Cómo Tomar Una Decisión Difícil

8/17/2019 Cómo Tomar Una Decisión Difícil

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Todos nos vemos obligados permanentemente a tomar decisiones. Pero no todas sonfáciles de tomar. Algunas requieren de valentía y pienso. Por eso, te indicaremos cómotomar una decisión difícil.

Qué acer ante una encruci!ada.

"i la elección que as eco no es la adecuada, no te maltrates y aprende del error parafuturas e#periencias

Cuando te enfrentes a una decisión difícil será mejor que evalúes con detenimientocada opción, que analices con calma la situación y generes alternativas de manerade poder hacer finalmente la mejor elección , seg$n se publica en el portal %ntuit.com

iste un mecanismo que te ayudará a pensar con calma en esos casos y poderinclinarte por aquello que te dará más beneficios , 'toma nota(

1. efine la situación concreta a la que te enfrentas. Para esto preg$ntate de qué tratala decisión que debes tomar, quiénes están involucrados, qué te llevó a estar en esasituación y cuál es el tiempo límite que tienes para inclinarte por una u otra opción. )uego,escribe los datos de tus respuestas para para poder anali!ar el tema claramente ycon calma .

". #enera tantas alternativas como te sea posible. &scribe todo lo que venga a tumente sobre el tema y luego mira con cuidado tus apuntes. $i hay alguna de lasopciones que hayas escrito verdaderamente no viable, táchala.

%. &valúa cada opción. *a+ una lista de las consecuencias positivas y negativas o de lospro y contra de cada opción. )uego, en base a eso, piensa en tus valores personales yen cómo te sentirías si eliges alguna de esas alternativas y cómo tu decisiónafectará tu vida y la de quienes te rodean .

'. &lige la mejor opción. rea un plan de acción inserto en una línea de tiempo enmovimiento y notifica a los responsables.

(. &valúa los resultados. $i la decisión que has tomado ha sido la correcta, piensa

en todo lo que trabajaste para ello y en las ra!ones que te motivaron a hacerlo. $i,por el contrario, no ha sido la adecuada no seas muy duro contigo y aprovecha paraaprender del error para actuar diferente la pró)ima ve!.

omo atingir metas e ob!etivos com apenas - etapas caves. etas y/b!etivos

A partir da %dade da Pedra foram pessoas que procuram maneiras de atingir suas metas eob!etivos, procurou maneiras de fa+er as coisas acontecerem, a arte de fa+er as coisasacontecerem foi estudada durante anos. 0esde la antigua &dad de piedra a abidopersonas que buscaron formas de alcan+ar sus metas y ob!etivos, buscaron formas deacer que las cosas sucedan, el Arte de *acer que las osas "ucedan se a estudiadopor a1os.

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://noticias.universia.es/en-portada/noticia/2012/04/30/926310/tengo-dos-posibles-empleos-elijo-mejor.html&usg=ALkJrhgUo8xnJilQK4F-L9tb8TukRzt3mQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://noticias.universia.es/en-portada/noticia/2012/04/30/926310/tengo-dos-posibles-empleos-elijo-mejor.html&usg=ALkJrhgUo8xnJilQK4F-L9tb8TukRzt3mQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://noticias.universia.es/en-portada/noticia/2012/08/27/961391/5-elementos-pensamiento-efectivo.html&usg=ALkJrhgFQLh6z_K84o21z9pEVwpeLSHcwghttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://noticias.universia.es/en-portada/noticia/2012/04/30/926310/tengo-dos-posibles-empleos-elijo-mejor.html&usg=ALkJrhgUo8xnJilQK4F-L9tb8TukRzt3mQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://noticias.universia.es/en-portada/noticia/2012/08/27/961391/5-elementos-pensamiento-efectivo.html&usg=ALkJrhgFQLh6z_K84o21z9pEVwpeLSHcwg


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"e o seu ob!etivo é terminar sua educa23o carreira ou saldar suas dívidas ou os setepassos seguintes o a!udar3o a aprender como alcan2ar metas e ob!etivos se!am eles quaisforem. 4a sea que tu meta sea acabar tu educación profesional ó pagar tus deudas ógenerar los suficientes ingresos pasivos para lograr retirarte !oven y rico , los siguientes -pasos te ayudarán a saber cómo alcan+ar metas y ob!etivos cualesquiera que estos sean.

