En este artículo se discuten diez temas básicos de planificación, implementación y evaluación de losesfuerzos para el desarrollo de capacidades en organizaciones de investigación y desarrollo. Eldesarrollo de capacidades es el proceso mediante el cual las personas, grupos y organizacionesmejoran sus habilidades para desempeñar sus funciones y para alcanzar los resultados deseados através del tiempo. Sin el desarrollo de capacidades en las organizaciones de investigación y desarrolloen el Sur, la brecha entre los ricos y los pobres seguirá creciendo.

El desarrollo de capacidades se necesita en muchos niveles, que abarcan desde el nivel individualhasta los ámbitos nacional y supranacional. En los últimos años, la preocupación por las políticaseconómicas, las instituciones nacionales y los mercados ha desviado la atención del crítico nivelmedio de las organizaciones. Esto es lamentable, ya que el desarollo sostenible requiere el desarrolloorganizacional. El desarrollo de capacidades puede ser un medio importante para mejorar eldesempeño de una organización.

Hasta la fecha, muy pocos esfuerzos se han evaluado sistemáticamente. Los casos de los que se tieneconocimiento, así como las experiencias en otras áreas, destacan la importancia del compromiso yliderazgo de la alta gerencia, del entorno externo y de la gestión adecuada de los procesos de cambio.El éxito de muchos esfuerzos de desarrollo de capacidades se ha visto limitado, debido al hecho queéstos se enfocan en factores técnicos y se ignoran las barreras críticas sociales y políticas. Esimportante evaluar periodicamente y aplicar las lecciones aprendidas, para mejorar los esfuerzosfuturos de desarrollo de capacidades.

Introducción

Este artículo tuvo sus orígenes en una presenta-ción que hice en una conferencia internacionaltitulada: "Desarrollo de Capacidades para la Inves-tigación Participativa", que fue organizada por lared Users’ Perspectives with Agricultural Researchand Development (UPWARD) en Beijing, China, enseptiembre 2000. Desde sus inicios a final de losaños ochenta, UPWARD ha trabajado en el desarro-llo de capacidades para poder emprender investi-gación y desarrollo participativo de las raíces ytubérculos en Asia. A pesar de que a través de losaños han alcanzado muchos logros, los miembrosde UPWARD decidieron revisar sus estrategias yresultados del desarrollo de capacidades con elobjeto de mejorarlos.

En seguida se identificaron un número de brechasen su entendimiento de lo que implica el desarrollode capacidades, y en la manera en que debería pla-nificarse, implementarse y evaluarse. Por lo tanto,se organizó la conferencia y yo fui invitado, conotras personas, a discutir temas relacionados conel desarrollo de capacidades. Luego, al trabajar enotros grupos descubrí que algunos asuntos simila-res surgían continuamente en situaciones diferen-tes. Esto me motivó a preparar el presente BriefingPaper para una audiencia más amplia.

El propósito de este artículo es estimular la refle-xión y la discusión que pueda llevar al mejoramien-to de los esfuerzos de desarrollo de capacidades enorganizaciones de investigación y desarrollo. Engran parte, el artículo se basa en mis experiencias

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¿Cómo planificar, implementar y evaluar el desarrollode capacidades?

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personales con los esfuerzos para gestionar y evaluar eldesarrollo de capacidades. A través de los años he traba-jado con muchos colegas en ISNAR y en otras organiza-ciones. Muchas de las ideas que presento aquí hansurgido de mis discusiones con ellos y les agradezco alta-mente su valiosa colaboración.

El propósito de este artículo es estimular la reflexión y ladiscusión que pueda llevar al mejoramiento de losesfuerzos de desarrollo de capacidades en organizacio-nes de investigación y desarrollo. En gran parte, elartículo se basa en mis experiencias personales con losesfuerzos para gestionar y evaluar el desarrollo de capa-cidades. A través de los años he trabajado con muchoscolegas en ISNAR y en otras organizaciones. Muchas delas ideas que presento aquí han surgido de mis discusio-nes con ellos y les agradezco altamente su valiosacolaboración.

El artículo está estructurado alrededor de preguntas quese exponen con frecuencia:

1. ¿Qué es desarrollo de capacidades?

2. ¿Por qué es importante el desarrollo de capacidades?

3. ¿Cómo contribuye el desarrollo de capacidades aldesempeño de una organización?

4. ¿A qué nivel debe dirigirse el desarrollo de capacida-des?

5. ¿Cómo desarrollan sus capacidades las organizacio-nes y qué papel juegan los agentes externos?

6. ¿Cuáles son las principales herramientas para eldesarrollo de capacidades?

7. ¿Qué factores determinan éxito o el fracaso de losesfuerzos para desarrollar capacidades?

8. ¿Cómo se debe planificar y gestionar el desarrollo decapacidades?

9. ¿Por qué y cómo se deben evaluar los esfuerzos parael desarrollo de capacidades?

10.¿Hasta cuándo se deben apoyar los esfuerzos paradesarrollar capacidades?

1. ¿Qué es el desarrollo de capacida-des?

Los términos construcción de capacidades y desarrollode capacidades son muy flexibles, ya que se pueden aco-modar para que comprendan diferentes cosas. En la esfe-ra de la investigación y del desarrollo agrícola, laconstrucción de capacidades a menudo se identifica conactividades y talleres de capacitación. En las escuelas deestudios empresariales con frecuencia la construcción decapacidades significa desarrollo institucional (Harrison1994).

En las organizaciones no gubernamentales y en las deservicios voluntarios (ONGs y OSVs), la construcción decapacidades a menudo se asocia con el poderamiento delas personas y de las organizaciones de base. (Eade 1997;Fals-Borda y Rahman 1991). En las Naciones Unidas y enel Banco Mundial, la construcción de capacidades por logeneral se relaciona con las instituciones nacionales enproceso de mejoramiento de su gobernabilidad y gestióneconómica (PNUD 1998; Picciotto y Wiesner 1998).

El término construir a menudo implica actividades queson planificadas y ejecutadas cuidadosamente, de acuer-do con un plan o programa claro y detallado. Sin embar-go, el desarrollo de capacidades implica más experi-mentación y aprendizaje que trazar un proyecto (Horton1999). Por esta razón, yo creo que el término desarrollo

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Los miembros de la red UPWARD se esfuerzan por desarrollar sus propias capacidades para llevar a cabo investigaciónparticipativa. El International Institute for Geo-Information Science and Earth Observation busca desarrollar lascapacidades de sus organizaciones socias en el Sur. La Universidad Agrícola Nacional de Nicaragua está muy ansiosa pormejorar las capacidades de sus facultades para poder alcanzar sus metas de enseñanza, investigación y difusión. Paraalcanzar el éxito, estas organizaciones necesitan abordar los asuntos que se discuten en esta ponencia.

En los últimos años, el Instituto de Investigaciones Porcinas de Cuba ha desarrollado sus capacidades para llevar a caboestudios de la cadena alimentaria agrícola y para usar los resultados para dar una nueva orientación a sus proyectos deinvestigación. La estrategia para desarrollar esta capacidad ha involucrado a investigadores y gerentes en todos losniveles de la organización, así como a los representantes de organizaciones clave en varias etapas de la cadenaalimentaria. Esta estrategia participativa ha asegurado que los gerentes e investigadores en diferentes niveles y los gruposde partes interesadas clave fuera de la organización apoyen el nuevo enfoque.

de capacidades, que implica un proceso orgánico de cre-cimiento y desarrollo, es más apropiado que construc-ción de capacidades.

Peter Morgan (1997) ha definido el desarrollo de capaci-dades como el proceso mediante el cual las personas,grupos y organizaciones mejoran sus habilidades parallevar a cabo sus funciones y para alcanzar los resultadosdeseados a través del tiempo. Esta definición destaca dospuntos importantes: que el desarrollo de capacidades esen gran parte un proceso de crecimiento y desarrollointerno, y que los esfuerzos para desarrollar las capaci-dades deben estar orientados hacia los resultados.

2. ¿Por qué es importante el desarro-llo de capacidades?

