Empresas gacela

Cómo crear una empresa de rápido crecimientoEn España hay 30.000 empresas quehan crecido por encima del 20% enlos últimos años. Son conocidascomo gacelas y se hanconvertido en un modelo aimitar. ¿Te animas acoger su “testigo”?

dossierdossier

www.emprendedores.es 000

Elaborado por Pilar Alcázar.

EM106DOSS0 15/6/06 19:07 Página 1

dossierdossier

www.emprendedores.es000

Empresas campeonas L

as empresas gacelarepresentan como nin-guna el sueño hechorealidad de cualquier

emprendedor. ¿Quién nosueña con montar una empre-sa capaz de crecer en cinco

años por encima del 20%?¿Y con aprovechar ese

impulso para abordar nue-vos mercados, salir fuera y

aumentar la plantilla y la fac-turación al mismo ritmo quelos beneficios?

Un pequeño número deempresas de tamaño mediohan sido capaces de alcanzarese sueño. Bautizadas en elmundo empresarial comoempresas gacela, estas “cam-peonas” en crecimiento tienenunos rasgos comunes muy cla-ros y se han convertido en elmejor modelo a imitar. Se cal-cula que en España hay unas30.000 empresas que crecenpor encima de la media, y que

responden al perfil típico deeste modelo de éxito.

Crecimiento sostenido ypor encima de la media “Son empresas que presentanuna tasa de crecimiento en sucifra de negocios por encimadel 20% y durante al menostres años consecutivos. Un cre-cimiento muy alto en pocotiempo, de ahí la definición degacela”, dice Luis Segurado,investigador asociado del IESE.

La exigencia de que se tratede negocios con un crecimien-to sostenido en el tiempo es unfactor determinante para con-vertirlas en paradigma de éxito,ya que muchas empresas sequedan en el camino al nopoder adaptarse a un fuerteritmo de crecimiento del nego-cio. Los estudios demuestranque las empresas gacela nosólo crecen en facturación, sinoque también tienen más gas-

LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN

La clasificación que realizadesde hace años

Empresarios para eldesarrollo, sobre las europeasque más crecen, se basa en elíndice Birch, que combina lacreación de empleo relativa yabsoluta. Además de esteíndice, que determina laposición que ocupan lasempresas en el ranking, sevaloran aspectos como laindependencia, el empleo, lafacturación y el crecimientoorgánico durante los últimostres años. El primer puesto dela última edición lo ocupa la

empresa de ingenieríafrancesa AssystemBrime. Paraencontrar una española hayque bajar al puesto 32, en elque se encuentra Europastry,la más rápida de las 17compañías españolas quefiguran en el ranking. Entreellas, han creado 3.930puestos de trabajo establesentre enero de 2001 ydiciembre de 2004, con unritmo de crecimiento mediode la plantilla del 13% anual.Son la flor y nata de lasempresas españolas detamaño medio.

EUROPASTRYSituación en el ranking. 32.Actividad.Productos industriales.Aumento de plantilla. 112%.Clave de su éxito. El motor decrecimiento de Europastry hasido su apuesta por la innova-ción en el sector de la elabora-ción del pan, tradicionalmenterelacionado con la fabricaciónartesanal. Esta apuesta por lainnovación está desde los ini-cios de la empresa, al ser pione-ra en la fabricación de pan pre-cocido mediante un sistemaidéntico al de la elaboración tra-dicional. Y se ha convertido enel pilar de la compañía, obsesio-

nada con la necesidad de desa-rrollar productos nuevos en elmercado, sin renunciar a la cali-dad propia de los productosartesanales.

Pere Gallés, presidente yfundador de Europastry.

EM106DOSS1 15/6/06 19:09 Página 2

campeonas en crecimientotos, ya que tienen que reinver-tir continuamente sus ingre-sos en aumentar el negociopara seguir creciendo.

Tamaño medioLas gacelas son fundamental-mente pymes, empresas detamaño medio, con una plan-tilla de entre cincuenta y miltrabajadores y, algo funda-mental, con una estructuraligera y flexible, para adaptarsea las exigencias del mercadoen cada momento.

RentabilidadEl mayor logro de estas empre-sas es que son capaces de con-seguir un equilibrio entrecrecimiento sostenido ennegocio, en tamaño y en bene-

ficios. Sin llegar a los nivelesde las empresas conocidascomo de alto rendimiento (lascampeonas en rentabilidad,que suelen tener una rentabili-dad económica media supe-rior al 25%), la mayoría de lasgacela consiguen una rentabi-lidad superior al 15%.

Empresas jóvenesLa idea “clásica” de gacela serefiere a empresas jóvenes, conuna edad comprendida entre 5y 10 años, que empiezan a des-pegar una vez superada la fasede creación de la empresa.

Pero también hay muchasveteranas entre las empresasmás rápidas. En estos casos,un cambio a tiempo en laorientación del negocio y en

el equipo de gestión explican elimpulso conseguido para cre-cer rápidamente.

Creadoras de empleoSu capacidad para generarempleo a corto plazo se haconvertido para muchos exper-tos en el factor más distintivode las gacela. En algunas zonasgeneran hasta el 70% de losnuevos puestos de trabajo.

De hecho, el ranking de las500 empresas europeas quemás crecen, el Europe´s 500,que elabora desde hace unosaños la asociación Entrepre-neur for Growth (Empresariospara el desarrollo) se basa eneste punto para hacer una cla-sificación a las empresas euro-peas que más crecen.

En todos los sectoresLa excelencia en la gestión deestas empresas se demuestraen el hecho de que están pre-sente en todos los sectores,aunque hay unos con más faci-lidades para posibilitar el cre-cimiento que otros. En el

ranking Europe’s 500 el sectormás representado es el de lasTecnologías de la Información,al que pertenece el 29% de lascompañías; le sigue el inmo-biliario y construcción, con un18% (y eso, a pesar de que estesector apenas representa el 3%de las empresas europeas).Pero también hay gacelas ensectores menos intensivos enempleo, como la agricultura.

Para Ignacio de la Vega,director del Centro Internacio-nal de Creación de Empresasdel Instituto de Empresa, lamayor presencia de empresasde tecnología entre las gacelaseuropeas hay que explicarlapor la “existencia de más bolsasde financiación y recursos enese sector. En un estudio queestamos preparando en cola-boración con DGPYME y Fun-dación Banesto, en el quehemos analizado las gacelasespañolas, vemos que estánmuy repartidas en todos lossectores. Sería un error asociaralto rendimiento únicamenteal sector tecnológico”.

En España hay 30.000 empresasgacela: pymes capaces

de crecer por encima del 20%durante tres años consecutivos

CORPORACIÓN ALIMENTARIA GUISSONASituación en el ranking. 95.Actividad. Agricultura, mineríay utilities. Aumento de plantilla. 28%.Clave de su éxito.Fundamentalmente, su capaci-dad para transformarse desdesus inicios como cooperativadedicada a la producción depienso, a un grupo que ha con-seguido la integración verticaldel producto cárnico. Guissonaha terminado de cerrar todo elciclo de cría, producción, distri-bución y venta de sus productoscon la creación de sus tiendas“bonArea”, para las que ha utili-zado el sistema de franquicia.

REDURSituación en el ranking. 88.Actividad. Transp. y logística.Aumento de plantilla. 49%.Clave de su éxito. Sufilosofía, marcadapor la orientaciónal cliente, se haconvertido en elprincipal factor deéxito de estaempresa, un autén-tico fenómeno decrecimiento en su sector.Es la única presente en todaslas ediciones del Europe´s 500(la primera se hizo en 1996). Yeso significa que lleva diez añoscreciendo por encima de la

media de las demás españolas. Jesús Menéndez, responsablede marketing de Redur, explicaque “la orientación al cliente lesimpulsa a una continua innova-

ción, tanto en serviciosadaptados a las nece-

sidades reales delcliente, como a lagestión de la infor-mación que lesofrecemos sobre su

mercancía”.Otra clave de creci-

miento sostenido es ladiversificación del negocio haciauna gama de soluciones delogística integral, el crecimientode los servicios europeos y laapuesta por la calidad”.

Jaume Alsina, presidente deCorp. Alimentaria Guissona.

EM106DOSS1 15/6/06 19:09 Página 3

dossierdossier

www.emprendedores.es000

¿Tienes madera deemprendedor rápido?L

a historia de éxito de lasempresas gacela empie-za siempre por su fun-dador o, cuando menos,

con un cambio de dirección enuna empresa estancada o endeclive. “Son personas con unaclara ambición por crecer, conexperiencia emprendedora ode gestión, que conocen el sec-tor, tienen una red socialimportante para desarrollaralianzas y centran sus esfuer-zos en crear un equipo com-pleto y muy competente”, diceLuis Segurado. ¿Cuántas de sushabilidades compartes?

El don de la oportunidadLos fundadores de gacelascrean sus empresas al detec-tar una oportunidad, nunca semueven impulsados por la faltade perspectivas profesionales.Son emprendedores con una

motivación tipo pull, como sellama en el argot empresarial alas personas orientadas adetectar nuevas oportunida-des de negocio y a la búsquedade la innovación de productosy procesos en sus empresas.

Este mismo “don de la opor-tunidad” se refleja en los ges-tores que convierten negocios“ruinosos” en corredores deprimera. Un buen ejemplo esJosep María Lloreda, que trans-formó una empresa familiar derecubrimientos metálicos enla actual KH Lloreda, centradaen el mercado de detergentesde gran consumo. El éxito deesta empresa, que crece a unritmo del 20% en empleo y fac-turación, no hubiera sido posi-ble si su actual presidente nohubiera centrado el negocioen detergentes, tras lanzar almercado el que hoy es su pro-

ducto estrella, el KH-7, capazde competir con los gigantesdel mercado. ¡Un producto quellevaban años utilizando en laempresa para uso interno yque hoy tiene el 60% de cuotade mercado de quitagrasas!

Pasión por su equipoEstos súper emprendedorestampoco responden al perfildel promotor típico que inten-ta controlar todas las áreas delnegocio ejerciendo de empre-sario “orquesta”. “Son promo-tores que piensan a lo grandedesde el principio, creandouna empresa con un ciertonúmero de empleados. Sinequipo, es imposible crecer”,señala Juan Carlos Cubeiro,presidente de Eurotalent.

Al elegir a su equipo buscan,además, personas que les sir-van de complemento. “Pero

van más allá del clásico inge-niero que se une a un buencomercial y un financiero. Bus-can la complementariedad entodos los sentidos, también enlos objetivos personales delproyecto. Para el crecimientodel negocio es clave que el pro-motor sea capaz de crear unequipo en el que todos remenen la misma dirección”, explicaIgnacio de la Vega.

Ambición por crecerLa ambición de los “empren-dedores gacela” facilita el éxitodel negocio, ya que “existe unaasociación clara entre creci-miento y salud. Al tener máscapacidad, más volumen, máspresencia en el mercado, másmarca... van generando unaserie de defensas que les damás estabilidad que a las microempresas”, añade De la Vega.