1. / primeiro passo para alcan2ar qualquer coisa na vida é saber o que voc5 &stablece*etas y +bjetivos &l primer paso para alcan+ar cualquier cosa en la vida es saber exactamente que es lo que verdaderamente deseas alcanzar.

"e voc5 ainda n3o sabe claramente se uma caneta, um papel e anote suas metas cinco6"mart6 "i a$n no lo sabes con claridad toma una pluma, un papel y escribe tus cincometas 7%nteligentes8

Que devem satisfa+er as seguintes características9 específico, mensurável, accionável:voc5 pode tomar medidas imediatas;, pra+o, realista, tenso positiva e presente. )ascuales deben cumplir las siguientes características9 &specificas, edibles, Accionables:que puedas tomar acción inmediata;, quilos para ?@ de de+embrode >@>6 ou 6renda passiva %ncrementaré meu @>>B.6 0e esta manera será 7Pesaré =>Cilos para el ?@ de 0iciembre del >@>8 ó 7%ncrementaré mis ingresos pasivos en un @>>B8.

A maioria das pessoas consideram este passo para escrever seus ob!etivos comoirrelevante, e de fato é o passo mais importante de todos. )a mayoría de las personasconsideran este paso de escribir tus metas como irrelevante, y de eco es el paso másimportante de todos.

uitas pessoas se iludem com a idéia de que eles podem manter seus ob!etivos emmente, !untamente com todos os planos e passos de a23o, !untamente com todas asferramentas necessárias e as medidas !á tomadas e as que ser3o adicionados. ucaspersonas se enga1an a si mismas con la idea de que pueden retener sus metas en lamente, !unto con todos los planes y pasos de acción, además de todas las erramientasnecesarias y los pasos ya reali+ados así como los que se irán agregando.

omo eu disse, só enganam a si mesmos, logo ainda n3o tomar as medidas estabelecidase cada ve+ mais longe de seus ob!etivos. omo di!e, sólo se enga1an a si mismas ya queal poco tiempo siguen sin tomar los pasos que establecieron y se ale!an cada día más de

sus metas.

*á um poder incrível em ter e ver seus ob!etivos escritos e revisados diariamente. *ay unpoder increíble en tener y ver tus metas escritas y revisarlas diariamente. Além de servir como um lembrete e servir como um grande motivador, voc5 usado para programarDse

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://elihu.franquiciapersonal.com/&usg=ALkJrhhAhxg5preIaaUjBAhme9iUaHHYAwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://elihu.franquiciapersonal.com/&usg=ALkJrhhAhxg5preIaaUjBAhme9iUaHHYAw


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mentalmente na dire23o certa para alcan2ar suas metas e ob!etivos. Además de servir como recordatorio y servir como un gran motivador, te sirve para programarte mentalmenteen la dirección correcta para alcan+ar tus metas y ob!etivos. :Para saber mais sobre comovoc5 pode programar a sua mente, voc5 pode bai#ar gratuitamente o meu livro omoprogramar sua mente para alcan2ar o sucesso financeiro; :Para saber más de cómopuedes programar tu mente, puedes descargar Eratuitamente mi libro ómo Programar Tuente Para Alcan+ar el F#ito Ginanciero;

". / segundo passo é ter um plano claro de como voc5 vai fa+er para o seu ob!etivo,basicamente, o que voc5 precisa fa+er para atingir seus ob!etivos. -lanea &l segundopaso es tener un plan preciso de cómo arás para reali+ar tu metaH básicamente, qué es loque necesitas acer para alcan+ar tus metas.

"e o seu ob!etivo é atingir o seu peso ideal, voc5 pode precisar de uma dieta mais de uma

ora de e#ercício por dia. "i tu meta es alcan+ar tu peso ideal, puede que necesites unadieta además de una ora de e!ercicio cada día.

"3o 6inteligentes6 como seus ob!etivos e planos de todas as coisas que voc5 deve fa+er oun3o fa+er, por e#emplo9 "e 7inteligente8 como tus metas y planea todas las cosas quedeberás acer o no acer, por e!emplo9

Io e#emplo de perder peso voc5 pode colocar 6vai evitar !unC food e p3o6 e 6seráe#ecutado todos os dias um quilJmetro6, e eu vou medir meu progresso a cada fim desemana para ter certe+a que meu peso bai#o. &n el e!emplo de perder peso puedes poner

7evitaré la comida catarra y el pan8 y 7correré @Cm cada día8, además mediré mi progresocada fin de semana para asegurarme de ir ba!ando peso.

)embreDse que nem tudo correr como plane!ado, para que esses planos e a2Kes sobrecomo atingir suas metas e ob!etivos ser3o modificados no camino.


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coac, mentor, maestro, pare!a ó amigo. Pense o grande benefício de alguém le pederegularmente e a!udar com o seu progresso. Piensa en el gran beneficio de alguienregularmente te pregunte y ayude con tu progreso.

6onecer o camino, n3o é o mesmo que andar a pé6 7onocer el camino, no es lo mismo que

>M N,MO? vies > omments

omar decisiones no siempre es una asunto fácil. A veces las alternativas son parecidas:aunque no iguales(; y eso dificulta la elección o bien son tan diferentes que escoger entreuna y otra puede suponer un cambio radical en los resultados. También depende de latrascendencia que tenga la decisión, no es lo mismo un cambio de empleo o de casa queelegir entre dos platos del men$.

4 por supuesto el número de opciones es determinante, cuantas más alternativas ay en !uego, más variables tiene que procesar nuestro cerebro y más problemas tiene para tomar la decisión :a partir de N ó - datos podemos empe+ar a colapsarnos;.

Por eso voy a proponerte dos métodos y t$ elige el que más te guste o más se adecue atu manera de ser :o ninguno, son sugerencias, no una obligación(;9

*2todo racional 3cerebro i!quierdo4

D *a+ una lista con los pros y contras de cada una de las opciones.


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D Asigna un valor a cada opción de la lista.

D Trata de de!ar las opciones reducidas a las dos que te parece que son más importanteso irrenunciables.

D 4 aquí un poquito de 7emoción8. uando tengas las dos, dé!ate sentir cuál te gustarealmente más.

:un peque1o truco, si no te ves capa+ de decidir, tira una moneda al aire. "i sale lo querealmente te apetece acer, te pondrás contento. "i sale lo opuesto, te sentiráscontrariado;.

*2todo emocional 3cerebro derecho4

&ste puede ser reali+ado por si solo, o como segunda parte del racional, si te gustaasegurar .

&l modo de acerlo es el siguiente9

D Ponte de pie e imagina que delante de ti ay dos líneas :te recomiendo acerlo cuandotengas dos alternativas;.

D &n una linea sit$a una de las decisiones. amina un par de pasos e imagina que apasado un a1o desde cuando la tomaste. /bserva qué ves, que oyes y cómo te sientes.

Avan+a un poco más y repite el proceso como si ubieran pasado cinco a1os.

D *a+ lo mismo con la otra opción.

"i todavía te queda alguna duda que no lo creo, repite el proceso y métete más en lasituación.

&n cualquier caso, te remito a las palabra s de 5avier Claramunt , creador de un proyectootelero en el espacio para el >@9

Io les parecido una idea locaR

Io ay ideas locas9 ay ideas. Iuestra filosofía es propositiva, sin comple!os, sin miedos,buscando ser $tiles a las personas y traba!ando mediante pruebas y errores.

&so, erroresS Io teme equivocarseR

'&quivocarte es lo me!or que puede pasarte( "ólo equivocándote progresas. Io ay másfracaso que el miedo a fracasar.

Ln líoR

&s mi filosofía9 métete en líos, a+ que pasen cosasS, y luego quédate con lo bueno.Que no consigues lo que queríasR 'Io importa( Por el camino an pasado cosasfantásticas que te an enriquecido, 'seguro(

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.lavanguardia.es/lacontra/lacontra.html&usg=ALkJrhhfIgtYA3zh7yIGAsycRkO-yh6G7whttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.lavanguardia.es/lacontra/lacontra.html&usg=ALkJrhhfIgtYA3zh7yIGAsycRkO-yh6G7w


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La Toma de Decisiones

Indice 1. Introducción 2. La penetración de la toma de decisiones 3. Racionalidad 4. El proceso creativo 5. Barreras para la toma de decisiones efectivas . !ualidades personales para la toma de decisiones ". Importancia de la toma de decisiones #. La toma de decisión $ su puesta en pr%ctica &. Toma de decisiones en condiciones de certe'a( incertidum)re $ ries*o

