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Cómo reducir costos y mejorar la calidad en Servicios1

Introducción

En toda organización, directores y gerentes usualmente buscan alternativas para mejorar sus

operaciones para satisfacer mejor a sus clientes, lograr mayor competitividad, y en muchos casos

continuar creciendo.

El objetivo de este artículo es contribuir a lograr estos resultados, y para esto desarrollamos a

continuación un breve contenido del concepto de “Servicios”, su naturaleza, la importancia que

tienen en nuestras organizaciones, la diferencia entre procesos de servicios y procesos de

manufactura, y el potencial de mejora que tienen estos primeros. Sobre el final, la intención es

mostrar una guía orientativa sobre los pasos a seguir para encarar un proceso de cambio en

“Servicios”, que permita conseguir la reducción en costos y la mejora en la calidad.

¿Qué es un Servicio?

Un servicio es toda aquella actividad realizada por una parte (proveedor) para satisfacer una

necesidad de otra parte (cliente) por la cual está dispuesta a pagar por ello.

Los servicios están presentes en nuestra vida cotidiana, desde el momento en que nos

levantamos cada mañana y durante todo el día estamos recibiendo servicios, luz eléctrica, agua

potable, televisión por cable, internet, transporte público, peajes, seguros, servicios financieros,

medicina prepaga, entre otros. La lista sería muy extensa, y a nivel corporativo podría llegar a

ser abrumadora.

Los servicios tienen 5 características esenciales:

Perecibles: los servicios son producidos y consumidos durante el mismo período de tiempo,

ya que no se pueden almacenar para uso futuro.

Intangibles: los servicios son intangibles, no se pueden ver ni tocar, por lo tanto no se

pueden almacenar ni transportar.

Únicos: cada servicio es único; generado, prestado y consumido por única vez y no puede

ser repetido en las mismas condiciones de tiempo, espacio, recursos, circunstancias y

condiciones, incluso si el mismo cliente solicita el mismo servicio.

Concordantes: el proveedor del servicio es indispensable para la entrega del servicio, ya

que el mismo debe preparar y entregar el servicio al cliente.

Participativos: La última de las características de servicios es la participación del cliente en

el proceso de entrega.

1 Martin Nervi. Derechos reservados bajo propiedad intelectual. Año 2015

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¿Por qué son importantes los Servicios?

De acuerdo al Banco Mundial2, el crecimiento de la participación del sector de Servicios en la

economía global ha sido sostenido, en 2012 los servicios constituyeron el 70% del PBI global.

La cantidad de empresas de servicios incluidas en la lista de empresas Fortune 500 ha

aumentado en las últimas décadas, mientras las empresas manufactureras han disminuido su

número3.

La importancia relativa de los servicios en las ofertas de productos es cada vez mayor. Resulta

común encontrar que sólo el 20% del precio de los productos corresponde a gastos directos de

fabricación, mientras el 80% restante proviene de costos indirectos asociados a áreas de soporte

(finanzas, recursos humanos, desarrollo de productos, compras, ingeniería, marketing, atención

al cliente, etc.). Incluso varios productos se comercializan en formato de servicios, por ejemplo

uno de los casos más evidentes son los servicios de tecnología informática.

Principales desafíos en Servicios

Las organizaciones en general han optimizado enormemente su productividad, y la industria

manufacturera ha llevado la iniciativa en este proceso. Independientemente de la tecnología

aplicada, podemos observar cantidades de prácticas y métodos desarrollados en plantas fabriles

para incrementar la eficiencia. Sin embargo, la evolución en la industria de servicios ha sido más

modesta. Desde otro punto de vista, las mejoras potenciales en un proceso de servicios lucen

mayores que las equivalentes en un proceso manufacturero.