TYPSASituación en el ranking. 119.Actividad. Consultora de ingeniería. Aumento de plantilla. 45%.Clave de su éxito. Esta empre-sa especializada en la consulto-ría técnica de ingeniería civil yedificación dice que ha basadoel crecimiento de su negocio en“nuestros sistemas, procedi-mientos, la calidad de nuestropersonal y el sentimiento corpo-rativo”, explica Pablo Bueno,presidente de la compañía. El sentimiento corporativo en Typsa se consigue implican-do a sus empleados en losresultados (sus accionistas son

los 150 profesionales de suplantilla, que está organizada en“tres ejes fundamentales: elgeográfico, el técnico y el degestión, claves para el creci-miento con excelencia”. Bueno destaca también clavescomo “la calidad, el enfoquemultidisciplinar, la independen-cia (al no estar vinculados a nin-gún grupo constructor o finan-ciero), la inversión en innova-ción y formación, el servicio alcliente, la experiencia y la ges-tión del conocimiento”.

Pablo Bueno preside laconsultora de

ingeniería Typsa.

EM106DOSS2 15/6/06 19:13 Página 2

www.emprendedores.es 000

La mayoría de losemprendedores,

cuando montan unaempresa, se fijan enel negocio que van agenerar y losclientes que van atener. Esto esimportante, pero noes suficiente. Hayque pensar en unequipo formado porpersonas capaces deser eficientes einnovadores a la vez.Que den más conmenos”, explicaJuan Carlos Cubeiro. ¿Cómo se consigueeste “milagro”?Cada gacela tiene supropia respuestapara asumir estereto, pero todas, sinexcepción, hantomado la decisiónde crear un equipodirectivo formadopor profesionalescon experiencia

cuando se hanpropuesto que suempresa empiece atomar velocidad. Enel caso de JosepMaría Lloreda, éstafue una decisiónclave pocos añosdespués de tomarlas riendas de KHLloreda. En 2001,tras comprobar laaceptación de suproducto KH-7 en elmercado, decidiótransformar laorganización internade la empresa,eliminando la figuradel director generaly creando un comitéde dirección quedesde entoncestoma las decisionesconjuntamente,habitualmente porconsenso. El comitéestá formado porseis directivos dedistintas áreas, el

controller y el propioJosep María Lloreda.El objetivo de estagestión “colegiada”es sincronizar laevolución y larespuesta de losdistintosdepartamentosempresariales. Estanueva culturaempresarial impulsótambién la creaciónde un departamento,que han denominadoSistema Integradode Gestión, queintenta facilitar eltrabajo a todas lasáreas y coordinar loselementos quepuedan tener encomún, como laseguridad o lagestión de lacalidad. Es unsistema más lento,pero garantiza quetodos se mueven enla misma dirección.

La ambición por crecer delos promotores gacela leshace salir fuera antes que la mayoría de las empresas

Crea tu propio equipo de alto rendimiento

OBREMOSituación en el ranking. 150.Actividad. Servicios de distribu-ción de agua, gas y electricidad.Aumento de plantilla. 66%.Clave de su éxito. Su orienta-ción al cliente y a la calidadintentando ofrecer el mejor pre-cio posible. Como parte de suorientación al cliente la empresaha diseñado una ambiciosa polí-tica de Recursos Humanosorientada a involucrar a toda laorganización en la misión de laempresa. Con esta filosofía,Obremo ha conseguido la con-fianza de grandes clientes, co-mo Aena, Canal de Isabel II, Ena-gas, Endesa, Iberdrola, Respol...

METROVACESASituación en el ranking. 140.Actividad. Inmobiliario y construcción.Aumento de plantilla. 66%.Clave de su éxito. Metrovacesaha basado su crecimiento en supolítica de diversificación. Abar-ca todas las actividades y seg-

mentos del sector: promoción yventa de viviendas, gestiónurbanística del suelo y presta-ción de servicios inmobiliarios.Además, ha demostrado siem-pre una gran capacidad paragenerar plusvalías a través de larotación de activos maduros ycon menor rentabilidad porotros de mayor rentabilidad.

UNIARTESituación en el ranking. 204.Actividad. Fabricación de puer-tas. Aumento de plantilla. 29%.Clave de su éxito. En el desa-rrollo de esta empresa especiali-zada en la fabricación de puer-tas ha jugado un papel funda-mental su apuesta por la cali-dad, el diseño y la innovación,necesaria para poder estar a lavanguardia del sector y desarro-llar nuevos productos ajustadosa las tendencias en decoración. Uniarte se ha centrado tambiénen crear una estructura organi-zativa sólida como clave para eldesarrollo internacional.

EM106DOSS2 15/6/06 19:13 Página 3

dossierdossier

www.emprendedores.es000

Aprende a crecerpor encima de la mediaL

as empresas gacela si-guen una serie de prác-ticas comunes queexplican su crecimien-

to. La primera y fundamentales que “han convertido el cre-cimiento en un factor estraté-gico. Mientras otras empresasdiseñan sus estrategias pen-sando únicamente en mante-nerse en el mercado y se“conforman” con un volumende negocio medio, las gacelasponen como factor estratégicoel crecimiento. Está dentro desu misión, incluso muchasveces por escrito”, explica LuisSegurado, del IESE.

Otras prácticas habitualesde las empresas más rápidaspueden estar presentes tam-bién en compañías que cre-cen menos, pero en el caso delas gacelas se cumplen todas ocasi todas y tienen un pesomayor que en las demás.

Invertir en I+DLa apuesta por la innovaciónes su motor de crecimiento.Dedican una partida de su pre-supuesto (entre un 2% y un25%, dependiendo del negocio)a I+D, incluso cuando se tratade empresas que operan enmercados más tradicionales.

