad. Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad c. Realizar el Control de Calidad. Monitorear y registrar los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar

cambios necesarios. 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Incluye los procesos que “organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto (…). El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con

frecuencia, a medida que el proyecto avanza. (…). La intervención y la participación

tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto”. (Ibíd.) Panorama general de los procesos involucrados: a. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas… b. Adquirir el Equipo del Proyecto. Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. c. Desarrollar el Equipo del Proyecto. Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. d. Dirigir el Equipo del Proyecto. Seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para garantizar que “la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. (…). Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto”. (Ibíd.) Descripción general de los procesos involucrados: a. Identificar a los Interesados. b. Planificar las Comunicaciones. Determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos. c. Distribuir la Información. Información relevante a disposición de los interesados d. Gestionar las Expectativas de los Interesados. e. Informar el Desempeño. Informes de estado, mediciones del avance, proyecciones… 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo “la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto”. (Ibíd.)

Descripción general de los procesos involucrados: a. Planificar la Gestión de Riesgos. Actividades de gestión de los riesgos para un proyecto. b. Identificar los Riesgos. c. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros análisis. d. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Analizar numéricamente el efecto de los riesgos. e. Planificar la Respuesta a los Riesgos. Opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. f. Monitorear y Controlar los Riesgos. Implementar planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto. 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Incluye los procesos de “compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto”. (Ibíd.) Descripción general de los procesos: a. Planificar las Adquisiciones. Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores. b. Efectuar las Adquisiciones. Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. c. Administrar las Adquisiciones. Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. d. Cerrar las Adquisiciones. Es el proceso de completar cada adquisición para el

proyecto.

3.4 Comparativo PMBOK con COBIT

PMBOK COBIT

Declaraciones normativas Declaraciones normativas

Algunos aspectos de la zona de control objetivos Dirigido por el PMBOK, pero las exigencias del objetivo de control no están cubiertos por completo.

Se describe como «la suma de

conocimientos dentro de la profesión de gestión de proyectos.

Representa una colección de

documentos que pueden ser clasificadas como las mejores prácticas generalmente aceptadas para el gobierno de TI, el control y la garantía.

Los requisitos establecidos en el

PMBOK superar los requisitos de COBIT, por lo tanto, PMBOK debe ser visto como una fuente primaria de información y orientación para mejorar el proceso o el objetivo de control.

Un objetivo secundario de la asignación es proporcionar orientación a los PMBOK utilizando como base para las prácticas de gestión de proyectos como a las áreas de COBIT se deben considerar

en la aplicación de las prácticas de proyectos de TI.

PMBOK está orientado específicamente a la Gestión de Proyectos a Nivel Organizacional

COBIT está centrado en la Gestión y Control de las T.I. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI.

PMBOK se divide en procesos, que son guiados por las áreas de conocimiento pertinentes, son mas generales

COBIT está conformado por 4 dominios, cada uno de los cuales están organizados en (34 en total) que a su vez se subdividen en actividades y objetivos de control. Es más particular. Cobit, identifica los procesos de TI que deben existir para garantizar la alianza y apoyo al negocio

COBIT y PMBOK están en diferentes niveles de atención y detalle, se

superponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra

en el diagrama.

La gestión de proyecto basado en el marco de trabajo PMBOK, creado por el Project Management Institute PMI) es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general (no solo proyectos de TI).

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) es el estándar generalmente aceptado que brinda buenas prácticas para gestión y control de las TI.

Dicho modelo se basa en un conjunto de buenas prácticas divididas en 9 áreas de conocimiento, cada una de las cuales se sub-divide en actividades (siendo 44 en total).

COBIT está conformado por cuatro dominios, cada uno de los cuales están organizados en procesos (34 en total) que su vez se sub-dividen en actividades y objetivos de control

· Planificación y organización: Que

está compuesta por todas las actividades que definen las estrategias y táctica de TI basado en los objetivos de negocio de la empresa. Se define además la infraestructura de TI adecuada y necesario

· Adquisición e implementación: Donde se encuentran las actividades para la ejecución del plan de TI previamente definido.

· Entrega y soporte: Dominio que comprende la entrega de los servicios requeridos y el establecimiento de procesos de soporte.

· Monitoreo y evaluación: Donde se

realizan las actividades de inspección y monitoreo de los procesos de TI.

Lo importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones. Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que

El marco de trabajo de COBIT tiene un triple enfoque:

· Enfocado al management: Puesto que provee a la Administración de una base de mejores prácticas con las cuales se pueden tomar decisiones de TI e inversión.

partes del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo propia.

· Enfocado a los usuarios de IT: Debido a la seguridad que les brinda para el control de objetivos y procesos

· Enfocado a auditores: Debido a que permite identificar problemas de control de TI dentro de la infraestructura de TI de la compañía.

COBIT aventaja ampliamente a PMBOK en cuanto a la detallacion técnica de las

practicas para llevar a cabo una buena gestión como también en el enfoque corporativo y de administración para tecnologías de información. COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology u Objetivos de Control para tecnología de la información y relacionada)es un modelo para el Gobierno de la TI desarrollado por la Information Systems Audit and Control Association (ISACA) y el IT Governance Institute (ITGI), y cuyo principal objetivo consiste en proporcionar una guía a alto nivel sobre puntos en los que establecer controles internos con tal de:

Asegurar el buen gobierno, protegiendo los intereses de los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, etc.).

Garantizar el cumplimiento normativo del sector al que pertenezca la organización.

Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos yactividades de la organización.

Garantizar la confidencialidad, integridad ydisponibilidad de la información.

El estándar define el término control como: "políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para proveer aseguramiento razonable de que se lograrán los objetivos del negocio y se prevendrán, detectarán y corregirán los eventos no deseables", por lo que abarca desde aspectos organizativos (p.ej. flujo para pedir autorización a determinada información, procedimiento para reportar incidencias, selección de proveedores, etc.) hasta aspectos más tecnológicos y automáticos (p.ej. control de acceso a los sistemas, monitorización de los sistemas mediante herramientas automatizadas, etc.). Los procesos de estos dominios de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones de requerimientos de negocio, determinados por los criterios de la información, los cuales establecen los niveles de rendimiento en cada uno de los siguientes aspectos:

· Eficiencia

· Eficacia · Confidencialidad

· Integridad · Disponibilidad · Disponibilidad · Conformidad

4. OPM3

OPM3 es un acrónimo de la organización PMMM (Project Management Maturity Model). Es un estándar desarrollado bajo la dirección del PMI.

Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estándar que tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas. Este también ayuda a alcanzar una mayor madurez a través del desarrollo de un plan de mejora. (Tedesco, sin fecha) OPM3 también ayuda a las organizaciones que deseen aumentar su organización de gestión de proyectos a la madurez plan de mejora.

El OPM3® es una norma diferente de las herramientas o modelos disponibles en la actualidad. OPM3® funciona sobre la base de un ciclo continuo de optimización del

conocimiento, la evaluación y la mejora. Diseñado para que fuera fácil de comprender

y usar, es escalable y flexible, y puede personalizarse. Funciona con la mayoría de los programas de calidad existentes, a fin de satisfacer las diversas necesidades y objetivos de la organización.

4.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN OPM3

El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de una guía "Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003.

Tras la liberación de OPM3, la comunidad de usuarios expresaron su interés en apoyar el desarrollo de productos y servicios para las empresas que estaban adoptando el modelo. Poco después, el PMI Inc. también creó el Product Suite OPM3, una “serie de certificaciones y herramientas de software que permiten a los proveedores de servicios tener un mejor alcance de diagnóstico y herramientas de mejora”. (Wikipedia, 2010) El segundo equipo OPM3 Edition se formó en el 2005 para actualizar “la norma basada en la experiencia en el campo y una mayor concordancia con otras normas PMI Inc.”.

El equipo trabajó con PMI Inc. para publicar la segunda edición de la norma en diciembre de 2008. OPM3 va de la mano de la Segunda edición y Cuarta Edición de la Guía de la Dirección de Proyectos PMBOK, la segunda edición de la Norma para la Gestión de Programas, y de la Segunda edición de la Norma para la Gestión de la Cartera. (Ibíd.)

4.2 DESCRIPCIÓN GENERAL TEMÁTICA

Para conocer mejor y detalladamente en qué consiste el OPM3 se desarrolla la temática en el siguiente orden: Primero se dan a conocer los conceptos clave del tema

para posteriormente hacer una introducción al modelo. Se toca el tema de las mejores prácticas propuestas por el modelo, seguido de las Capacidades, resultados e indicadores de rendimiento que este propone. Se conocerá la diferencia entre mejores prácticas y capacidades (conceptos propios del tema) y como es la categorización de estos. Por último, se presenta el tema de los directorios que posee el OPM3 y cuál es su participación en el modelo.

