Cómo beneficiarse de las ideas de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su...

Qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento

(Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller)

“Verne es EL gurú de las compañías de rápido crecimiento. Aquellos que escuchan CRECEN y TRIUNFAN…por lo tanto escuche… o lea.” – Tom Peters

(Cóm

o beneficiarse con las ideas de Rockefeller)

Verne Harnish, el columnista de Fortune.comconsiderado como el “Gurú del crecimiento”,ofrecea los comerciantes los fundamentos que generanriquezas auténticas – los mismos hábitos quecaracterizaron la segunda etapa de la industriapetrolera cuando el enfoque disciplinado de John D.Rockefeller reemplazó el enfoque desordenado delos pioneros especuladores originales. Todas lascompañías que desean prosperar en esta próximadécada deben adoptar estos hábitos.

“Verne es el experto indiscutido que ofrece ayuda a los empresarios para el crecimiento de susfirmas. Hace más de siete años le pedí que brindara un discurso para la firma que fusioné conAOL;fue el primer orador que invitamos cuando lanzamos lo que se convirtió en la UniversidadAOL (AOL University); y ahora presenta para usted sus poderosas ideas en formato de libro —las mismas ideas que expuso en privado para cientos de Directores ejecutivos de firmas derápido crecimiento.”

Ted Leonsis,Vicepresidente,AOLPropietario,Washington Capitals

“Verne ha trabajado con empresas en crecimiento durante casi dos décadas. He descubiertoque sus consejos y herramientas son perspicaces y útiles para dichas compañías.”

Brad Feld, Director gerente, SOFTBANK Venture Capital

“Si usted toma en serio el crecimiento de su negocio,esta información es invalorable y cuandose la utiliza, garantiza una cosecha abundante de beneficios para el negocio y su propietario.”

Barbara G. Stanbridge, Presidente 2000-2001Asociación Nacional de Mujeres Propietarias de Empresas (NAWBO, por su sigla en inglés) de Estados Unidos

“Éste es EL libro de campo para cualquier negocio de gran crecimiento.”Patrick Lencioni, autor, The Five Temptations of a CEO (Las cinco tentaciones de un gerente) yObsessions of an Extraordinary Executive (Las obsesiones de un ejecutivo extraordinario)

“Observamos resultados inmediatos a partir del uso de las herramientas de Verne Harnish.Estamos más concentrados, fijamos prioridades y nos atenemos a ellas, y nuestra ejecución hamejorado drásticamente. En el primer trimestre, incrementamos nuestro índice de utilizaciónen un 25% y mejoramos significativamente nuestro saldo final. ¡Estas herramientas funcionanrealmente!”

Cynthia Driskill, ganadora del Premio Nacional a la Excelencia General, Premios a la ExcelenciaEmpresarial, revista Working Woman y Presidente y Directora ejecutiva, CDG & Associates, Inc.

(Cóm

o beneficiarse con las ideas de Rockefeller)

www.gazelles.com

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MASTERINGTHE

ROCKEFELLERHABITS

(CÓMO BENEFICIARSECON LAS IDEAS DE

ROCKEFELLER)

Qué debe hacer paraacrecentar el valor de

su empresa en crecimiento

Verne Harnish

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Gazelles Inc.Ashburn, Virginia

Mastering the Rockefeller Habits (Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller)

Copyright 2002 © por Verne Harnish

Para obtener información, comuníquese con

Todos los derechos reservados. Publicado en Estados Unidos de América.

Queda prohibido cualquier tipo de utilización o reproducción dealguna de las partes de este libro

sin la autorización por escrito de la editorial.

Primera edición

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data (Informaciónsobre registros de catalogación en publicación de la Biblioteca del

Congreso de Estados Unidos)Harnish, Verne

Mastering the Rockefeller Habits (Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller) 1a ed.

Realizado en Estados Unidos de América

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10 9 8 7 6

ISBN 978-0-9787749-6-7

Edición publicada por Gazelles, Inc.

Gazelles Inc., Ashburn, Virginia

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CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN “Método” versus “Teoría” xix

DESCRIPCIÓN GENERAL xxi

CAPÍTULO 1 Cómo dominar el crecimiento 1

CAPÍTULO 2 Cómo trabajar con los empleadosindicados que hacen lo acertadocorrectamente 17

CAPÍTULO 3 Cómo dominar un plan estratégico deuna página 29

CAPÍTULO 4 Cómo dominar el uso de los principiosfundamentales 43

CAPÍTULO 5 Cómo dominar la alineación y elenfoque organizativos 53

CAPÍTULO 6 Cómo dominar el tema del trimestre 63

CAPÍTULO 7 Cómo dominar los comentarios de losempleados 71

CAPÍTULO 8 Cómo dominar las reuniones ejecutivas diarias y semanales 83

CAPÍTULO 9 Cómo dominar el compromiso de lamarca 95

CAPÍTULO 10 Cómo dominar el arte de la financiaciónbancaria 105

APÉNDICE Estudios de casos 127

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INTRODUCCIÓN:

“MÉTODO” VERSUS“TEORÍA”

Muchos de los autores que publican sobre temas comercialesescriben un libro teórico y, posteriormente, reciben de sus lectores

comentarios como: “¿Pero cómo hago para implementar esto?” Yoprefiero hacer lo contrario y escribir primero un libro de “métodos”.Después de pasar veinte años trabajando con y rodeado por empresarios,he aprendido que los Directores ejecutivos y los ejecutivos de las firmasen crecimiento quieren ideas y herramientas que puedan implementarde inmediato para mejorar algún aspecto de su negocio.

Herramientas que producen cambiosEl término “herramientas” es un rótulo intencionado y proviene de unacita predilecta de Buckminster Fuller que plasma nuestra filosofíacomercial de cambio: “Si desea enseñar a las personas una nueva formade pensar, no se moleste en tratar de enseñarles. En cambio, brinde aestas personas una herramienta; el uso de éstas despertará nuevas formasde pensar”. Las herramientas que está a punto de aprender produciráncambios reales y positivos en su negocio.

Resultados reales e inmediatos—¿Por qué creer?¿Por qué debería creer que estas herramientas son útiles? En la portadade este libro se presentan testimonios de más de 100 Directoresejecutivos que avalan las herramientas que usted adquirirá en este libro.Estos son sólo algunos de los cientos de Directores ejecutivos de firmasmedianas que han puesto en funcionamiento nuestras herramientas.

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Sabemos lo importante que son las referencias auténticas para los líderesde firmas medianas. Es bueno saber que usted va a usar su tiempo paraaprender e implementar algo que en realidad funciona en compañíasreales como la suya.

Breve y agradableAl igual que en la introducción, no voy a hablar de más. El material estáestructurado de modo que usted pueda leerlo rápidamente y recoger lasideas relevantes; además, presenta hojas de trabajo que puede utilizarpara implementar dichas ideas. Con excepción del Capítulo 1, quebrinda una descripción general con muchos ejemplos de la aplicación denuestras herramientas, el resto de los capítulos está estructurados enmuy pequeños trozos de información con un uso abundante de lossubtítulos y resúmenes. Disfrute del estudio de estas herramientas.

Reflexiones semanalesSi le agrada el estilo y el contenido del libro, puede recibir un correoelectrónico semanal muy conciso de las mejores prácticas paraadministrar una firma en crecimiento—ideas que recojo cada semana deejecutivos como usted. Cada correo electrónico comienza con una brevesección de TITULARES que ofrece un resumen de una a dos oraciones delas principales ideas, seguida de una sección de DETALLES que ofreceinformación más específica para aquellos que desean analizar el materialcon detenimiento. Simplemente envíe un correo electrónico a:[email protected] y escriba “correos electrónicos semanales” en elasunto. De esta manera, se sumará a nuestra creciente lista de ejecutivos.

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DESCRIPCIÓN GENERAL(La lectura de este capítulo ofrece un resumen

para aquellos ejecutivos que sólo deseen leer rápidamente

el resto del libro)

¿Cuál es el conjunto subyacente de fundamentos que impulsa todo loque es importante en la actividad comercial? ¿Qué es todavía

fundamental en la actualidad para el desarrollo de una firma exitosa queno ha cambiado en más de cien años? Permítanme triangular mirespuesta al tiempo que proporciono una descripción general de losconceptos clave del libro.

Tom Meredith, ex Director de finanzas de Dell Computer, y yoestábamos comentando que los fundamentos para el desarrollo de ungran negocio son los mismos que para la crianza de niños fabulosos. Alprincipio de su carrera, antes de ingresar a Dell, su esposa lo motivó aque asistiera a un programa de Capacitación eficaz para padres (PET, porsu sigla en inglés). A su pesar, asistió. Sin embargo, descubrió algunosfundamentos que eran tan aplicables en los negocios como en elhogar—tanto es así que compró copias para todos los ejecutivos de lacompañía donde trabajaba.

Cualquiera que tenga hijos, reconocerá los fundamentos que heresumido de la siguiente manera:1. Seleccione un conjunto de reglas2. Repítaselas una y otra vez3. Actúe de manera consistente con dichas reglas (esto explica por qué

es mejor tener pocas reglas).Para cuando nació mi primer hijo, mientras yo cursaba la

capacitación para padres, se publicó el libro Titan (Titán). Más que seruna biografía de John D. Rockefeller, el libro detallaba muchos de losprincipios de liderazgo y administración de Rockefeller. De hecho, es un

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material de lectura imprescindible para aquellos que se propongandesarrollar una compañía exitosa. El libro me permitió confirmar tresideas subyacentes que, según he observado, son clave para laadministración exitosa de un negocio y ofrece lo que considero unrótulo fácil de recordar para dichas ideas:

Prioridades—¿Tiene la organización 5 prioridades principalesobjetivas para el año y el trimestre (para el mes, si el crecimiento superael 100% anual) y una prioridad principal clara junto con un Temaapropiado? ¿Tiene cada uno de los miembros de la organización supropio conjunto de prioridades alineado con las prioridades de lacompañía?

Datos—¿Tiene la organización datos diarios y semanales suficientespara proporcionar perspectivas sobre cómo está funcionando laorganización y cuáles son las demandas del mercado? ¿Tiene cada unode los miembros de la organización por lo menos un parámetro clave,diario o semanal, para impulsar su rendimiento?

Ritmo—¿Tiene la organización un ritmo efectivo de reunionesdiarias, semanales, mensuales y anuales para mantener la alineación yfomentar la responsabilidad? ¿Tienen las reuniones una buenaconducción? ¿Son útiles?

Titan (Titán) también confirmó que existe solamente una estrategiasubyacente—que puede denominarse el factor “x”—que debedescubrirse, definirse y actuar en consecuencia a fin de crear valorsignificativo y, en última instancia, valuaciones significativas dentro deun negocio:

El factor “x”: identificar el punto conflictivo en su industria y modelocomercial y luego apoderarse del control de ese punto conflictivo.

Para Rockefeller, la clave para triunfar en la industria petrolera fuesacar ventaja en los costos de transporte, razón por la cual estaba muyinteresado en los ferrocarriles. Incluso lo que parecían ser decisionessecundarias se alineaban con su enfoque en los costos de transporte.Cuando decidió llevar más lejos la integración vertical con laproducción de sus propios barriles de roble, en lugar de transportar lamadera verde como sus competidores, Rockefeller hacía aserrar el robleen el bosque y luego secarlo en hornos para reducir su peso; de estamanera, recortó los costos de transporte a la mitad.

Para finalizar con la triangulación, tuve la oportunidad de compartiralgo de tiempo con Steve Kerr, ex jefe del famoso centro de capacitaciónejecutiva Crotonville de GE. La reunión me dejó tres claves del éxito deGE que son útiles para las firmas medianas:

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1. En la planificación, el “medio” no existe. Solamente debe definir dospuntos: dónde planea estar dentro de 10 a 25 años y qué debe haceren los próximos 90 días. Este último punto requiere datos en tiemporeal y un equipo ejecutivo que pueda afrontar la cruda realidad quese desprende de los datos y luego actuar en consecuencia. No querráapegarse a sus planes de uno a tres años.

2. Opte por lo simple, aunque le parezca tonto. Si sus estrategias, planes,decisiones, sistemas, etc. parecen complicados, seguramente estánequivocados.

3. Los mejores datos son los datos de primera mano. Esa es la razón porla que todo el equipo ejecutivo de GE viene a Crotonville cada mes a“enseñar”. Al reunirse con los gerentes de GE de todo el mundo y conlos clientes clave (permitir que los clientes asistan a las sesiones enCrotonville es clave para la propuesta de valor de GE), los máximosejecutivos se enteran de lo que realmente está ocurriendo. Se retornaal punto Nº 1 y a la importancia de los datos en tiempo real.Y para la alineación con la importancia de tener solamente una pocas

prioridades, Jack Welch, Director ejecutivo retirado de GE, tuvo sólocuatro prioridades principales durante las dos décadas en las que fue ellíder de GE.

Para ilustrar el primer fundamento de GE antes mencionado,relacionaré un par de decisiones tomadas por famosos empresarios. Hacemás de veinte años, Bill Gates fijó una visión comercial muy simple—una computadora en cada oficina y en cada casa. Hace muy pocotiempo que Gates y Steve Ballmer, el nuevo Director ejecutivo deMicrosoft, pensaron que, como esta visión estaba tan cerca de hacerserealidad, era el momento de pensar en una nueva: ofrecer un softwarede gran calidad—en cualquier momento, lugar y en cualquierdispositivo. No es particularmente una idea fuera de lo común, pero esuna meta firme a largo plazo.

Paralelamente, Tom Siebel, fundador y Director ejecutivo de SiebelSystems, hace a todos sus empleados delinear un pequeño conjunto deobjetivos cada trimestre para publicarlos en un portal interno para quetodos lo vean. (Tom es el primero en publicar y permite que todos losempleados vean sus prioridades.) Esto otorga transparencia a lo que seespera cada trimestre, ya que la compensación queda ligada a losobjetivos cuantificables.

Las dos decisiones más importantes que toma un líder comercial sonla definición de una visión sencilla a largo plazo (de 10 a 25 años) y laelección de un conjunto de prioridades para el siguiente trimestre. Este

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yin y yang conformado por una meta a largo plazo que “rara vezcambia” y por una meta dinámica a corto plazo con cambios constantesposibilita el delicado equilibrio necesario para impulsar un rendimientosuperior.

A continuación desarrollaré un último concepto y, posteriormente,realizaré un resumen de la descripción general y presentaré unpanorama breve de cada capítulo. Uno de nuestros socios colaboradoresen la Licenciatura en dinámicas de negocio (MBD, por su sigla en inglés)para altos ejecutivos es Strategos, la firma del gran estratega comercialGary Harnel (entre otras cosas, el gurú de la noción de competenciasfundamentales). La gente de Strategos ofrece una definición muysencilla de estrategia, que parafrasearé a continuación:

Su estrategia no es real, si no pasa estas dos pruebas: aquello queestá planeando hacer debe tener verdadera importancia para susclientes actuales y potenciales y, en segundo lugar, debedistinguirlo de sus competidores.

A esto debe sumar el requisito de tener la capacidad de convertirse enel mejor en la implementación de esta estrategia (noción decompetencias fundamentales) y una idea clara sobre si realmente cuentacon una estrategia que dará resultado. Algunas firmas brindan cosas quelas diferencian, pero que para un cliente realmente no son importantes(alta calidad cuando un cliente sólo quiere rapidez), mientras que otrasfirmas realizan lo que el cliente desea, pero eso hacen todos loscompetidores (esto es tan sólo el ingreso a la zona de competencia porprecio). Incluso otras pueden realizar correctamente ambas partes de laestrategia desde el punto de vista teórico, pero fallar en la ejecución.Tenga presente esta definición sencilla de estrategia durante la lecturadel resto del libro.

Si regresamos y examinamos los tres fundamentos propuestos en ladescripción general, podemos ver que se integran muy bien (el resto dellibro propone los métodos para hacerlo):1. Prioridades—existe un grupo de reglas, algunas de las cuales no

cambian tanto, por ejemplo, los principios fundamentales de la firmay el Gran objetivo audaz y peligroso (BHAG, por su sigla en inglés) alargo plazo y otras que cambian cada trimestre y cada semana, quedenomino Las 5 prioridades principales y La prioridad principal. Éstees el equilibrio entre el corto y el largo plazo.

2. Datos—a fin de saber si está actuando de manera consistente con susprioridades, usted necesita retroalimentación con datos en tiempo

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real. Aquellas métricas clave dentro de un negocio que se midendurante un período prolongado de tiempo se denominan Númerosinteligentes y la métrica que ofrece un enfoque de tipo láser a cortoplazo sobre un aspecto del negocio o del trabajo de alguien sedenomina Número crítico. Éste es el equilibrio entre el corto y el largoplazo.

3. Ritmo—si el personal no se “mofa” de usted, quiere decir que no harepetido lo suficiente su mensaje. Un conjunto bien organizado dereuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anualesfomenta la alineación y la responsabilidad. Las agendas para cada unade éstas proporcionan el equilibrio necesario entre el corto y el largoplazo.Este libro proporciona algunas herramientas que permiten tomar

decisiones simples y, además, ofrece las herramientas necesarias parafomentar la alineación y la responsabilidad con respecto a las decisionestomadas. Concretamente:

CAPÍTULO 1: este artículo, que está escrito de un modo distinto al restode los capítulos (se publicó en la edición de septiembre de 2001 deFortune Small Business), ofrece un análisis dinámico de las tres barrerasque impiden el crecimiento de una firma y los resultados que debenesperarse de la implementación de las tres Rockefeller Habits (Ideas deRockefeller). La segunda mitad del capítulo ofrece una explicaciónsencilla de las tres barreras que impiden el crecimiento.

CAPÍTULO 2: el modelo Los empleados indicados que hacen loacertado correctamente ofrece un esquema general que explica quédecisiones deben tomarse y en qué orden para acrecentar el valor de unnegocio. Se alinea muy bien con la nueva investigación de Jim Collinsacerca de qué se necesita para que una firma buena sea excelente.

Sección PrioridadesCAPÍTULO 3: el capítulo Cómo dominar un Plan estratégico de una

página ayuda a resumir en una página la visión, las métricas y lasprioridades a corto y largo plazo a fin de contribuir con la comunicacióny la alineación.

CAPÍTULO 4: el capítulo Cómo dominar el uso de los principiosfundamentales ofrece un modo de mantener vivo el conjunto de reglasque “rara vez cambia” en la compañía.

CAPÍTULO 5: el capítulo Cómo dominar la alineación y el enfoqueorganizativos explica en detalle cómo se asignan Las 5 prioridades

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principales y La prioridad principal.CAPÍTULO 6: el capítulo Cómo dominar el tema del trimestre explica

cómo concentrar la mayor atención posible en la prioridad principalpara tenerla siempre como meta central. Dell Computer cumple conesto a la perfección.

Sección DatosCAPÍTULO 7: el capítulo Cómo dominar los comentarios de los

empleados ofrece un proceso que permite obtener en tiempo real losdatos necesarios para “acertar” en la elección de las prioridades yconstatar si se está procediendo de manera consistente con dichasprioridades. Al final del capítulo, se ofrece una breve descripción generalde los Números inteligentes y los Números críticos.

Sección RitmoCAPÍTULO 8: el capítulo Cómo dominar las reuniones ejecutivas

diarias y semanales ofrece agendas específicas que incrementan laefectividad de estas reuniones vitales. Vuelva a leer los diversostestimonios de los Directores ejecutivos si considera que estas reunionesno son cruciales. Al final del capítulo, se ofrece una breve descripcióngeneral de las reuniones mensuales, trimestrales y anuales.

Sección Factor “X”CAPÍTULO 9: el capítulo Cómo dominar el compromiso de la marca

ofrece una fórmula sencilla para restringir progresivamente la estrategiaclave necesaria para dominar el mercado.

Sección Financiación bancariaCAPÍTULO 10: el capítulo Cómo dominar el arte de la financiación

bancaria fue escrito en forma conjunta con Rich Russakoff. Rich, sindudas, es el mejor cuando se trata de elaborar un paquete para unpréstamo que haga a los bancos competir por el negocio.

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Diez estudios de casosAPÉNDICE: NO pase por alto la sección Apéndice—parte del mejor

material, como en el último libro de Jack Welch, se encuentra en elApéndice. Se destacan diez empresas que explican en detalle lasaplicaciones específicas de las herramientas que figuran en el libro—junto con los resultados obtenidos. Los estudios de casos contienenmucha información sobre mercadotecnia, creación de imagen de marca,administración y prácticas de liderazgo que usted puede implementar ensu negocio.

ImplementaciónLa mayoría de los ejecutivos opinan que la mejor manera de

implementar las herramientas es comprar un libro para cada ejecutivo ygerente, simplemente leer un capítulo por mes y debatir cómo losconceptos pueden aplicarse en la firma. Incluso varios ejecutivos estáncomprando un libro para cada empleado. Es una forma de capacitaciónmuy económica que ofrece al resto de los empleados algunas nocionesimportantes de los cambios que implementa la gerencia. Simplementehace que lograr aceptación y cobrar impulso sea más fácil. Puedeadquirir 20 copias o más por U$S16,95 cada una o 50 copias o más porU$S14,45 cada una más gastos de envío. Sólo debe visitarwww.gazelles.com y hacer clic en la imagen del libro.

Formularios electrónicosLas versiones electrónicas de los diversos formularios que se destacan

en el libro (por ejemplo, el documento del Plan estratégico de unapágina) son gratuitas y pueden descargarse en www.gazelles.com—elvínculo se encuentra junto a la imagen del libro en la página principalde nuestro sitio.

Apoyando el aprendizaje y crecimiento.Verne Harnish, Director ejecutivoGazelles, Inc.“Acrecentando el valor de las firmas en crecimiento”[email protected]

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CÓMO DOMINAR ELCRECIMIENTO

Todo lo que saben los Directores ejecutivos decompañías en crecimiento

que usted desconoce —y cómo puede implementarlo paradesarrollar un negocio dinámico

Resumen ejecutivo: existen tres barreras que impiden el crecimiento comunes

a todas las empresas en crecimiento: la necesidad de que los miembros del

equipo ejecutivo se desarrollen como líderes en sus habilidades para delegar y

predecir, la necesidad de contar con sistemas y estructuras para manejar la

complejidad que acompaña a todo crecimiento, y la necesidad de dominar las

cada vez más complejas dinámicas de mercado que indican la inserción en un

mercado de mayor tamaño. Este capítulo brinda los resultados que usted puede

esperar si decide implementar las tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).

En 1999, Alan Rudy era un Director ejecutivo decepcionado. “¿No sesuponía que yo, a medida que la compañía se hacía más grande,

debía ganar más dinero y tener más diversión?” se preguntaba elfundador de Express-Med, una firma de compra de suministros médicospor correo localizada en New Albany, Ohio. “Estaba todo el tiempodisgustado”, recuerda Rudy. “Por primer vez en diez años, habíaplaneado un fin de semana largo para ir a esquiar con mi padre y misdos hermanos. Sin embargo, tuve que cancelarlo a último momento

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2 MASTERING THE ROCKEFELLER HABITS (CÓMO BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE ROCKEFELLER)

porque el negocio me necesitaba para mantenerse sólido.” Para peor, el30 de marzo de ese año, su Director de finanzas le mostró los estadosfinancieros que estimaban una ganancia de U$S300.000 para el primertrimestre, pero dos días después le informó que en realidad habíanperdido U$S350.000. Hoy Chuckles Rudy dice: “Durante varias horaspensé que se trataba de una broma preparada para el día de los SantosInocentes. Traté de mantener el buen humor; sin embargo, resultó sercierto”. Más grave aún, durante esa época había empleados que seagredían físicamente en el estacionamiento, y uno de ellos dañó lacubierta del auto de otro empleado por causa de un comentariorealizado en el lugar de trabajo. No es necesario aclarar que “el nivel deestrés era un poco elevado”, afirma Rudy. Sin embargo, en dos añosRudy revirtió las tendencias y su firma de siete años se convirtió en unéxito de U$S65 millones. Lo que es más importante “Es divertido otravez y ganamos dinero”.

Express-Med se encuentra entre las empresas selectas: de todas lasfirmas en Estados Unidos, sólo el 4 por ciento logra sobrevivir a latransición de un negocio pequeño a una firma en crecimiento. DavidBirch, fundador de Cognetics y encargado oficial de las estadísticas decrecimiento del negocio, denomina a ese 4% “gacelas” (gazelles), queson empresas que crecen al menos el 20% por año durante cuatro añosconsecutivos. No se trata de compañías enormes y decadentes quereducen el personal. Tampoco son diminutas —demasiado pequeñaspara crear más que unos pocos empleos. Las gacelas de Estados Unidos—que comenzaron todas como compañías muy pequeñas—alimentanhoy en día más de dos tercios del crecimiento económico del continentey esencialmente la totalidad de la creación de los empleos.

Según indican las estadísticas, no es fácil convertirse en una gacela,tarea que exige al empresario afrontar un conjunto específico de desafíosque constituyen una amenaza potencial para la supervivencia delnegocio. La buena nueva es que se conocen las barreras que impiden elcrecimiento, y las herramientas para manejarlas están al alcance de losempresarios. Todo lo que se necesita para que el crecimiento de sunegocio resulte divertido y redituable, en cada una de las etapas de suexistencia, es la disciplina para encontrar las herramientas adecuadas eimplementarlas.

Nadie lo sabe mejor que Molly Bolanos. En 1987, Bolanos imaginabauna pequeña compañía de panecillos; un negocio de panificación yreparto para abastecer las oficinas del centro de Seattle. Tenía 21 años y



apenas egresaba de la universidad. Bolanos se había especializado enestudios empresariales, y Mostly Muffins debía ser “una especie de unestudio de casos” para determinar si ella y un socio estaban encondiciones de hacer un fondo común e iniciar una compañía. Le tomócuatro años a la nueva compañía alcanzar U$S1 millón en facturación.Luego se desató el furor del café.

En la actualidad, Mostly Muffins vende entre 50.000 y 60.000 unidadespor día, por medio de Starbuck’s, en compañías aéreas y Amtrak,estaciones de tránsito, y más recientemente, en todo tipo de tiendas dealimentos. La compañía está en camino de facturar U$S10 millones esteaño. En el proceso de enorme crecimiento y expansión, la compañía logrósumar 6 puntos porcentuales a su margen bruto, al mismo tiempo queduplicó su liquidez y triplicó la rentabilidad promedio de la industria alcumplir con unos pocos fundamentos de los negocios descriptos en estecapítulo. Además, Molly prospera como una Directora ejecutiva. “Estoyalerta y en busca de oportunidades”, declara ella con satisfacción. “Creoque U$S30 millones sería maravilloso para nosotros.”

Aunque se piense que Bolanos fue afortunada al haber aprovechadoel furor que elevó los precios del café, la realidad es que ella y su sociotomaron decisiones concretas y cuidadosas durante el proceso, lasmismas que usted deberá tomar si desea aumentar el valor de sunegocio. “Descubrí que las etapas de crecimiento y las cuestiones que seenfrentan en una compañía como Director ejecutivo son bastanteprevisibles”, dice. “Es definitivamente un caso típico.”

El “caso típico” al que Bolanos hace referencia son las tres barrerasfundamentales que impiden el crecimiento detalladas en este libro, queson comunes a todas las empresas en crecimiento: la necesidad de quelos miembros del equipo ejecutivo se desarrollen como líderes en sushabilidades para delegar y predecir, la necesidad de contar con sistemasy estructuras para manejar la complejidad que acompaña a todocrecimiento, y la necesidad de dominar las cada vez más complejasdinámicas de mercado que indican la inserción en un mercado demayor tamaño.

Delegar en los demásLa mayoría de los empresarios no desea trabajar con otras personas,incluidos sus propios empleados. Ésta es la principal causa que explicapor qué el 96% de todas las empresas tienen menos de diez empleados,

Cómo dominar el crecimiento 3



y una amplia mayoría, menos de tres. Por lo tanto, la decisión de crecerno es fácil.

El tejano Doug Harrison, Director ejecutivo de The Scooter Store, unaempresa de casi U$S200 millones proveedora de artículos dedesplazamiento para los discapacitados, recuerda con claridad el cambioen la forma de pensar que sacó a su negocio del letargo y lo puso enmovimiento. “Recuerdo como si fuera ayer la reunión donde nosdecidimos a crecer... en el salón Sunshine Room del hotel Holiday Innlocal.” “Habíamos luchado durante varios años para hacer funcionarúnicamente nuestras operaciones a nivel local. Éramos conscientes deque nuestros sistemas no estaban preparados y de que el crecimiento delnegocio nos alejaría de nuestras familias. Pero también supimos, encuanto logramos obtener una pequeña ganancia, que teníamos unnegocio capaz de crecer”, reconoce Harrison. Además, la amenaza quesignificaba uno de los supuestos amigos de Harrison, que observó lasmismas oportunidades y se convirtió en un competidor potencial,ayudó a tomar esa decisión. Era hora de potenciar el talento.

“Uno de los primeros conceptos auténticos de administración queresonaba en mi cabeza,” dice Harrison, “fue que si usted no está encondiciones de solventar a las personas que pueden dirigir el negocio ensu lugar, usted sólo dispone de un empleo, no de un negocio. Fue comosi alguien iluminara mi camino; comprendí que necesitaba contar conlas personas adecuadas para hacer las cosas por mí. No podía emplearmás gente tan cerca del salario mínimo como fuera posible.” Aunqueamigos y familia le aseguraban que era muy pronto para pagar salariostan elevados a especialistas en ventas, operaciones y finanzas, Harrisonlo implementó al inicio de sus operaciones comerciales y jamás searrepintió. “De dos a cinco localidades ese año; sin embargo, sentíamosun mayor control del negocio.”

Delegar es simplemente tan crucial como lo afirman los pensadoresde la administración. Harrison sabía que era descabellado que fuera élquien debía decidir si las toallas del cuarto de baño serían blancas lisaso con rayas azules. Y, como un ex ingeniero petrolífero, no podía fingirexperiencia profesional en finanzas o ventas. No sólo debía ignorar losdetalles insignificantes; era necesario que diera los pasos iniciales parareservarse el rol que sólo el Director ejecutivo/fundador puededesempeñar: líder y visionario. Necesitaba contar con la estructuraadministrativa para concentrarse en su verdadero trabajo de hacer crecerla compañía.





Sistemas y EstructurasUna vez establecida la estructura administrativa, los sistemas jamásestán relegados. Existe una explicación: tanto los sistemas como laestructura constituyen respuestas lógicas a la complejidad, que crece casiexponencialmente a medida que la compañía se expande. ShannanMarty vivió esa experiencia. Ella es Directora ejecutiva de TracerResearch Group, una compañía de U$S15 millones localizada en Tucsondedicada a la detección de fugas en tanques y cañerías. En 1983, Martyfue la cofundadora de esta empresa que nació como una operación entredos personas. “Alrededor de los U$S8 millones o de los 50 empleados,simplemente se torna demasiado grande para que todo esté en sucabeza”, asegura la empresaria. “Sabíamos que era necesario realizar unseguimiento más adecuado; por lo tanto, creamos puestos de trabajo ycontratamos gente para llevarlo a cabo.”

Muchos de los contratados para la administración superior proveníande compañías mucho más grandes como Fina, US West, y Ramada.“Eran todas personas increíblemente talentosas”, afirma Marty. “Sinellos, la compañía no hubiera sido capaz de llegar al lugar que ocupa hoyen día.” Ellos aportaron los sistemas de los que carecían los empleadosactuales que habían crecido con la compañía—cronogramas salariales,evaluaciones de rendimiento, sistemas informáticos, y procesos deplanificación estratégica. Sin embargo, la incorporación dedesconocidos puede resultar compleja.

“En retrospectiva, quizás contraté a demasiadas personas.Eventualmente, se reveló un conflicto cultural a partir de las estructurasde comunicación jerárquica reglamentadas a las que estaban habituadosen sus gigantescas corporaciones. Nos resultaba sofocante. Habíadescontento entre nuestros empleados técnicos de muchos años y elíndice de rotación era elevado.”

Agrega Marty, “Permití que este equipo tomara muchas decisiones,escuché atentamente sus ideas y las acepté porque ellos eran los‘especialistas’, aun cuando mi instinto indicaba que no era lo correcto.En realidad, no eran más expertos que yo en una compañíaempresarial”. Mediante acuerdos mutuos y generosos paquetes decompensación por despido, Marty eventualmente reemplazó a loscontratados externos con los empleados que los secundaban, muchos delos cuales ocupaban originalmente dichos puestos.

Marty explica que en el futuro será necesario efectuar más




contrataciones a nivel ejecutivo. “Necesitaremos de su experiencia yconocimiento experto, una vez más, para que nos ayuden a crecer y adesarrollar nuestro equipo interno.” Sin embargo, ella planea contratarla próxima vez a aquellos con experiencia en una compañía de entre 500y 1.000 empleados, no en enormes corporaciones como anteriormente,y “mantener la informalidad, el ambiente de puertas abiertas y la energíagrupal que siempre tuvimos para la solución de problemas”.

Los datos facilitan las prediccionesEl objetivo máximo de imponer una estructura e implementar sistemases, obviamente, la previsibilidad. A menos que una compañía tenga lacapacidad para determinar dónde se encuentra hoy y proyectar su lugarpara esta semana, este mes, este trimestre, y este año, no se encuentra encamino al crecimiento. Es posible que ni siquiera esté destinada asobrevivir.

Joe McKinney convirtió a McKinney Lumber en Muscle Shoals,Alabama, un pequeño negocio familiar que había heredado, en unacompañía de casi U$S50 millones. Gran parte del éxito de la compañíase debe a la casi incondicional devoción que siente Mc Kinney por lasmétricas y las mediciones. McKinney comenzó por capacitar a todo supersonal para que entendieran términos como “margen bruto” y “costode ventas” mediante un negocio de emparedados para la hora delalmuerzo que ellos mismos operaban. También estableció y popularizóun Número Crítico entendido a nivel interno—una medición depropiedad exclusiva de la productividad de la planta que tomó de otraindustria y modificó para que se ajustara a los negocios de McKinneyLumber. El Número Crítico informa a toda la corporación, día a día, siel saldo final resultará positivo. “La idea de la medición y el seguimientopermanentes de un Número crítico le proporciona un fundamentosólido para conocer su posición actual—aun cuando la respuesta no seala esperada”, expresa McKinney mientras sonríe.

Para Bolanos, de Mostly Muffins, lo que en verdad resulta atractivodel concepto de Número crítico es la puntualidad en la información.“Hace dos años, antes de comenzar el seguimiento diario de nuestroprogreso, recibíamos estados financieros mensuales de una firmacontable. Hasta la tercera semana de febrero no conocíamos losresultados de enero. Ahora, si hay un problema en producción o ventas,aparece al día siguiente—y trabajamos con ese equipo de inmediato para




proporcionarles todo lo que necesitan.” Como todos los factores asociados con el crecimiento, se torna cada

vez más dificultoso realizar el seguimiento de las predicciones ya que seincrementan tanto las ganancias como los riesgos. “Cuando medíamospara preparar una torta, era suficiente una taza para medir”, afirmaMcKinney. “Pero para una cena de estado necesitábamos un bol másgrande y la exactitud era un factor fundamental—ya que una tasa deerror del 2 por ciento sobre 10 no es importante, pero sobre 1.000, esuna pérdida por 20. Entonces las tolerancias del sistema deben ser másrigurosas a medida que la compañía crece.”

Las 5 prioridades principalesA medida que usted crece, debe mantener a la compañía concentrada.Eso resulta especialmente difícil una vez que usted llega al punto—generalmente alrededor de los 30 empleados—donde es imposibleinteractuar personalmente con cada uno de ellos todos los días. ¿Cómopuede usted mantener a todos alineados y en la misma sintonía? Paramuchas empresas gacela resulta de utilidad establecer prioridades paracada trimestre—no más de cinco—y luego identificar un objetivo quesustituya los demás. Este proceso se conoce como una lista de Las 5prioridades principales y La prioridad máxima.

En Carney Interactive—una compañía que brinda solucioneseducativas con sede en Virginia que creció de U$S1,9 millones a U$S4,3millones en el transcurso del año pasado y que espera duplicarsenuevamente este año—su fundador y Director ejecutivo John Carneyconserva en hojas plastificadas de 8,5 x 11 las 5 prioridades principalescorporativas del trimestre y los ocho principios fundamentales de lacompañía, que luego fija a la vista de los empleados. La hoja dispone deun lugar para que cada empleado escriba sus propias 5 prioridadesprincipales del trimestre y las alinee con las 5 prioridades principales dela compañía. Estos mensajes recuerdan al personal qué es importante—como la prioridad de este trimestre de presentar proyectos dentro delpresupuesto establecido (perdieron algunos), y los principiosfundamentales como la necesidad de adaptarse al cambio repentino yadministrar con inteligencia los recursos corporativos. Estos mensajesconstituyen además un sistema simple pero eficaz de evaluación delrendimiento trimestral. Pero a Carney también le gusta la imagen quelas hojas dejan en los visitantes. “Cuando alguien visita la oficina y




todos tienen sus 5 prioridades principales y la prioridad máxima acuatro colores en sus escritorios, se escucha en general una expresión deadmiración”, asegura Carney. “Se trata de un claro indicio para uncliente, un banquero, o un empleado potencial de que somos diferentesen cuanto al desarrollo de nuestros negocios. Nuestra concentración ycorrecto desempeño los reconforta.”

Como muchas gacelas, la compañía de Carney impulsa lasprioridades trimestrales con un tema. Con el espacio como ideaprincipal, él fijó primero un tema “Lanzamiento” y lo presentó en unevento para toda la compañía que se llevó a cabo en el ChallengerCenter for Space Science Education (Centro Challenger para laEducación en Ciencia Espacial). “Nuestro tema actual es ‘EscapeVelocity’ (Velocidad de escape), porque a medida que la organizacióncrece, nosotros nos libramos de los antiguos hábitos para desarrollar losnegocios. Es como una nave espacial que escapa de la gravedad—senecesita emplear mucha energía para lograrlo.” Cada vez que el personalde 40 empleados alcanza un objetivo de venta, se lleva a cabo unacelebración temática, con premios y reconocimientos.

Mientras que muchas compañías tienden a concentrar sus temas enlos objetivos de venta, es igualmente importante concentrarse en otrasáreas de la compañía. “Cada año, durante el cuarto trimestre,intentamos elegir un objetivo no relacionado con las ventas”, afirmaHarrison de The Scooter Store. Esta práctica se inició cuando observamosque, a pesar de que la fuerza de ventas avanzaba a gran velocidad, sepresentaban escollos en algún punto de la operación”. Así, Harrisonestableció un tema futurista “sis-fi” (sistemas-finanzas) que identificóvarias áreas críticas para mejorar—incluido un pedido de no cometererrores ni presentar defectos, “que, en ese momento, era irrisorio”. Perose logró a través de un proceso sistemático de seguimiento de errores, larecolección de datos para detectar el problema, y el empleo de métodosestándar para mejorar la calidad con el fin de llegar al origen delproblema y solucionarlo.

El año siguiente, Harrison definió un tema “Customer WOW”(Asombro del cliente) que tenía por objeto provocar la admiración de losclientes al interactuar con la compañía. Harrison fue quien provocó laprimera expresión de asombro al montar un elefante en la reunióninicial de los empleados. Él impuso otra exigente tarea delante delgrupo, una digna de una expresión de asombro si se lograba. El objetivoera reducir el tiempo necesario para reparar los artículos de



desplazamiento de los clientes discapacitados, que no funcionabancorrectamente. “El promedio de la industria es siete días, pero esoimplica siete días enteros de inmovilidad para estas personas”, afirmaHarrison. “Lo redujimos a un día.”

Aunque parezcan artificiales, los temas del trimestre son incentivospoderosos para cumplir los objetivos. Concentran a todo el personal enesa única meta primordial del trimestre de manera que la gente no sólola entienda, sino que se entusiasme con la idea. Bolanos de MostlyMuffins asevera que “Es sorprendente lo que usted puede lograr cuandodispone de cien personas que trabajan al unísono en una única 1prioridad, en lugar de 27”.

Frecuencia de reunionesLos temas crean el foco y la diversión, pero es el ritmo diario y semanalque aspira a que todos estén informados, alineados y sean responsables,lo que hace que un objetivo trimestral se pueda lograr. Una de lasprácticas más exitosas que cualquier aspirante a gacela puedeimplementar es la de las sesiones diarias de discusión—de no más de 15minutos por grupo, en una sala o por medio de una teleconferenciadiaria, sólo para celebrar la evolución hacia los objetivos o identificar lasbarreras que la bloquean. Rockefeller mantuvo ese ritmo de reunionescon sus ejecutivos cada día de los 19 años que dedicó al desarrollo deStandard Oil. Era además un fanático de las métricas y las prioridades.Estas tres Rockefeller Habits (ideas de Rockefeller)—prioridades, datos, yritmo—son las herramientas clave para dominar las barreras que seoriginan con el crecimiento y mantener la compañía alineada. (Paraobtener más detalles sobre las tres ideas de Rockefeller, consulte elCapítulo 2, Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen loacertado correctamente).

“Cada mañana en sólo 45 minutos, de 9 a 9:45, alineamos toda lacompañía”, dice Molly Bolanos de Mostly Muffins. “Primero es elequipo ejecutivo; luego los departamentos. Usted debe atenerse a sus 5[objetivos] principales y su prioridad máxima, identificar sus obstáculos,informar sus números y después, está libre.” Estas reuniones diariassirven desde luego para mantener a la gente informada, pero tambiénextinguen los incendios que de otra forma recargarían la agenda de lareunión semanal, donde el tema principal deben ser los objetivos deltrimestre.





Este impulso rítmico de reuniones diarias y semanales constituye laverdadera fuente de vida de una compañía en crecimiento. Para sacar elmayor provecho de estas sesiones, algunas compañías disponen de unárea especial para tratar los problemas, donde las paredes se encuentranempapeladas con las prioridades principales, los principiosfundamentales, las tablas métricas y la información de mercado.“Nuestro equipo ejecutivo denomina a nuestra área la Sala de situación,donde estamos circunscriptos por aspectos relevantes en el desarrolloglobal de la empresa”, afirma Doug Harrison del Scooter Store.“Funciona. Encontrarnos allí nos mantiene concentrados.”

Parecería descabellado siquiera considerar disminuir el ritmo detrabajo para implementar reuniones diarias y semanales, pero las gacelasque lo han hecho han obtenido resultados sensacionales. “Por añoshabía escuchado acerca de las ‘reuniones de pie’ y hasta lo habíaintentado”, dice Alan Rudy de Express-Med. “Pero el permanecer de piepor 30 minutos o más era sólo una prueba de resistencia. Con frecuenciadábamos por terminadas las reuniones porque nos sentíamos agotados,no porque se había realizado el trabajo.” Hoy en día, las reuniones de lacompañía duran por lo general 10 minutos o menos y se respeta larutina de únicamente informar los números, identificar y destacar losobstáculos o los logros de los objetivos, y no intervenir en caso de quealgunas personas se involucren en la resolución de problemas.

“Es verdad lo que dicen: la rutina lo libera. No disfruto de laestructura. Es lo que debo hacer [si] deseo hacer todas las cosas quequiero”, dice Rudy. “Y el impulso de 200 latidos por año de 300corazones en la compañía es mucha sangre que fluye en la direccióncorrecta.”

Dinámicas de mercadoEl mercado puede enaltecerlo o hacer un tonto de usted, como todoscomprobamos en los años anteriores. Si avanza con una tendencia,usted gana; si se resiste a un movimiento de mercado, puede resultarvencido. Para el arquitecto Steve Smith de The Lawrence GroupCompanies en St. Louis, esa situación se presentó a seis años de iniciadasu práctica profesional. Especialista en el diseño y construcción deradioemisoras (la compañía también se concentra en áreas de salud yeducación), Smith fue testigo de la consolidación de la industria de laradiodifusión y sintió que debía responder en sincronización con el




mercado. Sin embargo, era necesario que se diferenciara de suscompetidores que consideraban la arquitectura como una profesión yno como un negocio. “La mayoría de los arquitectos piensan en diseñarun edificio. Nosotros decidimos diseñar un negocio, y luego buscar lagente para diseñar los edificios—que, en nuestro caso, se trataprincipalmente de edificios para radioemisoras.”

Este cambio de actitud, en combinación con el avance del Internet,otra fuerza de mercado que Smith abarcó, le permitió crear un modelode negocio que requiere de una red centralizada de prácticasarquitectónicas a nivel nacional. Hasta ahora, The Lawrence Group seexpandió hacia cinco ciudades diferentes, con un crecimiento de 20 a125 personas y de U$S1,5 millones a U$S16 millones en ganancias desde1996. Smith cree firmemente que 20 ó 30 localidades son viables. Estaforma de pensar orientada al crecimiento “es un diferenciador paranosotros en nuestra profesión”, expresa Smith, “al mismo tiempo quenos enfrenta a los desafíos comunes del crecimiento”. Smith fue aúnmás ambicioso. Ideó una serie de principios fundamentales en sunegocio (consulte el Capítulo 4, Cómo dominar el uso de los principiosfundamentales) e instaló los sistemas, las métricas y las estructurasnecesarias para abordar la complejidad. Desarrolló la cultura y ladisciplina que hizo que, en el año 2000, se escogiera a The LawrenceGroup como “el mejor lugar para trabajar” en St. Louis por su categoríasegún la magnitud de la empresa.

Con el crecimiento, las presiones del mercado aumentan y lasdecisiones estratégicas implican mayores riesgos. Al alcanzar e inclusosuperar los U$S10 millones, los Directores ejecutivos sienten confrecuencia que su atención debe focalizarse dentro del negocio, cuandoes justamente necesario que se concentren en el exterior, en lo quesucede en el mercado. McKinney de McKinney Lumber dice que la cruelexperiencia se encargó de enseñarle que las decisiones de crecimiento sonpeligrosas si se desconoce el negocio tanto a nivel interno como externo.

“Usted debe entender su lugar dentro de su propia industria y saberque todo está bajo control antes de intentar ascender al siguiente nivel,porque una caída desde la ladera de esa montaña puede resultar fatal”,afirma McKinney. “Hay momentos a lo largo del camino en los que esnecesario sortear todos los obstáculos para saltar, de repente, al siguientenivel de crecimiento. No se le presentarán dos oportunidades pararealizar el salto. Y tal vez no sea necesario que lo haga. Quizás lasamenazas que debe enfrentar en esta área no sean tan peligrosas como




las que lo esperan del otro lado.”La simple verdad es que el crecimiento de una empresa gacela puede

resultar tan doloroso en ciertas etapas que muchos Directores ejecutivos,de otra manera exitosos, buscaron una estrategia de salida. ShannanMarty estaba tan preocupada por los deficientes resultados de TracerResearch Groups del año anterior, que había decidido vender—hastaque una innovación tecnológica capturó la atención del mercado yconvenció tanto a ella como a su socio de abandonar la idea de la venta.En 1999, cuando Express-Med luchaba por sobrevivir, Alan Rudyconsideró tanto presentar su renuncia como dar un paso atrás en elnegocio hasta donde resultara, nuevamente, una diversión.

El crecimiento personalSin embargo, los tiempos difíciles representan para los buenosDirectores ejecutivos, la oportunidad de verse a sí mismo y analizar surol desde un nuevo punto de vista. Molly Bolanos de Mostly Muffinsdice que el aumento en la complejidad administrativa a través de lacapacitación y la instrucción ejecutiva le permitieron reconsiderar yredefinir su rol. “Advertí que poseo una habilidad única pararelacionarme con la gente—venderles quiénes somos y hacia dónde nosdirigimos. Ya no tengo que encargarme de los números, porque cuentocon una estructura que lo hace por mí. Ahora el potencial pareceinagotable. En la actualidad, cuando pienso acerca del crecimientofuturo de la compañía, la pregunta estratégica clave es, ‘¿Quién debo ser,y qué debo hacer para llegar hasta allí?’”.

Con la ayuda de un asesor, Rudy advirtió que sus gerentesintermedios disponían de muy poca autoridad y recibían demasiadasinstrucciones confusas. Se retiró, asistió a varios cursos de capacitaciónpara trabajar en su estilo personal, y delegó muchas de sus funciones desupervisión diarias en un presidente que acababa de contratar. Gracias alas estructuras administrativas que él implementó, junto con lasmediciones y reuniones que mantienen todo en movimiento, Rudypuede trabajar en nuevos proyectos y adquisiciones.

“Es absolutamente asombroso la forma en que esto logró modificarnuestra compañía”, afirma. “Hoy tengo tiempo para pensar y ensayarproyectos. Éste es mi verdadero talento—escuchar las necesidades de lagente, hablar con los competidores y clientes, y hacer los ajustesnecesarios en mi negocio. Cuando me concentro sólo en el interior de



la compañía, no puedo hacerla progresar. Soy otra vez el Directorejecutivo que era antes.”

Hoy en día, Rudy retomó un camino de crecimiento anual que superael 50 por ciento, desarrolla el tipo de gacela que resulta divertida, ygenera rentas para sí mismo y para la economía—lo que contribuye a larecompensa de hacer crecer un negocio. Esto, también, se encuentra asu alcance si usted elige enfrentar los peligros.

Las barreras para el crecimientoExisten aproximadamente 23 millones de firmas en Estados Unidos, delas cuales sólo el 4 por ciento factura más de U$S1 millón. De esasempresas, apenas casi 1 de cada 10, o el 0,4 por ciento de todas lascompañías, alcanza alguna vez ingresos por U$S10 millones y sólo17.000 compañías exceden los U$S50 millones. Para completar la lista,las 2.500 firmas más importantes en Estados Unidos superan los U$S500millones y existen 500 firmas en el mundo que superan los U$S11 milmillones. A medida que las organizaciones trepan el camino delcrecimiento, atraviesan una serie previsible de evoluciones yrevoluciones (Figura 1-1).

Repasemos las tres barreras que no permiten el avance de las empresas:falta de liderazgo, falta de sistemas y estructuras, y dinámicas de mercado.

LiderazgoEl progreso del equipo de liderazgo determina el progreso del resto de laempresa. Cualesquiera sean las fortalezas o debilidades dentro de laorganización, pueden remontarse a la cohesión del equipo ejecutivo ysus niveles de confianza, competencia, disciplina, alineación y respeto.Los dos atributos más importantes de los líderes eficaces son sushabilidades para predecir y delegar. Dentro de la categoría de lapredicción, incluyo la habilidad de imponer una visión convincente queanticipe los movimientos de mercado. Los líderes no necesitananticiparse años; sólo deben anticiparse unos minutos al mercado, lacompetencia, y a aquellos que están bajo su liderazgo. Y la habilidad depredecir con exactitud los ingresos y rendimientos es la pruebafundamental de liderazgo desde la perspectiva de Wall Street y losmercados públicos.

Si analizamos el segundo atributo para un liderazgo eficaz, la





habilidad para delegar, podemos entender por qué la mayoría de lasempresas cuentan con menos de diez empleados. Lograr que otros sedesempeñen con igual o más eficacia que usted, constituye uno de losaspectos más difíciles del liderazgo, aunque necesario si desea ver sunegocio crecer. Así, la mayoría de los empresarios prefieren operar soloso acompañados por un par de personas. Para llegar al nivel de diezempleados, los fundadores deben al menos comenzar a delegar aquellasfunciones en las que su desempeño resulta deficiente. A medida que laorganización se aproxima a los 50 empleados, cualquiera sea la fortalezadel líder principal, ésta puede convertirse en una debilidad de laorganización. A partir de los 50 empleados o más, se trata entonces deincorporar varios estratos de líderes intermedios y de primera línea. Eléxito de la firma queda determinado por el crecimiento del equipo deliderazgo principal en el nivel de liderazgo, y enseñarles a su vez apredecir y delegar de manera efectiva.

El éxito de delegar comienza por elegir a la persona correcta. Recuerdela regla que dice que una gran persona puede reemplazar a tres buenas.Si cuenta con la gente adecuada, delegar es un proceso de cuatro pasospara identificar qué deben hacer, desarrollar un sistema de mediciónpara evaluar la evolución, proporcionar comentarios, y conceder luegoel reconocimiento y la gratificación en el momento adecuado.

20.000De 250 a 800 empleados

0,4%De 40 a 70 empleados

22 millonesde firmas

4%De 7 a 12 empleados

96%1 a 3 empleados

Gráfico 1-1

28 millonesde empresas

< U$S1 millón

96%

> U$S1 millón

4%

> U$S10 millones

0,4%

> U$S50 millones

17.000



Sistemas y EstructurasA medida que una organización crece, se torna más compleja. Existenfórmulas matemáticas de complejidad que demuestran que a medidaque usted aumenta de dos productos, empleados o sitios, a cuatroproductos, empleados o sitios, la complejidad se incrementa en un 12por ciento. Es una fuerza de la naturaleza: la humilde ameba es capaz dedesempeñarse con una célula, pero a medida que el número de célulasaumenta, el organismo comienza a desarrollar sistemas secundarios—para la alimentación, eliminación, circulación, procreación, etc. Lomismo pasa con las compañías. Los aumentos en la complejidadconllevan estrés, falta de comunicación, errores costosos, serviciodeficiente al cliente y mayores gastos globales.

Para evitar su desaparición, una organización debe implementar lossistemas y las estructuras apropiadas. Cuando aumenta de dos a diezempleados, usted requiere de mejores sistemas telefónicos y de unespacio mejor estructurado. Si su compañía apuesta a 50 empleados, aúnnecesita el espacio físico y los teléfonos, pero repentinamente resultaráindispensable un sistema contable que muestre con mayor precisión si,cuáles y cómo, los proyectos, clientes o productos generan dinero. Apartir de los 50 empleados (o de U$S10 a U$S50 millones defacturación), es habitualmente necesario modernizar todos los sistemasde tecnología de la información. Y al superar los U$S50 millones, deberárenovarlos nuevamente, ya que la organización intenta vincular todoslos sistemas con una base de datos de clientes y empleados.

Con respecto a las estructuras, es muy importante prestar atención alas cuestiones de estructura organizativa, a medida que la empresa crece.La clave es pensar en términos de tres tipos de gráficos organizativos. Elprimero se parece a lo que muchos conocemos como el gráficoorganizativo jerárquico estándar. Yo lo denomino gráfico deresponsabilidad. El segundo tipo es en realidad un grupo de gráficosorganizativos que diagraman el proceso y el flujo de trabajo. El tercero,el Almost Matrix, diagrama las relaciones entre las funcionesorganizativas y las distintas unidades de negocios que surgen a medidaque crece la organización.

Gráficos de responsabilidad: la compañía se estancará o padecerá la faltade comunicación y reinará la desorganización si no se especifican lasresponsabilidades dentro de la organización. Todos los proyectos,artículos de línea en un balance de resultados, prioridades y procesos




deben en última instancia estar a cargo de una sola persona, aunquehaya cientos de personas con ciertas responsabilidades secundarias yresponsabilidades de comprobar que se ejecuten los procesos.

Hay dos reglas básicas que acompañan la creación de un gráfico deresponsabilidades. Primero, en el gráfico no debe haber “cosaspendientes”. Si usted puede imaginar un puesto, introduzca en él elnombre de alguna persona, aunque su única responsabilidad seaasegurarse de que el puesto esté cubierto. Las organizacionesgeneralmente colocan el término “asignación interina” delante deltítulo de alguien que cubre un puesto momentáneamente hasta tanto secubra en forma permanente.

Segundo, existen siempre pocas personas en la organización que nodeberían liderar a otras y que no obstante se las considera de alto rangoen la organización. En este caso, se recomiendan algunos puestos “fueradel gráfico organizativo”.

Gráficos del proceso de trabajo: debido a que el gráfico deresponsabilidad no puede abarcar todas las interacciones necesarias paradirigir un negocio sin que lo atraviese una gran cantidad de líneas depuntos, resulta más adecuado conservarlo despejado e implementarluego, entre cuatro y nueve gráficos del flujo de trabajo donde serepresenten los procesos críticos que fluyen en la organización. Entreestos procesos se puede incluir cómo conseguir un cliente, cuál es latrayectoria de un proyecto en la organización, cómo se seleccionan ycapacitan los empleados, y cómo se factura a los clientes y se recogen lospagos. Es recomendable encarar por trimestre el proceso que se presentacomo el más inoperante y depurarlo. Los procesos son como los garajesy los armarios de pasillo: se desordenan con el correr del tiempo y exigende asidua atención.

Almost Matrix: este gráfico muestra la relación entre las funcionesorganizativas y las unidades de negocio que surgen a medida que crecela organización. Estas unidades se perciben y funcionan como negociosindependientes dentro del negocio. Se pueden organizar alrededor de laslíneas de productos, la posición del cliente en el mercado, lasubicaciones geográficas, o las unidades de negocios que funcionan comosubsidiarias en propiedad absoluta de la compañía matriz.Generalmente, los conflictos surgen entre los líderes funcionales, comoel Vicepresidente de ventas y mercadeo, y los jefes de las unidades denegocio que cuentan con personal de ventas que impulsa su facturación.La pregunta clave es, ¿a quién debe informar el personal de ventas




dentro de la organización? Este tipo de tensiones conduce generalmentea un ciclo regular de centralización y luego descentralización de ciertasfunciones dentro de la organización, que puede consumir muchaenergía. Nosotros estamos convencidos de que la mayoría de laspersonas deben ser responsables ante los líderes de las unidades denegocios; el rol del líder funcional es enseñar e implementar las prácticasmás adecuadas dentro de la organización. Es un factor complejo querequiere razonamiento y conocimiento experto auténticos.

Globalmente, es importante pensar en términos de gráficosorganizativos múltiples y asignar la responsabilidad a una persona paraasegurarse de que los mismos se actualicen.

Dinámicas de mercadoEl mercado puede enaltecerlo o hacer un tonto de usted. Cuando elmercado lo acompaña, puede esconder muchos errores. Cuando cambiala suerte, parecen exponerse todas sus debilidades. Y existe un aspectodel crecimiento del negocio que es contrario a la intuición: cuando lafirma factura menos de U$S10 y se concentra un poco másinternamente en determinar hábitos organizativos positivos queresultarán redituables en el futuro, usted muestra una tendencia aconcentrarse mayormente en los aspectos externos. A su vez, cuando laorganización supera los U$S10 millones, las cuestiones de complejidadorganizativa llaman la atención del equipo superior para atender lascuestiones internas, en un momento en el cual es quizás másimportante que el equipo se concentre mayormente en el mercado.Resulta útil en este momento contar con colaboración externa paramanejar los asuntos internos y permanecer concentrado en el exterior.

Al regresar al gráfico de evolución y revolución y analizar lasmediciones básicas de un negocio—facturación, margen bruto,ganancia, y liquidez—se observa una secuencia importante de factoresen los cuales concentrarse. Entre el inicio y el primer o segundo millónde facturación, el estímulo clave es la ganancia. El objetivo se encuentraen obtener rédito en el mercado que se interesa en usted.

En el comienzo, el empresario debe depender de la autofinanciacióno de fondos de amigos y familiares en lo que respecta al capital líquido.

Entre U$S1 millón y U$S10 millones, las preocupaciones por laliquidez que usted postergó se agregan a su objetivo sobre las ganancias.Debido a que la organización generalmente crecerá más y con mayor




velocidad durante esta etapa, el capital líquido se consumirárápidamente. Además, es en esta etapa que la organización realizadistintos experimentos en pos de descubrir cuál deberá ser su enfoque yposición concretas en el mercado. Estos experimentos pueden sercostosos.

Cuando la organización supera los U$S10 millones, surgen presionesinternas y externas. A nivel externo, cada vez más competidoresadvierten la presencia de la organización. Los clientes solicitan preciosmás bajos a medida que concretan más negocios con su organización.Al mismo tiempo, aumentan las complejidades internas, que provocanel incremento más veloz en los costos en comparación con lafacturación. Son los factores que recortan el margen bruto de laorganización. Cuando el margen bruto disminuye unos pocos puntos,la organización carece del dinero extra que necesita para invertir eninfraestructura como sistemas y capacitación contable, y la situación seagrava cuando la compañía supera los U$S25 millones. Resulta ahoraesencial que la compañía conserve una propuesta clara de valor en elmercado para evitar el deterioro de los precios. Simultáneamente, lacompañía debe simplificar y automatizar constantemente los procesosinternos con el fin de reducir los costos. Las organizaciones capaces deconcretar ambos factores observan el aumento de sus márgenes brutosdurante esta etapa de crecimiento.

Al alcanzar los U$S50 millones en facturación, se espera que laorganización cuente con la experiencia suficiente y la posición en elmercado para predecir con precisión la rentabilidad. No significa que lasganancias no tuvieron un papel importante durante el proceso decrecimiento. En esta etapa, resulta más decisivo que la organizaciónpueda predecir la rentabilidad, ya que una oscilación de escasos puntosen cualquier dirección representa millones de dólares. Esto nos remontaa la función principal de un líder: la capacidad de predecir. El recorridofundamental de un negocio en crecimiento es la creación de una fuerzaprevisible para la generación de riquezas mientras que desarrollaproductos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes ymoldear un ambiente atractivo para los talentos de más alto nivel.

En resumen, el crecimiento de un negocio es un proceso dinámicoque exige un conjunto de prioridades cambiantes a medida que elequipo de liderazgo afronta las evoluciones y revoluciones decrecimiento previsibles. El desarrollo permanente de las capacidades deliderazgo en la organización; la implementación de sistemas y




estructuras para el manejo de las crecientes complejidades; y, el progresoparalelo con las dinámicas de mercado que tienen un impacto en elnegocio, constituyen prácticas fundamentales para lograr el crecimientode un negocio divertido y rentable.




2

CÓMO TRABAJAR CON LOS EMPLEADOS

INDICADOS QUEHACEN LO ACERTADO

CORRECTAMENTE

Optimice su capital humano

Resumen ejecutivo: este capítulo ofrece un esquema general que explica qué

decisiones deben tomarse para incrementar el valor de su negocio. Se alinea muy

bien con la nueva investigación de Jim Collins acerca de qué se necesita para que

una firma buena sea excelente. Y suministra un esquema para implementar las

tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller), que se analizarán en este capítulo.

Éstas son las tres decisiones básicas que un equipo ejecutivo debetomar:

1. ¿Disponemos de los Empleados indicados?2. ¿Hacemos lo Acertado?3. ¿Lo hacemos Correctamente?

21




Los Empleados indicadosDurante el año 2000 y 2001, la revista Fortune sorprendió al mundo delos negocios al escoger a The Container Store como la número 1 en lalista de las mejores compañías con las cuales trabajar “Best Companiesto Work For”, que superó normas como las de Southwest Airlines,General Electric (GE), Microsoft y SAS. Esta cadena minorista de 25tiendas que vende productos para la organización del hogar, fuefundada 24 años atrás por Kip Tindell y Garrett Boone, quienes aúnlideraban la firma al momento de escribirse el libro. Si visita su sitioWeb, www.containerstore.com, y hace clic en Careers (Carreras), podráinteriorizarse acerca de su filosofía de contratación. En esencia, estánconvencidos de que un empleado excelente puede reemplazar a tresempleados buenos.

También les pagan a sus empleados entre un 50 y 100 por ciento másque las empresas minoristas promedio, lo que es posible si se contrata auna cantidad proporcionalmente menor de empleados. También lesbrindan más de 200 horas de capacitación en su primer año laboral encomparación con las diez horas habituales de la industria minorista.Proporción que no representa el doble o el triple de tiempo encapacitación, sino más de 200 veces dicho tiempo. Y, una vez más, nonos referimos a GE. Ésta es una empresa minorista, cuyo personal estáconformado en su mayoría por estudiantes universitarios queprobablemente no realicen una carrera fuera de esta empresa.

Evidentemente, una clave del éxito de The Container Store es quedisponen de los Empleados indicados. Y su fórmula es bastante simple;menos empleados, mejor pagos y con mayor capacitación y desarrollo.¿Le preocupa invertir esa cantidad de dinero en la capacitación deempleados para que luego se vayan a otra empresa? La investigaciónalcanza una conclusión categórica: la capacitación y el desarrolloaumentan la lealtad. Además, ¿qué otra alternativa tiene? ¿Realmentedesea que los empleados que tiene ahora no sean los más capacitadospara realizar su trabajo?

La primera pregunta que debe formularse es, “¿Disponemos de losEmpleados indicados?” Y una manera rápida de averiguar la respuesta esdiscernir si volvería a contratar con entusiasmo a cada integrante de suequipo si fuera posible. La segunda pregunta a formularse,especialmente en relación con su equipo ejecutivo y demás empleadosclave, es si cree que poseen el potencial para ser los mejores en su puesto



dentro de los próximos tres a cinco años. (A propósito, es posible quetenga a los Empleados indicados en los puestos incorrectos.) Tenerempleados de primer nivel, realmente genera una diferencia abismal.

Contratación—Venta de la visiónSe han escrito libros cuyo único tema es la contratación (más adelantemencionaré uno interesante). Sin embargo, hay unos pocos elementosbásicos sobre la contratación que le permitirán asegurarse de que poseea los empleados indicados. El primero es entender que la contrataciónes un juego de números. En general, un gran número de personas seofrece para cada puesto de trabajo en las firmas que obtienen la mejorgente y habitualmente las aptitudes generales de los entrevistados sontan buenas que si decide tomar la lista de empleados potenciales yescoger uno al azar, seguramente tomará una excelente decisión. Y, poresta razón, una firma que adquiere una reputación estelar en su ramo (oincluso en una ciudad particular si contrata principalmente a nivellocal) puede seguir contratando empleados estelares.

Entonces, hágase esta pregunta: ¿se ofreció un gran número deindividuos altamente capacitados para el último puesto de trabajopropuesto, especialmente si se trataba de un cargo ejecutivo? Esto seaplica tanto si recurrió a una firma especializada en el reclutamiento deejecutivos (¿la firma tiene acceso a un grupo amplio de postulantescompetentes?) o si dirigió el proceso por su cuenta. En términosgenerales, usted o la firma cazatalentos deberían poder elegir entre ungrupo inicial de 50 ejecutivos idóneos. Si usted confía en su red decontactos para encontrar a alguien, ¿podría asegurar que ellos están encontacto con un gran número de individuos altamente calificados?Recuerde, las personas de primer nivel tienden a rodearse de personas deprimer nivel, entonces sólo debe recurrir a su red de contactos de primernivel. Y nunca olvide este último comentario.

Una herramienta útil que puede utilizar para acceder a un grupo depostulantes altamente calificados, o a cualquier clase de individuos—porejemplo, a la hora de obtener financiación o una referencia sobre el altoejecutivo de un cliente potencial—realizar una simple lista de Los 10mejores. Puse en práctica este método con Directores ejecutivos quebuscaban cubrir puestos clave. Tome una hoja y escriba los nombres de10 personas como mínimo (si son 20 mejor) que estén en contacto conla clase de gente que usted necesita y a quienes podría escribirles un

Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente 23



correo electrónico mañana mismo. Luego en dos párrafos describa a sufirma, el puesto de trabajo propuesto y la clase de empleado que deseacontratar. Llame a los contactos de su lista tan pronto como sea posibley avíseles que les enviará el resumen por correo electrónico. Haga unseguimiento una semana después para ver si conocen a alguien o siconocen a alguna persona que pueda conocer a alguien. Y, por cierto,esto es lo que hacen básicamente las firmas cazatalentos, por lo tanto sies renuente a hacerlo, contrate a una de ellas.

Otro punto importante para la contratación, ya sea envíe un correoelectrónico, publique un anuncio, contrate a una firma cazatalentos, outilice varios servicios en línea como monster.com, es asegurarse de querealmente logra vender la compañía y su visión. Debe vender su firma alos empleados potenciales con el mismo vigor que emplea para atraer alos clientes potenciales. Según lo demuestra el siguiente ejemplo, uno demis clientes simplemente reemplazó el primer anuncio por el segundo yel número de postulantes se triplicó:

ANUNCIO DE EMPLEO—¡Oportunidad excepcional! Agencia demercadeo promocional en rápido crecimiento con clientes de la listaFortune 500 busca: EJECUTIVO DE CUENTAS (descripción de losrequisitos necesarios).

versus

¿CUANDO FUE LA ÚLTIMA VEZ QUE SE DIVIRTIÓ EN SU TRABAJO?Es un excelente momento para unirse al equipo de nuestra agencia demercadeo. Benefíciese al trabajar con clientes de la lista Fortune 500en el entorno de una pequeña empresa. No sólo estamos orgullososde nuestro trabajo, también nos DIVERTIMOS. Necesitamos sucreatividad y energía. GERENTE DE PROMOCIONES descripción (queindique lo que hará) y EJECUTIVO DE CUENTAS descripción. Disfrutede su trabajo. Envíe un currículum vitae a_______.

Si utiliza una firma cazatalentos, trabaje con ellos para crear unadescripción persuasiva de la compañía y el puesto que pueden ocupar.

El proceso de selecciónLa entrevista es la parte más arriesgada del proceso ya que en realidadhay poca correlación entre la persona que usted quisiera contratar enfunción de una entrevista y la posibilidad de que sea quien su empresa





necesita. Dado que muchas personas tienen un desempeñodesafortunado en las entrevistas, sería mejor que escoja a uno al azar. Laúnica entrevista efectiva es la que se estructura sobre la base delcomportamiento. Bradford Smart es el experto en esta área. Lerecomiendo leer su último libro Topgrading. Es muy “proactivo”.

Las pruebas son considerablemente más precisas y objetivas que lasentrevistas y siempre deberían complementar el proceso de entrevistas.Gran parte de las firmas mejor dirigidas someten a sus postulantes, enparticular a los posibles gerentes o ejecutivos, a varias horas de pruebasformales. Menos importante que las pruebas, aunque aparentemente elmétodo que todos emplean, es el examen estándar de personalidad. Nose equivoque con este método—solicite la ayuda de profesionales en esteproceso. Mi firma recomienda a todos los clientes comunicarse conBartell & Bartell (814-861-6606) para contratar a gerentes y ejecutivos.Le costará aproximadamente $600 por candidato, por lo querecomendamos realizar este examen a los tres favoritos. Y usted tambiéndeberá efectuar el examen para verificar si existe compatibilidad. Para lasdemás contrataciones recomendamos los productos de pruebas en líneade Bigby Havis & Associates (972-233-6055). Nuevamente, deberárealizar las pruebas. En ocasiones entrevisté a postulantes a la tarde, lespedí que se conectaran a la noche y completaran las pruebas, y obtuvelos resultados en línea de inmediato, de manera que la decisión se puederealizar en la mañana siguiente.

Lo más importante que debe juzgar en el proceso de selección es laadaptación del candidato a su cultura. Para obtener más informaciónsobre este tema consulte el Capítulo 4, Cómo dominar el uso de losprincipios fundamentales. Si usted descubrió sus principiosfundamentales y ellos están presentes en su organización, la razónprincipal por la que un postulante, que de otro modo calificaría, nopodrá ingresar a su empresa es que no esté alineado con sus principiosfundamentales. La segunda y casi de igual importancia es si tienen unaperspectiva positiva o negativa, la cual se puede distinguirprincipalmente a través de las pruebas. Para las firmas empresariales, serequiere una perspectiva positiva. La evaluación de la madurezemocional también es importante en mi lista de recomendacionesgenerales como un factor decisivo para la contratación. Por últimorecomiendo y utilizo una variación del abordaje de los centros deevaluación. Escriba en una hoja tres o cuatro desafíos comerciales queespera que afronten los postulantes al ser contratados y concédales de 30




minutos a una hora para que elaboren cómo gestionarían cada desafío.Luego dedique 30 minutos a analizar sus soluciones en forma conjuntapara ver cómo piensan y percibir cómo sería trabajar juntos. Las vecesque utilicé esta técnica obtuve interesantes agudezas acerca de losdesafíos comerciales que enfrento en mi actividad, incluso depostulantes que no contraté. Una vez incluso contraté a un postulantepara llevar a cabo un proyecto especial, aunque se aclaró que no leofrecía un puesto permanente.

Si bien no siempre es posible, la mejor manera de seleccionar alEmpleado indicado es que trabaje con usted varias semanas y realice eltrabajo que usted espera que él o ella haga. Para las contrataciones deprimera línea, las firmas de colocación “temporal a permanente” sonpopulares ya que le permiten probar al postulante en el trabajo. En elcaso de contrataciones del equipo administrativo, averigüe si puedentrabajar con usted como asesores una vez finalizada la jornada regular detrabajo. Varios amigos del mercado de capitales de riesgo descubrieronque, especialmente al contratar a un alto ejecutivo, no hay nada mejorque trabajar un tiempo a la par del postulante seleccionado en la gestiónde los temas difíciles que enfrenta el negocio. Es por esto que ascendera empleados de la empresa y contratar a gente con la que trabajó en elpasado resulta tan eficaz.

En conjunto, seleccionar a los empleados indicados para los puestoscorrectos es el primer trabajo y el más importante del Director ejecutivoy el equipo ejecutivo. También es importante sacar a los empleadosincorrectos tan pronto como sea posible—aunque por muchas razonesse trata de uno de los aspectos más difíciles de la dirección de unaempresa. Por este motivo necesita un equipo ejecutivo fuerte y un asesorde primera que lo puedan aconsejar cuando usted no perciba hechosobvios. Con frecuencia no podrá advertir usted mismo quiénes son losempleados problemáticos.

Modelo de lo acertadoEl modelo de Lo acertado correctamente (Gráfico 2-1) ilustra lasdecisiones, relaciones y funciones fundamentales de un negocio. Lostres óvalos a la izquierda del modelo muestran qué es Lo acertado; lostres óvalos a la derecha muestran cómo hacerlo Correctamente. Sepueden establecer equivalencias entre cada teoría de negocios y elmodelo; éste proporciona un esquema con el cual se pueden integrar



Gráfico 2-1

Lo acertado correctamente

Liderazgo de personas Administración de actividades

Clientes Vender

Reputación Productividad

Producir MantenerEmpleados Accionistas o buenos

Comprar registros

Obtener, mantener, crecer Mejor, más rápido, en forma más económica

Responsabilidad

Cronograma

Pasos de acción

Objetivos

Metas

Propósito

Principios fundamentales

©2001 Gazelles, Inc.





varias teorías de negocios. También es un modelo útil que le ayudará aexplicar a los empleados los fundamentos del negocio. Por último, esuna herramienta útil para escoger las prioridades trimestrales.

Las preguntas clave del lado del modelo destinado a Lo acertado son“¿Tenemos un modelo económico viable?” O, sin rodeos, ¿podrárealmente generar dinero en algún momento a través de su negocio?¿Tiene un producto o servicio que suficientes clientes valoren como paraque sea viable? Y, ¿ya ha determinado cuál es el factor X que puedecontrolar y lo distingue de sus competidores, que es importante para susclientes y que le brinda una ventaja en el mercado? ¿Usted puede ser elmejor en el marco de acción elegido?

Las preguntas clave del lado del modelo destinado a Correctamenteson “¿Dispone de las prácticas y los procesos de administraciónnecesarios para aprovechar la oportunidad del mercado que persigue?”¿Están implementadas las ideas y las disciplinas necesarias paramantener la ventaja competitiva? ¿Posee su organización la estructuraadecuada para maximizar la productividad de los empleados? ¿Puedesuministrar una oferta consistente de servicios o productos?

Al avanzar a través del modelo, usted averigua si hace Lo acertadocuando los ingresos o la participación en el mercado—o ambos—duplican el crecimiento del mercado. Aunque la mayoría de losejecutivos sienten que su negocio es único, siempre es posibleaproximarse al crecimiento de su sector a través de varios recursos. Y sisu sector de la industria está en declive, ¿crece su negocio por lo menosal doble de velocidad que su competidor más cercano ya que reparte loque dejan otros al salir del mercado? Usted sabe que hace las cosasCorrectamente cuando los márgenes brutos y la rentabilidadrepresentan las cifras más altas de su industria. Una vez más, ustedpuede aproximarse a estas cifras.

El lado Correctamente demanda tanto un fuerte liderazgo como lacapacidad de tomar decisiones clave sobre estrategia y dirección, enparticular cuando el negocio exige un cambio abrupto en el mercado—como la decisión de Microsoft de dirigir recursos significativos a Interneto la decisión de Bill Gates de renunciar como Director ejecutivo.Asimismo, demanda una administración calificada capaz de conservardisciplinas e ideas saludables. Resulta interesente observar que granparte de lo que es una buena administración es superada yeventualmente reemplazada por la tecnología, para que las personaspuedan concentrarse más en el liderazgo en lugar de la administración.



Nuestra firma ha creado algunos sistemas de automatización de laadministración ejecutiva que ya están encaminados en esta dirección.

Si entonces usted considera que un negocio es simplemente“personas” que realizan “actividades”, el modelo respalda una nociónfamiliar; usted lidera personas y administra sus actividades—usted noadministra personas. Piense en la perspectiva de los padres al criar a sushijos, uno ama a su hijo aunque es severo cuando se comporta en formaincorrecta, un buen padre diría “hijo, eres una buena persona, perohiciste algo malo” y no “hijo, eres malo”. Es importante separar a lapersona de sus actividades. A la vez que motiva a los empleados con sucapacidad de liderazgo, también debe ser dinámico a la hora deresponsabilizar a las personas por los resultados. De hecho, quizá debaquerer a alguien tanto como para dejarla o dejarlo ir. (En general,prefiero la frase “¡liberar su futuro!”)

Y es en este punto donde el modelo se vuelve más explícito. El ladode Lo acertado representa a la gente y sus relaciones en lo que conciernea un negocio; el lado Correctamente representa las actividades o lastransacciones que tienen lugar dentro de un negocio para ofrecer almercado productos y servicios consistentes. Los tres gruposfundamentales de personas que interactúan en un negocio son losClientes (incluidos los proveedores), los Empleados (incluidos lossubcontratistas) y los Accionistas—una definición bastante precisa delmodelo Balanced Scorecard adoptado por UPS y otras firmas. (Hay unlibro denominado The Balanced Scorecard para aquéllos interesados—básicamente respalda la noción de que el éxito de un líder se definecomo haber logrado complacer a los tres depositarios del negocio, nosólo a uno o dos.) Las tres actividades fundamentales en el centro detodos los negocios son las funciones de Producir o Comprar algo,Vender algo y Mantener buenos registros. Esto se refleja en las funcionesejecutivas principales del Director general de operaciones (producir ocomprar), el Vicepresidente de ventas y mercadeo (vender), y el Directorde finanzas (mantener registros), con el Director ejecutivo como líder.Aunque los títulos pueden variar, es este triunvirato fundamental bajoel mando del Director ejecutivo que hace efectiva a una organización.

Si llevamos el modelo un paso adelante, en el lado de Lo acertadousted se esfuerza por lograr tres resultados: obtener, mantener y creceren lo relativo a las tres relaciones. Para lograrlo, usted debe descubrircuáles son las necesidades básicas que puede satisfacer para un grupodeterminado de clientes de manera tal que se diferencie de lacompetencia y luego cuáles son las destrezas que su gente necesita para





satisfacer esas necesidades para generar valor para los accionistas. Fuiespecífico al referirme a las “necesidades” versus los “deseos” Losclientes pueden llevarlo a la bancarrota con sus deseos, deseos, deseosmientras que un competidor con enfoque tipo láser puede desarrollar yentregar una necesidad más importante y robarle sus clientes.Finalmente, esto se resume en un concepto global—la necesidadfundamental de forjar una excelente reputación con los tres depositariosdel negocio. Usted sabe que tiene una excelente reputación cuando sehace más fácil, no más difícil, obtener, mantener y crecer en cada unade estas tres relaciones.

En el lado Correctamente, la organización se esfuerza por obtener tresresultados adicionales: realizar cada una de las actividades mejor, másrápido y en forma más económica. El objetivo principal es continuarcon la disminución de los costos de suministro de productos o serviciosen relación al precio de venta y mejorar la propuesta de valor para podermantener los precios en comparación con la competencia a fin deaumentar la rentabilidad. El lado derecho del modelo reúne losfundamentos clásicos de los negocios, “comprar a precio bajo, vender aprecio alto y mantener buenos registros”.

Si analizamos el modelo de Lo acertado correctamente desde unaperspectiva meramente contable, el lado izquierdo del modelorepresenta el balance general del negocio, que indica quién es deudor yquién es dueño de cada elemento. El saldo final de un balance generales el valor neto—una evaluación del valor generado para losaccionistas. El lado derecho del modelo representa el balance deresultados (pérdidas y ganancias), que describe los ingresos y los gastoscon el resultado de la rentabilidad.

Los seis círculos del modelo de Lo acertado correctamente seequiparan con la visión de la compañía, según se representa en laPirámide de planificación que aparece al final del Gráfico 2-1. Tema quese desarrollará en el Capítulo 3, Cómo dominar un Plan estratégico deuna página. Es la visión de la compañía, desde sus principiosfundamentales hasta sus responsabilidades específicas, la queconcentra los detalles de cada uno de estos círculos—exactamentequiénes son los clientes, los empleados y los accionistas, y exactamentecuáles son las actividades en las que el negocio se involucrará. Vale lapena destacar que en este punto hay un juego de malabarismocontinuo entre los lados izquierdo y derecho del modelo; entreimpulsar los ingresos y asegurar que el negocio sea rentable; entre




disponer de suficiente gente y disponer de suficientes actividades paraesta gente; entre proteger la reputación de la firma y aumentar laproductividad de la firma. El negocio es un proceso constante decompensación de prioridades, razón por la cual la parte superior delmodelo se equipara con la visión de la compañía.

Implementación del modeloAdemás de servir de esquema global del negocio, el modelo tiene tresusos relativos a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).

Idea de Rockefeller Nº 1—PrioridadesUn punto de partida para determinar la prioridad número uno decualquier trimestre específico es considerar los seis círculos comoprioridades potenciales y escoger al que requiera mayor precisión en esemomento en cada uno de los lados. Asegúrese de especificar si elestímulo del lado izquierdo es obtener, mantener o crecer, y si elestímulo del lado derecho es hacerlo mejor, más rápido y en forma máseconómica A manera de ejemplo, este trimestre la prioridad principalpodría ser “aumentar en un 25 por ciento (crecer) el negocio connuestros cuatro clientes principales” (mediante la selección del círculoClientes de la izquierda) y “reducir en un 50 por ciento el tiempo (másrápido) que nos lleva facturar correctamente a nuestros clientes”(mediante la selección del círculo Mantener buenos registros de laderecha). Aunque su firma puede tener cuestiones pendientes dentro delas seis áreas, sólo puede avanzar en una de las áreas de cada lado porvez. Y como todas están interconectadas, al impulsar una impulsa atodas. La selección de un área específica es una de las disciplinas másdifíciles de mantener ya que lo habitual es intentar trabajar en todas lasáreas al mismo tiempo. Sin embargo, los líderes descubren que cuandoconcentran la energía de todas las personas en torno a un área, ésta sesoluciona mucho más rápido. Dos analogías visuales resultan de granayuda. Primero, piense que los seis círculos son los platos que utiliza unmalabarista en su acto de equilibrio; los platos giran sobre finas varillas,tal vez haya visto algo similar en una vieja repetición de Ed Sullivan. Encualquier momento, uno de los tres platos en uno de los dos lados giramás lento que los otros dos y requiere su atención. También puedepensar en otro acto de malabarismo; los seis círculos serían las pelotas




que el malabarista balancea en el aire. A medida que el malabarista elevalas pelotas cada vez más, él o ella lo hace con una pelota por vez. Lamisma situación se aplica al crecimiento de un negocio. En este procesose contratan empleados, se reúnen clientes, luego debe asegurarse dedisponer del efectivo necesario para solventar el crecimiento, a medidaque contrata más empleados... El proceso no tiene fin.

Además, es esencial definir quién es responsable de cada círculodentro del modelo. ¿Quién es responsable de obtener los clientes?¿Quién es responsable de mantener contentos a los accionistas? ¿Quiénes responsable de garantizar que el motor de ventas (el círculo Vender)funcione correctamente? De las actividades que he realizado conequipos de ejecutivos, una de las más poderosas y alineadoras es trabajarsobre cada uno de los seis círculos y sus estímulos (obtener, mantener ycrecer, y hacerlo mejor, más rápido y en forma más económica) yasegurarse de que las responsabilidades estén bien definidas.

Idea de Rockefeller Nº 2—DatosPara controlar el progreso del negocio en forma diaria y semanal, y parapredecir con precisión cómo resultarán los próximos meses, necesitatener parámetros de las seis áreas del negocio. Para las firmas delmercado intermedio, la debilidad del lado izquierdo del modelo escontar con comentarios tan precisos y oportunos de los clientes comolos que les exige a la sección de contabilidad. En el lado derecho delmodelo, habitualmente la debilidad de las firmas del mercadointermedio es disponer de una canalización de los datos precisos de lasventas, principalmente debido a que el lado relativo a las ventas de laorganización normalmente se resiste a una medición, excepto en elnivel máximo.

Idea de Rockefeller Nº 3—RitmoLos seis círculos proporcionan orientación para resolver con quiénesdebe reunirse varias veces por semana. En el lado derecho del modelo,es fundamental que las operaciones, las ventas y la contabilidad tengansus ritmos propios tanto diarios como semanales. A su vez, esimportante que el equipo ejecutivo posea un ritmo para celebrar lasreuniones con los clientes y los empleados. Y si usted posee una empresaque cotiza en bolsa, cuenta con un conjunto nuevo de ritmos que giranen torno al círculo Accionistas.



Estructura organizativaAdemás de dar cuerpo a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller), losseis círculos sirven de orientación para generar la estructura organizativadinámica que se precisa para manejar el crecimiento. Cuando losingresos rondan U$S10 millones, se empiezan a dividir las tres funcionesfundamentales representadas por los tres círculos de la derecha. Elcírculo Vender se divide en funciones independientes de ventas ymercadeo, que requieren ser lideradas por personalidades distintas.(Como nota al margen, el factor de medición clave del mercadeo o eldesarrollo comercial es la generación de clientes potenciales.) El círculoProducir o Comprar se divide en funciones independientes deoperaciones e Investigación y desarrollo (R&D, por su sigla en inglés; obien en sus equivalentes—todas las firmas deberían tener algún tipo deR&D). Y el círculo Mantener buenos registros se divide endepartamentos independientes de contabilidad y finanzas. En el ladoizquierdo del modelo, las empresas en crecimiento tienden a desarrollaráreas funcionales más específicas que se concentran en el empleado,(Recursos humanos es el término antiguo); se concentran en el cliente,por lo cual la organización empieza a crear equipos concentrados en elcliente para complementar posibles equipos concentrados en elproducto; y que se concentran en el accionista cuando las empresas quecotizan en bolsa desarrollan departamentos específicos de relacionescon los accionistas.

En resumen, el modelo Los empleados indicados que hacen loacertado correctamente abarca las decisiones esenciales que los líderesdeben tomar para impulsar con éxito cualquier negocio. El resto dellibro propone las herramientas específicas necesarias para abordar cadauna de estas áreas.




Cómo beneficiarse de las ideas de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su...

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