“Pero no hay que entender lainnovación sólo como inver-sión en tecnología”, advierteSegurado. “Hay que tener unelemento de innovación que teproporcione un valor único, quepuede consistir en introducirmejoras en los productos o en elservicio al cliente”, explica.

Profesionalizar la gestiónde Recursos Humanos“Las gacelas son muy sensiblesal desarrollo de las personasque trabajan en la empresa.Esta actitud en muchos casosse ve desde el principio. Tie-

nen procesos de selección yreclutamiento que normal-mente las pequeñas y media-nas empresas no incorporan.Y dentro de su política deRecursos Humanos tambiénhay una inversión en forma-ción, en desarrollo y segui-miento de la carrera dentro dela empresa”, dice Segurado.

Confiar en el marketing “Son empresas muy enfocadasal cliente, lo que les permitediseñar estrategias de marke-ting y distribución muy preci-sas, de acuerdo a lascondiciones de la empresa ydel mercado objetivo. Perodentro de la estrategia de mar-keting, el elemento al que pres-tan más atención es el servicioal cliente. Siempre son supe-riores aquí. Y eso les da unaventaja fundamental, porqueun servicio al cliente superior a

la competencia se convierte enuna barrera de entrada parafuturos competidores, inclusosi son grandes empresas”,añade Segurado.

Destinan una parte impor-tante de su presupuesto a suestrategia de marketing, quedepende, más que del tamañodel negocio, del mercado en elque se mueven. Para unaempresa como KH Lloreda,que compite con gigantescomo Procter&Gamble en elmercado de gran consumo, laúnica forma de “pelear” por suliderazgo en casa es destinargrandes sumas de dinero amarketing: nada menos que un22% de las ventas.

Dominar el mercado“Son empresas muy competi-tivas porque prestan mayoratención a los mercados. Dedi-can tiempo a analizar el mer-

PANDA SOFTWARESituación en el ranking. 206.Actividad. Tecnologías de laInformación. Aumento de plantilla. 36%.Clave de su éxito. La especiali-zación en un segmento que noha dejado de crecer en los últi-mos años (el de la seguridadinformática) y la innovación entodos los sentidos (produc-tos, servicios y en el modelode expansión internacional)ha convertido a estaempresa vasca en líder enEspaña en el mercado deantivirus (con una cuota del65%) y en la cuarta del mer-cado global. La empresa dedi-

ca el 30% de su presupuesto aI+D+i para estar siempre a lavanguardia tecnológica y ha cre-ado una red de franquiciadospara su expansión internacional.

CADTECHSituación en el ranking. 218.Actividad. Tecnologías de laInformación. Aumento de plantilla. 64%.Clave de su éxito. La culturaemprendedora y la preparacióndel equipo son las claves deléxito de esta empresa especiali-zada en la integración de solu-ciones PLM para ingenieríamecánica y la ingeniería dedesarrollo de productos paraaeronáutica, automoción, tre-nes, naval y defensa. Jesús Prieto, presidente de laempresa, destaca también “lacapacidad del equipo paradetectar nuevas oportunidades

de negocio y crecimiento, unabuena gestión que proporcionala capacidad para generar recur-sos propios e invertir de inme-diato en nuevos proyectos yoportunidades y la confianza denuestros clientes”. Cadtech puede presumir de serproveedor de Airbus y de figuraren el ranking de las que máscrecen desde 2001. Un creci-miento sostenido que mantienegracias a su capacidad “paradetectar oportunidades enaquellos costes variables de altovalor añadido para los gigantesy ayudarles a que ellos seanmás competitivos mediante laexternalización de los mismos”,continúa Jesús Prieto.

EM106DOSS3 15/6/06 19:14 Página 2

www.emprendedores.es 000

cado en el que se mueven yconocen bien el modelo denegocio de sus competidores.Ese conocimiento les permitedetectar con mayor rapidez loscambios en los hábitos de con-sumo, la demanda... Y ademásson capaces de transformarcon mayor agilidad que unaempresa de mayor tamañoesos cambios en productos yservicios para salir al mercadocon productos innovadores”,explica Ignacio de la Vega.

Asumir riesgos“Las gacelas tienen una postu-ra más agresiva ante la incerti-dumbre que las empresas másconvencionales”, afirma Igna-cio de la Vega. Pero tambiénsu inclinación al riesgo está encierta forma “planificada”,integrada en la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo deKH Llorente, su presidente,Josep María Lloreda, recono-ce con orgullo que su empresadedica hasta el 20% de su pre-supuesto de I+D a “innovacio-nes radicales, a locuras”. Esteempresario tiene claro que“para ganar no hay que tenermiedo, hay que apostar por elfuturo, hay que arriesgar...,aunque el riesgo con buenainformación es menor”.

Para crecer deprisa tienes que buscar un puntode innovación en procesos, productos oservicios, que te haga único en el mercado

GTMSituación en el ranking. 224.Actividad. Inmobiliaria y construc-ción. Aumento de plantilla. 69%.Clave de su éxito. La empresaestá entre las primeras en el seg-mento de construcción de edificiosde alto componente tecnológicogracias a una combinación de“varios factores. Aunque si tengoque elegir uno solo, diría sin ningu-na duda que el más importante esel equipo. Desde el principio hemosdado mucha importancia a la inte-gración y formación de nuestrosempleados. Y al buen ambiente detrabajo”, explica Eduardo Otero,presidente de GTM.

