Comparativo modelos de_calidad eu
42
1 EVALUACION DE LA CALIDAD DE LA GESTION EDUCATIVA Cuadro comparativo Normas de Calidad YESSICA LARISSA GÓNGORA MARTÍNEZ Licenciada en Educación Física Recreación y Deportes Especialista en Administración de la Informática Educativa TUTOR: NORMA CONSTANZA ORTIZ QUINTERO UNIVERSIDAD DE SANTANDER (UDES) MAESTRIA GESTION DE LA TECNOLOGIA EDUCATIVA Bogotá, Noviembre 2016
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1
EVALUACION DE LA CALIDAD DE LA GESTION EDUCATIVA
Cuadro comparativo Normas de Calidad
YESSICA LARISSA GÓNGORA MARTÍNEZ
Licenciada en Educación Física Recreación y Deportes
Especialista en Administración de la Informática Educativa
TUTOR: NORMA CONSTANZA ORTIZ QUINTERO
UNIVERSIDAD DE SANTANDER (UDES)
MAESTRIA GESTION DE LA TECNOLOGIA EDUCATIVA
Bogotá, Noviembre 2016
2
Introducción
Es evidente que hoy en día los ordenadores y el software que se ejecuta en estos, son
utilizados cada vez más en todos los campos y aplicaciones. Es por tal razón, que el
desarrollo y selección de los productos software de alta calidad resulta relevante,
teniendo en cuenta que su correcto desarrollo e implementación implican el éxito o
fracaso de los procesos que se soporten sobre estas herramientas. Así la especificación y
la evaluación extensiva de la calidad de los productos software es un factor clave para
asegura una calidad adecuada y el éxito de las tareas del cual este depende. Esto es
posible si se definen las características de calidad apropiadas, teniendo en cuenta el
propósito y el uso del producto que satisfaga las necesidades y los gustos del cliente.
Para cumplir estos requisitos de calidad están estructurados unos modelos que dan
directrices cuyo objetivos se centran en suministrar herramientas que permiten dan
cumplimiento con los requerimientos de calidad; además de permitir mejorar y
fortalecer la organización.
Los modelos como contemplación de la realidad han sido creados para facilitar
procesos y brindar a los usuarios las herramientas necesarias para interpretar esta
compleja realidad, los modelos de calidad ofrecen una serie de herramientas que se
deben tener en cuenta para asegurar que las acciones realizadas dentro de un proceso y
así trasciendan apropiadamente para obtener los resultados esperados , de este modo
se requieren diferentes tipos de variables que se ajusten a las características intrínsecas
y extrínsecas de los elementos que se quieren involucrar dentro de un modelo o
modelos a desarrollar.
3
MODELO
CMMI
4
Tabla 1 Modelo CMMI
Modelo Característica
s
Antecedentes Centrado en Ventajas Desventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios
de
evaluación
CMMI Constituye
una forma de
medir el
grado de
madurez de
las
organizacione
s cuyo
objetivo es
establecer
una guía que
permite
mejorar
procesos y
habilidades
para
desarrollar,
Se dio en
1987 como
Capability
Maturity
Model en un
proyecto del
Software
Engineering
Institute, que
es un centro
de
investigación
de la
Universidad
de Carnegie –
Mellon. Este
centro lo
Administraci
ón de riesgos
e indica la
capacidad de
una
organización
para
administrarlo
s
El modelo
CMMI ha
permitido
mejoras de
gran impacto
en procesos
de desarrollo
de productos
software tales
como:
reducción de
defectos,
mejora en
fiabilidad de
la
planificación,
en términos
Falta de
adecuación al
enfoque o
servicio que
está
experimentan
do el sector
de las TIC en
todas sus
líneas de
actividad, así
como el alto
esfuerzo de
implementaci
ón que exige.
Puede ser
excesivament
Calidad:
Adquirir,
desarrollar y
dar servicios
de sistemas y
servicios de
calidad con
alta eficiencia
y
competitivida
d.
