Cómo identificar el conocimiento crítico en una organización 2

¿Cómo IDENTIFICAR el

CONOCIMIENTO?

¿Se puede apreciar a simple vista?

Recordad que es una

ESTRUCTURA NEURONAL …

¿Cuál es la realidad de las organizaciones?

1. Tratan de gestionar sus ACTIVOS FISICOS

2.NO saben CUALES SON sus ACTIVOS INTANGIBLES responsables de sus

resultados: NO los pueden GESTIONAR

Organización INTELIGENTE equipa empleados

con ARMAS para que trabajen de

determinada manera (NO cualquiera)

Principal armaentregan las

organizaciones

a sus empleados

es eles el

CONOCIMIENTO

Están sentados sobre una montaña de

CONOCIMIENTO

¿Qué hay que HACER?

La palabra clave es

ANTICIPAR …

Hacer uso del CONOCIMIENTO que

YA tienen

¿CUÁL es?

¿DÓNDE está?

¿Cuál es el más ¿Cuál es el más IMPORTANTEIMPORTANTE??

¿CONOCIMIENTO

crítico?

1. Identificar el CONOCIMIENTO CRÍTICO de una organización (responsable de los

¿QUÉ HAY QUE HACER?

de una organización (responsable de los resultados de negocio) y

2. Hacer GESTIÓN SOBRE EL MISMO

Aquel CONOCIMIENTO que genera una

VENTAJA COMPETITIVA (estratégico)

¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO CRITICO?

(estratégico)

Conocimiento

CRÍTICO

VSVSConocimiento

IMPORTANTE

¿Cuál es el CONOCIMIENTO CRÍTICO de tú

organización?

Para encontrarlo, necesitamos MAPAS:

¿Cómo se determina el CONOCIMIENTO CRÍTICO?

1. Del CONOCIMIENTO de la empresa

2. De los EXPERTOS

Lo tienen las personas, si se van …

¿Cómo se puede ver donde está el CONOCIMIENTO en una

organización?

Conociendo la ESTRATEGIA y los indicadores …

¿Por donde se empieza?

¿Por donde se sigue?

Cuando se revisa la ESTRATEGIA …

¿DÓNDE SE ENCUENTRA EL CONOCIMIENTO CRÍTICO?

Se determina el Conocimiento Crítico[conocimiento que genera Ventaja Competitiva]

Conociendo la Estrategia

Se identifican los Expertos[dueños del conocimiento crítico]

Identificado Conocimiento Crítico[conocimiento que genera Ventaja Competitiva]

Exploración DesarrolloExtracción(Minería)

Procesamiento(Plantas, Fundición y Refinería)

Ventas

Prospección. Análisis de muestras.

Interpretación.

Modelado del yacimiento. Selección de técnica minera apropiada.

Desarrollo de proyecto y construcción.

Ventas en los mercados de metales.

Ventas clientes Perforación, tronadura,

Rajo abierto/Subterránea. Chancado.

Lix/SX/EW.

Molienda.

Concentración.


… Se trabaja sobre la CADENA DE VALOR

Fuente: Análisis BCG

Interpretación. construcción.

Ventas clientes con contrato.

Servicios especializados.Servicios de laboratorio.

Ingeniería y consultoría especializada.

Servicios de construcción y montaje.

Palas, camiones, equipos de perforación, explosivos,

repuestos.

Perforación, tronadura, carguío y transporte.

Servicios de mantención.Servicios generales.

Molinos, correas, bolas de acero, acido sulfúrico, reactivos.

Agua y energía eléctrica.

Servicios de mantención.Servicios generales.

Camiones autónomos.Diagnóstico a distancia.

Telemanejo.Automatización.Minería continua.

Preacondicionamiento.

Automatización de procesos.Lixiviación de concentrados.

Lixiviación in situ.Biolixiviación.

Optimización del uso del agua y energía eléctrica.

Uso de aguas.Disposición de ripios, relaves y riles.

Emisiones de SO2, arsénico, CO2, H2SO4.

Material particulado.Disposición de lastre.

Puertos.Ferrocarriles.

Trading.

Electrorefinación.Fundición.Actividad

Análisis químicos.Tecnología de

caracterización de yacimientos.

Tecnologías de construcción.

Técnicas de minería subterránea.

Insumos/Servicios

Tecnología

Perturbación del terreno y de las comunidades.

Regulatorio ymedioambiental

Cadena de valor de una Entidad

Financiera

Marketing y

Ventas

Administración

de créditosMantenimiento y

Procesamiento

de cuentasAdministración

de Inversiones

Procesos de Apoyo

Gestión de Personas

Administración financiera

Planificación Estratégica

Cadena de Valor - Administración de Créditos

1. ESTRUCTURA COMERCIAL PARA LA OFERTA

Atención OficinaAtención en Domicilio del ClienteAtención TelefónicaAtención vía webCotización de productoSolicitud de DocumentaciónAprobación Crédito

2. OPERACION

Giro de FondosCobro de CuotaRenegociaciones de contratosCobranzas judicialesCierre de ContratosLiberación de Garantías

¿Cuáles son las actividades que debemos atender?

ESTRATEGIA

¿Qué actividades de la cadena son las que producen

Aquellas que producen VENTAJA COMPETITIVA

Estar en el lugar y momento oportuno, cuando el CLIENTE nos necesita, con

una oferta adecuada

cadena son las que producen la diferencia?

¿Qué actividades son las que aportan decididamente al MARGEN de

operación?

1 / 2

Actividad Ventaja Competitiva

Aporte alMargen

Atención Oficina No No

Atención Telefónica No No

Atención en Domicilio del Cliente Si No

Atención vía web (¿automática?) No → Si No

1. Estructura Comercial para la Oferta

Atención Grandes Clientes ( › 100 mill) No No (tasas de mercado)

Chilecompra Si Si

Sistema Distribuidores Si Si

Modelo de captación nuevos clientes No → Si No → Si

Cotización de producto No Si (tasas altas)

Solicitud de Documentación (diferenciada) No → Si No → Si

Garantías (FOGAMI-desarrollar mejoras) Si Si

Aprobación Crédito Si(rechazos bancarios)

No

2 / 2

Actividad Ventaja Competitiva

Aporte alMargen

Giro de Fondos No No

Cobro de Cuota (plan tipo pack multibanco)

No No → Si

Renegociaciones de contratos No → Si No

2. Operación

Renegociaciones de contratos (obtención recursos financieros largo plazo tipo CORFO-Fosis)

No → Si No

Cobranzas judiciales (plan de venta de cartera)

No No → Si

Cierre de Contratos No No

Liberación de Garantías No No

Los cambios No→ Si se generan en planes de acción asociados a desafíos en la Operación

Modelo de Negocio (Condición Actual –Mantener Diferenciación)

Atención en domicilio Clientes

Chilecompra

VENTAJA COMPETITIVA

Garantías (FOGAMI –Desarrollar mejoras

Sistema Distribuidores

Créditos CORFO

Desarrollar mejoras

MARGEN

Cotización del producto (tasas altas)

Recursos Propios

Aprobación créditos (rechazos bancarios)

Aportes al Modelo de Negocio (Condición Futura – Mayor Diferenciación)Atención vía web

(¿automática?)

Modelo de Captación de nuevos Clientes

Solicitud de Documentación

VENTAJA COMPETITIVA

Renegociación de

Solicitud de Documentación

Renegociación de Contratos

MARGEN

Cobranzas judiciales

Modelo de Captación de Nuevos Clientes

Cobro de cuotas

Se desarrolla la CADENA DE VALOR


¿Qué necesito para hacer esa actividad?

Se empieza a identificar el Conocimiento Crítico

¿Cuáles DRIVERS son CLAVES para mi negocio?

1. Desarrollo de la creatividad,

2. Investigación,

3. Modelos propios de estrategia,

4. Capacidad de anticipación,4. Capacidad de anticipación,

5. Gestión de la información,

6. Integración interna y externa,

7. Gestión del conocimiento,

8. Manejo de la complejidad,

9. Capacidad robusta de ADAPTABILIDAD,

10. MASS CUSTOMIZATION,

11. Aumento de la VELOCIDAD,

12. Tejido y gestión de redes,

13. Soporte Financiero,


13. Soporte Financiero,

14. Operación 7x24x52,

15. Manejo de riesgos,

16. Automatización,

17. Tecnología única,

18. Principios de Cultura,

19. Incremento de PRODUCTIVIDAD

20. Calidad de la distribución,

21. Interactividad,

22. Integración de canales,


22. Integración de canales,

23. Penetración vía INTERNET,

24. Tipo y calidad de la Fuerza de Ventas,

25. Calidad de CRM,

26. Aumento de intangibles,

27. Capacidad de Lobby/Acceso,

28. Fuerza de la MARCA/Marketing,

29. Vender/Fusionar la empresa,

30. Cadenas inter -industriales,


30. Cadenas inter -industriales,

31. Expansión mercados internacionales,

32. Navegar río arriba clientes,

33. Proyectos en productos,

34. Movilidad,

35. GOVERNANCE,

Agrupación de DRIVERS por categoría

DRIVER RELEVANTES

75%

100%

MENOR GAP DE VALOR EN LOS DRIVERS 26 y 8

TRANSPARENCIA

CREATIVIDAD

0%

25%

50% MAYOR GAP DE VALOR EN LOS DRIVERS 6, 2 y 9

Gestión del ConocimientoAumento de VELOCIDAD

Capacidad de DistribuciónAdaptabilidad

¿En qué consiste un Modelo de GESTIÓN del

CONOCIMIENTO?

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