El equipo de GTM ha crecido enparalelo a la expansión geográficade la compañía y a la diversificaciónde sus áreas de negocio. La empre-sa que fundaron tres socios en1987 tiene ahora 380 empleados,de los que 31 se han convertido ensocios, como parte de una políticade apertura de los resultados obte-nidos a las personas que participanen la consecución de estos resulta-dos. “Se trata de que todos sepanque pueden acceder al grado queles da derecho a ser socio”, diceEduardo Otero. “Cada 5 años hace-mos una ampliación de capital, paraque las personas que quieran parti-cipar y que tengan un puesto degrado medio en la compañía, pue-dan entrar”, añade.

GRUPO ROVISituación en el ranking. 247.Actividad. Biotecnología. Aumento de plantilla. 38%.Clave de su éxito. Esta empresade investigación farmacéutica, quenació hace 20 años con el objetivode crear un equipo de investigacióncientífica al máximo nivel, ha basa-do su crecimiento en una elevadainversión en I+D para lanzar nuevosproductos continuamente. “En 2005invertimos 8,2 millones de euros ennuestro departamento de I+D yhemos invertido otros 18,8 millonesen un nuevo centro de la compañíaen el parque biotecnológico de Gra-nada. Teniendo en cuenta que laprevisión de ventas para este año

está en 85 millones de euros, esositúa nuestra inversión en investiga-ción por encima del 20%, un ratiomuy superior a lo que inviertenotras empresas en investigación”,explica Marino Gómez Escobar,director de RR HH. Para Escobar,“Rovi es una empresa muy peculiar.No copiamos a ninguna multinacio-nal. Crecemos gracias a que losaccionistas renuncian a una buenaparte de sus beneficios para seguirinvirtiendo en investigación”. La empresa, además, ha sabidocomplementar muy bien esta capa-cidad investigadora con la de fabri-cación y exportación. Tiene 9 pro-ductos de alta tecnología, quesuministran a más de 600 hospita-les y exportan a más de 30 países.

EM106DOSS3 15/6/06 19:14 Página 3

dossierdossier

www.emprendedores.es000

Cómo mantener el

Cuando hablamos degacelas siempre loasociamos a historiasde éxito, pero en este

perfil de empresas hay tam-bién una mortandad impor-tante. Aunque, por supuesto,es inferior a las empresas queno tienen esa capacidad decrecimiento, porque su dimen-sión actúa como una protec-ción frente al mercado”,explica Ignacio de la Vega.

Entre las principales causasde fracaso, De la Vega señala“las desavenencias del equipopromotor. Buscan ritmos decrecimiento distintos, no estándispuestos a asumir los mis-mos riesgos o ven caminosdiferentes para el crecimiento.Es un reto enorme”.

¿Cómo consiguen este retolas empresas gacela más des-tacadas? Con una mezcla dediferentes elementos

Planificar el crecimiento Cuando el crecimiento obede-ce a factores coyunturales,como un incremento rápidodel mercado o la entrada declientes de una compañía degran tamaño, la empresa debe“incorporar enseguida proce-sos formales de planificación,gestión y control. Las que no lohacen, son las que colapsan”,asegura Luis Segurado.

El mejor ejemplo de cómoaprovechar la buena marchadel mercado es el de Redur, laveterana en el ranking. “Losniveles de crecimiento del sec-

tor de transporte y logística hansido muy elevados en estosúltimos años. Pero nuestro cre-cimiento obedece, sobre todo,a la capacidad de innovación ya la flexibilidad conseguida ala hora de ofrecer serviciosadaptados a cada cliente”,explica Jesús Menéndez.

En estos casos, además, eltamaño “modesto” de laempresa lejos de ser un handi-cap se convierte en una ventaja.“El ser una empresa de tamañomediano nos capacita para sermás ágiles a la hora de detectaroportunidades y diseñar ‘tra-jes a medida’ para el cliente”.

Músculo financieroEl lugar al que vayamos a bus-car la financiación también va

a condicionar el ritmo de cre-cimiento de la empresa: “Hayuna diferencia muy importan-te entre los proyectos sustenta-dos por inversores financieros–que generalmente persiguenun crecimiento sostenido, bus-can generar masa crítica paratomar una salida en el proyec-to vía compra por parte delaccionariado o por vía secun-daria en unos años equis, alre-dedor de cinco– y el ritmo decrecimiento que pueda teneruna empresa participada porinversores industriales o porlos propios miembros delequipo, que son proyectos conun largo plazo más dilatado”,dice de la Vega.

Sobre todo en los primerosaños del negocio, cuando esmás difícil atraer la inversiónexterna, las gacelas reservanuna buena parte de sus benefi-cios para reinvertir en el nego-cio. Pablo Bueno, presidentede Typsa, por ejemplo, asegura

La diversificación en productos o la entrada enmercados adyacentes son claves para no

reducir el ritmo de crecimiento de la gacela

GMVSituación en el ranking. 291.Actividad. Servicios industriales. Aumento de plantilla. 19%.Clave de su éxito. Para MiguelÁngel Martínez Olagüe, directorde desarrollo corporativo deGrupo GMV, las personas queforman parte del grupo son elfactor que explica el éxito deesta empresa especializada enservicios de consultoría e inge-niería, desarrollo de software eintegración de servicios llave enmano en los mercados aeroes-pacial y defensa. “La estrategia, los mercados, losproductos, etc. son cuestiones

secundarias. Lo realmente fun-damental es tener un equipocon el mejor personal, a partirde ahí todo es posible”, asegura.En segundo lugar sitúa suapuesta por mercados interna-cionales desde su nacimiento“que nos ha aportado una visiónglobal que ya forma parte denuestra cultura (el grupo expor-ta más del 65% de sus ventas) yla innovación, la investigación yel desarrollo para estar siemprea la última, que se ha convertidoen el principal componente demotivación de nuestro personal.Cuando mezclas personal alta-mente cualificado y motivadopor la innovación en el campotecnológico de su especialidad

con un ambiente donde cuestio-nar e innovar es siempre bienrecibido, es difícil quedarseatrás”, continúa. Martínez reco-noce también la importancia detomar decisiones estratégicasadecuadas como “concentrar y

enfocar la empresa a nichosconcretos de mercado, mante-ner cierta dosis de autocríticapara evitar la miopía ante loserrores y tomar las decisionesnecesarias para corregirlos, porduras que sean”.