Si hacemos una comparación entre la industria manufacturera y la de servicios podremos

encontrar diferencias notorias. En una planta manufacturera se puede distinguir claramente el

flujo de materiales, en qué producto se está trabajando, a qué velocidad se está operando, dónde

se almacenan las materias primas o componentes, en qué actividad se trabajará luego, dónde

se guardan las herramientas, ente otras actividades. Incluso desde el punto de vista de

performance resulta sencillo identificar si las metas están siendo alcanzadas, cuánto trabajo

queda pendiente, y qué problemas existen. En procesos productivos, las variables más

importantes están a la vista, y son bien conocidas por el equipo de trabajo.

En cambio, en un ámbito de servicios, por lo general oficinas, todo resulta más oculto, menos

evidente, se pueden observar personas trabajado con computadoras, en escritorios distribuidos,

algunas sacando copias, otras reunidas en alguna sala o conversando en el pasillo. A simple

vista, no resulta claro cuál es el objetivo del trabajo, si existe trabajo pendiente, en qué cantidad,

y mucho menos la performance. En una oficina no se puede observar como fluyen los servicios,

tal como sucede en el piso de una planta.

2 Fuente: Banco Mundial: http://data.worldbank.org/topic/economy-and-growth 3 Fuente: Revista Fortune: http://fortune.com/fortune500

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La naturaleza de los servicios hace que sea difícil identificar qué cambios deberían realizarse y

cómo. Sin embargo, en los últimos años cada vez más servicios han adoptado prácticas

manufactureras concernientes a mejorar la eficiencia y la calidad y sobre todo reducir costos.

Por lo tanto, uno de los desafíos es aprovechar las herramientas existentes y hacer “visible” el

trabajo “invisible”, para esto podemos mencionar:

Monitoreo del flujo de trabajo: es muy común, en una planta manufacturera, utilizar hojas

de ruta o programas de producción para determinar el flujo de los materiales en la planta,

aún si el proceso no está mapeado. Los operarios en la planta conocen el flujo de materiales

y no existen dudas. En cambio en procesos de servicios no se utilizan estas hojas de rutas,

por lo tanto no hay manera de saber dónde se encuentra un determinado trabajo en un

momento dado.

Individualidad: resulta habitual que la gente que trabaja en áreas de servicios haya tenido

un entrenamiento o inducción sobre cómo se debe realizar el trabajo, pero usualmente se

deja a su criterio la planificación de tareas durante la jornada de trabajo. El control individual

sobre el trabajo de una persona usualmente deriva en resistencia al cambio en áreas de

servicios, ya que la gente teme perder libertad, conocimiento o poder.

Falta de información para la toma de decisiones: en un área de servicios resultaría muy

difícil encontrar a personas que puedan responder preguntas como: ¿cuánto trabajo tiene

pendiente, en espera, en este mismo instante? ¿cuánto tiempo le tomaría, en promedio,

completar ese volumen de trabajo? Ya sean llamadas, reportes, transacciones, órdenes,

análisis, etc.

Variabilidad humana: los procesos de servicios son mucho más dependientes de la

interacción humana que los procesos manufactureros. Es mucho más fácil reducir el tiempo

de preparación de una máquina que el tiempo de preparación de un vendedor antes de una

llamada. La gente es el mayor activo pero también la mayor causa de variación, y usualmente

resistente a los cambios.

Actualmente en muchas organizaciones nos enfrentamos con problemáticas relacionadas, por

ejemplo cuando los clientes llaman para conocer el estado de su orden, cuando no se encuentra

un documento dentro de la organización, cuando distintas personas ejecutan la misma tarea de

manera distinta, cuando existen transacciones especiales que requieren mayor esfuerzo del

normal, cuando la gente desconoce si los datos fueron procesados en tiempo, cuando se generan

dudas por la información de ciertos reportes, cuando la cadena de aprobación recorre

demasiados eslabones de la organización, cuando un trabajo debe pasar por varias áreas para

ser completado, entre muchas otras.

En procesos de servicios estos desafíos pueden conducir a grandes oportunidades de mejora.

¿Qué ocurriría si sus vendedores pueden interactuar con sus clientes al doble que la frecuencia

habitual? ¿Si pudiera reducir los reclamos de clientes en un 80%? ¿Si pudiera entregar a su

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cliente en la mitad del tiempo? ¿Cómo se sentiría su organización si pudiera reclutar candidatos

en la mitad del tiempo?

¿Por dónde comenzar el cambio?

Si bien existen caminos variados y alternativos, es importante tener en claro que cualquier

método de trabajo seleccionado sea adaptado a la filosofía y cultura de la organización.

Independientemente del camino elegido, en la planificación de cualquier cambio, resulta

importante definir cuál es el objetivo a alcanzar, quién es el sponsor, con qué recursos contamos,

de qué plazo disponemos, si tenemos disponibilidad de recursos propios o tenemos que sumar

externos, qué otras restricciones tenemos, etc.

Otro de los componentes claves a la hora de planificar es el alcance que tendrá el cambio, la

cantidad y complejidad de los procesos o la envergadura de los cambios a realizar. En algunos

casos puede resultar interesante comenzar de a poco, de manera paulatina y segura. Esta forma

permite practicar, probar hipótesis identificadas como válidas, equivocarse, aprender lecciones

que permitan una mejor planificación del resto de los procesos.

En cualquier caso, los pasos para llevar adelante cualquier proceso de cambio en servicios (en

líneas generales, sin ser exhaustivo), se resumen a continuación4:

1. Definir el cliente. Definir el cliente puede ser complejo en una organización, ya que no

siempre es un cliente externo que paga nuestra factura. Usualmente existen clientes

internos dentro de una organización que exigen resultados. Por ejemplo, dentro de una

organización, en un proceso de recuperación de cuentas a cobrar, el cliente del servicio

probablemente sea el responsable del sector que quiera recuperar la mayor cantidad de

créditos como sea posible, y al menor costo, incluso si el cliente de la organización pasa

a ser un “ex cliente”.

2. Alinear el trabajo a las expectativas del cliente. Salvando excepciones, todos los

clientes buscan obtener lo que pidieron, en el momento que lo pidieron y a un costo

razonable. No importa el tipo de organización, los tres variables que un cliente busca son

Calidad, Entrega y Costo. Por esto es importante es medir y controlar la performance en

estas tres dimensiones. Cualquier cambio en el proceso debe tener el propósito de

mejorar al menos una de las tres dimensiones sin alterar negativamente el resto de ellas.

3. Analizar y definir la mejor manera de hacer el trabajo. El análisis y diseño de procesos

requiere la intervención de un equipo con perfiles heterogéneos, tanto expertos en las

tareas como perfiles ajenos al proceso, pero que puedan cuestionar y proveer ideas

descontaminadas. En sesiones de trabajo conjuntas, este equipo deberá definir

inicialmente a alto nivel y luego en detalle la secuencia de tareas y los detalles sobre

cómo será ejecutado cada componente. Adicionalmente deberán documentar estas

4 “The Obvious Office”, Andy Hobson, Corvus Services, 2009.

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definiciones. Procesos demasiados extensos, con muchos pasos, resultaran difíciles de

controlar. En estos casos convendrá agrupar en tareas más generales y explotarlas en

documentos adicionales.

4. Balancear la capacidad para cumplir con la demanda planificada. A esta altura,

tenemos al equipo ejecutando las tareas de manera estandarizada. Adicionalmente,

estamos controlando la performance, por lo tanto podemos conocer el tiempo que

requiere una cierta demanda de trabajo. Adicionalmente es importante conocer el flujo

de trabajo, el cual responderá a cierta estacionalidad a lo largo de un día, semana, mes

o año. El balanceo entre demanda y oferta requiere de habilidad y flexibilidad. Gestionar

temas como vacaciones, horas extras, horarios flexibles, movilidad de recursos entre

distintas áreas, entrenamientos cruzados, son críticos para la operación de servicios.