1+. Importancia de la toma de decisiones en *rupo 11. !onclusión 12. Bi)lio*raf,a 13. -losario

1. Introducción

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cadauno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otrasson gravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores

responsabilidades.La toma de decisiones en una organiación se circunscribe a una serie de personas que están

apoyando el mismo proyecto . !ebemos empear por hacer una selección de decisiones, y estaselección es una de las tareas de gran trascendencia."on #recuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en e#ecto, de

la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el $%ito de cualquier organiación.&na decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su traba'o principal, porque

constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, qui$n ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en

ocasiones hasta cómo se hará. (in embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ,incluso cuando se hace con rapide y dedicándole poca atención o cuando in#luye sobre la acción sólo durante unos minutos.

2. La penetración de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organiación invade cuatro #unciones administrativas que son) planeación, org aniación, dirección y control .

*unciones administrativas dentro de la organiación al tomar decisiones)La Planeación) (elección de misiones y ob'etivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto

implica +Toma de decisión+.

"uáles son los ob'etivos de la organiación, a largo plao-u$ estrategias son me'ores para lograr este ob'etivo -"uáles deben ser los ob'etivos a corto plao-"uán altas deben ser las metas individuales-/rganiación) Establecimiento de la estructura que desempe0an los individuos dentro de la

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organiación."uánta centraliación debe e%istir en la organiación-"ómo deben dise0arse los puestos-ui$n está me'or cali#icado para ocupar un puesto vacante-"uándo debe una organiación instrumentar una estructura di#erente-

!irección) Esta #unción requiere que los administradores in#luyan en los individuos para elcumplimiento de las metas organiacionales y grupales."ómo mane'o a un grupo de traba'adores que parecen tener una motivación ba'a-"uál es el estilo de liderago más e#ica para una situación dada-"ómo a#ectará un cambio especí#ico a la productividad del traba'ador-"uándo es adecuado estimular el con#licto -"ontrol) Es la medición y corrección del desempe0o individual y organiacional de manera tal que

se puedan lograr los planes.u$ actividades en la organiación necesitan ser controladas-"ómo deben controlarse estas actividades-"uándo es signi#icativa una desviación en el desempe0o-

"uándo la organiación está des empe0ándose de manera e#ectiva-

3. Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se puede alcanar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en t$rmino de la meta deseada,la in#ormación necesaria y el deseo de optimiar.A qu$ nos re#erimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones-"uando un administrador se en#renta a una toma de decisión, además de comprender la situación

que se presenta, debe tener la capacidad de analiar, evaluar, reunir alternativas, considerar lasvariables , es decir, aplicar estas t$cnicas para encontrar soluciones raonables1 podemos decirentonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

2acionalidad limitada o circunscritaAcción racional limitada debido a la #alta de in#ormación, de tiempo o de la capacidad para analiaralternativas a la lu de las metas buscadas1 metas con#usas1 la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. 3E4E2T (56/7, ha llamado a esto (AT5(*A""587 (&*5"5E7TE, esdecir, escoger un curso de acción que sea satis#actorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias.Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una #orma tansegura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las me'ores decisionesque puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tama0o y la naturalea de los

riesgos implícitos.Proceso racional de toma de decisiones!e los procesos e%istentes para la toma de decisiones, este es catalogado como +el proceso ideal+.En su desarrollo, el administrador debe)9.: !eterminar la necesidad de una decisión.El proceso de toma de decisiones comiena con el reconocimiento de que se necesita tomar una

decisión. Ese reconocimiento lo genera la e%istencia de un problema o una disparidad entre ciertoestado deseado y la condición real del momento.

;.: 5denti#icar los criterios de decisión.

&na ve determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identi#icar los criterios que seanimportantes para la misma.


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irrelevante que sea nuevo o usado1 lo importante es que cumpla sus e%pectativas de marca , tama0o,imagen , etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lorealmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama0o, marca, prestigio, etc.+

=.: Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cadauno de ellos y prioriar su importancia en la decisión."uando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su

importancia condicionan completamente la decisión) precio y tama0o. (i el vehículo elegido tienelos demás criterios >color, puertas, equipo opcional, etc.?, pero sobrepasa el importe de lo quedispone para su adquisición, o es de menor tama0o al que precisa, entonces nos encontramos con quelos demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

@.: !esarrollar todas las alternativas.!esplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de

todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

.: Evaluar las alternativas.La evaluación de cada alternativa se hace analiándola con respecto al criterio ponderado.&na ve identi#icadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica

cada una de ellas. Las venta'as y desventa'as de cada alternativa resultan evidentes cuando soncomparadas.