4.3 DESARROLLO DE LA TEMÁTICA

Conceptos clave

Gerencia de Proyectos a nivel Organizacional: Cuando se aplican los

conocimientos, las destrezas las técnicas y las herramientas para llevar a cabo las actividades que implican el desarrollo de un proyecto para alcanzar unos objetivos específicos de una organización, se dice que se habla de gerencia de proyectos a nivel organizacional.

Madurez Organizacional: En OPM3 un modelo de madurez puede describir procesos por los cuales una determinada organización se puede desarrollarse o implementar para lograr un fin específico. El implantar esos procesos puede dar como resultado un estado organizacional evolucionado, un estado organizacional más maduro. (Ibíd.) De hecho, OPM3 es un modelo de madurez

que describe las capacidades que constituyen las mejores prácticas, que son fundamentales para una buena gerencia de proyectos a nivel organizacional. (Ibíd.)

Introducción al modelo

Para poder que una organización logre implementar con éxito la guía OPM3, deberá comprender la división tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisión de la orientación de los conceptos básicos del modelo y como es su operación, la parte dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del modelo, y en la última parte se provee el proceso gradual para la aplicación de la guía. (Ibíd.) Los tres elementos fundamentales en la definición de OPM3 son: Conocimiento. Aquí se prepara para la medición o valoración, este primer paso lo

debe dar la organización, debe prepararse para el proceso de medir la madurez organizacional en la gerencia de proyectos en relación con el modelo que se sigue. Para esto es necesario conocer el contenido del modelo, conocer como se da la gerencia de proyectos y como es la operatividad del OPM3. Medición o Valoración. Aquí la organización debe compararse con el estándar

basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se encuentra. Lo primero que se hace en esta parte es una evaluación de cuales son mejores prácticas o no aplicadas a la organización de acuerdo con el modelo. A continuación se hace la valoración, y es donde se avanza en la recopilación de información sobre las capacidades que se tiene para adoptar las mejores prácticas a nivel organizacional en la gerencia de proyectos.

Con los resultados obtenidos de esta última fase, se puede direccionar la organización

hacia planes de mejora y/o con repetición en el proceso. Mejora. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede

direccionar la organización a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la implementación inmediata de un plan. Cuando este paso es terminado, se deberá volver al elemento de Medición y Valoración para reexaminar el grado de madurez organizacional. Mejores Prácticas. Al hablar de “Mejor Práctica” se refiere a la “manera óptima reconocida por la industria para alcanzar un objetivo”. Algunos usos de las Mejores Prácticas:

Desarrollo de estructuras apropiadas de dirección Estandarización e integración de proyectos Control y continuo mejoramiento de procesos Compromiso de desarrollo de gerencia de proyectos Utilización de criterios exitosos para ejecutar proyectos

Proveer los medios de medir el rendimiento de proyectos de una organización contra un conjunto diversificado de mejores prácticas de dirección de proyectos específicos… Capacidades, Resultados e Indicadores de Rendimiento. Cada mejor práctica está formada por dos o más capacidades. Cuando se habla de indicador de desempeño o rendimiento (KPI) se refiere a un criterio por el que se puede determinar, cualificar o cuantificar si existe un resultado asociado a una capacidad especifica en una organización. (Ibíd.) Categorización de mejores prácticas y capacidades dentro de OPM3. Estas mejores claves están representadas por dominios y etapas. Dominio. Hace referencia a los tres dominios: de proyecto, programa y portafolios de gerencia. Etapa. Se refiere a los diferentes estados o etapas de los procesos de mejora. Algo muy importante que hay que recalcar es que la capacidad en OPM3 está trazada también para los cinco grupos de procesos de dirección de proyectos de la guía

PMBOK. Esto ayuda a identificar las capacidades que permiten a las organizaciones implementar estos procesos de manera exitosa, dentro de cada uno de los dominios o etapas del proceso.

Procesos en la gerencia de proyectos

Los tres dominios en los que se divide la gerencia de proyectos son Gerencia de Proyectos, de Programas y de Portafolios. Cada uno de estos contiene procesos que son compatibles con los descritos en la guía PMBOK. Y es aquí donde entra OPM3, para teorizar que ese grupo de procesos son aplicables a los dominios de gerencia de programas y portafolios.

Según la definición, proyecto es un esfuerzo o emprendimiento finito. Un programa consiste en varios proyectos, con la posibilidad de elementos adicionales de trabajo en curso. Hay algo importante, y es que no todos los proyectos deben ser parte de un programa. Portafolios consiste en todos los programas, proyectos y otros proyectos adicionales relacionados con la organización. (Ibíd.)

Directorios OPM3.

Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Practicas, de Capacidades y de Plan de Mejora.

1) Directorio Mejores Prácticas. Es una lista de 600 mejores prácticas que forman el núcleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor práctica en el

dominio (proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cuáles son los procesos que debe seguir.

2) Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripción de cada capacidad, y también indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de procesos según el PMBOK.

3) Directorio de Planificación de Mejora. Proporciona las interdependencias entre las capacidades, que se encuentran en los estados de medición y valoración y mejora. Cuando se toma la decisión de que una mejor práctica requiere una medición exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de las mejores prácticas. (Ibíd.)

4.4 Comparativo OPM3 con COBIT

Al igual que la comparación PMBOK – COBIT

OPM3 COBIT

OPM3 trata con proyectos en general para medir su madurez

COBIT ha sido diseñado para las tecnologías de Información T.I. Como ha sido analizado, ambos se pueden complementar dando lugar a una mejor administración y gestión de proyectos en una organización determinada.

La organización Project Management Maturity Model o OPM3 es un estándar reconocido a nivel mundial las mejores prácticas para evaluar y desarrollar capacidades en gestión de cartera, gestión de

Prorgram, y Gestión de Proyectos. Fue publicado por la empresa Project Management Institute Incorporated (PMI). OPM3 proporciona un método para que las organizaciones comprendan sus procesos de Gestión Organizacional de Proyectos y medir sus capacidades en preparación para la mejora. OPM3 entonces ayuda a las organizaciones desarrollar la hoja de ruta que seguirá la compañía para mejorar el rendimiento.

Las organizaciones exitosas entienden los beneficios de la tecnología de la información (TI) y utilizar este conocimiento para impulsar el valor de sus accionistas. Ellos reconocen la dependencia crítica de muchos procesos de negocio de TI, la necesidad de cumplir con las crecientes demandas de cumplimiento normativo y los beneficios de la

gestión de riesgos eficaz. Para ayudar a las organizaciones con éxito frente a los retos comerciales de hoy, ISACA ha publicado la versión de COBIT ® 4.1. COBIT es un marco de gobernanza de TI y el apoyo conjunto de herramientas que permite a los administradores a reducir la brecha entre las necesidades de control, cuestiones técnicas y los riesgos del negocio. COBIT permite el desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para el control de TI en las organizaciones. COBIT enfatiza el cumplimiento normativo, ayuda a las organizaciones a aumentar el valor obtenido de TI, permite la alineación y simplifica la implementación del marco COBIT.

COBIT 4.1 se puede utilizar para mejorar el trabajo ya hecho basado en las versiones anteriores, no invalida que el trabajo anterior. Cuando las principales actividades están previstas para las iniciativas de TI de gobierno, o cuando se prevé una revisión del marco de control de la empresa, se recomienda comenzar de nuevo con la versión más reciente de COBIT.

5. RESUMEN GENERAL

PMBOK

La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PMBOK) es el estándar más

ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos. Desde su primera edición ha ido evolucionando hasta llegar a la cuarte edición publicada en 2008. Características Y Propósito De La Guía PMBOK La Guía del PMBOK tiene como propósito:

Identificar los fundamentos de la dirección de proyectos como lo son la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados para lograr el éxito en el desarrollo de un proyecto. No está completa ni abarca todos los conocimientos. Es más una guía que una

metodología. Sirve además para precisar obligaciones básicas de responsabilidad, respeto,

imparcialidad y honestidad. Norma para la dirección de proyectos de un proyecto Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe “seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto, utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos, cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, y

equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado”. (Guía PMBOK, 2008) Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

Grupo del Proceso de Iniciación. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Procesos requeridos para dar

seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos Según la cuarta edición Guía PMBOK (2008) estas son las nueve áreas del conocimiento que representan la guía, son las que contienen las técnicas para realizar los proyectos: 1. Gestión de la Integración del Proyecto: Aquí “la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.

2. Gestión del Alcance del Proyecto: La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. 3. Gestión del Tiempo del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. 4. Gestión de los Costos del Proyecto: Incluye los procesos involucrados “en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado”. 5. Gestión de la Calidad del Proyecto: Incluye los procesos y actividades de la “organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido”. 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Incluye los procesos que

“organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto (…). El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. (…)”. 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Incluye los procesos requeridos para garantizar que “la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la

recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y

oportunos. (…). Una buena comunicación evitara malos manejos en el proyecto. 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Incluye los procesos de “compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto.

OPM3

Organizacional Project Management Maturity Model OPM3 es el modelo estándar que tiene como propósito proveer un camino para que las organizaciones entiendan y midan su madurez contra una serie de mejores prácticas establecidas. Para poder que una organización logre implementar con éxito la guía OPM3, deberá comprender la división tripartita de esta. La primera parte corresponde a la provisión de la orientación de los conceptos básicos del modelo y como es su operación, la parte dos da la ayuda al usuario para comprender los componentes y los procesos del

modelo, y en la última parte se provee el proceso gradual para la aplicación de la guía.

Conocimiento. Aquí se pretende familiarizar al usuario con las mejores prácticas que el estándar presenta. Se prepara para la medición o valoración.

Medición o Valoración. Aquí la organización debe compararse con el estándar basado en el modelo OPM3 y de esta manera medir el nivel de madurez en el que se encuentra. Con los resultados obtenidos de esta última fase, se puede direccionar la organización hacia planes de mejora y/o con repetición en el proceso.

Mejora. Con base en los resultados de los anteriores elementos, se puede direccionar la organización a proseguir con las iniciativas de cambio direccionadas a incrementar el grado de madurez, y de esta manera seguir adelante con la implementación inmediata de un plan. En el modelo OPM3 se habla de “Mejor Práctica” y se refiere a la “manera óptima reconocida por la industria para alcanzar un objetivo”. OPM3, mediante la técnica de

tormenta de ideas entre participantes de industria y gobierno con experiencia en gerencia de proyectos, identificó un número considerable de Mejores Prácticas que están organizadas categóricamente, entre las que se encuentras: de Portafolio, de Programa y de Proyectos.

Directorios OPM3 Consta de tres directorios, Directorio de Mejores Practicas, de Capacidades y de Plan de Mejora.

Directorio Mejores Prácticas. Es una lista de 600 mejores prácticas que forman el núcleo de OPM3. Explica el contenido y localiza esta mejor práctica en el dominio (proyecto, dominio, portafolio) que le corresponde y cuáles son los procesos que debe seguir.

Directorio de Capacidades. Da el nombre y la descripción de cada capacidad, y también indica a que dominio pertenece, procesos de mejora y grupos de procesos según el PMBOK. Directorio de Planificación de Mejora. Proporciona las interdependencias entre las capacidades, que se encuentran en los estados de medición y valoración y mejora. Cuando se toma la decisión de que una mejor práctica requiere una medición exhaustiva este directorio indica las capacidades que conducen a cada una de las

mejores prácticas.

6. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

Emprender un proyecto y llevarlo a cabo no es tarea fácil, es por eso que es

necesario tener una guía que acompañe todo el proceso hasta la finalización del mismo. Esto ayudará a tener una mejor comprensión de lo que se hace y garantizará en cierta manera la optimización de los recursos y el tiempo.

En cuanto a la guía PMBOK me parece que es demasiado complejo para

aplicaciones de proyectos pequeños. En cuanto a ventajas me parece que el PMBOK establece los conocimientos

necesarios para gestionar el ciclo de vida de un proyecto a través de sus procesos.

El OPM3 me parece una guía que se complementa con la PMBOK y que ambas

deben estar combinadas para alcanzar mejores beneficios en los desarrollos de proyectos a nivel organizacional.

Proporcionar un mecanismo para fomentar los intereses estratégicos de la organización a través de la realización eficiente y exitosa de proyectos.

Ayudar a las organizaciones a utilizar la dirección de proyectos para lograr sus objetivos puntualmente y dentro del presupuesto

Han dejado de ser herramientas de soporte y/o un área accesoria para convertirse en algún totalmente necesario para cualquier empresa.

Estar con industrias con diversos marcos de trabajo y mejores prácticas que

buscan eliminar las problemática. Las mejores prácticas se han convertido en estándares de la industria, tales es así que su implantación se ha convertido en los últimos años en una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente y lograr ventajas de negocio de las mismas.

7. REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS

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