Exactitud:
Planificar el
proyecto de
adquisición,
desarrollo y
servicio,
Mejora
continua del
proceso
Control
cuantitativo
del proceso
Proceso
caracterizado
por la
organización
y proactivo
Gestión
básica del
proyecto
Elementos:
ERS:
Especificació
n de
requisitos del
software
Definir
como
cumplir los
objetivos
Test sobre
el código de
desarrollo
Entrega al
cliente
Adaptacion
es finales y
5
organizar,
adquirir y
mantener
productos y
servicios
informáticos
fundó y lo
financia el
Departament
o de Defensa
de los EE.UU.
En 1991, se
publicó por
primera vez el
modelo CMM
for Software,
que está
basado en un
lista de
comprobació
n de los
principales
factores de
éxito de los
proyectos de
desarrollo
de dedicación
y calendario.
Inclusión de
las prácticas
de
institucionali
zación que
permiten
asegurar
procesos
asociados con
cada área
para que
estos sean
más
efectivos,
repetibles y
duraderos.
Guía paso a
paso para la
e detallado
para algunas
organizacione
s
Considerado
prescriptivo
Requiere
mayor
inversión
para ser
completamen
te
implementad
o
Puede ser
difícil de
entender
incluyendo
personal,
componentes,
procesos,
consumibles
y equipos
(plazos,
costos,
entregables)
Controlar y
prevenir los
riesgos
inherentes a
proyectos y
servicios
Análisis y
resolución
causal
Administraci
ón de
configuración
Análisis y
resolución de
decisiones
Administraci
ón integrada
de proyectos
Medidas y
análisis
Innovación e
implementaci
ón
organizativas
cierre del
proyecto
6
software
realizados a
finales de los
años setenta y
principios de
los ochenta.
mejora, a
través de los
niveles de
madurez y
capacidad
Transición
del
“aprendizaje
individual” al
“aprendizaje
organizaciona
l”.
Definición,
enfoque,
rendimiento
de procesos
organizativo
Aprendizaje
organizativo
Integración
de productos
Planeación,
control y
supervisión
de proyectos
Control de
calidad de
proyectos y
producto
7
MODELO
MCCALL
8
Tabla 2 Modelo McCall
Modelo
Característic
as
Antecedente
s
Centrado
en:
Ventajas Desventajas Factores y /o
criterios
Criterios de
evaluación
Mc Call Describe la
calidad de un
concepto
elaborado
mediante
relaciones
jerárquicas
entre factores
de calidad en
base a
criterios y
métricas de
calidad.
Organiza los
factores en
tres ejes o
puntos de
Presentado en
1977, se
originó
motivado por
US Air Force
Desarrollado
por Jim
McCall
Operación
Revisión
Transición
Focaliza el
producto
final,
identificando
sus atributos
desde las
perspectiva
del usuario
Busca reducir
la brecha
entre
usuarios y
desarrollador
es
Practico y
fácil de
entender y
aplicar
Focaliza en el
producto
final,
identificando
atributos
claves desde
el punto de
vista del
usuario.
Focaliza
medidas
precisas de
alto nivel.
Las
característica
s son en
general
propiedades
abstractas
medible
mediante
métricas
No siempre
existe una
relación
perfectament
e lineal entre
valores de las
métricas y las
característica
Corrección
Confiabilidad
Usabilidad
Integridad o
seguridad
Eficiencia
Portabilidad
Reusabilidad
Interoperabili
dad
Facilidad de
mantenimient
o
Flexibilidad
Facilidad de
uso
Facilidad de
auditoria
Exactitud
Normalización de
las
comunicaciones
Completitud
Concisión
Consistencia
Estandarización
de datos
Tolerancia de
errores
Eficiencia en la
ejecución
Facilidad de
expansión
9
vista desde
los cuales el
usuario
puede
contemplar la
calidad de un
producto
basándose en
once factores
de calidad
organizados
entorno a los
tres ejes y a
su vez cada
factor se
desglosa en
otro factor
externo
Se concentra
en tres
enfocándose
en factores de
calidad
s que debe
estimar
Generalidad
Independencia del
Hardware
Instrumentación
Modularidad
Facilidad de
operación
Seguridad
Auto-
documentación
10
aspectos
importantes
de un
producto
software:
característica
s operativas,
capacidad de
cambios y
adaptabilidad
a nuevos
entornos.
11
MODELO
EFQM
12
Tabla 3 Modelo EFQM
Modelo Característic
as
Antecedente
s
Centrado en: Ventajas Desventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
EFQM El modelo
EFQM puede
aplicarse con
los siguientes
objetivos:
Autoevaluaci
ón de la
organización
Autoevaluaci
ón realizada
por terceros
Busca
determinar
fortalezas y
oportunidade
s de mejora
de las
Fue
enunciado
por la EFQM
en 1991, bajo
el patrocinio
de la
comisión
europea, en
1992 se
entregaron
por primera
vez los
premios entre
ellos, en años
sucesivos se
incorporaron
pequeños
Ayudar a las
organizacione
s
(empresariale
s o de otros
tipos) a
conocerse
mejor a sí
misma y en
consecuencia
mejorar su
funcionamien
to
Obtener
reconocimient
o social del
compromiso
de mejora
continua de su
gestión hacia
la excelencia
Aumenta
rentabilidad
Favorece la
competitividad
y la calidad en
la gestión
integral de una
organización
Servir el
estímulo a la
Desconocimi
ento de
cambio de
culturas
Rechazo
inicial por el
nivel de
exigencia y
mejora
continua
Es más
conocido en
Europa
Existen
organizacione
s cuyos
directivos son
Mejora
efectivamente
los resultados
de una
organización
Identifica
aspectos
transversales
relevantes
para la
mejora
Permite
activar un
reto atractivo
en la
organización
Liderazgo y
dirección
Política y
estrategia
Personas
Recursos y
alianzas
Procesos
Resultados
relativos a
clientes,
personal,
sociedad
Resultados
claves
Consta de
nueve
criterios de
evaluación: 5
criterios
agentes 1 a 5
y 4 criterios
resultados 6 a
9, cada uno
consta a su
vez de varios
subcriterios
Criterios de
evaluación
Liderazgo
13
organizacione
s que lo
implementa o
se somete a él
centrándose
en la relación
entre su
personal,
procesos y
resultados
retoques y se
anunciaron
versiones
especiales
para
organizacione
s de servicios
públicos y
PYMEs.
mejora
continua
Genera
motivación y
participación
interna
Emplea un
lenguaje
común de
excelencia
Utiliza
herramienta de
diagnóstico
PERFIL, que
permite
realizar una
autoevaluación
basada en
hechos
Dispone de
una
evaluación
reacios al
cambio
Autoevaluaci
ón:
Decisión y
compromiso
Institucionali
zación
Sensibilizació
n
Definición
del modelo y
autoevaluació
n
Elaboración
del informe
REDER:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Política y
estrategia
Personas
Alianzas y
recursos
Procesos
Resultados en
los clientes
Resultados en
las personas
Resultados en
la sociedad
Resultado
clave
14
realizada por
un equipo
profesional
independiente
Permite
comparar el
nivel de
excelencia de
una
organización
Logra el buen
clima de
trabajo dentro
de las empresa
Evaluación y
revisión
15
MODELO
BOEHM
16
Tabla 4 Modelo Boehm
Modelo Característica Antecedentes Centrado en: Ventajas Desventajas Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
Desarrollo en
espiral o
Boehm
Utilizado en
Ingeniería
software
Las actividades
de este modelo
conforman un
espiral, en cada
bucle o
iteración
representa un
conjunto de
actividades
Las actividades
no están
fijadas a
ninguna
prioridad, sino
Boehm ideo y
promulgo un
modelo desde un
enfoque distinto
tradicional al
cascada, su
modelo de ciclo
de vida en
espiral tiene en
cuenta
fuertemente el
riesgo que
aparece a la hora
de desarrollar
software, se
comienza
mirando las
posibles
alternativas de
Características
operativas
Capacidad para
soportar
cambios
Adaptabilidad
a nuevos
entornos
Evaluación
del desempeño
hardware
El análisis de
riesgo se hace
en forma
explícita y
clara. Une
elementos de
los restantes
modelos
Reduce riesgos
del proyecto
Incorpora
objetivos de
calidad
Integra el
desarrollo con
el
mantenimiento
Genera mucho
tiempo en el
desarrollo del
sistema
Costoso
Requiere
experiencia en
la
identificación
de riesgos
Funcionan
mejor en
grandes
proyectos
Se trabaja en
un protocolo y
debe ser
Alto nivel:
Utilidad
Mantenimiento
Portabilidad
Nivel
intermedio:
Fiabilidad
Eficiencia
Usabilidad
Capacidad de
prueba
Comprensibili
dad
Flexibilidad
Independencia
Completitud
Consistencia
Eficiencia
Accesibilidad
Comunicativid
ad
Estructuración
Concisión
Legibilidad
Expansividad
Exactitud
Autodescriptiv
idad
17
que se eligen
en función del
análisis de
riesgo
comenzando
por el bucle
anterior
Para cada ciclo
hay cuatro
actividades:
-determinar
objetivos
-análisis de
riesgo
-desarrollar y
probar
-planificación
desarrollo y se
opta por el
riesgo más
asumible y se
hace un ciclo de
la espiral , si el
cliente quiere
seguir haciendo
mejoras del
software se
vuelve a evaluar
las distintas
alternativas y
riesgos y se
realiza otra así
hasta que el
producto sea
aceptado
Tiene en
cuenta mejoras
y nuevos
requerimientos
sin romper con
la metodología
Este modelo
no es rígido ni
estático
seguido
estrictamente
para su buen
funcionamient
o
Característica
s primitivas:
Independencia
Completitud
Exactitud
Consistencia
Eficiencia
Accesibilidad
Comunicativid
ad
Estructuración
Autodescriptiv
idad
Concisión
Legibilidad
Expansividad
18
MODELO
FURPS
19
Tabla 5 Modelo FURPS
Modelo Características Antecedentes Centrado en: Ventajas Desventajas Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
FURPS
Incluye además
de los factores
de calidad y
atributos,
restricciones de
diseño y
requerimientos
de
implementación,
físicos y de
interfaz
Tomado
como base
del modelo
McCall,
FURBS fue
desarrollado
por HP
(Helwett –
Packcard) en
1987 y se
publicó por
primera vez
por Grady y
Caswell. Más
tarde se le
añadió un
Requerimientos
funcionales F
Requerimientos
no funcionales
URPS
Criterios
claros
para su
fácil
utilización
Tiene en
cuenta las
fallas del
producto
y el
proceso
para su
mayor
corrección
Al igual que
el modelo
McCall
necesita de
muchas
métricas lo
implica
mayor
esfuerzo en
tiempo y
dinero
No tiene en
cuenta la
portabilidad
de los
productos
software
Funcionality
(Funcionalidad)
Usability
(Usabilidad)
Reliability
(Confiabilidad)
.Performance
(Prestación)
Supporttability
(Soporte)
Características
de sistemas.
Capacidades.
Seguridad.
Factores
humanos.
Estética.
Consistencia.
Documentación.
Recuperabilidad.
Precisión.
Predicción.
Velocidad.
Eficiencia.
Consumo.
Productividad.
Tiempo de
respuesta.
20
signo
“+”FURPS+
que se estén
considerando
Adaptabilidad.
Extensibilidad.
Mantenibilidad.
Compatibilidad
21
MODELO
MALCOM BALDRIGE
22
Tabla 6 Modelo Malcom Baldrige
Modelo Característica
s
Antecedentes Centrado en: Ventajas Desventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
Malcom
Baldrige
Establece que
los líderes de
la
organización
debe estar
orientados a la
dirección
estratégica y a
los clientes
Dirige,
responde y
gestiona el
desempeño
basándose en
resultados
Las medidas y
los indicadores
del desempeño
Creado por la
ley pública
100-107 de
Estados
Unidos y
aprobado el
20 de agosto
de 1987.
Este premio
es entregado
anualmente a
organizacion
es de EE.UU
que han
mostrado
obtener y
Se centra en
sensibilizar al
país y a las
industrias
promocionan
do la
utilización de
la Calidad
total-
excelencia
como método
competitivo
de gestión
empresarial
Evalúa
Mejora
Planifica:
hacia la
gestión de la
excelencia
Enfoque en los
resultados y en
la creación del
valor
Excelencia
enfocada al
cliente
Visión de
liderazgo
Dirección por
hechos
Toma mucho
esfuerzo y
tiempo
desarrollarlo
Incrementa
sustancialme
nte las ventas
Incrementa la
satisfacción
del cliente
Logra una
alta
fidelización
de los
clientes
Logra el
compromiso
de sus
trabajadores
Liderazgo
Planificación
Estrategia
Enfoque en el
cliente y al
mercado
Información
y análisis
Desarrollo y
dirección de
recursos
humanos
Gestión de
procesos
Resultados
empresariales
-Liderazgo
Planteamient
o estratégico
-Orientación
hacia el
cliente y el
mercado
-Orientación
hacia las
personas
- Gestión de
procesos
-Resultados
23
y
conocimiento
organizativo
deben ser la
base sobre las
áreas que
construir y las
estrategias
clave
Consigue
mejorar el
desempeño
general de la
organización y
la satisfacción
de
consumidores
y de los
grupos de
interés
mejorar los
criterios que
son
evaluados
Valoración de
los empleados
y socios
Aprendizaje
organizacional
y mejora
continua
Desarrollo de
las
asociaciones
Responsabilida
d social y
hacer buen
ciudadano
Agilidad y
respuestas
rápidas
Enfoque en el
futuro
Perspectivas
en sistemas
Incrementa la
garantía de
calidad
Ve crecer sus
utilidades
24
MODELO
DEMING
25
Tabla 7 Modelo Deming
Modelo Característic
as
Antecedente
s
Centrado
en:
Ventajas Desventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
DEMING Pretende que
cada empresa
realice su
autoevaluaci
ón, entienda
su condición
actual,
determine
sus objetivos
y como
lograr
cumplirlos
Políticas de
dirección y
su despliegue
en relación
con la
gestión de
calidad
Ha estado
presente en
Japón desde
1951,
recoge la
aplicación
práctica de
las teorías
japonesas
del Control
Total de la
Calidad
TQC
Comprobar
que
mediante la
implantació
n del control
de calidad
de toda la
compañía,
se hayan
obtenido
buenos
resultados.
El enfoque
básico es la
satisfacción
del cliente y
El personal
que trabaja
fuera del
departamento
de recursos
humanos
participa con
el personal
de esta área
ayudando así
a una mayor
participación
en el proceso
por parte de
los
empleados
Los
procedimient
os que se
Toma
mucho
tiempo y
esfuerzo
desarrollarlo
Una escala
diseñada
para un
puesto tal
vez no se
pueda
aplicar a
otro, ya que
su diseño es
específicam
ente para
este
Estabilizació
n y mejora la
calidad
Mejora la
productivida
d, reducción
de gastos
Incremento
de ventas
Incremento
de beneficios
Minuciosa
implementaci
ón de los
planes
directivos y
del negocio
GCT a través
de una
Política
Organizació
n y su
gestión
Educación y
difusión
Gestión de
la
información
de calidad
Análisis
Normalizaci
ón
Control
Control
Políticas de
dirección y
su
despliegue
Desarrollo
de nuevos
productos e
innovación
de procesos
Mantenimie
nto y mejora
Sistemas de
dirección
Análisis de
información
y utilización
de las TIC
26
Desarrollo de
nuevos
productos y
/o innovación
de procesos
Mantenimien
to y mejora
de calidad
operativa y
del producto
Establecimie
nto de
sistema para
gestionar la
calidad,
cantidad,
entrega,
costos,
seguridad y
el entorno
el bienestar
público
siguen en
este modelo
dan como
resultado
escalas con
un alto nivel
de validez de
contenido
Evaluación
Efectividad
Consistencia
Continuidad
Minuciosidad
participación
total y de una
mejora en la
constitución
organizativa
Aumento de
la motivación
para dirigir,
mejorar y
promover la
estandarizaci
ón
Unión del
poder total de
la
organización
Establecimie
nto de
diferentes
sistemas de
dirección
Aseguramie
nto de
calidad
Resultados
Planificació
n
Desarrollo
de los
recursos
humanos
27
MODELO
SPICE/ISO/IEC 15504
28
Tabla 8 Modelo Spice/ISO/IEC 15504
Modelo Característi
cas
Antecedente
s
Centrado
en:
Ventajas Desventaja
s
Beneficios Factores
y/o
criterios
Criterios de
evaluación
SPICE/ISO
/IEC 15504
Establece
un marco y
requisitos
para
cualquier
proceso
Proporciona
requisitos
para los
modelos de
avaluación
de los
procesos y
para los
modelos de
evaluación
En 1993 la
ISO aprobó
un programa
de trabajo
para el
desarrollo de
un modelo
que fuera la
base de un
futuro
estándar
internacional
para la
evaluación
de los
procesos de
ciclo de vida
Contempla
las partes
normativas,
donde se
definen los
requisitos
mínimos
para realizar
una mejora
de procesos
de
desarrollo y
para medir
el nivel de
madurez de
la
Primer
modelo de
procesos de
dos
dimensiones,
es decir
dimensiones
independient
es para los
procesos y la
capacidad
El resultado
de una
evaluación
de proceso
puede ser
representada
Permite que
el dominio
de procesos
sea tan
amplio para
abarcar
todos los
posibles
ciclos de
vida de tal
manera que
sea difícil
que todos
los atributos
de procesos
sean
Ayuda a las
empresas a
evaluar la
madurez de
sus procesos
y genera
una mejora
continua de
la calidad
Reconocimi
ento en el
mercado
Aumenta la
satisfacción
de los
clientes
Fase del
proyecto
Diagnóstico
previo y
definición
de los
planes de
mejora
Definición
de la
solución
Implantació
n de los
procesos de
calidad
internos
Nivel 1:
Proceso
realizado
Nivel 2:
Proceso
gestionado
Nivel 3:
Proceso
establecido
Nivel 4:
Proceso
predecible
Nivel 5:
Proceso
optimizado
29
de las
organizacio
nes
Proporciona
guías para la
definición
de
competencia
s de un
evaluador
de procesos
Comprende
la
evaluación
de procesos,
mejora
procesos,
determinaci
ón de
capacidad
del software,
recibió el
nombre de
SPICE, en
1998 este
trabajo tras
las primeras
evaluaciones
paso a la fase
de informe
denominado
ISO/IEC TR
15504, a
partir de este
año se han
presentado
nuevas
versiones con
modificacion
es y
adiciones
para
organizació
n en cuanto
al desarrollo
de software
y por otro
lado las no
normativas
dan guías
para la
interpretació
n de la
norma
por un perfil
de proceso
Mayor
reconocimien
to en el
mercado
europeo
Modelo más
consensuado
y probado
Coherencia
con otros
modelos de
calidad ya
implementad
o en la
organización
ISO 9001.
ISO 20000,
ISO 27000
universales
provocando
dificultad y
confusión
durante la
evaluación
Poco
reconocimie
nto en el
mercado
Norte
Americano
No contiene
una
estrategia de
mejora del
proceso
Control de
todas las
fases y área
de gestión
de un
proyecto
software
Detecta y
corrige
posibles
fallos en
cada etapa
del proyecto
Aumento de
los
beneficios
del proyecto
Proceso de
certificación
30
fortalecer
este estándar.
Menores
costo de
certificación
31
MODELO
MOSCA
32
Tabla 9 Modelo MOSCA
Modelo Características Antecedentes Centrado en: Ventajas Desventajas Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
MOSCA
Su propósito es
estimar la
calidad
sistemática
dentro de una
organización
desarrolladora
de software
Soporta la
administración
de calidad
software en
sus tres
actividades:
aseguramiento,
planeación y
control de la
calidad
Se enfoca
tanto al
producto
como al
proceso
Constituye
una
herramienta
efectiva de
análisis y
estimación
de la
Calidad
Global
Sistemática
Proceso
complicado
sino cuenta
con una guía
adecuada de
la aplicación
Nivel 0:
Dimensiones,
producto
Nivel 1:
funcionalidad,
usabilidad,
fiabilidad
Nivel 2:
Características
Nivel3:
Subcaracteristicas
Nivel4 : métricas
Cliente-
proveedor
(CUS)
Ingeniería
(ENG)
Soporte (SUP)
Gestión (MAN
)
Organizacional
(ORG)
Consta de un
total de 587
métricas,
cuenta con un
algoritmo para
medir la
calidad
sistémica, el
cual completa
33
tres fases:
calidad del
producto
software,
calidad del
proceso de
desarrollo
software,
integración de
los
submodelos de
calidad del
producto y
calidad del
proceso
34
MODELO
Shingo Prize
35
Tabla 10 Modelo Shingo Prize
Modelo Característi
cas
Antecedente
s
Centrado
en:
Ventajas Desventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
Shingo Prize
Modelo
diseñado
para
identificar la
evolución de
una
organización
que atraviesa
por una
transformaci
ón
Fue
establecido
en 1988 para
promover los
conceptos de
manufactura
esbelta; y así
reconocer a
las
organizacion
es su
esfuerzo por
alcanzar un
nivel de
manufactura
mundial.
En 20003 se
lleva a nivel
regional
Identificar la
evolución de
una empresa,
apoyar a los
directivos a
detectar en
donde se
encuentran
sus
compañías en
su jornada
lean y
evaluar el
nivel de
profundidad
y
entendimient
o de su
filosofía.
Construir la
excelencia
operacional
de las
organizacion
es a través de
la puesta en
práctica de
principios
universalmen
te aceptados
Proceso
complejo de
aplicación
del modelo
Transformaci
ón o
robustecimie
nto del
aspecto
cultural de la
organización
en donde los
efectos serán
alcanzar
resultados
ideales
definidos por
la misma
organización
Educación
Evaluación
Reconocimie
nto
Impulsores
culturales
Mejora
continua de
procesos
Cultura lean
y resultados
del negocio
36
Modelo Iberoamericano de Excelencia
en la Gestión
37
Tabla 11 Modelo Iberoamericano de Excelencia en Gestión
Modelo Característica
s
Antecedentes Centrado en: Ventajas Desventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
Modelo
Iberoameric
ano de
Excelencia
en la
Gestión
Su objetivo
es la
evaluación
de la gestión
de las
organizacio
nes,
identificand
o sus puntos
fuertes y
áreas de
mejoras que
sirvan para
establecer
planes de
progreso y
también
Implantado
por
FUNDIBEQ
en 1999, la
cual es una
organizació
n
supranacion
al apoyada y
constituida
por algunas
empresas
sin ánimo
de lucro,
que
promueven
y
Promueve y
desarrolla la
gestión
global de la
calidad en el
ámbito
iberoameric
ano
Publicación
de los
resultados
en medios
de prensa
internaciona
les
Utilización
de símbolos
del premio
en todas sus
publicacion
es y
comunicaci
ones
Divulgación
de las
Poca
capacidad
de
actualizació
n
Baja
capacidad
de
adaptación
al sector
público
Reconocimi
ento
internaciona
l
Utilización
del logotipo
acreditativo
Reconocer
la
excelencia
de las
organizacio
nes
Estimular el
desarrollo
de las
organizacio
nes
Iberoameric
anas
Promover la
autoevaluaci
ón y
focalización
Liderazgo
y estilo de
gestión:
Política y
estrategia
Personas
Recursos y
asociados
Clientes
Resultados:
-De clientes
-De
personas
-De
sociedad
38
sirva como
información
para el
desarrollo y
planificació
n estratégica
desarrollan
la gestión
global de la
calidad en el
ámbito
iberoameric
ano.
mejores
prácticas de
la
organizació
n ganadora
Iberoameric
ana
Asociación
gratuita por
un año
FUNDIBEQ
hacia la
satisfacción
de las
necesidades
y
expectativas
del cliente y
partes
interesadas
Difundir las
mejores
prácticas de
las
organizacio
nes
39
MODELO
ISO/IEC 9126
40
Tabla 12 Modelo ISO/IEC 9126
Modelo Característic
as
Antecedentes Centrado en: Ventajas Beneficios Factores y/o
criterios
Criterios de
evaluación
Modelo
ISO/IEC
9126
Indica las
características
de calidad y
los
lineamientos
para su uso, la
cual fue
desarrollada
para dar
soporte a esas
necesidades
Se subdivide
en:
Calidad
Interna: Tiene
en cuenta las
características
del producto
software a
La ISO, bajo
la norma ISO
9126 ha
establecido
un estándar
internacional
para la
evaluación de
la calidad de
productos
software el
cual fue
publicado en
1992 con el
nombre
“Information
techology-
Calidad
interna,
calidad
externa,
calidad en
uso
Representa la
calidad de un
producto
software
respecto a las
características
y
subcaracterist
icas
Valida el
cumplimiento
del software
respecto a los
requisitos de
calidad
interna
Mejora la
calidad del
proceso, se
contribuye a
mejorar la
calidad del
producto y
esto a su vez
mejora la
calidad en su
uso.
Calidad de
uso:
Eficacia
Productividad
Seguridad
Satisfacción
Internos y
externos:
Funcionabilid
ad
Confiabilidad
Eficiencia
Usabilidad
Mantenibilida
d
Efectividad
Productividad
Seguridad
física
Satisfacción
41
nivel interno,
está sujeto a
mejora en las
etapas de
pruebas e
implementació
n sin perder la
esencia
definido para
ello.
Calidad
externa:
enfocadas a la
ejecución del
producto
determina las
características
de calidad que
debe tener, es
evaluada en un
ambiente
simulado.
Software
product
evaluation
Quality
characteristic
a and
guidelines for
their
Use” en el
cual se
establecen las
características
de calidad de
los productos
software.
Predice el
nivel de
calidad de
uso del
producto
Efectividad
Productividad
Seguridad
Satisfacción
Portabilidad
42
Referencias
o Alarcón, A. (2011) ISO-IEC 15504, Una guía para Pymes desarrolladoras de
software. Recuperado:
http://revistavirtual.ucn.edu.co/index.php/RevistaUCN/article/viewFile/339/651
o Blog que computadora comprar. (2012)
Recuperado:http://quecomputadoracomprar.com/ventajas-y-desventajas-del-
modelo-en-espiral/
o Blog FUNDIBEQ. Fundación Iberoamericana para la Gestión de Calidad (2015)
Recuperado: http://www.fundibeq.org/premio-iberoamericano
o Chispas de excelencia e innovación. (2016). Ocho beneficios clave del Modelo
EFQM
Recuperado:https://chispasdeexcelenciaeinnovacion.wordpress.com/2016/04/04/
8-beneficios-clave-del-modelo-efqm/
o Gaitán, L. (2007) Diseño de un modelo de gestión de calidad basado en los
modelos de excelencia y el enfoque de gestión por procesos. Barranquilla.
Recuperado:http://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/handle/10584/86/3288414
5.pdf?sequence=1
o Pautas: Dirección de calidad Recuperado:
http://html.rincondelvago.com/direccion-de-calidad.html
o Rodríguez, S. (2013) Ventajas y desventajas del CMMI
Recuperado:http://es.slideshare.net/lucainog/beneficios-de-aplicar-cmmi
o Udes, (2013). Evaluación de la Calidad de la tecnología educativa y estándares
internacionales. Recuperado:
http://aulavirtual.eaie.cvudes.edu.co/publico/lems/L.000.008.MG/librov2.html.
Calidad del software. Métricas, CMMI y fiabilidad de aplicaciones (1ª parte)
(DV00103A) Sección: Divulgación Categoría: Tendencias en programación Fecha
revisión: 2029 Autor: César Krall