El desarrollo de capacidades está al centro de las estrate-gias actuales de muchas agencias para el desarrollo(OECD 1997, 2000). En el pasado, la cooperación para eldesarrollo ponía énfasis en la transferencia de recursosfísicos y financieros y de tecnologías modernas a zonaspobres, unida a la educación y capacitación técnica. Sesuponía que estas inversiones y transferencia de tecno-logía generarían el crecimiento y desarrollo económico.A veces esto ocurría, pero también muchos países ycomunidades se estancaban y se volvían dependientesde la ayuda. Con frecuencia los esfuerzos fracasaban por-que las capacidades locales no tenían el desarrollo apro-piado para gestionar las actividades y mantener lasinstalaciones. Además, una vez que las agencias exter-nas se retiraban, los grupos locales carecían de poderpara encabezar las actividades de desarrollo.

En la era actual de tecnología acelerada y cambios insti-tucionales y de decrecimiento de presupuestos para estaclase de cooperación, es esencial mejorar las capacida-des de las personas individuales y de las organizacionespara sostener el desarrollo local y reducir la pobreza. Silas estrategias para desarrollar las capacidades no seaplican constantemente, la brecha entre los ricos y lospobres sólo seguirá creciendo

3. ¿Cómo contribuye el desarrollo decapacidades al desempeño de la orga-nización?

Con frecuencia, el desarrollo de capacidades es necesariopara elevar el nivel de desempeño de una organizaciónespecífica. Pero el desempeño de una organización tam-bién depende de su motivación interna y de las condicio-nes externas de su entorno operativo (Lusthaus,Anderson, and Murphy 1995). El entorno operativo se

refiere al contexto legal, social y económico en que laorganización opera. La capacidad institucional se refierea la dotación y recursos del personal, así como a suestructura, sistema de gestión y vínculos con otras orga-nizaciones. La motivación institucional se refiere a lacultura organizacional y a los incentivos que influyensobre el uso de las capacidades en la búsqueda de lasmetas de la organización. Por último, el desempeño ins-titucional se refleja en su efectividad, eficiencia y soste-nibilidad. La efectividad se refiere al grado en que laorganización alcanza sus metas. La eficiencia se refiereal grado en que la organización logra minimizar los cos-tos. La sostenibilidad se refiere a la relevancia continuade la organización y a la habilidad de adquirir recursosfinancieros y de otra índole, necesarios para susoperaciones. La relación entre las cuatro dimensiones ylos factores críticos asociados con cada uno de ellos sepresentan en la Figura 1.

La mayoría de los esfuerzos para desarrollar capacidadesse enfocan solamente en una o en pocas capacidades crí-ticas que necesita una organización, asumiendo que lasmejoras que se logre producir en estas capacidadesredundarán en mejoras en el desempeño de la organiza-ción en general. Sin embargo, este supuesto casi nuncase pone a prueba. Cómo discutiremos en el punto 9, lacontribución de los esfuerzos para desarrollar las capaci-dades hacia el desempeño de la organización deberíaevaluarse periódicamente como un “control de la reali-dad” y para proporcionar una base para mejorar losesfuerzos futuros del desarrollo de capacidades.

4. ¿A qué nivel se debe dirigir el desa-rrollo de capacidades?

Los esfuerzos de desarrollo de capacidades pueden enfo-carse en diferentes niveles, que oscilan desde el nivel

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¿Cómo planificar, implementar y evaluar el desarrollo de capacidades?

Entorno

Motivación

Capacidad

Desempeño

Figura 1: Relación entre le entorno, la motivación, lacapacidad y el desempeño de una organización

micro de personas hasta el nivel medio de una organiza-ción y el nivel macro de instituciones nacionales e inter-nacionales (Figura 2).

Entre los años cincuenta y los años ochenta, los esfuer-zos de desarrollo de capacidades incluían la capacitaciónindividual, la construcción de instalaciones físicas y eldesarrollo de la infraestructura y de la organización. Enlos últimos años, se han enfocado en el fortalecimientode las instituciones nacionales, económicas y legales,necesarias para promover el desarrollo del sector priva-do.