EM106DOSS4Y5 15/6/06 19:15 Página 2

www.emprendedores.es 000

Cómo mantener el crecimientoque “hasta ahora hemos desti-nado a reservas el 60% de losresultados anuales, aunque nodescartamos la financiaciónexterna para nuestro creci-miento internacional en elfuturo próximo”.

La escasez de recursos fi-nancieros se convierte, enmuchos casos, en una barreraque frena el ritmo de creci-miento de estas empresas,pero no las paraliza.

En el caso de GTM, quenació con vocación interna-cional, “la falta de capacidadfinanciera nos impide abordara la vez los tres mercados quenos hemos puesto como obje-tivo (Europa del Este, Hispa-noamérica y Asia), pero loharemos de uno en uno, rein-virtiendo los beneficios queobtengamos. Si tuviéramosacceso a otras fuentes definanciación habríamos sali-do antes, o con mayor capaci-dad, pero lo que no podamos

hacer ahora, lo haremosmañana. Hay que mirar ellargo plazo”, explica EduardoOtero, su presidente.

Generar una gama deproductos diversificadaUna gacela puede crecer deforma exponencial gracias a unúnico producto, como le haocurrido a la empresa KH Llo-reda con su quitamanchas KH-7, pero nunca renuncia adiversificar su oferta. Es unapolítica lógica cuando unaempresa tiene como misiónprincipal el crecimiento.

Para que un solo producto“tire” del crecimiento de laempresa tiene que estar orien-tado a un público muy amplio.Pero es más frecuente entre lasgacelas enfocarse a productosde nicho para crecer.

Esta estrategia de diversifi-cación hiperespecializada esla que impulsa el desarrollo deNatraceutical. Entre 2000 y

2003 han desarrollado 25 pro-yectos de I+D+i y siempre entorno a una idea que definesus innovaciones para alimen-tos funcionales: el conceptode lo natural.

Adaptar la estructura del negocioA medida que la empresa em-piece a coger ritmo, hay que iradaptando las estructuras a lasnuevas necesidades. “Algunas

compañías asumen este mayorvolumen de negocio con creci-mientos orgánicos, adaptandolas estructuras del negocio a lacoyuntura económica o al mer-cado. Otras recurren a unacombinación de crecimientoorgánico y adquisiciones”,explica Segurado.

No hay una fórmula únicaque sirva para dar este saltomortal. Y aquí las empresasgacelas “echan mano” a su

SADIELSituación en el ranking. 346.Actividad. Tecnologías de laInformación.Aumento de plantilla. 11%.Clave de su éxito. Los respon-sables de esta empresa gacelaatípica (fue creada en 1984como empresa instrumental dela Junta de Andalucía y se ha idoprivatizando con los años) expli-can el crecimiento del negocio apartir de una combinación devarias decisiones estratégicas:“La adaptación permanente a laevolución del mercado, la diver-sificación y la búsqueda cons-tante de nuevos negocios, elestablecimiento de alianzas y

acuerdos empresaria-les y la innovación en elnegocio son los pilaresque nos han hecho cre-cer y en los que nos segui-mos apoyando”, aseguran. En el éxito de esta estrategia hajugado un papel fundamental elhaber podido abordar los prime-ros años del negocio yendo de lamano de la Junta de Andalucía,a través del IFA (Agencia deInnovación), para buscar, cuan-do ha necesitado invertir ennuevos mercados, el apoyo deinversores hasta conseguir “unaccionariado equilibrado y diver-sificado”. Entre ellos se encuen-tra Grupo Endesa, la Caja deAhorros El Monte e Indra.

�

EM106DOSS4Y5 15/6/06 19:15 Página 3

dossierdossier

www.emprendedores.es000

capacidad de innovaciónpara asumir el reto de la formamás segura posible.

Eliminar procesosinnecesariosAlgunas deciden eliminar pro-cesos innecesarios para sermás flexibles en el mercado.

Esta es la estrategia quesiguió la empresa Cosmic, unacompañía especializada en lafabricación de accesorios debaño, que renunció a su cade-na productiva (ahora subcon-trata esta parte del negocio enChina) y se transformó en unnegocio de diseño de entor-nos de baño, apoyada en unared de 3.500 puntos de ventaen todo el mundo.

Crear una red defranquicias

Otra fórmulaeficaz para

crecer sininvertir gran-

des sumas de dinero es crearuna red de franquicias paradar el salto de empresa local aun mercado nacional, comohizo Merkamuebles parahacer frente a la entrada decompetidores extranjeros,como Ikea, o para abordar una

expansión internacional,como hicieron los responsa-bles de Panda Software.

Buscar alianzasLas alianzas estratégicas sontambién una opción bastante“socorrida” para crecer sintener que invertir grandessumas de dinero. Es la salidaque encontraron los respon-sable de GTM para abordar elmercado internacional.

Como parte de su política dealianzas, han creado unaUnión Temporal de Empresascon la alemana SKE al 50% yuna alianza con la compañíaanglo-sueca Skansen.

