Cmo Hacer Coaching Patty McManusHacer coaching puede tomar diversas formas, desde una sola conversacin para un consejo rpido hasta una exploracin continua que dura semanas o meses.Piense en alguien que considera un coach excelente que apareci en el momento preciso. Qu hizo o dijo esta persona cuando le estaba haciendo coaching? Cmo supo que estaba a su lado? Cmo se meti en su cabeza para descubrir lo que usted estaba pensando? Si alguna vez fue duro al darle feedback, Qu hizo para que fuera bien recibido? Si le dio un buen consejo, Qu lo hizo eficaz? Si usted puede responder cualquiera de estas preguntas sobre las acciones de un buen coach e incorporarlas en su estilo de coaching --, usted est bien encaminado para hacer una gran diferencia en la vida de otras personas.Los lderes, desde la primera vez que ejercen labores como supervisor hasta alcanzar puestos de alta direccin, tienen un impacto enorme y directo en su personal mediante sus comunicaciones individuales. De hecho, el supervisor de alguien tiene el potencial para fortalecer la relacin de un empleado con el trabajo y la organizacin. Si yo siento que mi jefe me est mirando, tiene en mente mis intereses y metas y puede ayudarme a optimizar mi potencial, es probable que yo sea ms leal y tenga un mejor espritu hacia el trabajo.Usted no puede ensearle nada a un hombre. Usted slo puede ayudarle a descubrirlo dentro de s mismo. Galileo GalileiEl coaching es una oportunidad para contribuir al desarrollo de otra persona. Es una relacin recproca en la cual ambos comparten conocimientos y experiencias con el fin de maximizar el potencial de quien recibe el coaching y ayudarle a lograr sus metas. Se requiere coaching cuando: Un empleado nuevo o sin experiencia necesita instrucciones explcitas sobre una tarea; Un miembro del personal ha violado claramente la poltica o valores organizacionales; No hay mejoras en el desempeo luego de mltiples sesiones de coaching.

El coaching es Un medio para el aprendizaje y el desarrollo; Guiar a alguien hacia sus metas; Compartir mutuamente experiencias y opiniones para plantear resultados acordados en comnEl coaching no es Una oportunidad para corregir las conductas o acciones de alguien; Dirigir a alguien para que acte a fin de lograr metas; Pretender ser el experto o supervisor con todas las respuestas.

El buen coaching evita la manipulacin y la coercin. El coaching pregunta qu es lo correcto y tambin qu es lo que funciona. Stand Hustad, coach de desempeo y lder de PTM Group

A travs del coaching usted puede llevar a otros a: Maximizar fortalezas individuales (por ejemplo, desarrollar destrezas analticas) Superar obstculos personales (por ejemplo, dominar el temor a hablar en pblico) Alcanzar todo su potencial a travs del aprendizaje continuo (por ejemplo, aprender a usar Internet para hacer investigacin de negocios) Lograr nuevas destrezas y competencias para ser ms eficaz (por ejemplo, desarrollar destrezas de comunicacin ms avanzadas) Prepararse para nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquirir destrezas de liderazgo) Gestionarse a ellos mismos (por ejemplo, encontrar formas para mejorar el uso del tiempo) Clarificar las metas de desempeo y trabajar para lograrlas (por ejemplo, aprender a definir metas ms realistas) Aumentar su satisfaccin y motivacin en el trabajo

Los beneficios del coaching pueden ir ms all del individuo que lo recibe y apoyar a su equipo y a la organizacin misma mediante: La mejora de las relaciones de trabajo entre el ejecutivo y los subordinados directos El desarrollo de equipos ms productivos El uso ms eficaz de los recursos organizacionales

Hay momentos en que un ejecutivo debe centrarse ms en las personas que en las tareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando usted siente o ve o escucha que un subordinado directo Est teniendo problemas para cumplir con su trabajo Se est aburriendo un poco con la rutina Est causando fricciones en su equipo Anda a tropezones mientras trabaja ciertas tareasEmpiece a pensar en cmo puede ayudarle. El primer paso es entender la situacin, la persona y las habilidades de la persona. Luego, ustedes pueden trabajar juntos para mejorar la situacin, la autoimagen de la persona y sus destrezas.

Observar mejorar su capacidad para aconsejar de manera informada, pertinente y oportuna. Usted necesita observar la conducta de la persona tanto de manera informal como formal. Usted trata de identificar fortalezas y debilidades de dos maneras:1. Cmo la conducta del asesorado afecta a sus compaeros de trabajo2. Cmo lograr la conducta del asesorado afecta su propia capacidad para lograr sus propias metas

Trate de ser un observador neutro. Pruebe sus teoras a travs de la observacin. Cuando sea apropiado, discuta la situacin con otros y pida sus opiniones. Finalmente, asegrese de verificar sus teoras y comparta sus datos con quien recibe coaching.

El proceso de observacin1. Prepare preguntas preliminares. Cuando observe la conducta de un individuo, piense en respuestas para las siguientes preguntas: Qu es lo que la persona est haciendo o no eficazmente? Sea lo ms preciso posible. Qu efecto tiene la conducta de la persona en el logro de las metas de su grupo o en el de sus objetivos individuales? Qu efecto tiene la conducta en otros miembros del equipo?