Aunque las instituciones nacionales son necesarias,éstas no aseguran adecuadamente el crecimiento y eldesarrollo económico. El desarrollo de capacidades tam-bién es necesario en el nivel medio de las organizacionesde investigación y desarrollo. Ningún país puede esperardesarrollarse económica o socialmente sin organizacio-nes de investigación y desarrollo viables.

Con frecuencia se asume que el desarrollo de las capaci-dades individuales automáticamente conlleva a la capa-cidad y al desempeño mejorado de una organización.Este no es el caso. Por ejemplo, existen muchos casos enque algunas personas han desarrollado habilidades eninvestigación participativa pero existen pocos casos enque se ha institucionalizado la participación participati-

va en los procedimientos estándar de organizaciones deinvestigación o de desarrollo (Blackburn y Holland 1998).

De igual manera, a menudo la necesidad de mejorar losprocedimientos de planificación y evaluación se abordaproporcionando capacitación técnica a los gerentes denivel medio. Sin embargo, esto casi nunca conduce a unamejor gestión, ya que para cambiar los procesos de pla-nificación o evaluación de una organización se requierendecisiones al nivel más alto de dirección y a través detoda la organización.

En resumidas cuentas, los esfuerzos de desarrollo decapacidades necesitan abordar desafíos en varios nivelesde la organización así como en niveles externos.

5. ¿Cómo desarrollan sus capacidadeslas organizaciones y qué papel jueganlos agentes externos?

Los esfuerzos para desarrollar capacidades son funda-mentalmente diferentes de los programas que suminis-trar productos y servicios bien definidos a grupos declientes relativamente uniformes (Kibel 1999). El objeti-vo de los esfuerzos de desarrollo de capacidades no essuministrar un producto o servicio, sino fomentar eldesarrollo de personas y organizaciones específicas.

El desarrollo de capacidades no puede “realizarse” porpersonas de afuera. Un agente del cambio o un promotorpueden promover o estimular el desarrollo de capacida-des y proporcionar información, capacitación y otrostipos de apoyo. Pero un agente externo no debería inten-tar dirigir un esfuerzo de desarrollo de capacidades deuna organización, o asumir la responsabilidad de ello. Elliderazgo debe surgir desde dentro de la organización ylos miembros de la organización deben hacer la mayorparte del trabajo que se requiere. Sin embargo, una orga-nización se puede beneficiar del conocimiento y conse-jos externos, pero en el fondo, los propios gerentes de laorganización son los que deben llevar las riendas.

El desarrollo de capacidades implica la adquisición denuevos conocimientos y su aplicación en búsqueda delas metas individuales u organizacionales. Por esta

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Nacional

Organizacional

Grupal

Individual

SectorialRegional

Internacional

Figura 2: Niveles en que el desarollo de capacidadespuede llevarse a cabo

Para alcanzar mejores resultados, los encargados del desarrollo de capacidades necesitan combinar varios enfoquesdentro de las limitaciones presupuestarias. Por ejemplo, el Proyecto Nuevo Paradigma de ISNAR comenzó poniendoénfasis en información y capacitación. Dos años después, a solicitud de una de las partes asociadas en el proyecto,cambió su enfoque hacia la facilitación de los procesos de cambio en cuatro organizaciones con casos piloto. Poco apoco, el proyecto se ha convertido en una red regional que genera y aplica conocimientos en gestión estratégica einnovación institucional.

razón, aprender en la práctica, o sea, el aprendizajebasado en la experiencia (vivencial), está al centro deldesarrollo de capacidades.

Con frecuencia las agencias de desarrollo diseñan y ges-tionan los programas de desarrollo de capacidades, cuyoobjeto es mejorar las capacidades de las personas o delas organizaciones meta o destinatarias de los benefi-cios. En estos casos, los destinatarios no tienen ni voz nivoto al establecerse los objetivos o en la toma de decisio-nes.

Esta clase de programas dirigidos al suministro por logeneral tienen un éxito limitado (Israel 1987). En con-traste, los esfuerzos más exitosos implican la negocia-ción de objetivos y estrategias basadas en interesesmutuos y en colaboración, más que en relaciones jerár-quicas. Esto redunda en acuerdos más flexibles y en cola-boración, a diferencia de los programas de desarrollotradicionales. Por esta razón, yo prefiero el términoesfuerzo de desarrollo de capacidades que el términomás convencional, programa de construcción de capaci-dades.

6. ¿Cuáles son las principales herra-mientas para el desarrollo de capaci-dades?

Los esfuerzos de desarrollo de capacidades por lo gene-ral incluyen uno o más de los enfoques siguientes:

• Difusión de información.• Capacitación.• Facilitación y tutoría.• Trabajo en redes.• Retroalimentación para promover el aprendizaje ba-

sado en la experiencia.

Prácticamente, de una forma u otra, todos los esfuerzosde desarrollo de capacidades difunden información. Lacapacitación es otra herramienta de uso común paradesarrollar el conocimiento, las habilidades y actitudesde los participantes. Por lo general la capacitación esmás efectiva para promover el aprendizaje, pero tam-bién es más costosa que difundir información. Propor-cionar mera información o una sesión de capacitación

única raramente produce cambios duraderos en el com-portamiento del participante (Kibel 1999). La facilitaciónde un agente del cambio es por lo general más efectiva.Sin embargo, la facilitación tiende a ser una labor inten-siva y es considerablemente más costosa.

Existe una relación inversa entre el alcance y la efectivi-dad de la información, la capacitación y la facilitacióncomo enfoques para el desarrollo de capacidades. Esto seilustra en la Figura 3. Aunque se puede abordar a másorganizaciones con la difusión de información y capaci-tación, su efectividad es mucho más baja. Cada esfuerzoindividual para el desarrollo de capacidades necesitadecidir cuál es la combinación más adecuada que debeusarse o los enfoques a utilizarse, en base a sus propiasmetas y limitaciones presupuestarias.

El desarrollo de capacidades también se puede promovera través del intercambio de información y experienciasentre personas que trabajan con tareas semejantes endiferentes entornos, así como a través de talleres decapacitación, redes y comunidades de práctica (Wengery Snyder 2000). Dentro de una organización, el aprendi-zaje también se puede promover a través de evaluacio-nes internas que proporcionan retroalimentación rápidaa personas individuales y grupos (Leeuw y Sonnichsen1994).

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¿Cómo planificar, implementar y evaluar el desarrollo de capacidades?

Hoy día, la mayoría de las organizaciones de investigación agrícola están sometidas a presiones externas para quemejoren la planificación y evaluación de sus procedimientos. Sin embargo, no todos los gerentes superiores estándispuestos a hacer los cambios que se necesitan para mejorar estas funciones de gestión, ya que, como a menudo sucede,realizarlas significa sacrificar algunos poderes de toma de decisión. En los casos en que los gerentes superiores estáncomprometidos con el cambio, con frecuencia las innovaciones institucionales pueden producir beneficios muy altos. Lanueva planificación o las técnicas de evaluación tienen muy poco valor si los líderes no están comprometidos con elcambio.

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Alcance

Capacitación

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Diseminación de information

Figura 3: Alcance y costos-efectividad de lasintervenciones

7. ¿Qué factores determinan el éxito ola ruina de los esfuerzos para el desa-rrollo de capacidades?

Existe experiencia considerable en el desarrollo de capa-cidades y procesos de cambio institucional en muchosentornos, no sólo en la investigación agrícola sino quetambién en el campo de la educación y en el sector priva-do. Esta experiencia indica que el desarrollo de capacida-des se promueve mediante los siguientes factores clave(Harvard Business School 1998; Huberman y Miles 1984):

• Un entorno externo conductivo para el cambio.• Gerentes que proporcionan liderazgo para el cambio

institucional.• Una masa crítica de personal, involucrada y compro-

metida con el proceso del cambio.• Disponibilidad o desarrollo de innovaciones institu-

cionales apropiadas.• Recursos adecuados para desarrollar capacidades e

implementar los cambios.• Gestión adecuada del proceso de desarrollo de capaci-

dades.

8. ¿Cómo se debe planificar y gestio-nar el desarrollo de capacidades?

Las agencias externas promueven la mayoría de losesfuerzos de desarrollo de capacidades y por lo tantoéstos reflejan las prioridades, supuestos y los serviciosque ofrecen las agencias. Un ejemplo característico deello incluye la estandarización de los cursos de capacita-ción que ofrecen las universidades, las agencias de desa-rrollo y las ONGs, los cuales cubren un juego de áreastécnicas prescrito, que se supone es de utilidad para unaamplia gama de organizaciones.

No existe una fórmula universal o una receta única parael desarrollo de capacidades adecuadas para todas y cadauna de las organizaciones. Al definir las prioridades deldesarrollo de capacidades, los gerentes necesitan eva-luar todos los factores que limitan el desempeño de laorganización e identificar las capacidades que másrestringen el desempeño.

La capacitación, la información y otros servicios contri-buyen apreciablemente al desarrollo de capacidadescuando están diseñados de acuerdo con las necesidadesde la organización en cuestión. Se necesita un diagnósti-co organizacional para determinar cuáles son las limita-ciones y capacidades del desempeño, y las oportunida-des para el cambio. Igual que otros, Harrison (1994),Lusthaus, Anderson y Murphy (1995) proporcionan mar-cos útiles para evaluar el desempeño institucional ydefinir diversas limitaciones de las capacidades.

Por lo general, las técnicas más comunes involucradas enla planificación y la gestión del desarrollo de proyectos yprogramas asumen que los objetivos están bien defini-dos y que los planes y los marcos lógicos pueden desa-rrollarse para guiar debidamente los procesos deejecución, seguimiento y evaluación. Sin embargo, losenfoques preconcebidos muy pocas veces funcionanpara los esfuerzos de desarrollo de capacidades. Comonotara Albert Hirschman en 1967, la mayoría de los pro-gramas de desarrollo son “viajes de descubrimiento tec-nológico y sociológico”, en los que la meta y el caminohacia la meta son sumamente inciertos (Hirschman1967). Esto es muy cierto especialmente en lo referenteal desarrollo de capacidades.

Los esfuerzos para el desarrollo de capacidades puedenbeneficiarse de un diagnóstico inicial sólido y de una pla-nificación adecuada. Pero los planes desarrollados debenverse como obras en progreso más que como planes queya se han completado. Los gerentes involucrados en losesfuerzos para el desarrollo de capacidades necesitanflexibilidad para poder modificar las metas planificadasy los procesos de implementación, a medida que las con-diciones cambian y se aprenden lecciones (Mosse,Farrington, y Rew 1998).

9. ¿Por qué y cómo se deben evaluarlos esfuerzos para el desarrollo de ca-pacidades?

Las evaluaciones pueden servir para dos propósitos:para rendir cuentas y para hacer mejoras. La rendiciónde cuentas se refiere a la obligación de informar o justifi-car una actividad específica. La mayoría de las evaluacio-nes se llevan a cabo para cumplir los requisitos deresponsabilidad establecidos por los gobiernos o agen-cias de financiamiento. Por lo regular, estas evaluacionesse conducen para determinar si se han alcanzado losobjetivos y si los recursos se han usado adecuadamente.

Las evaluaciones que se han llevado a cabo para apren-der lecciones que se pueden usar para mejorar losesfuerzos hacia el desarrollo de capacidades en curso ofuturos tienen un valor potencial muy grande. Lamenta-blemente, rara vez se llevan a cabo evaluaciones dirigi-das a las mejoras. Esta es una deficiencia en la prácticade la evaluación, ya que los esfuerzos para desarrollarcapacidades incluyen mucha experimentación y losgerentes necesitan conocer los resultados para poderajustar o formular de nuevo los objetivos y dar unanueva orientación a sus actividades de forma adecuada.

En la actualidad, ISNAR trabaja con un grupo de organi-zaciones nacionales e internacionales para desarrollar eldesarrollo de sus capacidades mediante el uso de evalua-ciones. En Horton (2001), se resumen las actividades y

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los resultados alcanzados hasta la fecha. Para mayorinformación ver www.isnar.cgiar.org/ecd.

En el Cuadro 1 se presentan algunos puntos sobre qué sedebe hacer y que se debe evitar al evaluar el desarrollode capacidades.

10. ¿Hasta qué punto se deben apoyarlos esfuerzos para desarrollar capaci-dades?

El desarrollo de capacidades no se debe ver como unacontecimiento único, como un evento de capacitación ola instalación de un nuevo sistema de contabilidad. Eldesarrollo de capacidades es un proceso que necesitacultivarse y gestionarse a través del tiempo. Las organi-zaciones de investigación y de desarrollo necesitan desa-rrollar continuamente sus capacidades para poderenfrentar las nuevas oportunidades y amenazas que sur-jan de los cambios en tecnologías, mercados, políticas yotros factores. En este sentido, no hay una meta finalalcanzable para el desarrollo de capacidades de unaorganización.

ConclusionesEn este artículo he argumentado que las organizacionesnecesitan asumir responsabilidad por su propio desarro-llo de capacidades. Debido al paso acelerado de los cam-bios de tecnologías, instituciones y mercados, lasorganizaciones necesitan cambiar continuamente.Como resultado de ello, necesitan desarrollar la habili-dad para emprender su propio desarrollo de capacida-des. Las organizaciones se pueden beneficiar de losrecursos externos de apoyo pero deben evitar la depen-dencia de la ayuda externa. En este contexto, la contribu-

ción más valiosa de un agente externo al desarrollo decapacidades de una organización es mejorar su capaci-dad interna para definir sus necesidades, la gestión desus propios esfuerzos para desarrollar las capacidades yla evaluación de los resultados.

Sobre el autor y este Briefing Paper

El presente artículo se basa, en gran parte, en las expe-riencias personales del autor con los esfuerzos de desa-rrollo de capacidades en el sector agrícola. Tambiénrefleja el pensamiento actual sobre el desarrollo de capa-cidades institucional, tal como se refleja en publicacio-nes y en la “literatura gris”. Muchas de las ideas que sepresentan en este artículo se desarrollaron a través deconversaciones con colegas en ISNAR y con la extensared de colegas del autor alrededor del mundo. El autordesea agradecer a Ronald Mackay por sus comentariosvaliosos a una versión anterior de este Briefing Paper.

Douglas Horton es especialista en desarrollo de capaci-dades y evaluación. Es líder del proyecto de ISNAR “Lin-king Research Organizations and Stakeholders in aChanging Context” (Enlazando a las Organizaciones deInvestigación y a las Partes Interesadas en un Contextode Cambio).

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¿Cómo planificar, implementar y evaluar el desarrollo de capacidades?

Qué hacer• Proyectar la lógica del programa de esfuerzos de desarrollo de capacidades (la jerarquía de los objetivos y las suposiciones

subyacentes).• Seguir de cerca las actividades, los rendimientos y resultados.• Evaluar periódicamente los resultados relacionados con los objetivos y expectativas iniciales.• Involucrar a las partes interesadas en todo el proceso de evaluación.• Pensar en términos de las contribuciones de los asociados externos más que en los impactos.

Qué evitar• No evalúe el desarrollo de capacidades estrictamente en cuanto a las metas originales.• No le reste importancia a los procesos de desarrollo de capacidades y mire solamente los impactos del desarrollo a largo

plazo.

Cuadro 1: Algunas cosas que se deben hacer y otras que se deben evitar al evaluar eldesarrollo de las capacidades

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Los Briefing Papers del ISNAR examinan los temas de administración ypolíticas que afectan a la investigación agrícola en los países en desarrollo.Están basados normalmente en recientes investigaciones o serviciosdesarrollados o en proceso de desarrollo del ISNAR. Los lectores sonejecutivos de investigación, responsables de políticas, la comunídad dedonantes y la comunidad académica. Todo comentario será bien recibido ydeberá ser dirigado al autor(es). Los Reportes pueden ser citados con elreconocimiento del ISNAR como referencia. Derechos de autor © ISNAR, 2004.

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