Con este acuerdo, ellos seencargan de desarrollar losproyectos de estas compañíasen el mercado español, a cam-bio de que éstas se conviertanen su brazo ejecutor en susrespectivos mercados.

“Es una forma de abarcarmás negocio sin tener quedesarrollar infraestructurainternacional”, explica EmilioOtero. Y, también, una formade concentrar esfuerzos en losmercados con más futuro.

Estas alianzas se han hechoen los mercados más madu-ros, pero en “Portugal, Ando-

El ‘outsourcing’ y lasalianzas estratégicas se

convierten en salidasairosas para crecer

cuando no se cuenta conel efectivo necesario

DIBAQ-DIPROTEGSituación en el ranking. 369.Actividad. Bienes de consumo.Aumento de plantilla. 10%.Clave de su éxito. En este casoel éxito se basa fundamental-mente en la hiperespecializa-ción en el mercado de los ali-mentos para animales. La empresa empezó su activi-dad en el segmento de alimen-tos para acuicultura, que hoysigue siendo su principal fuentede ingresos y en el que ocupauna posición de liderazgo enEspaña y uno de los primerospuestos en el mercado europeo.A partir del conocimiento deeste mercado, ha diversificado

al máximo, pero siempre en elsegmento de los alimentos paraanimales. Su oferta abarca ali-mentos para mascotas (perros,gatos, pájaros, peces, tortugas,roedores...), para acuicultura(continental y marina) y paraganadería, además de premez-clas vitamínico-minerales. Esta apuesta por la especializa-ción y su vocación internacionalson los dos motores de suespectacular crecimiento, que leha permitido pasar desde laestructura original en 1988, a ungrupo de 25 empresas con pre-sencia internacional, queemplea a 540 trabajadores yfactura 135 millones de euros.

�

EM106DOSS4Y5 15/6/06 19:15 Página 4

www.emprendedores.es 000

rra, Rumanía... hemos creadonuestras propias redes”, añadeEmilio Otero.

Eliminar intermediarios También es muy frecuenteentre las gacelas la creación deempresas satélites en torno alcorazón del negocio para eli-minar intermediarios. Con estesistema, se busca el crecimien-to en volumen de negocio ytambién en beneficios, ya quepermite generar sinergias. Elejemplo de Primaflor se ajustaperfectamente a la mayoría delas empresas que más crecen.Esta empresa que cultiva, enva-sa y comercializa vegetales,empezó su actividad comoempresa de cultivo y venta deflores, después transformó elnegocio al cultivo de verduras,más tarde introdujo la prepa-ración de alimentos (lechugatroceada, ajos laminados...) yha terminado cerrando el cír-culo con su propia empresa deservicios logísticos. El negociose ha transformado así en ungrupo de seis empresas del sec-tor hortofrutícola.

Otra forma de eliminarintermediarios es creando suspropios puntos de venta, comolas tiendas Bath Time, de Cos-

mic, aunque también distri-buye sus productos en gran-des superficies. En definitiva, ellema del “yo me lo guiso, yome lo como” se convierte enestratégico para el crecimientode muchas gacelas.

Crecer en torno a grandes clientes No se trata de apoyar el creci-miento del negocio en un solocliente, pero se puede aprove-char sus pedidos para ampliarel negocio. Es lo que han hecholos responsables de Cadtechen torno a Airbus, su clientemás importante. “Airbus esclave para nuestro negocio deingeniería. Su nivel de exigen-cia nos permite tener un nivelde calidad y sistematización eningeniería de desarrollo que esa su vez trasladable a otros sec-tores. Eso nos facilita entrar ennuevas áreas de negocio comoPublicaciones Técnicas, Inge-niería de planta... y participaren grandes proyectos europeosde I+D”, explica su directorgeneral, Jesús Prieto.

Gestionar los periodos de turbulenciasSi hay una característica quedemuestra la “grandeza” de las

gacelas es su capacidad paraseguir creciendo, incluso, enmomentos de crisis. No es queno se vean afectadas por lascircunstancias negativas delmercado, pero crean sistemasde defensa para que no que-darse estancadas.

Estos sistemas defensivos losencuentra, a menudo, en suorientación a las oportunida-des. “Se diversifican en áreasde negocio relacionados o enmercados adyacentes y tienenla capacidad de abandonar laactividad cuando la ventana deoportunidades se cierra”, diceLuis Segurado.

La diversificación se con-vierte en un colchón cuandoun segmento del mercado seve afectado por una crisis. Losresponsables de CorporaciónAlimentaria Guissona, porejemplo, empezaron a diversi-ficar para “engordar” el nego-cio, pero también para afrontarmejor los riesgos cíclicos que seproducen en las empresas dealimentación. “La Corporación

produce y comercializa todotipo de aves y ganado, dismi-nuyendo así la posibilidad deverse afectada profundamentepor una crisis particular de unsector concreto”, explican.

Otra precaución clave paraabordar periodos de turbulen-cias ha sido la creación de unFondo de Reserva que “obli-ga” a las sociedades del grupo adestinar un 10% de los resulta-dos a una reserva legal que seemplea en momentos críticos.

Ir por delante del mercadoEl conocimiento del mercadopermite a las gacelas evitarfuturos riesgos que puedanreducir su crecimiento. Posi-blemente el mejor ejemplo deello sea Metrovacesa que, antela anunciada desaceleracióndel mercado inmobiliario resi-dencial, ha concentrado el 85%de su negocio en patrimonio(es dueño de activos inmobi-liarios que alquila) y ha reduci-do al 15% su actividad enpromoción de viviendas.

A medida que crecen las gacelasvan creando firmas satélitespara eliminar intermediarios

NATRACEUTICALSituación en el ranking. 392.Actividad. Biotecnología.Aumento de plantilla. 55%.Clave de su éxito. Esta empre-sa de biotecnología se ha con-vertido en una autoridad inter-nacional en el mercado de la ali-mentación funcional gracias asu enorme capacidad de innova-ción. “Hemos basado el creci-miento en la orientación a lainnovación para desarrollar pro-ductos que respondan a lasnecesidades del mercado. Tene-mos un departamento de mar-keting muy fuerte, es una denuestras diferencias fundamen-tales con otras empresas del

sector. Este departamento tra-baja codo con codo con I+D,porque estamos convencidos deque la innovación no es sóloresponsabilidad del departa-mento de I+D, también lo es delárea de marketing, del departa-mento comercial... Todos debenestar coordinados”, explicaPedro Arenas, responsable demarketing del grupo. La inversión en I+D, lógicamen-te, también es importante.“Destinamos a I+D en torno al5% de la facturación, en el quetrabajan más de 40 profesiona-les, pero más del 25% de losrecursos de la compañía partici-pan en las actividades de I+Dde manera más indirecta”.

KEROS CERÁMICASituación en el ranking. 402.Actividad. Productos industriales.Aumento de plantilla. 23%.Clave de su éxito. “Una combi-nación de ilusión y trabajo,unida a una estructura diseñadapara duplicar la producción rápi-damente, como elemento clavepara garantizar la competitivi-dad, la oferta y el servicio com-pleto a nuestros clientes”, expli-ca Joaquín Emilio Martí Segarra,su director general. La empresa se fundó en 1994,en cuatro años había duplicadosu capacidad productiva y alaño siguiente ya estaba consi-

derada una empresa gacela.Una evolución espectacular que se ha mantenido gracias auna “estrategia acertada deposicionarnos en clientes detamaño razonable y orientadoshacia el producto de reposición.Esta tipología de productos y de clientes, pese a que necesi-tan de una potente inversion en promoción y marketing delproducto, presentan la ventajade posicionarse en un nivelrazonable de precios, de mante-ner una cierta fidelidad con los proveedores y de colaborardirectamente con la empresacon el objetivo alcanzar nivelesde mejora continua bidireccio-nales”, añade.

EM106DOSS4Y5 15/6/06 19:15 Página 5

dossierdossier

www.emprendedores.es000

Tú también puedesser un correcaminosL

a admiración que des-piertan las empresasgacela y el deseo demuchos emprendedo-

res por seguir sus pasos explicaque las principales escuelas denegocios empiecen a ofertarcursos especializados en lasenseñanzas de estas empresas.

Además de la cantidad deencuentros, libros y estudiosque empiezan a surgir en losque se analizan los mejorescasos de estas campeonas delcrecimiento (IESE presentará

en breve un informe de 21casos de empresas gacelaespañolas, como Primaflor, KHLloreda, Merkamueble o Cos-mic, que nos han adelantadopara este dossier).

Cursos de gestión depymes de alto potencialEntre las ofertas pioneras enformación para quienes aspi-ran a convertirse en empresa-rios veloces está el Taller deGestión de Pymes de Alto Po-tencial de Crecimiento, una

titulación de postgrado de laUniversidad Complutense deMadrid y la Universidad Poli-técnica de Cataluña organiza-da por Metaforum (email:formacion@metaforum.es) y laEscuela Banespyme (www.ba-nespyme.org). Las clases –quese imparten en las principa-les ciudades españolas– estándiseñadas para conocer lasestrategias más eficaces paraacelerar el crecimiento de unnegocio y conocer los méto-dos que ayuden a sostenerlo.

También IESE, en colabo-ración con la escuela francesaINSEAD, ha creado el cursoAcelerador de EmprendedoresEuropeos, para los alumnosde sus programas MBA. Eneste caso, el aprendizaje seadquiere a través de la expe-riencia directa, ya que el cursoofrece la oportunidad deconocer de primera manoempresas innovadoras y dealto crecimiento de toda Euro-pa y de todos los sectores(bel@iese.edu).

• Gestión de PYMEs de Alto Potencial de Crecimiento. Editadopor DGPYME, 2006.• Las claves de las organizaciones de alto rendimiento. RobertSimons. Ed. Deusto, 2006. • ¡Delega!: un modelo para crear equipos de alto rendimien-to. Dona Genett. Editado por Empresa Activa, 2005.• Directivos de alto rendimiento. Ediciones Deusto, 2004.• Reinventando los Recursos Humanos: cambiando los rolespara crear una organización de alto rendimiento. M. Buteriss,Ed. Gestión 2000, 2001.• Informe High Expectation Entrepreneurship, 2006.• Artículo Rapid Growth and High Performance: the Entrepre-neur´s Impossible Dream? Autor: Charlene L. Nicholls-Nixon.• www.europes500.com

Libros, informes y webs para saber más

COREMAINSituación en el ranking. 441.Actividad. Tecnologías de la Información.Aumento de plantilla. 12%.Clave de su éxito. “La clave denuestro crecimiento radica en laapuesta por la calidad del servicio yel mantenimiento de clientes fuertesdurante muchos años”, explicandesde la compañía. El 70% de sucifra de negocio la obtienen de pro-yectos de servicios: consultoría,desarrollo de software... También ha jugado un papel clave“el elevado nivel de especialización,que nos ha permitido distinguirnosde manera especial en alguna denuestras líneas de negocio”.

La página web‘www.ardan.es’ es

de las pocas queofrece informaciónsobre las empresasgacelas españolas.

EM106DOSS6 15/6/06 19:17 Página 1