B.: (eleccionar la me'or alternativa.&na ve seleccionada la me'or alternativa se llegó al #inal del proceso de toma de decisiones. En el

proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escogerla alternativa que tuvo la cali#icación más alta en el paso nCmero cinco.El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la e%actitud con

que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organiaciones.El tomador de decisiones debe ser totalmente ob'etivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que

tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de maneraconsistente a la selección de aquella alternativa que ma%imiará la meta.


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La segunda #ase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puedeimplicar una combinación de #actores aparentemente contradictorios a primera vista. En los a0osveinte, por e'emplo, !onaldson 4ron y Al#red (loan, de Feneral 6otors, concibieron la idea deuna estructura divisional descentraliada con control centraliado, conceptos que pareceríanoponerse entre sí. 7o obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios

subyacentes de 9? responsabiliar de las operaciones al gerente general de cada división y ;?mantener en las o#icinas generales de la compa0ía el control centraliado de ciertas #unciones. *uenecesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad deinteracción entre estos dos principios en el proceso administrativo.La intuición precisa de tiempo para #uncionar. (upone para los individuos la detección de nuevas

combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario pro#undiar enel análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante t$cnicas como lalluvia de ideas y la sin$ctica, que se e%pondrán más adelante.El discernimiento, tercera #ase del proceso creativo, es resultado sobre todo del traba'o intenso.

Para desarrollar un producto Ctil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por e'emplo, son necesariasmuchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración

de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevosdiscernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores e#ectivos acostumbrantener siempre a la mano lápi y papel para tomar nota de sus ideas creativas.La Cltima #ase del proceso creativo es la #ormulación o veri#icación lógica. El discernimiento debe

someterse a la prueba de la lógica o de la e%perimentación. Esto se logra mediante la persistentere#le%ión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentraliación de 4ron y(loan, por e'emplo, tuvo que probarse en la realidad organiacional.

T$cnicas para #avorecer la creatividad )La creatividad puede adquirirse. Es #recuente que las ideas creativas sean #ruto de grandes

es#ueros, motivo por el cual e%isten varias t$cnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso detoma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otrasata0en a acciones individuales. En representación de las t$cnicas e%istentes nos re#eriremos a dos delas más comunes1 la lluvia de ideas y la sin$ctica.Lluvia de ideas) &na de las t$cnicas más conocidas para #acilitar la creatividad #ue elaborada por

Ale% *. /sborn, a quien se ha llamado +padre de la lluvia de ideas+. El propósito de este m$todo es#avorecer la resolución de problemas mediante el hallago de nuevas e insólitas soluciones. Lo quese busca en una sesión de lluvia de ideas es 'ustamente una multiplicación de ideas. Las reglas sonlas siguientes)

• 7o criticar ninguna idea

• 6ientras más e%tremosas sean las ideas, me'or

• Alentar la cantidad de ideas producidas

• Estimular el progresivo me'oramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación trassu aparición. (in embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar me'ores ideas traba'ando solos que en grupo. 7oobstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el m$todo grupal es e#ica en ciertassituaciones. Este puede ser el caso cuando la in#ormación debe distribuirse entre varias personas ocuando, aun siendo de#iciente, es pre#erible una decisión grupal a una e%celente decisión personal , ala que, por e'emplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, laaceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo desu instrumentación .

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(in$ctica) /riginalmente conocido como +t$cnica de Fordon+ >dado que su creador #ue Gilliam H.Fordon?, este sistema se modi#icó despu$s y se le llamó sin$ctica. !e acuerdo con $l, se seleccionancuidadosamente los miembros del equipo sin$ctico segCn su aptitud para la resolución de un

problema, el cual puede involucrar a toda la organiación.El líder del grupo desempe0a un importante papel en la aplicación de este m$todo. !e hecho, sólo

$l conoce la naturalea especí#ica del problema. (u #unción consiste en estrechar y dirigircuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello esimpedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una comple'a serie deinteracciones para el surgimiento de una solución, #recuentemente la invención de un nuevo

producto.