2. Evite juicios prematuros. Usted est tratando de ser un observador neutro, de manera que piense en trminos de los acontecimientos en s y no de sus causas.El coaching es continuo. No espere solucionar un problema en una nica sesin de coaching.3. Reflexione sobre sus observaciones. Despus de una observacin cuidadosa, usted puede decidir que la persona s tiene un problema que el coaching si podra resolver. O usted podra concluir que el problema no dice relacin con ese miembro del equipo, sino con otra persona, o incluso con las dinmicas del equipo.4. Pruebe sus teoras. Contine observando, especialmente si usted no se siente cmodo con sus percepciones. Cuando sea apropiado, discuta la situacin con otros pares o colegas de confianzapara obtener sus perspectivas. Considere cualquier tema intercultural que pueda ayudarle a entender mejor la situacin o a la persona involucrada.5. Examine sus propios motivos. Antes de sugerirle el coaching a una persona que usted cree que es problemtica, mire de cerca primero su propia conducta. Pregntese cmo puede estar usted contribuyendo al problema. Expectativas poco realistas. Pregntese: Estoy usando mi propio desempeo como criterio para evaluar a los dems?. Es probable que usted haya progresado en su carrera al establecer expectativas altas y logrando una destacada trayectoria laboral. Asumir que otros tienen motivaciones o fortalezas idnticas puede ser poco realista e injusto. Sentimientos que interfieren. Pregntese: Es difcil para m identificarme con alguien que est teniendo un problema?. Sea consciente de usted mismo y reconozca cuando sus propios sentimientos, tales como el enojo o la frustracin, pueden impedir que aprecie lo que otro pueda estar sintiendo, pues eso puede nublar sus destrezas analticas y de observacin. Incapacidad de escuchar. Pregntese He perdido oportunidades para escuchar?. Las personas no siempre saben qu clase de ayuda es la que necesitan o exactamente cmo pedirla. Cuando usted vea una oportunidad, tmese el tiempo para escuchar activamente a sus subordinados directos. Incapacidad de elogiar. Pregntese: Me he acordado de dar feedback positivo?. A menudo los ejecutivos se olvidan de tomarse el tiempo para buscar oportunidades de dar feedback positivo. Con el tiempo, una ausencia de feedback positivo podra contribuir a un problema de conducta o actitud de un subordinado directo. Actuar segn sus palabras. Pregntese: Soy un buen modelo de conducta?. Por ejemplo, si usted considera que tener destrezas para escuchar es muy importante para cultivar un buen trabajo en equipo, entonces ocupe esas destrezas y escuche a los dems en cada oportunidad que se le presente.6. Verifique con la realidad. Una verificacin con la realidad con la ayuda de un par de confianza puede ser til. A medida que est ms consciente de sus propias necesidades de desarrollo, se convertir en un mejor ejecutivo y coach.7. Comente sus observaciones con el asesorado. Asegrese de describir la conducta observada al momento de discutir un problema, y no la actitud o el carcter del asesorado. Por ejemplo, comience por decir Esto es lo que he observado. Acurdese de abordar el impacto de la conducta en las metas del grupo y en otras personas. Por ejemplo, usted puede sugerir: Si yo estuviera en el lugar de los miembros de ese equipo, quizs pensara. Al momento de describir la conducta y sus efectos en otras personas, sea sincero y vaya al grano, pero calmado y comprensivo.Consejo: Acte como u buen modelo de conducta. Sus subordinados directos pueden estar imitando su conducta.

Una lista de autoevaluacin para un coachLas preguntas a continuacin dicen relacin con las destrezas y cualidades necesarias para ser un coach eficaz. Use esta herramienta para evaluar su propia eficacia como coach.

PreguntaSNo

1. Demuestra usted inters en el desarrollo de carrera, no slo en el desempeo a corto plazo?

2. Brinda usted tanto apoyo como autonoma?

3. Establece metas altas pero alcanzables?

4. Sirve usted como modelo de conducta?

5. Comunica las estrategias de negocios y las conductas esperadas como una base para establecer los objetivos?

6. Trabaja con el individuo a quien hace coaching para generar enfoques o soluciones alternativas que ustedes pueden examinar juntos?

Preguntas

SNo

7. Antes de dar feedback, observa cuidadosamente y sin prejuicios al individuo a quien le hace coaching?

8. Separa las observaciones de los juicios o suposiciones?

9. Prueba sus teoras sobre la conducta de una persona antes de actuar basndose en ellas?

10. Es cuidadoso en el sentido de evitar usar su propio desempeo como criterio para medir a otros?

11. Centra su atencin y evita distracciones cuando alguien le est hablando?

12. Parafrasea o usa algn otro mtodo para clarificar qu es lo que se est diciendo en una discusin?

13. Usa un lenguaje corporal relajado e indicaciones verbales para fomentar a un interlocutor durante un conversacin?

14. Usa preguntas abiertas para incentivar que se compartan las ideas y la informacin?

15. Entregan feedback especfico?

16. Entrega feedback oportuno?

17. Entrega feedback que se centra en la conducta y sus consecuencias (y no simplemente en juicios vagos)?

18. Entrega feedback positivo tanto como negativo?

19. Trata de llegar a acuerdos sobre metas y resultados deseados en lugar de simplemente imponerlos?

20. Trata de prepararse con anticipacin para las discusiones de coaching?

21. Hace siempre seguimiento de la discusin de coaching para asegurarse de que el progreso est procediendo segn lo planeado?

Totales

Cuando usted tiene estas caractersticas y usa estas estrategias, las personas confan y acuden a usted para buscar apoyo profesional y personal. Si usted contest s a la mayora de preguntas, usted probablemente es un coach eficaz. Si usted contest no a algunas o muchas de estas preguntas, quizs querra considerar cmo puede desarrollar ms sus destrezas de coaching.

Cmo desarrollar destrezas de coaching

Los buenos ejecutivos emplean destrezas de coaching como parte de su repertorio. El foco est en la cooperacin y facilitacin del desarrollo de otra persona. El coaching involucra la creacin de un entorno cmodo donde los planes de accin pueden desarrollarse en conjunto.Para convertirse en un coach lo ms eficaz posible, trabaje para dominar las siguientes destrezas: