Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-ChiIe

COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN

ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1270

24 DE OCTUBRE DE 2018

En la ciudad de Santiago, a miércoles 24 de octubre de 2018, siendo las

9:00 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación, situadas

en calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de Santiago, se celebra

la sesión ordinaria número mil doscientos setenta, presidida por su

Presidente, el Comisionado Alfonso Muga, con la asistencia de los

comisionados Jaime Alcalde, Dora Altbir, Hernán Burdiles, Víctor Cubillos,

Fernando Escobar, Víctor Fajardo, María Fernanda Juppet, Ezequiel

Martínez, José Luis Martínez, María de la Luz Mora, Fernando Pinto, Juan

Eduardo Vargas, Alejandro Weinstein y Paula Beale, esta última quien

también se desempeña como Secretaria Ejecutiva y Ministro de Fe de la

Comisión. Excusa su inasistencia, la Comisionada Blanca Palumbo. Asiste

como invitada, la Jefa (5) del Departamento de Acreditación Institucional,

Paula Collao, y como Secretaria de actas, la fiscal de la CNA, Gisela Mella.

Punto único de Tabla:

PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE.

Los comisionados Dora Altbir y Víctor Cubillos se inhabilitaron de

participar del análisis, discusión y votación del referido proceso de

1

Comisíón Nacionalde Acreditación

CNA-Chi!e

acreditación institucional, conforme a lo establecido en el artículo 7° de la

Ley N° 20.129, ausentándose de la sala temporalmente.

Los comisionados tuvieron a la vista, en forma previa a la sesión, la

siguiente documentación:

• Ficha Introductoria Institucional.

• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos.

• Informe de Evaluación Externa (lEE).

• Observaciones de la Institución al lEE.

• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan los

antecedentes anteriores.

El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a los

antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias de

Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, y a las áreas voluntarias de

Investigación, Docencia de Postgrado y Vinculación con el Medio.

El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como

anexo al final de la presente acta.

Los comisionados analizaron los antecedentes y debatieron sobre ellos,

adoptando finalmente el acuerdo siguiente:

ACUERDO N°2478: La Comisión, por la unanimidad de sus miembros

presentes, acuerda acreditar a la Pontificia Universidad Católica de Chile

por el periodo de siete años, en las áreas obligatorias de Gestión Institucional

2

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Ch Ile

y Docencia de Pregrado, y en las áreas voluntarias de Investigación, Docencia

de Postgrado y Vinculación con el Medio.

Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la

respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al

Presidente de la Comisión y a la Secretaria Ejecutiva.

Siendo las 11:00 horas finaliza la sesión.

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)

--

3

Hernán Burdiles

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-Chile

María de la Luz Mora

Fernando Escobar

MarídaJuppet

Jo1

Fernando Pinto

Víctor Fajar o

4

Comisión Nacionalde Acreditación

CNA-ChHe

oWt

Paula BealeMinistro de Fe

Comisión Nacional de Acreditación

5

ACREDITACION INSTITUCIONALPontificia Universidad Católica de Chile

Año de creación: 1888

Año Certificación de la Autonomía: n/a

Áreas de Acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Docencia de Postgrado, Investigación y

Vinculación con el Medio.

Carreras Ofrecidas: 104 Programas Pregrado,88 pos títulos (68) especialidades medicas),97 programas magister,

35 doctorados, 0 a distancia.

Casa Central: Avenida del Libertador Bernardo O'Higgins 340 – Santiago.

2 Sedes: Santiago (4 campus: Casa Central, San Joaquín, Oriente y Lo Contador); y Sede Regional Villarrica.

10 Áreas del Conocimiento: (Salud, Tecnología, Ciencias, Administración y Comercio, Ciencias Sociales,

Ciencias, Recursos Naturales, Derecho, Educación, Arte y Arquitectura, Humanidades).

Estado actual de Acreditación Institucional: 7 años en las 5 áreas (Res CNA Nº 151 – 30/11/ 2011).

Estado actual de Acreditación de pregrado: 61% de sus programas acreditados (63 de 104).

Contexto Nacional e Internacional

• La UC, siendo la segunda Universidad más antigua del país mantiene en forma continua un

liderazgo, consolidándose como una universidad compleja y según los rankings internacionales,

dentro de las 5 mejores de Latinoamérica, compitiendo con las mejores entidades de educación

superior de Europa y América del Norte.

• Cumple a cabalidad con los principales criterios planteados por la OCDE en su evaluación de la

Educación en Chile*:

• Priorizar una educación de mejor calidad y accesible para todos

• Mejorar la educación superior y la investigación en Chile

• Desarrollar una visión y una estrategia a nivel de sistema para la educación superior.

• Establecer una estructura de dirección efectiva para apoyar el logro de la visión del sistema

• Fortalecer la equidad en el acceso a la educación superior de mejor calidad

• Fortalecer la calidad y la pertinencia de la educación superior

• * Education in Chile, Reviews of National Policies for Education © 2017 OCDE

2

Contexto Institucional

3

• La UC es una corporación de derecho público, perteneciente a la Iglesia Católica y goza de autonomía y de libertad

académica. Como institución de educación superior, forma profesionales comprometidos con los valores

cristianos.

• La Universidad fue erigida canónicamente por el Papa Pio XI en 1930 permitiendo a la Santa Sede ejercer el alto

patrocinio sobre la misión de la Universidad y garantizar su legítima autonomía académica, económica y

administrativa.

• La Misión y Visión declaradas reflejan al día de hoy, una Universidad compleja, de excelencia en todos los ámbitos

de desarrollo y con aportes distintivos y consolidados a la Academia y a la Sociedad integral, con un seguimiento

ético y bioético que la distingue.

• La Universidad ofrece carreras de pregrado, postítulos (incluyen especialidades o subespecialidades médicas),

programas de magíster y programas de doctorado en múltiples áreas del conocimiento y la Educación Continua

constituye una actividad importante con más de 350 Diplomados.

• A 2018, la Universidad cuenta con una matrícula total de 31.224 estudiantes. Para ello cuenta con un plantel de

académicos de 3.556 personas y de 3.249 personas de personal administrativo, que en conjunto suman 6.805,

distribuidos en un 52,8 y 47.2 %, respectivamente.

• La Organización Académica de la Universidad está estructurada por Autoridades Superiores (Gran Canciller,

Rector, Prorrector, Prorrector de Gestión Institucional, Secretario General y 4 Vicerrectores, Académico, de

Investigación, Económico y de Comunicaciones).

• Estas autoridades, los Decanos de las 18 Facultades, 2 representantes de los académicos jerarquizados, un

representante elegido por los estudiantes y el Presidente de la Federación de Estudiantes, conforman el Honorable

Consejo Superior, el máximo organismo colegiado de la Universidad, cuya misión es la determinación de las líneas

fundamentales de la política universitaria.

Contexto Institucional -2

4

o El Rector ejerce sus atribuciones a través de los Prorrectores y de los Vicerrectores, con organismos

dependientes de cada una de ellas,

o Así la Prorrectoría tiene 8 Direcciones ,la Prorrectoría de Gestión Institucional con 5 Direcciones

y 2 Unidades, la Vicerrectoría Académica con 8 Direcciones, la Vicerrectoría de Investigación

con 5 Direcciones, la Vicerrectoría Económica con 6 Direcciones y la Vicerrectoría de

Comunicaciones a su vez con 9 Direcciones,

o El ordenamiento funcional dentro de la Universidad se basa en dos ejes transversales, seis ejes

específicos y uno de gestión institucional, lo que les está permitiendo avanzar en calidad.

o Los ejes transversales corresponden al patrimonio intelectual y moral que distingue a la

Universidad:, su identidad católica y su sentido de comunidad universitaria.

o Los ejes específicos a: 1.- Creación de conocimiento de frontera, 2.- Innovación en la Docencia,

3.-Inclusión,, 4.- Interdisciplina, 5.- Internacionalización, 6.- Compromiso público,.

o El eje de gestión institucional, representa el sustento del quehacer armónico de la Universidad

otorgando una adecuada organización, planificación, capacidad de gestión y financiamiento,

pública, ya que la nueva Ley de Educación Superior y el reemplazo del Sistema de Aseguramiento

de la Calidad (ACES), obligará a la UC a aplicar un mayor grado de estrictez hacia el interior de la

institución y buscar nuevas alternativas de financiamiento para seguir caminando hacia una calidad

con mayor equidad.

Resumen ejecutivo 1/2

Misión Institucional

La Pontificia Universidad Católica de Chile (UC) aspira a lograr la excelencia en la creación y transferencia del

conocimiento y en la formación de las personas, inspirada en una concepción católica y siempre al servicio de

la Iglesia y de la sociedad.

Visión Institucional

Nos orientamos a construir una universidad de frontera que, a partir de su identidad católica, imagina nuevas

realidades, amplía oportunidades y se compromete con la sociedad.

Propósitos:

En el marco de la misión, la UC es una comunidad educativa que cultiva, de modo riguroso y crítico, un

saber iluminado por la fe y lo comparte con la sociedad, aportando así a la construcción de una nación

auténticamente humana, basada en la verdad, la libertad, la justicia, la paz y la solidaridad.

En el marco de la visión, a UC participa de la misión evangelizadora de la Iglesia y desea contribuir

eficazmente a ella desde el ámbito de la educación superior y el diálogo con la cultura. Para ello propone:

Un proyecto educativo orientado a la formación de personas íntegras.

Un compromiso con el bien común y la búsqueda de la verdad.

Una proyección en el ámbito académico internacional.

Un permanente diálogo con la sociedad.

Un marco organizacional caracterizado por una gestión centrada en las personas.

Una generación de fuentes estables de financiamiento. 5

Resumen ejecutivo 2/2

Propósitos:

• La Universidad se rige por un Plan de Desarrollo 2015-2020 que señala ejes claros de desarrollo, a partir del cual

es posible establecer prioridades en los presupuestos anuales o en la programación financiera cada 5 años.

• Las asignaciones presupuestarias a la creación de nuevas unidades académicas interdisciplinarias es una

evidencia de que la universidad distribuye sus recursos en forma coherente con sus ejes estratégicos.

• A ello se suma el seguimiento y ejecución presupuestaria en base a la contractualización contenida en las actas

de acuerdo a cada Plan Estratégico de cada Facultad, con planilla de indicadores básicos actualizados cada año.

• A ello sigue una evaluación a medio término de cada Plan Estratégico y uno al final del período, con los resultados

de cumplimiento de objetivos, las acciones y sus indicadores.

• Cabe destacar, sin embargo, que estos indicadores existen sólo para los Planes Estratégicos de Facultad, pero no

para el Plan de Desarrollo Institucional.

6

Perfil del estudiante

7

.

• La UC busca formar a sus estudiantes con una visión amplia del mundo, valores sólidos y que sean capaces de

pensar críticamente. Además, sus alumnos desarrollan un liderazgo positivo y una actitud proactiva hacia el

cambio. Se caracterizan por su vocación de servicio, capacidad de trabajar en equipo y por una constante

motivación al perfeccionamiento y orientación a la excelencia.

• La buena calidad de los alumnos que ingresan a la UC se refleja en el promedio de los puntajes selección 2018.

Este fue de 705,9 y el de notas de enseñanza media alcanzó los 706,3 puntos. Para la sede regional Villarrica el

promedio ponderado de selección de la cohorte 2018, de 67 alumnos, fue de 572,9 puntos.

• En cuanto a la caracterización de la admisión de la cohorte 2018: El 68,4% de los alumnos ingresados habían

egresado de la enseñanza media el año inmediatamente anterior (son alumnos “de la promoción”),

aproximadamente 2 puntos porcentuales superior que el 2011. Un 56,5% de los alumnos ingresados a pregrado

son mujeres, aumento de casi 5 puntos porcentuales desde 2011. En relación al origen geográfico, un 76,2% de

los alumnos de pregrado proviene de la Región Metropolitana y el 30,8% de ellos son primera generación de su

familia en entrar a la Universidad.

• Con respecto a los establecimientos educacionales en los cuales los nuevos alumnos realizaron su enseñanza

media ,un 58% de los ingresados provenían de establecimientos educacionales particulares pagados, lo que

representa una disminución de 4,5 puntos porcentuales desde 2011 y 7,5 puntos desde 2000. En los últimos años

se ha dado un especial aumento de los alumnos provenientes de colegios particulares subvencionados, los que

representaban un 23,4% el año 2011 y en la admisión 2018 representaron un 28,6%.

CIFRAS GENERALES: Matrícula

8* Admisión de equidad incluye: invidente o deficiencia permanente, NACE científico y emprendedor,

interculturalidad, PACE, inclusión Villarrica, beca excelencia académica, talentos e inclusión

Matrícula nueva Matrícula total

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018

7.309 7.576 7.836 8.085 7.920 27.218 28.242 29.639 30.355 31.224

Por Grado:

Pregrado sin college 4.689 4.758 4.919 5.070 5.117 20.653 21.502 22.314 23.173 23.911

College 858 871 880 895 862 2.001 2.111 2.132 2.205 2.286

Doctorado 205 247 249 261 249 942 1.027 1.121 1.118 1.169

Magíster 1.313 1.472 1.527 1.586 1.424 3.098 3.048 3.419 3.159 3.160

Especialidad médica u odontología

244 228 261 273 268 524 554 653 700 698

Por tipo de admisión (sólo para pregrado):

Admisión regular 4.517 4.565 4.717 4.847 5.046 19.432 20.184 20.842 21.539 22.207

Admisión especial 763 779 770 740 561 2.574 2.587 2.563 2.562 2.552

Admisión de equidad* 267 285 312 378 372 648 842 1.041 1.277 1.438

Por sede:

Sede 1: Santiago 7.244 7.576 7.836 8.085 8.071 27.015 28.040 29.421 30.129 30.963

Sede 2: Villarrica 65 56 64 51 70 203 202 218 226 261

Por área del conocimiento:

Administración y Comercio 513 676 736 800 784 2.140 2.164 2.363 2.553 2.697

Arte y Arquitectura 644 671 726 840 713 2.392 2.545 2.660 2.695 2.841

Ciencias 868 918 891 894 927 2.447 2.620 2.671 2.749 2.872

Ciencias Sociales 1.112 1.116 1.198 1.091 1.133 3.678 3.855 4.113 4.109 4.168

Derecho 477 477 508 527 544 1.875 1.929 1.980 2.056 2.075

Educación 560 569 593 704 719 1.807 1.822 1.920 2.030 2.159

Humanidades 510 541 517 517 491 1.872 1.871 1.916 1.875 1.889

Recursos Naturales 367 335 318 332 318 1.542 1.499 1.447 1.448 1.446

Salud 909 913 935 995 1.016 3.482 3.726 4.083 4.294 4.403

Tecnología 1.350 1.363 1.409 1.385 1.426 5.983 6.211 6.486 6.545 6.674

CIFRAS GENERALES: Retención carreras 5 años

9

Tasa de retención 1er año por cohorte Tasa de retención de 2do año por cohorte

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018

92,8% 94,8% 94,9% 94,3% 96,2% 85,3% 86,7% 86,7% 87,2%

Por Grado:

Pregrado sin College 92,8% 94,8% 94,9% 94,3% 96,2% 85,3% 86,7% 86,7% 87,2%

Por tipo de admisión:

Admisión regular 94,7% 97,2% 95,2% 94,7% 95,9% 86,7% 87,3% 87,1% 87,3%

Admisión especial 96% 97% 96,3% 93,4% 97,6% 90,4% 86,6% 87,7% 86,5%

Por sede:

Santiago 92,9% 94,8% 95% 94,4% 96,2% 85,3% 86,6% 86,8% 87,2%

Villarrica 91,9% 94,7% 92,3% 86,4% 97,4% 83,8% 92,1% 82,1% 86,4%

Por área del conocimiento:

Administración y Comercio

94,2% 95,1% 96,4% 95,9% 95,3% 91,7% 90,2% 90,7% 91,9%

Arte y Arquitectura 91,9% 96,4% 92,3% 93,6% 96,7% 88,4% 88,5% 86,5% 87,3%

Ciencias 88,8% 91,6% 89,5% 94,2% 97,5% 77,1% 75,5% 75,4% 81,0%

Ciencias Sociales 94,6% 95,6% 95,9% 94,1% 96,1% 89,1% 89,6% 87,9% 87,5%

Derecho 94,0% 95,9% 97,0% 94,8% 96,3% 89,0% 90,2% 92,1% 90,9%

Educación 94,2% 92,7% 94,2% 90,1% 96,8% 88,3% 85,4% 83,7% 82,0%

Humanidades 87,8% 93,0% 91,6% 92,6% 96,7% 75,5% 86,0% 86,0% 85,1%

Recursos Naturales 91,5% 93,2% 96,4% 94,1% 95,8% 77,5% 80,8% 84,2% 85,1%

Salud 92,5% 96,0% 95,9% 95,4% 96,8% 84,5% 89,1% 87,1% 87,4%

Tecnología 94,4% 96,1% 96,2% 94,9% 94,5% 83,8% 85,7% 86,6% 87,1%

CIFRAS GENERALES: Retención carreras 6 años o más

10

Tasa de retención 1er año por cohorte Tasa de retención de 2do año por cohorte

2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015 2016 2017 2018

97,1% 96,6% 96,9% 97,3% 97,4% 91,4% 90,1% 92,4% 92,6%

Por Grado:

Pregrado sin college 97,1% 96,6% 96,9% 97,3% 97,4% 91,4% 90,1% 92,4% 92,6%

Por tipo de admisión:

Admisión regular 97,0% 96,9,% 97,0% 97,4% 97,7% 92,0% 91,1,% 92,4,% 93,2%

Admisión especial 97,8% 94,6% 96,7% 96,5% 95,9% 88,8% 83,8% 92,3% 89,5%

Por sede:

Santiago 97,1% 96,6% 96,9% 97,3% 97,4% 91,4% 90,1% 92,4% 92,6%

Por área del conocimiento:

Arte y Arquitectura 98,5% 98,4% 95,7% 96,4% 98,2% 90,8% 85,% 90,1% 86,1%

Salud 96,6% 97,2% 98,1% 98,3% 97,4% 93,1% 92,8% 93,8% 95,0%

Tecnología 97,0% 96,2% 97,0% 97,3% 97,2% 91,2% 90,4% 92,6% 93,5%

CIFRAS GENERALES: Retención College

11

Nota: En esta tabla se muestran la evolución de las carreras College. Se cuentan como retenidos a los traspasos hacia otras carreras de la UC.

CIFRAS GENERALES: Titulación carreras 5 años o menos

12* Titulación College sólo considera titulaciones dentro de las carreras College

Por Grado:

Pregrado sin

college71,4% 69,6% 63,6% 50,3% 26,8% 52,1% 53,5% 52,2% 48,6% 26,8% 10,8 10,6 10,4 9,7 8,5

College* 7,8% 7,2% 8,4% 8,3% 5,7% 5,7% 5,3% 4,1% 4,5% 5,7% 9,4 9,6 10,4 10,4 8,8

Por tipo de admisión:

Admisión regular 70,5% 69,3% 62,1% 48,7% 24,0% 49,4% 51,5% 49,5% 47,0% 24,0% 11,5 11,3 11,2 10,5 9,4

Admisión

especial76,2% 71,8% 70,2% 59,0% 42,2% 65,5% 62,2% 64,0% 58,0% 42,2% 8,1 8,1 7,7 6,7 5,9

Admisión de

equidad72,4% 55,6% 52,0% 37,3% 10,8% 24,1% 30,6% 36,0% 33,7% 10,8% 13,3 11,8 11,9 10,9 9,4

Por sede:

Sede 1: Santiago 71,4% 69,6% 63,5% 50,3% 26,7% 51,7% 53,2% 52,1% 48,6% 26,7% 10,8 10,6 10,4 9,7 8,4

Sede 2: Villarrica 75,4% 71,4% 70,3% 48,5% 34,0% 71,9% 71,4% 62,2% 48,5% 34,0% 10,0 9,2 10,0 10,5 9,3

Por área del conocimiento:

Administración y

Comercio86,3% 81,8% 74,9% 58,1% 6,4% 73,0% 70,1% 66,1% 58,1% 6,4% 11,1 11,0 11,0 10,3 8,1

Arte y

Arquitectura70,0% 70,0% 62,9% 63,8% 30,2% 59,6% 60,1% 53,7% 59,9% 30,2% 10,0 9,8 10,1 9,8 8,9

Ciencias 37,5% 31,3% 33,6% 19,3% 14,1% 24,3% 23,9% 24,8% 17,6% 14,1% 11,8 10,9 11,0 10,0 8,2

Ciencias Sociales 80,8% 79,5% 78,8% 64,5% 34,2% 68,3% 69,2% 67,3% 61,1% 34,2% 10,6 10,6 10,6 10,5 9,6

Derecho 81,6% 79,9% 75,3% 37,5% 2,2% 33,5% 36,1% 54,2% 37,5% 2,2% 13,0 12,7 12,3 11,9 9,3

Educación 81,0% 82,3% 76,6% 72,0% 55,0% 67,7% 74,9% 71,7% 70,6% 55,0% 8,8 8,1 7,9 7,6 6,8

Humanidades 65,3% 62,5% 56,9% 49,3% 39,8% 47,6% 50,7% 47,6% 45,5% 39,8% 9,4 9,3 9,1 8,4 8,0

Recursos

Naturales69,8% 61,7% 50,9% 22,0% 4,1% 40,9% 38,6% 38,2% 22,0% 4,1% 12,2 12,3 11,7 11,2 8,3

Salud 79,1% 77,1% 67,7% 60,8% 37,4% 61,2% 63,8% 54,2% 60,8% 37,4% 11,1 11,0 10,9 10,2 9,8

Tecnología 58,9% 64,3% 51,4% 30,8% 10,8% 31,0% 27,6% 30,5% 30,8% 10,8% 12,8 12,9 12,3 11,4 9,8

Tasa de titulación por cohorte Tasa de titulación oportuna por cohorte Tiempo real de titulación por cohorte

2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013 2009 2010 2011 2012 2013

CIFRAS GENERALES: Titulación carreras 6 o más años

13

Tasa de titulación por cohorte Tasa de titulación oportuna por cohorteTiempo real de titulación por

cohorte

2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012

Por Grado:

Pregrado 79,8% 77,3% 71,1% 55,4% 23,2% 56,8% 58,0% 56,3% 54,5% 23,2% 13,6 13,6 13,3 12,8 11,4

Por tipo de admisión:

Admisión regular

80,4% 77,5% 71,8% 55,6% 23,0% 56,5% 57,6% 55,4% 54,6% 23,0% 13,9 13,8 13,6 13,0 11,7

Admisión especial

77,6% 78,3% 68,8% 55,6% 36,6% 58,8% 63,9% 64,2% 55,6% 36,6% 11,9 12,0 11,0 11,1 10,0

Admisión de equidad

50,0% 42,9% 28,6% 50,0% 0,0% 50,0% 28,6% 28,6% 50,0% 0,0 % 13,7 14,7 13,0 13,0 -

Por sede:

Sede 1: Stgo

79,8% 77,3% 71,1% 55,4% 23,2% 56,8% 58,0% 56,3% 54,5% 23,2% 13,6 13,6 13,3 12,8 11,4

Por área del conocimiento:

Arte y

Arquitectura

67,7% 57,0% 57,6% 27,8% 8,4% 25,0% 27,3% 36,0% 27,8% 8,4% 14,8 14,4 13,3 12,6 10,0

Salud 94,1% 88,6% 82,5% 75,4% 20,9% 93,1% 85,0% 80,7% 75,4% 20,9% 14,0 13,6 13,7 13,4 11,6

Tecnología 79,8% 78,6% 70,7% 55,5% 27,2% 57,3% 56,8% 53,5% 54,1% 27,2% 13,3 13,5 13,2 12,6 11,5

CIFRAS GENERALES (información financiera)

Evaluación de la Sustentabilidad Financiera EXMO: Bueno

14

La institución cuenta con una adecuada estructura financiera e indicadores financieros

positivos que le permite sustentar la viabilidad de su proyecto educativo en un ciclo normal de

operación. Lo anterior apoyado por una clara proyección financiera con bases adecuadas y

debidamente fundamentadas, que permiten una proyección acorde al plan de desarrollo

estratégico.

Avances con respecto al proceso anterior

15

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) EstadoEstructura Organizacional

La Universidad cuenta con una estructura organizacional funcional a

sus propósitos y con una normativa que permite controlar su

gestión.

Sin embargo, dado el desafío que conlleva el trabajo

interdisciplinario que desarrolla la Institución, es conveniente cuidar

que el funcionamiento de la actual estructura contribuya al logro de

los desafíos en este ámbito.

La creación de una Prorrectoria de Gestión Institucional y sus cinco

direcciones focales dependientas de ella han fortalecido la gestión interna y

su relación con las entidades internas y externas relacionadas con la

universidad.

La Interdisciplina y la internacionalización se han impulsado sinérgicamente

a través de la creación de nuevas Unidades Académicas Interdisciplinarias

(Escuela de Gobierno, Instituto de Ingeniería Biológica y Biomédica y el

Instituto de Ingeniería Matemática y Computacional) así como la

consolidación de los Centros de Investigación, que aumentaron de 22 a 40

en el período.

Sin embargo, hay que prestar atención a que la actual estructura tenga un

desarrollo acorde al desafío planteado y asegurar la sustentabilidad. Una de

las limitantes mencionadas en las reuniones es la carencia de un soporte

administrativo para los académicos encargados de su funcionamiento

eficiente.

Recursos Humanos

Existe una clara política de gestión de los recursos humanos, la cual

permite contar con un equipo de apoyo profesional, coordinado y

entusiasta.

Dado que la Institución recientemente ha implementado una

política de evaluación del desempeño, esta actividad debiese ser

evaluada sistemáticamente con el fin de verificar su adecuado

funcionamiento.

Se verifica un cambio en la normativa del Reglamento del Académico, a

partir de 2018. Este reglamento incorpora una nueva categoría denominada

planta especial que permitirá ordenar las actividades de académicos que no

tengan una dedicación completa, pero si sobre 22 horas, en exclusividad o

hacia la docencia o a la investigación o bien a la vinculación con el medio,

otorgándoles algunos derechos compartidos con la planta ordinaria. En la

actualidad, la calificación académica cuenta con una evaluación cada dos

años.

Avances con respecto al proceso anterior

16

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) EstadoAnálisis Institucional

La Institución cuenta con un diagnóstico completo acerca de las

condiciones del medio interno que afectan su desarrollo y dispone de

bases de datos y sistemas de información sólidos, válidos y confiables que

posibilitan la toma decisiones y el progreso hacia el logro de sus

propósitos.

La única excepción a lo expuesto es el programa College, el cual ha

presentado problemas en su implementación y no aparece en el Informe

de Autoevaluación Interna un análisis crítico al respecto.

La Dirección de Análisis Institucional y Planificación dependiente de la Prorrectoría,

ha implementado informes en distintas áreas y a través de distintas plataformas

que están favoreciendo una integración real de los sistemas de información y de

función.

El programa College ha tenido un desarrollo importante consolidando vías

intermedias de salida hacia la profesionalización a los 200 créditos y una

orientación a los postgrados (principalmente magister) o profesiones a los 400

créditos. El robustecimiento funcional del programa College fue confirmado y

completado durante la visita.

Análisis Institucional

Resulta necesario avanzar en los criterios de verificación del cumplimiento

de metas, con el fin de evaluar las medidas que se implementan y

desarrollar un análisis de las amenazas y oportunidades del entorno.

En su informe de autoevaluación no se reconocen debilidades como tales. Plantea

desafíos en todas sus áreas, que no permiten verificar el cumplimiento de metas.

Tampoco se cuenta con un plan de mejoras asociado a las debilidades

institucionales detectadas en el proceso de autoevaluación.

La Universidad orienta el Plan de Desarrollo 2015-2020 a través de ejes

estratégicos institucionales, que carecen de explicitación de metas e hitos para el

seguimiento, aunque la existencia de paneles internacionales periódicos contribuye

al desarrollo de análisis de las amenazas y oportunidades del entorno.

Diseño y Provisión de Carreras

Se evidencia la presencia de mecanismos y políticas que permiten el

aseguramiento de la calidad, tanto en la formulación como en la

implementación de los programas ofrecidos.

La excepción la representa el Programa College por lo que aún no es

posible apreciar su correcto funcionamiento.

Existen mecanismos y políticas que han profundizado el aseguramiento de la

calidad a nivel de las carreras. Ejemplo de ello es la innovación curricular, la

interdisciplina y articulación con el postgrado.

El programa College presenta un avance importante hacia su consolidación. Ha

habido avances en su implementación, mecanismos de salidas intermedias, el

aumento en el número de minor y major, lo que ha favorecido la articulación con

otros programas y carreras. Sin embargo, es necesario avanzar en el seguimiento

y empleabilidad de los que egresan con la licenciatura.

La participación de los docentes de la planta ordinaria creció en el College de 15%

a 45%, mediante la implementación de incentivos económicos.

Avances con respecto al proceso anterior

17

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) EstadoProceso de Enseñanza

La Institución presenta mecanismos claros y establecidos para llevar a

cabo sus procesos de selección, los que le han permitido contar con

estudiantes talentosos.

Sin embargo, dichos mecanismos han tenido como consecuencia una

elitización del alumnado, lo cual no favorece lo declarado en los

propósitos institucionales. Frente a esto, se ha iniciado una búsqueda

de mecanismos tendientes a lograr un mayor nivel de inclusión, los

cuales debiesen ser revisados de modo sistemático con el propósito de

evitar que entren en contradicción con la misión institucional.

La creación de la Dirección de Inclusión en 2014 dependiente de la Vicerrectoría

Académica fue un aporte en la dirección correcta. Además, se expandió el rango de

acción del programa Talento e Inclusión y se constituyó el Centro de Desarrollo de

Tecnologías de Inclusión.

A pesar de ello, aún no se aprecia cabalmente el impacto en la disminución de la

elitización del alumnado. Ello indica que se requiere de estrategias de seguimiento y

profundización para su consolidación.

Docentes

La Universidad tiene una política de fomento a la excelencia en la

docencia, lo cual le permite contar con un cuerpo académico de

calidad.

Aunque existen mecanismos tendientes a la innovación docente, ellos

requieren de una evaluación sistemática que permita verificar su

efectividad.

Se observan debilidades en la definición de instrumentos y mecanismos

de evaluación docente, en especial lo referido a la jerarquización

académica, que presenta desiguales niveles de desarrollo entre las

distintas unidades.

Se han generado medidas correctivas por algunos mecanismos como la

obligatoriedad del Diplomado en Docencia para todos los académicos nuevos que

ingresan al plantel. Sin embargo, no hay evidencia de su seguimiento sistemático.

No se visualiza evidencia del programa “Mujer y Academia”, implementado el año

2013.

Se avanzó en el diseño e implementación de una nueva encuesta docente basada en

cinco ejes fundamentales. Sin embargo, se pudo verificar en la visita que su

estandarización no permite evaluar las particularidades de las distintas disciplinas.

Durante el periodo de acreditación se implementó un nuevo Reglamento del

Académico y la promulgación de Normativas Complementarias específicas de las

Facultades y Unidades Académicas. Aun se requiere evaluar su impacto.

Estudiantes

Se observa una baja en la evolución del porcentaje de titulados.

En este sentido, el aumento de la matrícula que se ha registrado podría

poner en peligro la efectividad de los mecanismos de progresión

estudiantil con los que cuenta la Universidad.

Las tasas de titulación oportuna muestran una baja durante todo el periodo de

acreditación y una alta heterogeneidad en las distintas áreas. Hay conciencia del

problema y se están diseñando estrategias que permitan su normalización (Ejemplo:

acorte de carreras).

Avances con respecto al proceso anterior

18

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) EstadoDocencia de Postgrado

Existe una baja vinculación de los programas con áreas de

investigación y desarrollo a pesar de que se evidencia la existencia

de mecanismos que permiten a los estudiantes vincularse con

actividades de investigación y una creciente internacionalización de

los programas.

Es necesario avanzar en el perfeccionamiento de los mecanismos

de evaluación del impacto en el medio de los programas de

postgrado.

El tiempo de permanencia de los alumnos supera con creces la duración

oficial de los programas de postgrado además de presentar, la mayoría de

ellos, una baja tasa de graduación.

La evaluación sistemática y transversal de inserción de los graduados de

los programas de postgrado en el medio es insuficiente y no se verifican

resultados.

Investigación

Existe una débil vinculación con la docencia de pre y postgrado:

Si bien se registra un progreso en los propósitos de incrementar la

internacionalización y las relaciones interuniversitarias,

Se estima necesario continuar profundizando los esfuerzos relativos

a este ámbito.

Se han implementado múltiples acciones que favorecen la

internacionalización y las relaciones interuniversitarias. La creación de

Unidades Académicas Interdisciplinarias ha abierto una nueva veta de

articulación eficiente que ha permitido compartir la investigación con la

docencia de pre y postgrado, con mayor desarrollo en algunas áreas.

Avances con respecto al proceso anterior

19

Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior) EstadoVinculación con el Medio

Existen instancias y mecanismos formales y sistemáticos de

vinculación con el medio externo con una gran diversidad de

programas.

A pesar de que si bien se constata un carácter innovador en este

ámbito, resulta necesario desarrollar una mayor vinculación con el

sistema productivo así como también avanzar en el fortalecimiento

de la bi-direccionalidad de las actividades de vinculación.

No existen mecanismos formales que permitan evaluar las diversas

acciones que se realizan y en distintas dimensiones al carecer de

indicadores.

Se observan insuficientes mecanismos de articulación de las actividades

que se realizan desde el nivel central con las que se realizan desde las

Facultades y Unidades Académicas. Esto favorece la duplicidad de

esfuerzos que dificulta la eficacia de la gestión, impactando en la

optimización de los recursos.

Se han implementado algunas medidas institucionales de vinculación con el

sector social, por ejemplo, los programas Puente UC, Penta UC, Sin

Límites. La vinculación con el sector productivo se ha canalizado

principalmente a través del Centro de Innovación.

No se visualiza una clara bidireccionalidad en los distintos ámbitos

evaluados en la visita, aun cuando existe evidencia de algunas acciones

individuales.

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:• El proceso involucró a toda la comunidad universitaria en variadas instancias de diálogo, destacando “La UC

dialoga”, iniciativa anual de encuentro y participación de la comunidad.

• El proceso se basó en la creación de comisiones de trabajo para cada una de las áreas a evaluar con un comité

estratégico, un comité asesor y un comité ejecutivo, coordinados por una secretaría técnica.

• Se logró la socialización del proceso por la generación de un sitio web y por el trabajo participativo, colaborativo y

articulado de sobre 200 personas entre autoridades, académicos, estudiantes y funcionarios en la elaboración de

dos reportes de sustentabilidad en conformidad con lineamientos internacionales.

• Se definió una nueva estructura organizacional a nivel superior para robustecer el modelo de gestión al crear una

segunda Prorrectoría de Gestión Institucional para favorecer la eficiencia en la ejecución de políticas.

• Hay claros avances en los últimos años en la Internacionalización, Innovación de la Docencia, Inclusión y el

nuevo Reglamento del Académico ordena y compromete en mejor forma al plantel de académicos de la

Universidad, representan indicadores de eficiencia en la creciente búsqueda de consolidar la excelencia.

Debilidades:

• El informe de evaluación interna proyecta a la Universidad en el próximo quinquenio y hacia el 2035 con desafíos.

Pero al no existir un plan de mejoras concreto de las debilidades del proceso de acreditación anterior hacen muy

difícil hacer un seguimiento periódico de las actividades propuestas.

• La participación de los estudiantes en el proceso sólo se dio en el trabajo de comisiones aunque en un número

relativamente bajo. El total de participantes en ellas fue de 368, que fuera de las 7 autoridades superiores

involucró a 164 académicos, 109 Directivos de la Administración Central, Profesionales y Administrativos, y 21

alumnos y exalumnos.20

Análisis general del área de gestión institucional

21

• Los propósitos institucionales se expresan en documentos oficiales formalmente aprobados y

socializados y con un desarrollo creciente en sus definiciones de gestión.

• Cuenta con políticas e instrumentos para el aseguramiento de la calidad en un marco referencial de

la acreditación nacional e internacional para algunas carreras.

• Se aplican en los diversos niveles institucionales, aunque por su tamaño, complejidad y diversidad

de disciplinas no es posible asegurar que se logren los mismos estándares de eficacia y eficiencia.

• Destacan los resultados en recursos humanos, especialmente en el reclutamiento, desarrollo y

calificación de su personal académico; infraestructura, equipamiento y los resultados económico-

financieros.

• La continua revisión de planes estratégicos de las facultades contribuye a detectar eventuales

desviaciones de su ejecución con respecto a lo programado, identificar sus causas y readecuar

políticas e instrumentos con el propósito de efectuar los ajustes correctivos necesarios.

• El seguimiento de planes de las facultades a través del panel internacional de expertos es uno de

los mecanismos que aporta recomendaciones para efectuar ajustes en algunas unidades

académicas.

• Los procesos económico-financieros aplican un control de gestión y una aproximación al

presupuesto base cero, que demuestran un mayor grado de control que los procesos de docencia

de pregrado y vinculación con el medio.

Análisis general del área de gestión institucional

Fortalezas:

• Misión y visión claras, socializadas en la comunidad UC y con reconocimiento nacional e

internacional.

• La universidad cuenta con mecanismos de aseguramiento de la calidad, especialmente en el

seguimiento de sus unidades académicas.

• Los propósitos institucionales y los ejes del plan estratégico orientan todas las acciones del

quehacer académico institucional.

• Los ejes estratégicos son conocidos y orientan las metas de las facultades, las cuales son

verificables a través de sus planes de desarrollo.

Debilidades:

• En la visión, la Universidad propone ampliar oportunidades y compromiso con la sociedad, que se

cumplen principalmente en lo académico y en vinculación con el medio.

• Sin embargo a pesar de crear mecanismos de inclusión (nuevas vías de admisión y la Dirección

de Inclusión en 2014), en línea con las políticas públicas, los avances en este ámbito no han

impactado en forma significativa en el perfil de ingreso de los estudiantes.

• El Plan de Desarrollo Institucional 2015-2020 carece de indicadores para su seguimiento.

• El comité de pares logró constatar esta evidencia durante la visita, aunque no se obtuvo

información respecto de metas institucionales o de metas a nivel de toda la universidad.22

Análisis general del área de docencia de pregrado

23

• El área de pregrado es muy sólida, sustentada en propósitos, reglamentaciones y normativas claras que

permiten un desarrollo de alta calidad, destacando los procesos de admisión, cuerpo académico de

excelencia, políticas de desarrollo docente, formación general de los estudiantes, la impronta UC, la

innovación docente y la interdisciplinariedad.

• El Programa College se ha consolidado como un modelo de estudio que permite al estudiante construir un

perfil profesional académico propio, al elegir libremente las combinaciones de Majors y Minors, lo que les

ofrece un sinnúmero de oportunidades de egreso, entre las que cuentan la obtención de títulos

profesionales así como la posibilidad de postular directamente a programas de postgrados de Chile y el

mundo.

• Aún no se observa un impacto homogéneo de la innovación curricular en las tasas de titulación en tiempo

oportuno de las carreras.

Análisis general del área de docencia de pregrado 1/2

24

Fortalezas:

• El programa College presenta un importante desarrollo hacia su consolidación. Ha existido avance en su

implementación, mecanismos de salidas intermedias, el aumento en el número de minor y major, lo que ha

favorecido la articulación con otros programas y carreras.

• La Universidad tiene claros mecanismos de diseño y provisión de programas de pregrado, así como de las

actualizaciones curriculares , la revisión de los perfiles de egreso y la evaluación de logros definidos

• Los mecanismos de asignación de recursos están claramente establecidos que permiten asegurar su

funcionamiento

• La creación de la Oficina de Vinculo y Desarrollo Profesional.

• Hay articulación de la investigación con la docencia de pre y postgrado.

• Creación de unidades académicas interdisciplinarias con éxito.

• Creación de la Dirección de Inclusión y nuevas vías de admisión de equidad.

• Gran número de carreras vinculan sus planes de estudios con programas de magister, permitiendo a los

estudiantes la obtención del grado en menor tiempo.

• Planta académica de excelencia. Exhibe indicadores destacables a nivel nacional e internacional.

Análisis general del área de docencia de pregrado 2/2

25

Debilidades:

• A pesar de la existencia de un esfuerzo de inclusión fuerte, aún hay una planta de estudiantes con

características elitizadas y la inclusión intercultural es muy incipiente.

• No existe un fondo específico para costear las salidas de campo en la sede de Villarrica, cuyos alumnos son en

gran parte carentes.

• En el programa College, aunque la empleabilidad no es el foco del programa, es necesario orientarse hacia el

seguimiento y eventual empleabilidad de los que egresan con la licenciatura.

• Aun cuando existe, hay que fortalecer el nexo entre la institución, egresados y empleadores, con el fin de

contar con retroalimentación pertinente más periódica, que aporten al diseño e innovación curricular.

• Aún no se observa un impacto homogéneo de la innovación curricular en las tasas de titulación en tiempo

oportuno de las carreras.

• Aún cuanto se ha avanzado, hay que fortalecer las políticas de inclusión para que impacten en forma

significativa en el perfil de ingreso de los estudiante

• Sobrecarga de actividades administrativas a los docentes de la planta ordinaria.

Análisis general del área de vinculación con el medio

26

Fortalezas:

ADES

• Existen instancias y mecanismos formales y sistemáticos de vinculación con el medio externo con una gran

diversidad de programas.

• La Prorrectoría de Gestión Institucional y la Vicerrectoría de Comunicaciones en sinergia modulan las

actividades transversales dentro y fuera de la Universidad.

Debilidades:

ADES

• Falta visualizar una articulación de las actividades que realizan las Facultades y Unidades Académicas en

forma descentralizada con las que hace la Administración Central que constituye una amenaza en la duplicidad

de esfuerzos y en el uso eficiente de los recursos.

• Se observan insuficientes mecanismos de articulación de las actividades que se realizan desde el nivel central

con las que se realizan desde las Facultades y Unidades Académicas

Análisis general del área de docencia de postgrado

27

Fortalezas:

ADES

• Existencia de una institucionalidad para el doctorado representado por el Colegio de Programas Doctorales que ha

logrado fortalecer las áreas de gestión, diseño curricular y aseguramiento de la calidad.

• Implementación de programas interdisciplinarios acordes a la evaluación de las disciplinas y con el mercado laboral.

• La Institución tiene todos los Programas de Doctorado que cuentan con egresados acreditados.

• Robusta política de Postgrado que ha consolidado una oferta de Programas de Magíster y Doctorados de alta calidad.

• Existencia de herramientas como la interdisciplina e internacionalización para la generación de Programas acordes a

las nuevas tendencias de las distintas áreas del saber.

• Existencia de programas que favorecen la movilidad estudiantil, su internacionalización y su enriquecimiento formativo

integral.

• Los programas de magíster interdisciplinares son muy bien acogidos por los estudiantes nacionales y extranjeros.

Debilidades:

ADES

• A pesar de los esfuerzos para mejorar los indicadores de titulación, los Programas de Doctorado presentan aún bajas

tasas de graduación. El tiempo promedio para la titulación en los Doctorados supera en demasía los tiempos oficiales

de los Programas.

• Aun cuando la universidad ha consolidado la oferta de programas de magister y doctorados, no se evidencia una

evaluación sistemática del impacto en el medio, de los programas de postgrado.

Análisis general del área de investigación

28

Fortalezas:

ADES

• El incremento en el número y variedad de proyectos adjudicados, como también el aumento en la productividad

científica son un claro reflejo que el accionar de la investigación en la institución apoyados por una adecuada

estructura orgánica se desarrolla en la dirección correcta.

Debilidades:

ADES

• Es necesaria una mejor coordinación con las pasantías en el extranjero de alumnos de postgrado y la

atingencia a las líneas de investigación de las unidades que las potencian.

Desarrollo de las áreas

sometidas al proceso de acreditación

29

Gestión Institucional

Misión y propósitos

La Universidad ha realizado un ejercicio juicioso y riguroso al definir sus propósitos, los que son claros y coherentes,

vastamente explicitados en documentos oficiales que cubren las diferentes áreas asociadas a la gestión. El plan

institucional define ejes estratégicos y objetivos, pero no metas. Adicionalmente, las facultades tienen planes estratégicos

con diferentes grados de profundidad, los cuales definen objetivos y metas específicas.

Estructura organizacional y sistema de gobierno

Es funcional y coherente con los propósitos institucionales y con una clara definición de atribuciones, responsabilidades y

funciones de cada cargo cubriendo bien las áreas de gestión, pregrado, investigación y postgrado. La creación de la

Prorrectoría de Gestión Institucional ha mejorado la funcionalidad de la del área económica al concentrarse en la

vinculación con las entidades relacionadas con la Universidad contribuyendo a potenciar y focalizar la labor del Prorrector

en la coordinación de las Vicerrectorías.

Gestion de recursos humanos

La universidad cuenta con recursos humanos de excelencia a nivel directivo, académicos y directivos administrativos, los

cuales muestran un profundo conocimiento del sistema de educación superior y de la universidad, en particular. La

cantidad de directivos superiores es adecuada, aunque el soporte administrativo en algunos Centros vinculados a las

Facultades debiera ser fortalecido, de acuerdo a lo que el comité de pares pudo apreciar en las reuniones con

académicos.

Gestión de recursos materiales

Se cuenta con una dotación de infraestructura, equipamiento y recursos didácticos acorde a los requerimientos para

cumplir con altos estándares en docencia, investigación y vinculación con el medio la que es creciente en el tiempo,

evidenciando la capacidad de respuesta institucional para cubrir sus necesidades en sus programas académicos,

administración y actividades extracurriculares. 30

Gestión Institucional

Gestion de recursos financieros

Cuenta con un patrimonio propio y mantiene inversiones en empresas afiliadas que le otorga una estructura

de propiedad robusta para cumplir sus funciones académicas. La gestión institucional de los recursos

financieros se sustenta en dos propósitos generales: la eficiencia en el manejo para otorgar sustentabilidad

en el largo plazo y cumplir con los objetivos institucionales con un modelo de gestión financiera que le

permita adaptarse a los cambios utilizando herramientas de corto y largo plazo.

Diagnostico, planificación, seguimiento y ajuste

La Prorrectoría de Gestión Institucional de la universidad ha contribuido a fortalecer la labor que cumple la

Vicerrectoría Económica, ya que se preocupa de mecanismos de obtención de fondos externos tales como

donaciones, retorno de inversiones de empresas afiliadas, retornos del endowment, entre otras, los cuales

son adicionales al financiamiento tradicional proveniente de la recaudación de aranceles y captación de

fondos públicos.

Análisis institucional

La Universidad orienta el plan de desarrollo 2015-2020 a través de ejes estratégicos institucionales, que

aunque carece de metas e hitos para el seguimiento, las unidades académicas acuerdan sus planes

estratégicos existiendo un seguimiento efectivo. En esta labor la Prorrectoría y la Dirección de Análisis

Institucional desempeñan un rol determinante a través del plan estratégico de las facultades, estudios ad

hoc, sistema de indicadores de desempeño interno, entre otros.

31

Docencia de Pregrado

Diseño y provisión de carreras

Existen mecanismos y políticas que permiten el aseguramiento de la calidad en pregrado reflejados en la Normativa

Marco de los Comités Curriculares de Programas de Estudios de Pregrado en las Unidades Académicas, tanto en la

creación como en la implementación y ejecución de los programas ofrecidos, incluido el programa College.

Proceso de enseñanza aprendizaje

El proyecto educativo está basado en la declaración de principios de la universidad y en su misión. De este proyecto

nace la Impronta UC y define los perfiles de egreso de carreras y programas en todas las áreas disciplinares, y

también en la oferta de cursos de Formación General

Dotación académica/docente

Existe una planta académica ordinaria y una adjunta. La primera realiza actividades permanentes de docencia,

investigación o creación. La adjunta realiza mayoritariamente docencia de pre o postgrado. La reciente modificación

del Reglamento del Académico ha creado una nueva planta especial que contendrá perfiles de profesor docente,

clínico, de la práctica y de investigación.

Estudiantes

Existen distintos servicios para apoyar su desempeño y aprendizaje al contar con beneficios en el ámbito: social, de

salud y económicos y con políticas de permanencia en la universidad, a través de la existencia de cursos niveladores,

remediales, entre otros. También se apoya la inserción a la Universidad y la nivelación académica de los alumnos de

primer año, con el objetivo de favorecer su progresión y graduación oportuna.

Investigación

Los académicos llevan su investigación a la sala de clase, enseñando lo que se investiga, generando articulación de

la investigación con la docencia de pregrado. También existen fondos concursables para que estudiantes realicen

pasantías en algún proyecto vigente de un académico UC, o bien que desarrollen proyectos propios de investigación.32

Vinculación con el Medio

Diseño y aplicación de política

Las políticas y propósitos de la Vinculación con el Medio están implícitas en la Misión de la Universidad y se organiza

desde la Vicerrectoría de Comunicaciones y de sus nueve Direcciones temáticas, pero también en forma descentralizada

desde las Facultades y desde las Unidades Académicas.

Instancias de vinculación con el medio externo

La Asociación de Ex Alumnos y Amigos de la Universidad y Alumni UC, constituyen pilares fundamentales para mantener

vivo y constante el contacto con quienes se formaron en sus aulas. Ello ha permitido construir una comunidad más

vinculada con relaciones recíprocas abriendo grandes alternativas laborales para las nuevas cohortes y fortaleciendo las

actividades de formación continua, perfeccionamiento y relación profesional entre los egresados.

Asignación de recursos

Se cuenta con recursos suficientes asignados centralmente desde la Vicerrectoría de Comunicaciones basados en una

política de autogestión. Adicionalmente, a nivel de Facultades y de los Centros de Estudios, se generan proyectos que

son financiados con recursos públicos y privados.

Vinculación con docencia de pre y postgrado

Se hace desde la Dirección de UC Online, dependiente de la Prorrectoría de Gestión Institucional, desarrollando y de

cursos y programas e-learning y semipresenciales (b-learning). Así se han generado sinergias entre unidades

académicas,en acuerdos con varias facultades para la integración de cursos blended para el pre y post grado.

Impacto en la Institución y en el medio externo

La sinergia entre la Prorrectoría de Gestión Institucional y la Vicerrectoría de Comunicaciones modulan la actividad

transversalmente dentro y hacia fuera de la Universidad. Sin embargo y a pesar de las múltiples actividades que se

realizan desde la Universidad hacia el exterior, el retorno o bidireccionalidad no está en un equilibrio palpable.33

Docencia de postgrado

Criterios para la evaluación interna y externa de la oferta institucional de postgrados

La oferta de programas de magíster y doctorados deben tener una fuerte orientación hacia el aseguramiento de la

calidad y un reconocimiento tanto nacional como internacional. Ello ha permitido que de 127 programas de

postgrado vigentes tengan acreditación de 100% los doctorados y de 72% los Magister. A ellos se suman 68

programas de especialización médica y subespecialidades, con un 57% de acreditación.

Dotación académica de magister y doctorado

Del total de académicos de Jornada Completa equivalente, el 77.8% tiene postgrado y ellos sustentan los

programas de Magister y Doctorados.

Asignación de recursos

El 95% de los doctorandos UC cuenta con alguna beca de manutención y arancel. En el caso de los Magister, las

unidades académicas responsables tienen autonomía en la administración de los recursos, siendo de gestión

central solo el 10% de sus ingresos anuales por concepto de arancel.

Vinculaciones de los programas con áreas de investigación y desarrollo.

El Colegio de Programas Doctorales de la Vicerrectoría de Investigación y la Comisión Académica de Magíster de

la Vicerrectoría Académica son las entidades encargadas de la coordinación, regulación, seguimiento, soporte y

evaluación de los programas y su integración con las áreas de investigación y desarrollo de las facultades.

34

InvestigaciónPolítica institucional de investigación

Se aplica de acuerdo a los criterios de calidad nacional e internacional, la cual está declarada en tres ejes específicos del

Plan de Desarrollo 2015-2020: creación de conocimiento de frontera, interdisciplina e internacionalización.

Disponibilidad de recursos para el desarrollo de actividades de investigación (internos y externos)

Las Vicerrectorías de Investigación y Académica canalizan recursos internos para instalar investigadores, concursos de

Inserción Académica, proyectos en etapa inicial, y subsidio a nuevas iniciativas estratégicas. El financiamiento regular de la

investigación es a través de la obtención de fondos externos como proyectos asociativos por iniciativas como Institutos,

Núcleos Milenio, Fondap, Fondef, Basal, Corfo y anillos de investigación, entre otros.

Participación en fondos abiertos y competitivos, a nivel nacional e internacional

Participa en 18 Centros de Excelencia con financiamiento de programas estables lo que ha permitido establecer

vinculaciones con universidades nacionales e internacionales. Por otra parte, .la principal fuente de financiamiento externo

para investigación individual o de grupos pequeños, proviene del programa Fondecyt.

Resultados de los proyectos de investigación

Principalmente en publicaciones indexadas, capítulos de libros, patentes nacionales y extranjeras, tesis de doctorado y

trabajos postdoctorales, seminarios, congresos nacionales e internacionales

Vinculación de la investigación con la docencia de pre y postgrado

El incremento y consolidación de centros de investigación interdisciplinarios ha potenciado la generación de nuevo

conocimiento, innovación y transferencia, al mismo tiempo que ha aprovechado las capacidades instaladas para favorecer

la formación de los estudiantes de pre postgrado ampliando sus expectativas y proyecciones futuras.

Impacto de la investigación

Esta hoy considerada dentro de las 50 mejores Universidades de Latinoamérica ocupando el tercer lugar general, lo que es

un buen indicador de su complejidad y poder de internacionalización. 35

***Consultas de los comisionados