Etapas !e La Toma !e !ecisión5denti#icación y diagnostico del problemaFeneración de soluciones alternativas(elección de la me'or alternativaEvaluación de alternativas

Evaluación de la decisión5mplantación de la decisión5denti#icación y diagnóstico del problema)2econocemos en la #ase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado

actual con respecto al estado deseado. &na ve que el problema es identi#icado se debe realiar eldiagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Feneración de soluciones alternativas)La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos

alternativas, se pueden #ormular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas)La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se

generaron. "uál solución será la me'or-.Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar

predecir los e#ectos sobre las medidas #inancieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambi$ne%isten otras consecuencias menos de#inidas que hay que atender. Las decisiones establecen un

precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el #uturo.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar

planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en eldesarrollo de los acontecimientos.

(elección de la me'or alternativa)"uando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en

condiciones de tomar la decisión. !ebe considerar tres t$rminos muy importantes. Estos son)ma%imiar, satis#acer y optimiar.

• 6a%imiar) es tomar la me'or decisión posible

• (atis#acer) es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, yde esta #orma se satis#ace una meta o criterio buscado.

• /ptimiar) Es el me'or equilibrio posible entre distintas metas.

5mplementación de la decisión)El proceso no #inalia cuando la decisión se toma1 esta debe ser implementada. 4ien puede ser que

quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en

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otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. !ebe e%istir la comprensión totalsobre la elección de la toma de decisión en sí, las raones que la motivan y sobre todo debe e%istir elcompromiso de su implementación e%itosa. Para tal #in, las personas que participan en esta #ase del

proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemosmencionado.

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de sue'ecución)

• !eterminar cómo se verán las cosas una ve que la decisión est$ #uncionandocompletamente.

• /rden cronológico >de ser posible con un diagrama de #lu'o? de los pasos para lograr unadecisión totalmente operativa.

• "onsiderar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.

• "onsiderar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

• Asignación de responsabilidades a personas especí#icas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, $sta probablemente generaráciertos problemas durante su e'ecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo su#iciente alreconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como tambi$n ver la oportunidad

potencial que estos pueden representar. !e esta manera, podríamos decir que es #undamental que losgerentes se pregunten)

• u$ problemas podría causar esta acción, y qu$ podríamos hacer para impedirlo-

• u$ bene#icios u oportunidades no intencionales podrían surgir-

• "ómo podremos asegurarnos de que sucedan-

• "ómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades-

Evaluación de la decisión)+Evaluar la decisión+, #orma parte de la etapa #inal de este proceso. (e recopila toda la in#ormación

que nos indique la #orma como #unciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. (i la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que

podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas dela organiación. (i por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que) 9? tal ve laimplementación requiera de más tiempo, recursos, es#ueros o pensamiento o ;? nos puede indicarque la decisión #ue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso >re?de#inicióndel problema. (i esto ocurriera, sin duda tendríamos más in#ormación y probablemente sugerenciasque nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

5. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la e'ecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyenla e%cepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. (in embargo, de acuerdo con lasinvestigaciones, cuando los gerentes utilian esos procesos racionales, sus decisiones resultanme'ores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más e#ectivos.Porqu$ la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales- 2esulta más sencillo

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml&usg=ALkJrhiTxil0HqXlLZQJyjv6l8MV5E9TTQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml&usg=ALkJrhjfgEWf4XCC5baLpadf-xJjVc4BGwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml&usg=ALkJrhjfgEWf4XCC5baLpadf-xJjVc4BGwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml&usg=ALkJrhjfgEWf4XCC5baLpadf-xJjVc4BGwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml&usg=ALkJrhiwt-L4pGaqJ-jMwMbdoMdKfMweBwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml&usg=ALkJrhhzOM9Qo7W63VfFLOsXHKUT32VWFwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml&usg=ALkJrhhzOM9Qo7W63VfFLOsXHKUT32VWFwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml&usg=ALkJrhjYD1YMvSBK3Qxjgh-GMExAPUZY4Q#retrphttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml&usg=ALkJrhiTxil0HqXlLZQJyjv6l8MV5E9TTQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml&usg=ALkJrhjfgEWf4XCC5baLpadf-xJjVc4BGwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml&usg=ALkJrhiwt-L4pGaqJ-jMwMbdoMdKfMweBwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml&usg=ALkJrhhzOM9Qo7W63VfFLOsXHKUT32VWFwhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=pt-BR&rurl=translate.google.com.br&sl=es&tl=pt&u=http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml&usg=ALkJrhjYD1YMvSBK3Qxjgh-GMExAPUZY4Q#retrp


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descuidarlos o e'ecutarlos en #orma inadecuada. uiás el problema no se haya de#inido bien, o lasmetas no se hayan identi#icado con precisión. uiás no se generen su#icientes soluciones, o quiásse les evalCe en #orma incompleta. Es posible que se haga una elección que satis#aga y no quema%imice. La implementación pudo ser planeada o e'ecutada, o quiás, el monitoreo #ue inadecuadoo ine%istente. Además de que las decisiones son in#luidas por pre'uicios psicológicos, presiones de

tiempo y realidades sociales.

Pre'uicios psicológicos)A veces los encargados de tomar decisiones están muy le'os de ser ob'etivos en la #orma querecopilan, evalCan y aplican la in#ormación para elegir. Las personas tienen pre'uicios queinter#ieren con una racionalidad ob'etiva. Los e'emplos que siguen representan solamente unoscuantos de los muchos pre'uicios sub'etivos que se han documentado.5lusión de control) es creer que uno puede in#luir en las situaciones aunque no se tenga control sobre

lo que va a ocurrir. 6uchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencerlas posibilidades, aCn cuando la mayoría no pueda hacerlo. "uando se habla de negocios, con#iar demanera e%cesiva puede resultar en un #racaso para la organiación, ya que quienes toman las

decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto #racasan en la evaluación ob'etiva de las probabilidadesde $%ito.Los e#ectos de perspectiva) se re#ieren a la manera en que se #ormulan o perciben los problemas o

las alternativas de decisión ya la manera en que estas in#luencias sub'etivas pueden imponerse sobrehechos ob'etivos.En la toma de decisión no se debe desestimar el #uturo. "uando por e'emplo hablamos sobre una

toma de decisión relacionada a los costos de una organiación, al evaluar las alternativas, no se debedar más importancia a los costos y bene#icios a corto plao que a los de largo plao, puesto que elconsiderar Cnicamente los de corto plao podría in#luir para de'ar de lado aquellas variables de largo

plao, lo que tambi$n podría resultar en situaciones negativas para la organiación. Precisamente ladesestimación del #uturo es, en parte, la e%plicación de los d$#icits presupuestarios gubernamentales,la destrucción ambiental y la in#raestructura urbana decadente.6uy por el contrario, de las organiaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plao

para la toma de decisiones, podemos citar a los 'aponeses quienes son reconocidos por el $%ito de susorganiaciones.Presiones de tiempo) en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la

acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayorconciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiadotiempo en hacerlo."ómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapide- !el e'emplo norteamericano, podríamos

mencionar la #alta de análisis e%igente >no ser demasiado vigilante?, suprimir el con#licto y tomar

decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta #orma puede acelerar la toma dedecisión pero reduce la calidad de $sta.Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando ba'o presión - (i

tomamos como re#erencia el e'emplo de las compa0ías de microcomputadoras >una compa0ía de altatecnología y gran velocidad de avance?, se mostraron algunas di#erencias importantes entre lascompa0ías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron venta'as competitivas importantes, sinsacri#icar la calidad de sus decisiones.u$ tácticas emplean en este caso las compa0ías de microcomputadoras-

• En lugar de planear a largo plao y con in#ormación #uturista, traba'an con in#ormaciónactual o lo que tambi$n es denominado in#ormación de tiempo real, lo que no genera retrasos.

• (on involucradas las personas más e#icaces y e#icientes para la toma de decisión, dentro dela organiación. (e basan en personas e%pertas en la materia y de mucha con#iana, lo queles permite actuar con seguridad y rapide.


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concientes de que cuando las di#erencias no se resuelven, deben optar por la decisión #inaldel 'e#e.

. !ualidades personales para la toma de decisiones

(in lugar a dudas e%isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos omalos."uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analiar al tomador de

decisiones) e%periencia, buen 'uicio, creatividad y habilidades cuantitativas. /tras cualidades podránser relevantes, pero estas cuatro con#orman los requisitos #undamentales.