5. Organizar el entorno de trabajo. El objetivo de este paso es hacer más fácil el trabajo.

Un método ampliamente probado en este punto es el programa conocido como “5S”, un

método japonés basado en 5 pasos, los cuales son: (i) Definir las herramientas que son

necesarias para el trabajo y descartar todo lo demás. (ii) Ordenar lo necesario para

realizar el trabajo. También implica dejar a mano las herramientas más frecuentes, tratar

de minimizar los desplazamientos y movimientos, agrupar en un mismo sector las

actividades consecutivas de un proceso, respetar el orden de las herramientas con el

orden de utilización, entre otras. (iii) Limpiar el lugar de trabajo. Más allá de lograr un

espacio de trabajo más placentero, la tarea de limpieza puede ayudar en encontrar

problemas potenciales escondidos y reducir demoras. (iv) Documentar y comunicar los

cambios realizados como una norma a aplicar. El objetivo es que quede claro para toda

la organización, cómo se organiza cada parte de una oficina. (v) Mantener los cambios

en el tiempo. Esta etapa incluye dos conceptos: en primer lugar una auditoría regular

sobre el orden, la limpieza, etc.; y en segundo lugar determinar objetivos de mejora.

6. Hacer visible la información. El objetivo de esta etapa es hacer que la información

importante esté a la vista y accesible para todo el equipo. Cuando esto sucede, las

personas en la oficina la absorben más rápida y fácilmente, y también es más difícil de

ignorar. Cuando la información está visible ayuda a comunicar a las personas lo esencial

para realizar su trabajo, y hacerlo bien. A su vez ayuda a generar un clima de equipo con

objetivos comunes. Entre la información a publicar podemos encontrar, métricas de

negocio vs objetivos, planificación de la demanda de trabajo, vacaciones planificadas,

horarios de trabajo, habilidades y entrenamiento, entre otros.

7. Eliminar o reducir desperdicios. En la industria manufacturera es usual hablar de

reducir los desperdicios, en sus distintas formas, las cuales pueden ser medidas con

precisión. En cambio en Servicios resulta más complejo reconocer estos desperdicios,

sin embargo eliminar o reducir desperdicios es la manera más rápida, fácil, económica y

efectiva de mejorar la performance. Los desperdicios siempre aparecen en alguna de

estas formas5:

5 “Lean Six Sigma for Service”, Michael L. George, McGraw-Hill, 2003

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i. Sobre procesamiento: Se refiere a realizar más trabajo del absolutamente

necesario para satisfacer a los clientes. Por lo general se dan dos situaciones: (i)

Cuando se desconoce lo que los clientes necesitan o quieren, puede derivar en

agregar más “valor” del que los clientes están dispuestos a pagar. Por ejemplo,

envolver cada prenda en un papel tissue puede ser visto como un valor agregado en

una tienda de alta costura, en cambio en una tienda de departamentos puede ser

visto como una demora innecesaria. (ii) Cuando se agregan tareas sin valor dentro

de un proceso. Por ejemplo, hacer que un trabajo requiera ser aprobado por varias

personas, o que requiera de distintas intervenciones. ¿Mis clientes están dispuestos

a pagar por esta actividad dentro del servicio prestado? Esta es la pregunta clásica

para eliminar tareas sin valor para los clientes.

ii. Transporte: Se refiere a movimientos innecesarios de materiales, productos o

información. El exceso de transporte es importante ya que cada movimiento de una

actividad a otra requiere tiempo, y genera una cola de espera en la actividad

receptora. Por un lado, se puede reducir el exceso de transporte combinando

distintas actividades para eliminar transferencias y demoras innecesarias. Por otro

lado se podría rediseñar el lay out del sector de acuerdo al flujo del proceso.

iii. Movilidad: Se refiere a movimientos innecesarios de trabajadores. La movilidad se

puede observar en personas alternando en varias computadoras, programas, discos,

ventanas de una aplicación, etc. Entre las alternativas pueden considerarse la

utilización de escritorios ergonómicos, la reasignación de la disposición de escritorios

y muebles, procesos de carga de datos automáticos, etc.

iv. Inventario: Cualquier trabajo en progreso que exceda de la cantidad requerida por

el cliente, generará costos de espera innecesarios, un mayor tiempo de entrega y la

falta de cumplimiento con las expectativas del cliente. Adicionalmente, una cantidad

excesiva de trabajo en progreso aumenta la probabilidad de que la secuencia en la

cual el trabajo es ejecutado no esté alineado con la secuencia que se necesita en

pasos posteriores. Esto genera tiempo de espera adicional y mayor esfuerzo para

cumplir con la fecha comprometida. Por ejemplo, este tipo de desperdicio se puede

observar en la cantidad de formularios a procesar, en la lista de requerimientos

pendientes, llamadas en espera, o gente en la cola aguardando ser atendida.

v. Tiempo de espera: Cualquier demora entre la finalización de un paso o tarea y el

comienzo del paso o tarea siguiente. Un exceso de tiempos de espera en un proceso,

derivan en plazos de entrega más extensos, mayor cantidad de trabajo en progreso

y falta de cumplimiento con los clientes. Dado que en procesos de servicios, gran

parte del trabajo es invisible, se requieren técnicas de mapeo de procesos para

identificar las demoras.

vi. Defectos: Se refiere a cualquier aspecto del servicio que no cumpla con los

requerimientos del cliente. En procesos de servicios, un defecto puede ser cualquier

cosa que genere un cliente insatisfecho, desde un faltante de información hasta no

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cumplir con la fecha de entrega. Usualmente, un defecto es identificado en los

últimos pasos de un proceso, donde se lo puede corregir generando un re trabajo o

se lo puede devolver al paso que cometió el error.

vii. Sobreproducción: Se refiere a producir más servicios o productos más allá del

necesario para el uso inmediato. Por ejemplo procesar órdenes no prioritarias en

lugar de respetar las fechas comprometidas.

8. Estructurar la solución de problemas basado en información. En general, las

organizaciones carecen de registros sobre soluciones a problemas, pueden corregir

problema pero con el tiempo algunos vuelven a su cauce anterior. Los distintos métodos

buscan encontrar y solucionar la causa raíz del problema y respetan esta lógica: (i)

obtener información y datos sobre el problema, (ii) encontrar la causa raíz, (iii) probar

distintas soluciones e, (iv) implementar la mejor solución.

Conclusión

En una economía globalizada en dónde la mayor parte del beneficio proviene de los servicios y

cuya tendencia continuará en aumento, los productos físicos tienen cada vez un componente

más importante de servicios en su costo. Por ello resulta crítico prestarle atención.

La industria manufacturera ha desarrollado una gran cantidad de prácticas, teorías y

metodologías, logrando avances muy importantes en cuanto a reducción de costos y

prestaciones de sus productos. Sin embargo en la industria de servicios, el desarrollo no ha

tenido la misma magnitud. Sin dejar de desconocer que, muchas de las prácticas aplicadas en

Manufactura pueden replicarse en Servicios.

Cualquier decisión de cambio o mejora en una organización, debe contar con el apoyo de la más

alta dirección y así facilitar el proceso de transformación. La participación y el compromiso de las

personas involucradas resultará clave para el éxito del cambio, ya que son, y así deben percibirlo,

los dueños del proceso y pueden tomar decisiones para hacer su trabajo más sencillo, más

productivo para la organización y de mayor valor agregado para los clientes. Los líderes de estos

procesos de cambio deberán contar con habilidades tanto técnicas como blandas, de gestión de

proyectos, de negociación, y de comunicación.

Un mejor servicio, en muchos casos, reduce el costo hacia los clientes, sin considerar que cada

vez son más exigentes. Por lo tanto resulta imperativo comenzar a trabajar sobre estos procesos,

no sólo para crecer y ganar más mercados sino para sobrevivir, ya que, en estos momentos

nuestros competidores podrían ya estar trabajando en ello.

Martin Nervi

martin.nervi@gmail.com