• E%periencia) Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crececon la e%periencia. El concepto de veteranía en una organiación con aquellos individuosque tienen el mayor tiempo de servicio, se #unda en el valor de la e%periencia y por lo tantoreciben un mayor salario . "uando se selecciona a un candidato para algCn puesto de laorganiación, la e%periencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los$%itos o errores pasados con#orman la base para la acción #utura, se supone que los errores

previos son potencial de menores errores #uturos. Los $%itos logrados en $pocas anterioresserán repetidos. (uponemos.

&na e%periencia de 9I a0os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una personacon una e%periencia de a0os. Pero cuidado que la e%periencia de 9I a0os no sea la de uno, repetidadie veces.La e%periencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. "uando un mando se

en#renta a un problema, recurre a su e%periencia para poder resolverlo de una #orma que sabe lossolucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la e%periencia puede acarrear venta'as y desventa'as.La principal desventa'a es que las lecciones de e%periencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero tambi$n puede ser una gran venta'a, pues da elementos para di#erenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

• 4uen 'uicio) (e utilia el t$rmino 'uicio para re#erirnos a la habilidad de evaluar in#ormaciónde #orma inteligente. Está constituido por el sentido comCn, la madure, la habilidad deraonamiento y la e%periencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el 'uiciome'ora con la edad y la e%periencia.

El buen 'uicio se demuestra a trav$s de ciertas habilidades para percibir in#ormación importante,

sopesar su importancia y evaluarla. El 'uicio es más valioso en el mane'o de problemas malestructurados o nuevos, porque precisamente de ese 'uicio el tomador de decisiones sacarádeterminaciones y aplicará criterios para entender el problema y simpli#icarlo, sin distorsionarlo conla realidad.&n 'uicio se desarrolla de la siguiente manera) basado en la in#ormación disponible y en su propia

e%periencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros con#ormados por) los hechos, lasopiniones y el conocimiento en general.

• "reatividad) La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar oasociar ideas de manera Cnica, para lograr un resultado nuevo y Ctil.

El tomador de decisiones creativo es capa de captar y entender el problema de manera más amplia,aCn de ver las consecuencia que otros pasan por alto. (in embargo el mayor valor de la creatividadestá en el desarrollo de alternativas. (on creativos y pueden generar su#icientes ideas para encontrarel camino más corto y e#ectivo al problema.

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• 3abilidades cuantitativas) Esta es la habilidad de emplear t$cnicas presentadas comom$todos cuantitativos o investigación de operaciones , como pueden ser) la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios . Estas herramientas ayudan a losmandos a tomar decisiones e#ectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidadescuantitativas no deben, ni pueden reemplaar al buen 'uicio en el proceso de toma de

decisiones.

Limitantes para quienes toman decisionesLas organiaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no

pueden hacer lo que desean. (e en#rentan a distintas limitantes) #inancieras, legales, de mercado ,humanas y organiaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos

pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando $sta es costosa. Las restriccioneslegales pueden obstaculiar las actividades de negocios internacionales en las que puede participaruna empresa . Los sindicatos pueden derrotar con $%ito un contrato que haya propuesto la dirección,los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas

pueden bloquear un intento de posesión.

(uponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para losclientes de un banco . 7o podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las

personas que pueden darle el visto bueno y tambi$n a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenar por convencer a su 'e#e. Luego su 'e#e y usted tendrán que en#rentar a unvicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todaslas etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal ve deba considerarincluirlas al concepto de su idea original. Al #in y al cabo, su propuesta debe ser aceptada ysatis#acer a todos.

Lado humano del proceso de dise0o del modeloEn las grandes organiaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su

decisión con las de los demás decisores dentro de la organiación porque puede implicar más omenos o ninguna di#erencia dentro de la organiación o puede ser reemplaado. (in embargo, en las

peque0as empresas , el decisor puede representar el $%ito o la ruina, o puede resultar muy di#ícil dereemplaar. A continuación, se incluyen algunos a#orismos prácticos y Ctiles a tener en cuentacuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

9. Triun#ar no es su#iciente. /tros tambi$n deben #racasar.

;.

=. 7o es necesario apagar la lu del otro para que la propia brille.

@. "omponentes del 'uego ) Hugadores,


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5ngredientes !e La !ecisiónEl arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos)

a. 5n#ormación)

b. Estas se recog

Cómo Tomar Una Decisión Difícil

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