Colaboraciones Técnicas - Diciembre 2015

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Cuadro de texto

Colaboraciones Técnicas Dic. 2015

1CPCE / Diciembre de 2015

Di rec to resDra. CP Ana Ma ría FiolDr. CP Fabián Curto

Co mi sión de la Re vis taDra. CP Ana Ma ría FiolDra. CP Ma ría Cris ti na Ma siaDr. CP Al fre do J. Bru not tiDra. CP Silvia Puccini

ISSN: 2362-3713

Im pre sión y fotocromíaTEC NI GRÁ FI CAAv. Pte. J. D. Pe rón 3747 Tel .Fax 4325648

Ar teGuillermo Ro lan do ComunicacionesDiseño gráfico: Natalia RolandoCel: 154 683676E-mail: [email protected]

Pro duc ción pu bli ci ta ria Arq. Mar ta Fer nán dez Al va rezTel .Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 [email protected]

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Es ta re vis ta se dis tri bu ye en tre los ma tri cu la -dos al C.P .C.E. y los aso cia dos al C.G .C.E. deRo sa rio y otras ins ti tu cio nes vin cu la das alque ha cer de los Pro fe sio na les en Cien ciasEco nó mi cas.

Su con te ni do pue de ser re pro du ci do en for -ma par cial o to tal ci tan do la fuen te. En ca sode uti li za ción, de be rá en viar dos ejem pla resde la pu bli ca ción res pec ti va a:Mai pú 1344 - 2000 Ro sa rio Tel. 477-2727E-mail: con se jo@cp ces fe2.or g.ar

El con te ni do de los ar tí cu los y co men ta riosex pues tos por las co mi sio nes o fir ma dos porsus au to res, no ne ce sa ria men te re fle jan laopi nión de las Ins ti tu cio nes res pon sa bles dees te bo le tín.

La en ti dad no es res pon sa ble por el con te ni -do de las in for ma cio nes y opi nio nes quevier tan en es ta re vis ta quie nes son iden ti fi -ca dos co mo au to res de las mis mas; en to doslos ca sos de be rán ser co te ja das y con fron ta -das por los Se ño res Pro fe sio na les con los au -to res y/o las fuen tes ori gi na les.

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

CONTENIDO

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICASAño XXVI - N° 323 - Diciembre de 2015

PUBLICACIONES TÉCNICAS14 UN NUEVO DESAFÍO REGIONAL: LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

Dra. LA Valeria Tubio

16 LA TRILOGÍA DEL PARAGUAS, EL COLADOR Y LA ZANAHORIADr. CP y LA Ariel Baños

18 CIUDADES INTELIGENTES: EL FUTURO EN NUESTROS CELULARESDra. LE Verónica Mussio

22 ESTRATEGIAS Y MERCADOSDr. LA Daniel Bilicich

26 EL NUEVO CÓDIGO CIVIL Y COMERCIAL Y LA RG (DGI) N° 3843 Dr. CP Roberto H. Molina

28 DESARROLLO PERSONALLuis Alberto Rubial

30 LOS PROFESIONALES QUE CRECENDra. CP Alicia S. Nebbia

32 EL CONTROL DE GESTIÓN Dra. CP Cynthia M. Robson

34 “BLUES” DE LOS MUNICIPIOS SANTAFESINOSDra. CP Mabel CabreraDr. LE Raúl Salzman

ISSN 23

62-371

3

14 CPCE / Diciembre de 2015


PUBLICACIONES TÉCNICAS

UN NUEVO DESAFÍOREGIONAL: LOGÍSTICAESTRATÉGICA

Actualmente surge la necesidad de profundizar el aporte que tiene elprofesional egresado en ciencias económicas dentro del sector logísticodada su visión holística. Fundamentalmente el licenciado en administra-ción, mediante soluciones logísticas, está capacitado para adaptar lasempresas u organizaciones a las necesidades del entorno. Como condi-ciones existentes en el entorno actual, se pueden mencionar: faltante demercaderías/insumos por trabas en las importaciones; faltante de merca-dería/insumos por falta de inversión en la producción; relanzamientosconstantes de productos finales; e –commerce; outsourcing de serviciosque no pertenecen al proceso principal de la empresa; autonomía/flexibi-lidad del tiempo de los recursos humanos; tecnología de ultima genera-ción que permite reducir tiempos operativos. Tales condiciones llevan aabandonar el actual preconcepto del mercado laboral rosarino y zona deinfluencia, en el que se asocia al egresado de la facultad en ciencias eco-nómicas, con un knowledge en números, balances y asientos únicamente.

Hoy en día, las empresas pertenecientes al mercado de Rosario y alrede-dores que intentan implementar mejores prácticas logísticas, apuntan acontratar para este tipo de trabajo profesional, un perfil más técnico, noperteneciente a las ramas del egresado en ciencias económicas. Ello, con-lleva la pérdida de oportunidad de adicionar, además de capacidad téc-nica, la integración de la logística con las necesidades comerciales, finan-cieras e incluso de recursos operativos de las empresas u organizaciones.Es necesario destacar la visión integradora necesaria que permite analizarlas prioridades de cada sector de la empresa y realizar el enlace entre laspartes intervinientes en el proceso logístico.

El gran desafió local constituye justamente en abrir la mente. El empresa-riado local creció trabajando muy fuerte y con ciertos márgenes de renta-bilidad estables. Se mantuvo cómodo con esos ciertos márgenes de ren-tabilidad perdiendo la oportunidad de potenciar los beneficios actualesmediante una visión de logística estratégica. Resulta imprescindibletomar conciencia que para ser sustentable, competitivo y rentable en elentorno cambiante actual y futuro, es necesaria una nueva óptica de laempresa. No sólo se perderán beneficios potenciales, que actualmente se

2 DRA. LA VALERIA TUBIOIntegrante Grupo de Trabajo Licenciados

en Administración



están perdiendo o dejando de obtener, sino que la falta de información enlínea, codificación de artículos/posiciones, lay outs, stocks en línea, pro-cedimientos, trazabilidad, auditorías, controles cruzados y desorden enalmacenes, entre otras cosas, implicará poner en riesgo la sustentabilidadde toda la organización/empresa.

Esta falta de logística estratégica encontrada en el mercado local, se varepitiendo en sucesivos casos. Para ello, no es necesario realizar una inver-sión multimillonaria, ni la incorporación de profesionales dentro de laempresa. Este asesoramiento, se podría tercerizar a través de consultoresexternos donde los profesionales a cargo pueden trasladar conocimientosy experiencias exitosas de otras compañías a sus propias empresas/organi-zaciones. Inclusive en diferentes servicios a incorporar, como ser la reinge-niería de procesos o bien, la realización de un inventario. Existe aún, cier-ta resistencia por parte del empresariado a delegar estas incumbencias enpersonal externo a su compañía. Pero si se tomara conciencia, lo que impli-ca poder concentrarse únicamente en el negocio principal, para seguir cre-ciendo y delegar en manos de especialistas, aquellas cuestiones que hoyno se pueden abarcar por falta de recursos humanos, tiempo, conocimien-tos en procesos, los beneficios superarán ampliamente los costos incurri-dos, asegurando la satisfacción de los clientes.

No satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma, y funda-mentalmente mediante la modalidad e-commerce tan en boga, incorpo-ra a la organización, a una exposición ampliamente mayor que los canalestradicionales de distribución. La falta de satisfacción del cliente, puedegenerar una mala reputación que lleve hasta la pérdida de los clientes tra-dicionales. El desafío de incorporar una propuesta como tal, acentúa lasexigencias planteadas por el entorno de una logística estratégica imple-mentada: procesos aceitados, trazabilidad incorporada y stocks en línea(mediante realización de inventarios periódicos a fin de sustentar que elstock llevado en sistema y/o documentos, es el real).

Justamente, una característica con bastante recurrencia en el mercadolocal, incluso en empresas de medianas a grandes es la falta de procedi-mientos, sistematización, documentación de los procesos, falta de trazabi-lidad. Esto genera una falta de información, que complica la toma de deci-siones.

Por último, se exponen preconceptos existentes en la zona sobre lo queimplica la logística:

1- Asociación errónea de que logística es únicamente distribución. Sólo enel envío de la mercadería hasta el cliente. Lo cual implica sólo la “etapao broche final“.

2- Logística se refiere únicamente a lo que se encuentra dentro de lasparedes de un depósito. Preparación, Lay out del depósito, etc. Cuandoen realidad los procesos que refieren a la misma, abarcan la empresa deprincipio a fin.

3- Logística es sólo para hombres. Las profesionales en actividad tienecada vez mayor peso de influencia, en base a sus propias experienciaslaborales. Dejó de ser una actividad específicamente para hombres.

Abriendo la mente, desaprendiendo estos preconceptos, se enuncia unadefinición apropiada:

“Logística es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento yalmacenaje de los materiales, partes y productos terminados desde el pro-veedor, a través de la empresa y hasta el cliente”.

Abarca la empresa u organización de principio a fin, y este proceso, estácompuesto de muchos subprocesos, controles, auditorías, y puntos de con-trol. Es fundamental, visualizar la logística como una fortaleza para lograruna ventaja competitiva.

Por todo lo mencionado anteriormente, es fundamental el desarrollo deuna logística estratégica en la zona de Rosario y alrededores. Dentro deesta óptica se enuncian parte de las incumbencias a desarrollar por el pro-fesional en ciencias económicas dentro del sector logístico:

• Relevamiento, diseño, optimización y sistematización de procesos exis-tentes.

• Coordinación de mejoras entre los sectores intervinientes en los proce-sos. Obtención de soluciones logísticas integrales a medida de las nece-sidades de la empresa y de la cadena de abastecimiento de la misma.

• Desarrollo de nuevos procesos y/o instalaciones.• Análisis de capacidad de producción, tercerización de operaciones.• Diseño y gestión de almacenes. Control de inventarios• Diseño y mejora del lay out.• Gestión logística, utilizando sistemas integrados de información.• Análisis de productividad.• Costos

Seguramente, el actual entorno cambiante, forja el puntapié inicial paracambiar nuestra visión como profesionales. Sólo es posible el crecimientosustentable de las empresas y organizaciones de la zona, mediante la cre-ación en las mismas de redes de contactos y alianzas profesionales quepermitan conformar equipos de trabajos asegurando la satisfacción de losclientes finales. Todo un nuevo desafío y oportunidad de crecimiento parael desarrollo de nuestra región.





LA TRILOGÍA DEL PARAGUAS, EL COLADOR Y LA ZANAHORIA

2 DR. CP y LA ARIEL BAÑOS

3 CLAVES PARA REDUCIR LA PRESIÓN SOBRE LOS PRE-CIOS (N° 3: LA ZANAHORIA)

¿Cansado de dar descuentos? Usted no duda de que su propuesta es superior,sin embargo no logra eludir las presiones de los clientes, que siempre termi-nan negociando alguna concesión adicional. Esta situación puede mejorarimplementando 3 acciones clave: el paraguas, el colador y la zanahoria. Sí,así como lo ha leído, no me he vuelto loco.

El consultor cruzó raudamente el pasillo lleno de cubículos que lo condu-cía a la oficina del gerente general de la empresa. Justo antes de entrar loasaltó una duda y entonces se detuvo súbitamente. Con algo de descon-fianza abrió la puerta, esperando alguna inevitable sorpresa.

- Hola Juan, ¡menos mal que en esta oportunidad no me recibiste conuna sala llena de coladores!

- No, Ariel. Coladores no. Pero no mires el piso, por favor mirá hacia elfondo de la sala.

Colgaba de la pared una especie de blanco de generosas dimensiones, deltipo de los que se utilizan para practicar puntería. Otro detalle llamativoera que en el centro del mismo, a diferencia del clásico círculo pequeño yoscuro, había un signo de porcentaje (%).

- ¿Y eso? ¿De qué se trata? – preguntó el consultor visiblemente sor-prendido-.

- Estamos planificando una actividad outdoor con la ayuda de nuestrogerente de marketing, que como recordarás es el tipo menos conven-cional de la empresa. A él se le ha ocurrido una adaptación de tumetáfora de los coladores. Para representar claramente la precisióncon la que debemos otorgar los descuentos, hemos pensado en unconcurso interno de tiro. Pero tranquilo, sólo utilizaremos dardos conpuntas inofensivas. Reuniremos a los vendedores y les daremos a cadauno una cantidad limitada de dardos, que representan los descuentosque tienen disponibles. Ganará aquel que logre acertar más descuen-tos “en el blanco”, es decir en los clientes objetivo, que están represen-tados por el signo “%” del centro.




Por supuesto, que al igual que en el caso de los paraguas, esta actividad depuntería para acertar con los descuentos, será el corolario de una charlaque espero que me ayudes a presentar a mi fuerza de ventas.

- Perfecto Juan, estoy seguro de que nadie se olvidará del tema luego deuna experiencia así.

Después de tomar asiento y con el aroma a café recién preparado flotandoen el aire, la conversación derivó hacia el aspecto pendiente de la trilogíaplanteada por el consultor.

- Juan, como recordarás de nuestras reuniones anteriores, aún faltadesarrollar un componente clave de la estrategia para reducir la presiónsobre los precios: la zanahoria.

- Sí, lo recuerdo. Me tiene muy intrigado, ya que no me puedo imaginarqué tiene que ver con mi problema de precios.

- Nuestro objetivo debe ser pasar de la “cultura del volumen” a la “cultu-ra de la rentabilidad” y para lograrlo hace falta algo más que un sermóna los vendedores acerca de la importancia de defender los precios deventa. Ni siquiera las actividades outdoor o las charlas motivacionales,que sin dudas ayudarán, serán suficientes. Si bien es necesario recordary reforzar la importancia de vender en función del valor y no del precio,todo finalmente caerá en un saco roto y dependerá de las voluntadesindividuales si no existe un esquema de incentivos comerciales queacompañe esta cruzada.

- ¿Qué me sugerís, Ariel, que abra toda mi información económica a misvendedores y les pague directamente sobre los resultados alcanzados?-inquirió el gerente general de la empresa con cierta preocupación-.

- No necesariamente. Existen otras formas de alinear los incentivos, pre-servando, si así lo querés, la confidencialidad de tu información econó-mica.

- Si no recuerdo mal, la comisión de tus vendedores es un porcentaje decada venta realizada, ¿no es así?- indagó el consultor-.

- Algo parecido, en realidad la comisión es sobre cada venta cobrada. Y sí,es un porcentaje fijo de cada factura cobrada.

- Bueno, ese esquema de compensación es perfecto para la “cultura delvolumen”, sin dudas todos se preocuparán por vender más. Ahora bien,también estimula el atajo más frecuente para hacer crecer las ventasrápidamente: bajar los precios. Este suele ser un camino sin retorno.Una vez que los clientes se acostumbraron a los descuentos y excepcio-nes de precios, resulta muy difícil volver atrás. Mientras que la fuerza deventas cobra cada vez más comisiones, la rentabilidad de la empresacae aceleradamente.

- Ni siquiera me lo digas. Algunos vendedores ven un cheque cada vezmás grande, mientras que yo observo cómo la rentabilidad de las cuen-

tas que atienden se desploma – dijo el mandamás de la empresa enplena catarsis-.

- Pero cuidado, Juan, los vendedores no son los “culpables”, sólo se com-portan en función de los incentivos existentes. Por eso es necesarioaplicar la estrategia de la zanahoria, que consiste en poner los incenti-vos adecuados para que todos los miembros de la empresa estén com-prometidos con el mismo objetivo: la “cultura de la rentabilidad”. Estoinclusive puede significar decir “no” a ciertos negocios que aportanvolumen, pero terminan deteriorando los resultados finales.

- La verdad, Ariel, me cuesta imaginar a mis vendedores diciendo que noa algún negocio que signifique facturar más.

- Sin dudas que representa un gran cambio, pero no te asustes, es per-fectamente posible. En primer lugar hay que educar a la fuerza de ven-tas, haciéndole notar mediante ejercicios simples y simulaciones, cuáles el verdadero impacto de los descuentos en los resultados de laempresa. Muchos se sorprenden, por ejemplo, al descubrir que debenduplicarse las cantidades vendidas si se otorga un 15% de descuentoadicional en un producto con una rentabilidad sobre ventas del 30%.Deben también difundirse y premiarse las estrategias comerciales deaquellos vendedores que alcanzan sus objetivos de volumen otorgandoun menor descuento promedio o bien que logran vender una mayorporción de líneas Premium. Hay que darle mucha difusión internamen-te a las “buenas prácticas”.

- ¿Y qué hacemos con las comisiones? ¿Debería seguir todo igual?- con-sultó el gerente general-.

- Específicamente en relación a las comisiones, algunas empresas hanlogrado estimular exitosamente las ventas de opciones Premium, deprecio más alto, otorgando comisiones mayores a este tipo de produc-tos. Esto de alguna manera reconoce el esfuerzo superior que significavender productos diferenciados, en los cuales el rol del vendedor paracomunicar el valor es fundamental. Asimismo pueden establecerse niveles de descuento básicos y luegodefinir un esquema de comisiones ajustables, que se reducen a medidaque el vendedor necesita recurrir a descuentos adicionales.

- Sería algo así como pagar más donde la empresa realmente gana más.- Exactamente, pero no implica tener que compartir el detalle de tus

resultados con la fuerza de ventas, que es un factor que suele incomo-dar a algunas empresas.

- Perfecto, Ariel. ¿Y ahora cómo seguimos?- Bueno, Juan, ya tenés tu kit de batalla para defender la rentabilidad:

paraguas, colador y zanahoria. Es momento de la acción. Hay que prote-gerse de la lluvia de descuentos mediante el paraguas de la diferencia-ción, definir adecuadamente las excepciones de precios mediante el cola-dor y finalmente impulsar la “cultura de la rentabilidad” en la fuerza deventas, mediante la zanahoria de los incentivos basados en resultados.



CIUDADES INTELIGENTES:EL FUTURO EN NUESTROS CELULARES

INTRODUCCIÓN

El cine es una manera de adelantarnos a lo que puede ser el futuro. En

lo que respecta las ciudades del futuro podemos nombra a Los Ángeles

de Blade Runner (en 2019), Neo Seúl de Cloud Atlas (en 2135), Metró-

polis de Metrópolis (en 2026) o Ciudad Gótica (Batman), han marcado

la historia del cine y la percepción sobre cómo serán las ciudades del

mañana.

Pero, las ciudades actuales distan bastante de esas urbes futuristas

totalmente automatizadas, cubiertas de rutas y automóviles voladores

que se observan en muchas de esas películas o en la serie Futurama. Sin

embargo, estamos muy cerca de esos escenarios futuristas. Los exper-

tos predicen que estos cambios se desarrollan gracias a Internet y las

nuevas tecnologías, que prometen transformarlas en ciudades inteli-

gentes. Según los especialistas y tecnólogos las urbes del futuro podrí-

an ser más limpias, más ordenadas, más sustentables y más seguras

gracias a las herramientas tecnológicas.

Según Naciones Unidas, para 2050 el 75% de la población mundial vivi-

rá en ciudades. Esto equivale a 6000 millones de personas. Y para poder

administrar y gestionarlas sería fundamental aplicar innovadoras tec-

2 DRA. LE VERÓNICA MUSSIO




nologías.

Frente a este contexto surge el concepto de ciudades Inteligentes o

"Smart Cities", las cuales ofrecen a los ciudadanos la oportunidad de

gestionar su entorno de la mano de la tecnología. El objetivo de estas

herramientas es mejorar la calidad de vida de los habitantes, aumentar

la eficiencia de los servicios públicos, incrementar la participación de los

ciudadanos, mejorar las condiciones de sustentabilidad medioambien-

tal y aumentar las oportunidades que la ciudad ofrece a las personas y

a las empresas.

¿POR QUÉ SE HABLA DE SMART CITIES?

La teoría dice que una ciudad inteligente es aquella que hace uso de los

avances tecnológicos para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

La práctica, sin embargo, sugiere que este concepto tiene múltiples

matices e interpretaciones. Para Aina Calvo, la regidora de Palma de

Mallorca, "Una ciudad inteligente es una urbe única que tiene un valor

identitario", "En los tiempos que corren es una ciudad capaz de hacer

mucho con menos. Es necesario una buena gestión de los recursos para

mantener la calidad de los servicios”.

Iñaki Azkuna advirtió del peligro de simplificar este concepto. Una ciu-

dad inteligente, bajo su prisma, no es Silicon Valley [área de California

con alta concentración de empresas tecnológicas] sino aquella donde la

inteligencia "se pone al servicio del ciudadano". El alcalde de Bilbao

reflexionó también acerca del necesario equilibrio que deben tener las

urbes: "Si tenemos una ciudad para turistas, con un casco histórico pre-

cioso, pero con la mayoría de sus barrios destrozados, esa ciudad no

sirve para nada. Hay que buscar un equilibrio y las tecnologías de la

información deben de estar al servicio de toda la ciudad".

Existen varias herramientas dirigidas a lograr este objetivo, una de ellas

está vinculada a smart grid, es decir, transformar a la red de distribución

eléctrica para que sea inteligente; así puede gestionarse de manera

remota y con una conectividad total desde un centro de control de la


red. De esta manera, si se produce un desperfecto no es necesario ir con

una cuadrilla a detectar dónde se produjo tal o cual inconveniente. Se

conoce exactamente en dónde se produjo la avería y qué tengo que

hacer para solucionarlo. Incluso se puede desviar el paso de la electrici-

dad por ese lugar para poder restituir inmediatamente el servicio.

Celulares, cámaras y centros de operación de datos, fibra óptica, panta-

llas inteligentes, LED, son los dispositivos que están convirtiendo lo que

hasta hace unos años era ciencia ficción en realidad. Y las ciudades, no

importa su tamaño, deben resolver cómo utilizarlos para que sus habi-

tantes ahorren tiempo, dinero y sumen calidad de vida.

Conseguir turno en el médico, pagar el estacionamiento y cancelar la

deuda en el banco por mensaje de texto, utilizar el sistema de alquiler

de scooters y autos para movilizarse por el centro de la urbe, tener con-

trol sobre las pérdidas de las cañerías y sobre el consumo de energía.

Estos son sólo algunos ejemplos de cómo la información y un desarrollo

adecuado pueden mejorar la vida de un ciudadano que, además, reside

en un distrito en el que se monitorean las crisis climáticas.

EJEMPLOS DE CIUDADES INTELIGENTES

¿Qué ciudades son ejemplos de Smart cities?. Hoy uno de los casos para-

digmáticos es Singapur, en donde existe un sistema inteligente de trán-

sito que permite, no sólo cobrar electrónicamente a cada automovilista

la tarifa de congestión y el peaje, sino también poder manejar los flujos

vehiculares, según la hora.

Songdo, en Corea del Sur, es la ciudad más inteligente del mundo. En los

centros de control, se regula desde el uso de la energía de los edificios

públicos, así como los flujos de tráfico .

La mayoría de las innovaciones de Songdo, fueron diseñada antes de

ser habitada, con una premisa el respeto del cuidado del ambiente. Se

previeron las recargas para autos eléctricos (que ya funcionan en

muchas ciudades europeas y americanas) o sistemas de reciclaje de

agua para evitar el derroche de agua potable. En la ciudad no se ven

camiones recolectores de basura circulando por las calles, dado que los

desechos se van por la pileta. Este tipo de innovación no será fácil de

adoptar en una ciudad centenaria, pero sí es posible aprovechar las ven-

tajas que la tecnología nos brinda.

En el caso de nuestra ciudad, Rosario, también puede citarse con la

incorporación del GPS al transporte público, el cual brinda información

de en cuánto tiempo llega el bus esperado, cuál puedo tomar según

donde estoy y hacia donde voy.

Otra de las cuestiones centrales en una ciudad inteligente es el de la

seguridad pública. Quién no recuerda la película de 2002 protagonizada

por Tom Cruise, Minority Report, dirigida por Steven Spielberg, basada

en un relato corto de 1956 de Philip K. Dick titulado El informe de la

minoría, donde los crímenes son predichos.

En varias ciudades argentinas hay cámaras de video en puntos estraté-

gicos que están conectadas a un centro de monitoreo. Sin embargo, los

casos en los que esas cámaras se utilizan para prevención aún son

pocos.

Índice de ciudades inteligentes

La empresa Ericsson, por su parte, ha desarrollado un índice en el que

establece un ranking de las 25 ciudades más grandes del mundo, según

su capacidad para transformar las Tecnologías de Información y Comu-

nicaciones (TIC) en beneficios sociales, económicos y ambientales, en

áreas como salud, educación, economía, ambiente y gubernamental, así

como las interacciones de los ciudadanos con las TIC. Las tres ciudades

con mejor desempeño son Seúl, Singapur y Estocolmo.

Por otro lado, el proyecto Hedonometer (como un sistema para medir el

hedonismo) se propuso este año crear mapas de los niveles de felicidad

en las ciudades de los Estados Unidos a partir de datos obtenidos de la

red social Twitter .

Lo que denominamos Internet de las cosas ofrece una nueva forma de

analizar y medir la vida de la ciudad. Desde si las tuberías de agua tie-

nen escapes o qué tan fluido es el tránsito en las autopistas. Incluso los

edificios ya están utilizando la energía de la manera más eficiente.

La empresa de diseño por computadora Autodesk ha estado trabajando

con San Francisco, Vancouver y Bamberg, en el sur de Alemania, para

crear visualizaciones 3D sobre las que el gobierno puede superponer los

conjuntos de datos para ver cómo funciona la ciudad en cualquier

momento.



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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mundo. http://www.lanacion.com.ar/1722802-buenos-aires-entre-

las-28-ciudades-mas-inteligentes-del-mundo. Viernes 29 de agosto de

2014

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do 30 de octubre de 2010. http://www.lanacion.com.ar/1319474-ciu-

dades-inteligentes

Perazo, Cintia. Por qué las ciudades actuales necesitan ser más inteli-

gentes. Diario La Nación. Lunes 06 de octubre de 2014.

http://www.lanacion.com.ar/1732613-por-que-las-ciudades-actua-

les-necesitan-ser-mas-inteligentes

Rocha, Laura. Ciudades inteligentes, lo que viene. Diario La Nación.

Domingo 25 de marzo de 2012. http://www.lanacion.com.ar/1459459-

ciudades-inteligentes-lo-que-viene

Ciudad futura: de ciencia ficción, pero está a la vuelta de la esquina. Dia-

rio La Nación. Domingo 22 de septiembre de 2013. http://www.lana-

cion.com.ar/1622152-ciudad-futura-de-ciencia-ficcion-pero-esta-a-

la-vuelta-de-la-esquina

Wakefield, Jane. Ciudades del mañana: cómo el Big Data está cambian-

do el mundo. BBC Mundo. Diario La Nación. Lunes 02 de septiembre de

2013. http://www.lanacion.com.ar/1615401-ciudades-del-manana-

como-el-big-data-esta-cambiando-el-mundo

Williamson, Lucy. Songdo, la ciudad más inteligente del mundo. BBC

Mundo. Diario La Nación. Jueves 05 de septiembre de 2013 .

http://www.lanacion.com.ar/1616937-songdo-la-ciudad-mas-inteli-

gente-del-mundo

Libros

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Miller, Michael. The Internet of Things: How Smart TVs, Smart Cars,

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Shark, Alan R., Toporkoff, Sylviane; Levy, Sebastien: Smart Cities for a

Bright Sustainable Future - A Global Perspective: 9781497339453.

Vander Ark, Tom; Ryerse, Mary. Smart Cities That Work for Everyone. 7

Keys to Education & Employment. 2014.

Vinod, T M. Geographic Information Systems for Smart Cities. ISBN:

9788 1924 73352. January 2014.

Townsend, Anthony M. SMART CITIES: Big Data, Civic Hackers, and the

Quest for a New Utopia. October 7, 2013.

Transforming City Governments for Successful Smart Cities Editors:

Rodríguez-Bolívar, Manuel Pedro (Ed.) 2015.





ESTRATEGIAS Y MERCADOS

2

Cuando una empresa decide expandirse a nuevas industrias, debe dise-

ñar un modelo y estrategias para cada unidad o división de negocios,

en las que va a desarrollarse y además un modelo de multinegocio, jus-

tificando su ingreso (que permitirá a la empresa usar competencias

funcionales existentes y estrategias de negocios, incrementando su

rentabilidad general y fortaleciéndose en el mercado).

Para expandirse y desarrollarse, existen diferentes tipos de Estrategias:

Una alternativa es la Integración Horizontal, también llamada Estrate-

gia de una sola industria, que es el proceso de adquirir o fusionarse con

los competidores, para lograr ventajas competitivas, que surgen de un

gran alcance y tamaño de las operaciones. Una adquisición ocurre

cuando una empresa utiliza sus recursos de capital, como acciones,

deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre

empresas para unificar sus operaciones, y crear una nueva entidad.

¿Qué beneficios que se obtienen?

- Reducción de la estructura de costos (debido a crecientes economías

de escala).

- Incremento de la diferenciación del producto (combinación de las

líneas de producto de las empresas fusionadas, con mayor amplitud

y variedad de precios).

- Incorporación de nuevos segmentos de mercado dentro de su industria.

- Reducción de la rivalidad en la industria: ej. fusión con un competi-

dor, pudiendo estabilizar los precios o incluso aumentarlos.

- Aumento del poder de negociación sobre proveedores y comprado-

DR. LA DANIEL BILICICHMiembro Grupo de Trabajo Licenciados en Administración




res: una empresa se convierte en un comprador de mayor tamaño y

poder en el mercado, por ej. adquisición de otras marcas de automo-

tores.

¿Pueden existir debilidades?

Sí, en los casos que los problemas asociados con fusionar culturas cor-

porativas muy diferentes, puede provocar alta rotación de administra-

dores en la empresa adquirida; además si la adquisición es hostil y hay

una tendencia a sobreestimar los beneficios y subestimar los proble-

mas; y si pudiesen surgir conflictos con autoridades, por leyes antimo-

nopólicas del país.

Otro modo es la Integración Vertical, que puede ser:

Hacia atrás, generando los insumos para los productos de una organiza-

ción, con la adquisición o integración con los proveedores (la organiza-

ción con las actividades de fabricación). Se asegura calidad y continui-

dad de insumos. Es aplicable cuando los proveedores son escasos, con

gran rentabilidad, costosos o poco confiables, obteniendo ventajas

competitivas. (ej. un supermercado líder, que tiene la propia elabora-

ción de su panadería, adquiriendo reducción de costos y diferenciación).

Hacia adelante, en las últimas etapas de la industria, en las que se usan,

distribuyen o venden los productos. Pueden adquirirse o ampliarse los

canales de distribución, o asociarse con clientes. Es recomendable apli-

carse cuando la distribución tiene gran rentabilidad, es muy costosa o

no muy confiable, para mayor diferenciación o conocimiento de los con-

sumidores (ej. una Constructora que crea su empresa Inmobiliaria).

¿Cómo puede incrementarse la rentabilidad por medio de la

integración vertical?

- Facilitando las inversiones en activos especializados; al reducir sus

costos de manufactura o invertir en tecnología avanzada, pueden

desarrollarse productos de mejor calidad (diferenciación).

- Mejorando la planeación; puede hacer más rápido y rentable el pro-

ceso, con coordinación de la transferencia de un producto (materia

prima o componentes), en las distintas etapas de la cadena de valor

agregado.

- Se “construyen” mayores barreras de ingreso a competidores.

¿Existen Problemas con este tipo de Estrategia?

Sí, en los casos que exista estructura con costos crecientes (con insumos

de su propiedad, existiendo otros de menor costo en el mercado). Ade-

más cuando debería haber innovación y cambio, y la empresa continúa

con una tecnología vieja e ineficiente. También si hay imprevisibilidad

de la demanda, pueden aumentar los costos burocráticos.

¿Hay alternativas a la Integración Vertical?

Sí las Relaciones Cooperativas, que son alianzas estratégicas o acuerdo

a largo plazo entre dos o más empresas, para desarrollar de manera

conjunta nuevos productos o procesos, que beneficien a los involucra-

dos.

Además existen los Contratos a Corto Plazo y licitaciones competitivas,

estrategias en la cual proveedores independientes, compiten por un

componente determinado, en con base en las especificaciones acorda-

das al precio más bajo.

¿Cuál es la importancia de la especialización para generar valor

agregado?

Las habilidades distintivas puedan apalancar y crear oportunidades de

negocios, en industrias nuevas. Estas son capacidades o recursos crea-

dores de valor específico de una compañía. (por ej. servicio postventa,

satisfacción del cliente y conocimiento especializado), que perfeccionan

la calidad de producto, y serán la base del reconocimiento y la lealtad de

un producto.

Una forma de aplicación es el Outsourcing Estratégico, que es la decisión

de permitir que una o más actividades o funciones de la cadena de valor

de una empresa, estén a cargo de especialistas, enfocando todas las

habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad (ej. manu-

factura).

¿Cuáles son sus Beneficios?


- Reducir estructura de costos; precio menor del que costaría realizarlo

por la empresa.

- Incrementar la diferenciación de sus productos; cuando la labor rea-

lizada por los especialistas es de mayor calidad.

- Enfoque del negocio central; con habilidades distintivas, que deriva-

rán en la ventaja competitiva y rentabilidad a largo plazo.

¿Hay Riesgos?

Sí, el oportunismo; una empresa puede verse demasiado dependiente

del proveedor especialista, y éste reaccionar subiendo precios. Se debe

asegurar que haya un buen flujo de comunicación entre el especialista

subcontratado y la empresa, para que no haya pérdida de la informa-

ción.

¿Hay posibilidades de planificación y políticas de largo plazo,

en el contexto macroeconómico de nuestro país?

No es bastante simple realizar presupuestaciones y estudios de prefac-

tibilidad en nuestro mercado actual, requiere un estudio detallado y

varias cuestiones a tener en cuenta. Además de las variables controla-

bles internas, existe un contexto específico y general, que condiciona un

emprendimiento o proyecto que se quiere comenzar o incluso en aquel

aún no consolidado, que todavía se halla en crecimiento de su capaci-

dad y estructura productiva. Partamos del concepto que es bastante

impredecible planificar, con menor riesgo del recomendable en general,

en los últimos períodos, salvo en algunos de cierta continuidad y esta-

bilidad.

Durante la década del 90, Argentina unió por ley, el valor monetario del

peso Argentino al dólar estadounidense. El valor de cambio estaba fija-

do en 1 peso por dólar y permitió cierta estabilización económica.

Empresas argentinas incrementaron compras de productos, aprove-

chando una baja tasa de cambio, y tarifas de importación mínimas, con

la liberación del Libre comercio. El ingreso de maquinarias, bienes y

materiales importados, modernizaron la base industrial del país, pero

luego impactó negativamente en nuestra Economía, con el cierre de

varias empresas.

Tras el colapso Económico Financiero de finales del 2001 y la devalua-

ción del peso en 2002, la situación fue variando, cuando las importacio-

nes cayeron y el déficit comercial pasó a superávit. A medida de que la

recuperación continuaba y el valor del peso se estabilizaba en 3 pesos

por dólar, las exportaciones comenzaron a crecer sostenidamente y

también el poder de compra en general.

Hasta fines de la década anterior, nuestra Economía tuvo un importan-

te crecimiento y productividad en la actividad industrial en general.

Luego de ese momento y con el comienzo de nuestra década, el superá-

vit comercial y actividad económica, fue mermando por un nuevo retra-

so cambiario, que fue disminuyendo la competitividad relativa, sumado

a mayor inestabilidad de precios, y que volvieron a incrementar riesgos

e incertidumbre en los negocios.

En la actualidad y hacia el futuro inmediato, siempre que se proyecten

condiciones generales de cierta certidumbre, como consecuencia de un

mayor equilibrio fiscal y económico, en las variables diseñadas en nues-

tro país, se avizora una leve suba en los indicadores macroeconómicos y

la posibilidad de un escenario de mayor estabilidad.

¿Cuáles son las variables macroeconómicas a tener en cuenta

en el desarrollo de un negocio o emprendimiento?

- El crecimiento económico, que conduce a una expansión en el desem-

bolso del consumidor, tiende al alivio general de las presiones com-

petitivas dentro de una industria, suministra a la empresa la oportu-

nidad de ampliar sus operaciones y proyectar sus inversiones. Al con-

trario, la declinación económica, puede generar, guerras de precios

en industrias maduras.

- El nivel de tasa de interés, que puede determinar la demanda de los

productos de una compañía, y adquiere importancia si los consumi-

dores de manera rutinaria, solicitan préstamos para financiar arren-

damientos de productos. Las crecientes tasas de interés representan

una amenaza para las empresas, en nuevas inversiones de capital.

- Las tasas de cambio monetario, que determinan el valor de las diferen-



tes monedas nacionales entre sí, y tienen impacto directo en la compe-

titividad de los productos, en el mercado mundial. Cuando el valor del

peso es relativamente inferior comparado con el de otras monedas, los

productos locales son relativamente bajos, mientras que aquellos del

exterior resultan más costosos. Un menor valor del peso relativamente

con el resto de las monedas del exterior, reduce amenaza de competi-

dores extranjeros, y genera oportunidades para el aumento de ventas.

- La inflación, que puede producir crecimiento económico menor, altas

tasas de interés y volátiles movimientos monetarios, aunque puedan

impulsar a un mayor consumo temporario. Si la inflación es alta, los

proyectos de inversión se vuelven riesgosos, con un futuro menos

predecible, derivando en un factor negativo para las compañías.

En consecuencia, es importante aplicar criterios profesionales especiali-

zados, coordinados e integrados para la elaboración, y estudio detalla-

do de las todas alternativas, que se pretende llevar a la práctica, en el

ámbito de los negocios y las organizaciones en general, que será la base

y continuidad del éxito del plan a desarrollar.

BIBLIOGRAFÍA

www.economia.gob.ar/

www.bancomundial.org/es/country/argentina/overvie

web.econ.uba.ar/WAppFCE01/SendImageJPA01?Function...filePOID

http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/deladivi.htm

www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v04/043041.pdf





EL NUEVO CÓDIGO CIVIL Y COMERCIAL Y LA RG(DGI) N° 3843

2

El dictado de la RG (DGI) N° 3843, en el año 1994, obedeció a la necesi-

dad de otorgar a ciertos entes, sin personalidad jurídica, tales como

escuelas públicas de gestión privada, parroquias, etc, la posibilidad de

inscribirse como empleadores y presentar las declaraciones juradas

relacionadas con los recursos de la seguridad social y no a través de sus

entidades propietarias. A estos entes se les asignó una clave única de

identificación tributaria (CUIT), denominada en la jerga “cuit previsio-

nal”, pero, sin la posibilidad de utilizarla para otros fines, tales como

compraventas u otros contratos similares, toda vez que esas operacio-

nes debían realizarlas con la participación de su entidad propietaria,

sea una asociación civil, una fundación o el respectivo Arzobispado u

Obispado, si se trataba de una unidad de la Iglesia Católica.

El otorgamiento de la CUIT previsional requiere que los entes involucra-

dos acrediten autorización para funcionar del Ministerio de Educación

que corresponda, en el caso de las escuelas privadas, y liquiden las

remuneraciones y cargas sociales de su personal en forma descentrali-

zada del organismo del cual dependen.

En las escuelas privadas gratuitas, donde fijo mi mirada, generalmente

beneficiarias de una subvención estatal del 100 %, para sostener la

planta funcional, es posible que el alumnado colabore con alguna

cuota de cooperadora, de carácter voluntario, pero, también existen

personas humanas, empresas y organismos, pertenecientes o no a la

comunidad educativa del colegio, que colaboran con el emprendimien-

to, particularmente en escuelas técnicas que, normalmente, requieren

un equipamiento acorde, sin perjuicio de algún “ know how”, insumos

y materiales para la enseñanza. Ocurre que el benefactor busca la posi-

bilidad de deducir su donación, a los efectos del impuesto a las ganan-

cias y la escuela tiene mucho interés y urgencia en recibir dichos apor-



DR. CP ROBERTO H. MOLINA

tes, porque el proceso de enseñanza-aprendizaje se lo demanda.

Desde luego que al no resultar posible a las escuelas de gestión privada

obtener la certificación como entidad exenta en el impuesto a las

ganancias, por la circunstancia de carecer de personalidad jurídica, los

donantes o benefactores tienen que dirigir sus liberalidades a la entidad

propietaria, convirtiendo el trámite en algo muy engorroso para las par-

tes.

Con la reciente puesta en vigencia del nuevo código civil y comercial,

todos estos entes serían personas jurídicas privadas (art 148). En el caso

concreto de las escuelas, podría hacerse valer el inciso i) del mentado

art 148, considerando que se encuentran autorizadas a funcionar como

tales por la autoridad educativa, pudiendo o no recibir subvención esta-

tal.

Sin duda, existen escuelas privadas gratuitas, o que no perciben arance-

les, que desarrollan una administración más independiente del organis-

mo central, gozando a veces de cierta autonomía para decidir y hasta

logrando, a través de su elenco directivo, aportes y donaciones de la

comunidad, muy importantes para su proyecto educativo. Por tanto,

entiendo que, si se flexibilizan las exigencias, tales escuelas podrían

lograr su condición de entidad exenta en el impuesto a las ganancias

(art 20, inc f, ley 20628 y modificatorias).

Sin perjuicio que, en el orden interno, cada establecimiento o institu-

ción dependiente recabe los permisos pertinentes, significará un pro-

greso legislativo permitir a las escuelas privadas que lo soliciten y cum-

plimenten un trámite, la transformación de su CUIT previsional en una

CUIT normal, con el objeto de alcanzar, mediante el aporte de otros ele-

mentos, la condición de entidad exenta en el impuesto a las ganancias.

Cada escuela tiene un ideario o conjunto de objetivos, destinado a la

formación de sus educandos; una denominación; un domicilio; una per-

sona humana que se encuentra al frente del establecimiento, en calidad

de representante legal; personal directivo, docente y no docente; un

patrimonio; un conjunto de pautas para su correcto funcionamiento,

pero, carecen de un estatuto, como tienen otras personas jurídicas.

Por tanto, abogo en el sentido que, salvando los impedimentos legales

que puedan formularse, la Administración Federal de Ingresos Públicos

(AFIP) evalúe el dictado de una resolución general, complementaria de

la mencionada 3843, de modo de reconocer a las escuelas privadas su

condición de personas jurídicas, por entender que integran el colectivo

del inciso i) del art 148 del nuevo código, y habilitarlas para ejercer la

opción de tramitar su condición de entidad exenta, si es que se encuen-

tran autorizadas para ello por la respectiva entidad propietaria. De esa

forma, podrían recibir del contexto, donaciones, subsidios y legados,

con más facilidad.

BIBLIOGRAFÍA

Código Civil y Comercial

RG (DGI) N° 3843 (B.O. 05/07/1994)



DESARROLLO PERSONAL 2

PRIMERA PARTE

CAMBIAR MI RUMBO:

TENGO EXELENTES NOTICIAS, ¡¡¡PODEMOS CAMBIAR!!!

1) SOY quien quiero SER? Muchas veces añoramos nuestro pasado, nues-

tra infancia, nuestra juventud o estamos transitando ese proceso biológi-

co y no estamos conformes con lo que somos. Desganado, pensando que

la vida nos pasa por encima, nuestra autoestima está muy baja, no nos

valoramos y nos anclamos en la inercia, en la inacción, paralizados, ence-

rrados en un estado de ánimo de resignación. O tal vez nos encontremos

algo satisfechos y quisiéramos más, sin embargo todavía ese algo nos

estanca. Entonces aparecen libros y libros de autoayuda, convocándote a

que hagas tal o cual cosa. Y pregunto: ¿desde dónde hacen ese comenta-

rio? ¿Desde su experiencia?, seguramente no es la mía ni la tuya. ¿Desde

qué lugar nos lo dicen? Seguramente no es el mío ni el tuyo. Te digo pues

yo viví esa experiencia, o por los que conozco y le ha pasado lo mismo.

¿Entonces será el momento tal vez de mirarnos hacia adentro nuestro? ¿Y

cómo es esto? Pues conociéndonos. Nosotros sabemos (aunque no lo vea-

mos o sintamos) que tenemos CAPACIDADES, TALENTOS, todos las y los

tenemos, nadie escapa a ello, así somos los SERES HUMANOS y que nos

diferencian unos a otros. Mirar hacia adentro es reconocerse en esas capa-

cidades o talentos. En qué actividades me siento que soy bueno, feliz, ale-

gre, seguro, que tal vez desde chico lo desarrollé y ahora lo dejé durmien-

do. Soy lo que Soy, rápido, lento, alegre, introvertido, confiado, desconfia-



* Coach Ontológico Profesional

LUIS ALBERTO RUBIAL *

do, ¿qué me gusta hacer? Trabajar para mí, para otros u otros, en una ofi-

cina, en la calle, vendiendo por ejemplo, creando, diseñando. ¿Qué es lo

que no me gustaría hacer y no lo haría? (¿lo estoy haciendo ahora?). Por un

lado tenemos cómo soy, y qué gustaría hacer por lo que soy, y por otro

cómo soy y qué no me gustaría hacer.

Todo ello encierra una reflexión, pensar y añadir otros pensamientos, a eso

se le llama Acción Racional. Contemplemos eso ahora, detengámonos en

ello ahora. Seguramente arribaremos a una conclusión, que nos permitirá

pasar a otro escalón.

2) ¿Estoy satisfecho con mis resultados? Si no estoy satisfecho es una

buena oportunidad para cambiar, o las ACCIONES o el OBSERVADOR que

estoy siendo. Observen la frase, ESTOY SIENDO, (ser y hacer) HA-S-IENDO.-

Es una gran oportunidad para seguir mirándonos hacia adentro e investi-

gar qué es lo que está pasando y PARA QUÉ me está pasando y NO POR QUÉ

me está pasando. Generalmente y tal vez por nuestra tradición o cultura,

cambiamos las ACCIONES y ahora aparece un nuevo actor en escena.

NOSOTROS MISMOS como OBSERVADORES. ¿Y cómo esto? Pues ¿qué clase

de OBSEVADOR ES USTED? ¿Honesto, confiado, desconfiado, alegre, triste,

con buen humor, malhumorado, tiene confianza en sí mismo, tiene con-

fianza en el prójimo?

Según el OBSERVADOR QUE USTED ESTÉ SIENDO, así serán sus acciones. Si

usted no cambia de observador cambiará las acciones PERO el espíritu de

cómo lo hace, y para qué lo hace serán siempre el mismo. POR ENDE igua-

les resultados.

Si voy a comprar un auto, Y SOY UN OBSERVADOR INCRÉDULO, o sea que el

vendedor me va a estafar, mis acciones me conducirán a tomar decisiones

que no siempre me darán resultado. Aunque si soy CRÉDULO, puedo tam-

bién tomar decisiones un tanto equivocadas. De manera que si busco un

término medio PRUDENTE, mis decisiones podrán mejorar, mis resultados

podrán mejorar. No obstante puedo equivocarme y pregunto: ¿qué si nos

equivocamos?

La experiencia no es un estado, es un proceso, y de ese proceso nos tendrí-

amos que detener para aprender.

En mi segunda entrega: ¿QUIERO CAMBIAR?






LOS PROFESIONALES QUE CRECEN

2

Los profesionales que crecen son generadores de su propio cambio y

luego se convierten en agentes de cambio de sus propios clientes u

organizaciones en las que trabajan, porque CAMBIAR es sinónimo, para

este caso, de CRECER, de permitirse divisar otros horizontes, de atrever-

se a tomar atajos, de generar proyectos innovadores, de investigar el

potencial interno aún no explorado, de comunicarnos de otra manera

de la que veníamos haciendo en automático.

Pero, ¿qué significa crecer hoy, aquí y ahora?

No solamente se trata de aumentar el conocimiento intelectual sino

“conocernos a nosotros mismos” antes que a tantas otras cosas, que

están más al alcance nuestro por el veloz aumento de la tecnología.

Conocerse a uno mismo, es realmente una gran aventura y una muy

importante decisión. Se trata de aceptar que somos UNO en cuerpo,

mente y espíritu. Que lo más importante es nuestro SER, al cual no

podemos ver pero sí sentir en cada emoción, en cada creación, en cada

pensamiento.

Es conocerse por dentro y respetar la propia esencia.

Es saber lo que nos hace felices y lo que nos impide ser felices.

Es darse cuenta de lo que nos hace bien y de lo que no, generando

nuestro propio estrés y el devenir de enfermedades inesperadas y tem-

pranas.

Es aceptar cambiar algunos hábitos que venimos repitiendo a lo largo

de nuestra vida sin reparar en que nuestro cerebro posee miles de cone-



DRA. CP ALICIA S. NEBBIA



PUBLICACIONES TÉCNICASPROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS


xiones que nunca utilizamos.

Es poder parar el ritmo desenfrenado de actividades cotidianas y pre-

guntarnos hacia dónde vamos tan apurados.

Es tomar conciencia de uno y por lo tanto del otro. De otro que nos espe-

ra, que nos observa, que nos demanda, que nos provee pero que obvia-

mente no tiene obligación de hacerlo eternamente.

De que tenemos nuestros tiempos pero también el otro los tiene, de que

tenemos ansiedades y también debemos tolerar las de los otros, que

tenemos miedo y los demás también lo tienen.

De que muchas veces nos sentimos maltratados pero en otras muchas lo

hacemos con otros, a veces, sin darnos cuenta, sin tener registro, en esta

carrera alocada contra el tiempo por la que no tratamos como se mere-

cen muchas personas que nos rodean y que hacen para nuestra vida lo

mejor que pueden.

¿La vida moderna, la tecnología cambiante a cada minuto, la violencia

instalada, la falta de respeto, los malos tratos y la incertidumbre rei-

nante no nos están permitiendo vivir como deseamos?

¿Cuáles son los caminos para no dejarnos vencer por estas

situaciones?

El Dr. Facundo Manes en su libro, en co-autoría con Mateo Niro, publica-

do por Editorial Planeta, recomienda entre otras cosas, tener una vida

social activa para luchar contra el deterioro cognitivo, pero esto no sig-

nifica trabajar aún más, sino CUIDARSE de distintas formas, que lleván-

dolo a nuestra vida de profesionales, podríamos resumir de la siguiente

forma:

1) Cuidar la mente: desafiar a su cerebro todos los días con cosas nue-

vas: con juegos, aprendiendo nuevos idiomas, instrumentos musi-

cales, aprendiendo nuevas especialidades, experimentando nuevas

actividades como ir al teatro, a un concierto, museos o galerías de

arte.

2) Cuidar la dieta: eligiendo alimentos variados: vegetales, frutas,

legumbres, cereales, carnes magras, pollo, pescado y productos

lácteos con bajo contenido graso, aceite de oliva, girasol o soja.

3) Cuidar el cuerpo: haciendo actividad física diariamente: caminatas,

bicicleta, baile, natación, yoga, pilates, jardinería, deportes recrea-

tivos o competitivos.

4) Cuide su salud: conozca su presión arterial, nivel de colesterol y

glucosa en sangre, controle su peso, visite a su médico de confian-

za para chequeos periódicos.

5) Cuide su vida social: reúnase con familiares y amigos, únase a un

club o centro recreativo, participe en eventos comunitarios o en

trabajo voluntario.

6) Cuide sus malos hábitos: no fume, beba alcohol con moderación y

evite otras sustancias adictivas.

7) Cuide su cabeza: como peatón, use cinturón de seguridad, use

casco para andar en bicicleta, motoneta, patines o haciendo algu-

nos deportes.

CUIDARSE ES QUERERSE A UNO MISMO PARA PODER QUERER A LOS

DEMÁS, es sentirse responsable de los seres queridos y de las personas

que depositan su confianza en nosotros, tener conciencia de los propios

límites y no pasarlos como si fuera una gran hazaña.

Todos nos encontramos día tras día, estresados, algunos al borde del

burn out, angustiados por la cantidad de horas que consume el ejercicio

profesional y sin poder encontrar la salida.

La salida está en nosotros, en sincerarse con uno mismo y mejorar la

calidad de vida respetando los propios tiempos y las naturales necesi-

dades de todo ser humano, que aparte de trabajar, necesita descansar,

crear, jugar, amar y ser amado, prestar servicios a la comunidad a la cual

pertenece, cumplir con la responsabilidad ciudadana y aspirar a ser

mejor persona, todos los días, un poquito más.

32 CPCE / Agosto de 2015



EL CONTROL DE

GESTIÓN (1)

2

INTRODUCCIÓN

La presente colaboración pretende mostrar los hallazgos obtenidos en el trabajo deinvestigación referenciado al pie de página. Los autores establecieron como objetivoidentificar recursos organizacionales para obtener ventajas competitivas y revisar lapotencial capacidad de los sistemas de control de gestión de influenciar el rendi-miento organizacional, tanto de manera directa como a través de otros factores clavede éxito.

Debido a los cambios en la gestión de las organizaciones producidos por el riesgo, laincertidumbre, la globalización, menores barreras comerciales, los avances en tecno-logía, entre otros, los administradores precisan de información más confiable y opor-tuna para la toma de decisiones; es por ello que se hace necesario que las organiza-ciones desarrollen, implementen y definan el uso que van a hacer de sus sistemas decontrol de gestión.

COMPETITIVIDAD

Gómez Conde y otros (2014), en el citado trabajo, luego de analizar varias definicio-nes de competitividad, acuerdan con Tarafdar y Gordon (2007), que ésta no estádeterminada solamente por las características del entorno en el que se desenvuelve,sino que depende fundamentalmente de la empresa misma. En el mismo sentido,Hansen y Wernwrfelt (1989), Rumelt (1991) y Makhija (2003) hallaron resultadosdivergentes en organizaciones del mismo sector cuya explicación se encuentra en losaspectos internos de una empresa.

RENDIMIENTO EMPRESARIAL

Para los autores del presente trabajo de investigación, los sistemas de control de ges-tión constituyen uno de los recursos con influencia potencial en el rendimientoempresarial, para cuya evaluación y medición se hace necesario el uso de diversosindicadores. En general, la literatura coincide en la siguiente clasificación de indica-dores: financieros o rentabilidad (retorno sobre inversión, margen sobre ventas), ope-rativos (nuevos productos, satisfacción del consumidor) y estratégicos (consecusiónde objetivos a corto y largo plazo).

Sistemas de control de gestión y rendimiento. Relación directa.

Como sostienen Gómez Conde y otros (2014), sistema de control de gestión es el con-junto de técnicas de gestión que brindan información a los directivos para la toma dedecisiones y su control.



DRA.CP CYNTHIA M. ROBSON Presidenta de la Comisión Costos y Gestión

(1) Extracto del estudio realizado en el marco de la investigación LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GES-TION COMO FACTORES CLAVE DE ÉXITO ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOBRE LOS EFECTOSDIRECTOS Y NO DIRECTOS. Jacobo Gómez Conde, Ernesto López-Valeiras y María Beatriz GonzálezSánchez – Asociación Iberoamericana de Control de Gestión - España - ISBN: 978-64-697-0791-3.



PUBLICACIONES TÉCNICASPROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS


En línea con lo sostenido por Johnson y Kaplan (1988) que la información contable tra-dicional llega tarde, mal elaborada y sin coordinación entre los sectores de la empre-sa, han surgido nuevas herramientas como el ABC (Costeo basado en actividades) y elCMI (Cuadro de mando integral o BSC por sus siglas en inglés – Balanced Scorecard);estas herramientas son más utilizadas por empresas con orientación estratégica pros-pectiva. En cambio, en aquellas con orientación estratégica defensiva, la informaciónse focaliza en el rendimiento, productividad, calidad y costo.

Realizada la investigación sobre trabajos empíricos, Gómez Conde y otros (2014), esta-blecen una relación positiva entre los sistemas de control de gestión y la innovación yel rendimiento, sea éste financiero o no financiero.

Sistemas de control de gestión y rendimiento. Relación indirecta.

Siguiendo el desarrollo del trabajo de investigación, los autores analizan si el uso delos sistemas de control de gestión afecta otros factores de éxito empresarial y, a travésde éstos, al rendimiento. Para ello analiza la identidad corporativa, los factores tangi-bles (activos físicos y estructura financiera) y los factores intangibles (capital humano,recursos comerciales, internacionalización, cultura organizacional innovadora y la cali-dad).

Como identidad corporativa se entiende el conjunto de variables que definen lapersonalidad de la empresa, y para caracterizarla, Gómez Conde y otros (2014) propo-nen como variables la antigüedad de la empresa y la estructura de la propiedad. Res-pecto a la antigüedad, establecen que la edad empresarial puede tener influencia enel rendimiento; sin embargo, la literatura se divide entre los que sostienen que existeuna relación positiva entre edad y éxito (Sanders y Boivie (2004) y Kotha, Zheng yGeorge (2011)) y quienes sostienen que cuanto más antigua es una empresa másburocrática y menos receptiva a los cambios será (Aiken y Hage (1971) y Pierce y Del-becq (1977)). Y con respecto a la estructura de la propiedad, ya en 1932 Berle y Meansanalizaron los efectos de la separación entre propiedad y dirección, importante desdeel punto de vista organizativo y también desde el económico.

Los factores tangibles son los más fáciles de identificar ya que se obtienen de losestados financieros de la empresa, pero su valoración con criterios contables los hacede menor valor estratégico. Al decir de Gómez Conde y otros (2014), los argumentosque justifican una relación directa y positiva entre tamaño y rendimiento de sus acti-vos físicos radican en la mayor disponibilidad de recursos y oportunidades de merca-do que tienen las grandes empresas, aunque se han obtenido evidencias empíricasque en ocasiones, empresas más pequeñas han obtenido mejores rendimientos.Teniendo en cuenta la estructura financiera, como el otro de los factores tangibles, losautores sostienen que una mayor capacidad financiera supone una mayor capacidadpara crear valor.

Los factores o recursos intangibles son aceptados como determinantes de losresultados empresariales sea en su adquisición, en su gestión o en su control. Siguien-do el pensamiento de Gómez Conde y otros (2014), se mencionan aquellos que hantenido una mayor presencia en estudios de carácter multidisciplinar. El capital huma-no es definido como el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquie-re por acumulación de conocimientos generales o específicos. Los recursos comercia-les son aquellos factores empresariales con capacidad para crear valor a los clientes a

través de sus productos o servicios. La internacionalización tiene lugar cuando se lle-van a cabo algunas actividades exportadoras, algunas franquicias o licencias de acti-vidad. Como cultura organizacional innovadora se entiende, al decir de los autores deltrabajo analizado, a los valores, creencias y principios fundamentales que compartenlos miembros de la organización. La definición de calidad es diferente según se tratede empresas orientadas a la producción u orientadas al cliente, aunque forma parte dela estrategia.

Estudios empíricos analizados por los autores en relación a los factores mencionadosprecedentemente dan cuenta de una relación directa y positiva entre esos factores y elrendimiento organizacional.

CONCLUSIONES

Gómez Conde y otros (2014) concluyen que tradicionalmente las diferencias en el ren-dimiento de las empresas se encontraban en factores macroeconómicos, pero en laactualidad se atribuyen a factores de carácter empresarial. Haciendo énfasis en lacompetitividad, expresan que no está determinada solamente por el entorno sino quedepende de la propia empresa el tener éxito en el mercado. Por lo tanto hacen foco enla motivación del gerente para lograr el mayor rendimiento posible en una organiza-ción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aiken, M. y Hage, J. (1971): “The Organic Organization and Innovation”, Sociology, Vol5, N. 1, pp.63-82.Berle, A.A. y Means, G.C., (1932): The modern corporation and private property, NuevaYork: Macmillian.Gomez-Conde, J., Lopez-Valeiras, E. y Gonzalez-Sanchez, M.B. (2014): “Los sistemas decontrol de gestión como factores clave de éxito organizacional: fundamentos sobre losefectos directos y no directos” Asociación Iberoamericana de Contabilidad. ISBN: 978-64-697-0791-3.Johnson, H. T. y Kaplan, R.S., (1988): Contabilidad de costes: Auge y caída de la conta-bilidad de gestión, Barcelona: Plaza y Janés.Kotha, R., Zheng, Y. y George, G., (2011): “Entry into new niches: the effects of firm ageand the expansion of technological capabilities on innovative output and impact”,Strategic Manangement Journal, Vol. 32, pp. 1011-1024.Makhija, M., (2003): “Comparing the resource-based and market-based views of thefirm: empirical evidence from Czech privatization”, Strategic management Journal,Vol. 24, N. 5, pp. 433-451.Pierce, J.L. y Delbecq, A.L., (1977): “Organization structure, individual attitudes andinnovation”, Academy of management Review. Vol. 2 (1), pp. 27-37.Rumelt, R.P., (1991): “How does industry matter?” Strategic management Journal, Vol.12, N. 3, pp. 167-185.Sanders, W.G. y Boivie, S. (2004): “Sorting things out: valuation of new firms in uncer-tain markets”, Strategic Management Jorunal, Vol. 25, N. 2, pp. 167-186.Tarafdar, M. y Gordon, S.R., (2007): “Understanding the influence of information sys-tems competencies on process innovation: A resource-based view”, Journal of Strate-gic Information Systems, Vol. 16, pp. 353-392. Wernerfelt, B., (1984): “A Resourced-based View of the firm”, Strategic ManagementJournal, Vol. 5, N 2, pp. 171-180.




“BLUES” DE LOSMUNICIPIOS SANTAFESINOS

2

“Nunca es demasiado tarde para llegar tarde” - T. Fischer -

“Filosofía a Mano Armada” (1977); Tusquets Editores, pag.26.

Los municipios de nuestra Provincia suelen presentar deformacionestípicas, con procedimientos y características estructurales que divergende lo que establecen las normas, o que se apartan de adecuados crite-rios administrativos, económicos, contables y operativos, y en generaldel actual estado de las artes en cuanto a prestación y financiamiento deservicios públicos básicos, concreción de obras e interacción con losvecinos de cada ciudad en cuanto a atender necesidades sociales de muydiverso tipo.

Intentamos aquí hacer una reseña de tales cuestiones, con la idea decaracterizar los problemas que deberían ser resueltos a través de un pro-ceso virtuoso que creemos puede requerir varios años; con la actuaciónconsensuada de los agentes políticos y sociales locales en las diversasregiones de la Provincia, la propia Administración Provincial, los cen-tros de asistencia y extensión de las universidades, y los gremios muni-cipales.

Este enfoque descriptivo surge de lo que hemos podido observar en elterreno práctico a lo largo del tiempo, ejerciendo diversas funciones enmunicipios, lo que incluyó la participación en auditorías específicas ytareas de asesoramiento. A los efectos propuestos, no hemos conside-rado conveniente la recopilación de datos cuantitativos y el cálculo deestimadores estadísticos ni la producción de gráficos o cuadros numéri-cos o conceptuales, lo que haría más difícil la lectura, sin agregar mayorsustancia a lo que pretendemos exponer.

El difundido consenso que existe sobre la necesidad de actuar en base alo normado por la Constitución nacional de 1994, dándole a los munici-pios autonomía institucional y política a través del dictado de su cartaorgánica, nos impulsa a considerar una lista de cuestiones que deberí-



DRA. CP MABEL CABRERADR. LE RAÚL SALZMAN

an ser atendidas y resueltas previamente. Recién luego de alcanzarseresultados tangibles, nos parece, se debería definir en los municipios laforma de gobierno, y asignar la autonomía económica, financiera yadministrativa, otorgándoles independencia en las decisiones y políticaslocales.

Se han agrupado las falencias en cuestión, quizás arbitrariamente, entres categorías: I) Institucionales, II) Técnicas, y III) Económicas, presu-puestarias y contables.

I) INSTITUCIONALES

1- Incumplimiento de la división de atribuciones establecidas norma-tivamente entre el Departamento Ejecutivo y el Concejo Municipal.Las atribuciones de los concejos municipales están establecidas enlos artículos 34° al 39° de la Ley Orgánica de Municipalidades N°2.756, y los deberes y obligaciones de los intendentes se fijan en losartículos 40° al 42°. Frecuentemente, los ejecutivos municipalesasumen atribuciones de los cuerpos deliberativos; entre los nume-rosos ejemplos pueden citarse la realización de obras de pavimen-tación o repavimentación, asi como la condonación de deudas decontribuyentes, y la utilización de rentas especiales para gastos afinanciarse con rentas generales; sin intervención específica porparte del concejo municipal.

2- Incumplimiento de funciones básicas de los intendentes, referidasal control reglamentario -y por otra parte-, excesos en el rol espe-cífico que corresponde a los municipios.

Entre las omisiones típicas aparecen las referidas a la obligación derecaudar las tasas, derechos, contribuciones, y rentas municipales;lo que muchas veces es cumplido con arbitrariedad. Asimismo, eshabitual el incumplimiento en cuanto a “Hacer confeccionar men-sualmente, en forma clara y detallada, el balance de la TesoreríaMunicipal y publicarlo íntegro e inmediatamente por la prensa o envolantes que se fijarán en los tableros de publicidad municipal” y“Confeccionar la contabilidad patrimonial o bien vigilar la correctaformación y conservación de un inventario de todos los inmueblesde la Municipalidad y otro de los títulos y escrituras que se refieranal patrimonio municipal”.

3- Carencia de organismos internos y externos de control . En losmunicipios principales existen estos organismos, pero se limitan a

funciones de revisión ex post de las contrataciones y otros aspectoshacendales, económicos y financieros de los actos administrativos,con criterios únicamente formales y legales. La Ley de Administra-ción Financiera del Sector Público Nacional N° 24.156 estableció unsistema que apunta a la economicidad, eficacia y eficiencia, lo queen realidad tampoco se llevó a cabo con plenitud en dicha esferajurisdiccional. Por su parte, la Provincia de Santa Fe efectuó unareforma parcial de su sistema de administración financiera, modi-ficando ciertos aspectos de su sistema de control externo basado enel Tribunal de Cuentas, porque modificarlo completamente impli-caría la necesidad de una reforma constitucional. También creócomo órgano interno de control a la Sindicatura General de la Pro-vincia.

4- Inexistencia de mecanismos automáticos, explícitos y con accesopúblico, para el seguimiento del desempeño institucional, operati-vo y económico-financiero de los municipios por parte de la Admi-nistración Provincial.

5- Deformación de los mecanismos de asistencia a los municipios porla jurisdicción provincial y la nacional. Se favorece a los municipiosmás afines políticamente, mediante aportes directos y la ejecuciónde obras en las ciudades elegidas por la cercanía política de susgobiernos locales. En ciertos casos, por tratarse de localidades depequeño tamaño, se generan “éxitos” de gestión vía auxilio extraju-risdiccional.

6- Excesiva influencia en las decisiones de las administraciones loca-les, por parte de los sindicatos de trabajadores municipales. Elloimplica establecer rigideces en el desempeño operativo y adminis-trativo -algunas de ellas surgidas del Estatuto del Personal deMunicipios y Comunas establecido por Ley N° 9.286-, lo que obligade hecho a privatizar ciertos servicios públicos y la ejecución deobras, con costos mayores a los que resultarían de una racional uti-lización de los recursos humanos constituídos por estipendiarios delos municipios. La capacitación técnica del personal tiene poco pesoen las motivaciones de los dirigentes sindicales, que se concentranen incrementar su poder relativo promocionando a los allegados ala gestión sindical, en base a diversas prebendas que deforman laestructura de la planta de personal y desalientan a los agentespotencialmente más eficaces.

7- Existencia de fenómenos de “capitalismo de amigos”, mediante la






contratación de pequeñas empresas locales afines a los gobiernosmunicipales, las que suplen ineficiencia y costos directos e indirec-tos mayores, con incumplimiento de la normativa tributaria nacio-nal, provincial y local, para abaratar costos. Un resultado paradojales el menor costo de las prestaciones debido al incumplimiento de lanormativa tributaria por parte de las firmas, a veces con deterioro dela calidad de los servicios y obras por la improvisación y falta de ade-cuación al avance tecnológico de tales empresas, apareciendo ver-daderas “firmas fantasma”, sin genuína capitalización, con activosirrelevantes, y tendientes a tercerizar ilegalmente las ejecuciones delos contratos.

II) TÉCNICAS

1- Limitada cantidad de profesionales y técnicos, especialmente delas ramas de la Ingeniería. Estas últimas carencias repercuten endiversas cuestiones:a) falta de planes de mantenimiento preventivo de vehículos yotros equipos y de medición de costos ex ante y ex post de las repa-raciones periódicas y extraordinarias; b) imprecisión e inexactitudde los informes técnicos vinculadas a tal tipo de contrataciones, loque orienta indebidamente las adjudicaciones; c) falta de informa-ción sobre bienes de capital del municipio en el sistema de conta-bilidad patrimonial; d) falta de programación sistemática en lacontratación y ejecución de obras y servicios públicos, así como ine-xistencia de controles técnicos y de los costos; e) carencia de efica-cia, de programación racional y de control de costos en los desa-rrollos informáticos llevados a cabo por personal propio o contrata-do con terceros.

La insuficiencia de otros profesionales y frecuentemente su falta decalificación, producen graves problemas en los sistemas de fiscali-zación reglamentaria, presupuestarios, contables, de control tribu-tario interno y externo, de asesoramiento jurídico y litigios judicia-les, y en los referidos a la protección del medio ambiente; por citarsólo algunas de las cuestiones más usuales.

2- Plantas de personal deformadas, sin mecanismos jerárquicos.

Esto es el resultado de un largo proceso de asignación de los cargosde la planta permanente, del personal contratado, y nombramien-to de profesionales como terceros contratados, sin realización de

concursos ni mecanismos explícitos de selección en base a mérito.Hay beneficiarios de diversos subsidios -otorgados frecuentementepor causas meramente políticas- , que efectúan prestaciones labo-rales. El indicado proceso fue orientado -a lo largo del tiempo-, pordiversas autoridades superiores que, en muchos casos, no poseíanformación ni experiencia previa en administración y dirección derecursos humanos en organizaciones del sector público ni privado;y que tomaron decisiones en base a conveniencias políticas coyun-turales. El resultado está caracterizado por funcionarios de carrerasin calificación ni autoridad, jefaturas de áreas funcionales dupli-cadas y sin clara determinación de responsabilidades, sobrepobla-ción en ciertas oficinas y sectores, y por otra parte carencia de per-sonal calificado para otras funciones. Esto resulta peor aún en elámbito de los concejos municipales, donde predominan más aúnlas decisiones basadas en criterios políticos. Las pirámides jerárqui-cas están completamente aplanadas en los hechos y la realidadmuestra la falta de cumplimiento de las funciones jerárquicas per-tenecientes a la planta permanente.

“El aumento de la burocracia o el mantenerla en exceso revelafatalmente dos cosas: a) Incapacidad del que hace de gobernanteo administrador; b) inmoralidad de ese mismo gobernante quemediante la concesión graciable de empleos paga la adhesión par-tidaria o personal a costa de los contribuyentes…” (1).

3- Falta de manuales donde se establezcan los organigramas, y lasmisiones y funciones de las diversas áreas funcionales. Ello redun-da en la existencia y creación de subsecretarías, direcciones ydepartamentos, sin especificaciones explícitas; sobre todo en basea la necesidad de incorporar a determinados actores de la actividadpolítica local de algún modo afines a las autoridades.

4- Resultaría de importancia centralizar los trámites a través de unamesa de entradas únicas, para poder formar expedientes para cadatrámite, con lo que se puede permitir un seguimiento del procesoadministrativo y mejor control de las distintas actuaciones hasta suarchivo. Hay municipios que aún no disponen de un sistema deexpedientes, por lo que es dificultoso poder ubicar la oficina enque se encuentra una nota ingresada o un legajo referido a deter-minada actuación.

5- Limitación de los espacios físicos para la existencia de una admi-


1 BIELSA, Rafael, Principios de Régimen Municipal , Abeledo –Perrot (1962), Pág. 46

nistración pública adaptada a las prestaciones de los serviciospúblicos básicos, su administración y control; a realizar las tareasde fiscalización reglamentaria y tributaria; y a mantener y reali-mentar los procesos de vínculo con los vecinos, incluyendo la per-cepción, registración correcta y utilización de los ingresos delmunicipio. En ciertas ciudades, la falta de edificios adecuadoslimita las posibilidades de una mínima reforma de los sistemasadministrativos, obligando a veces a ineficientes criterios de loca-ción de inmuebles de terceros, los que en muchos casos fueronconcebidos originalmente como viviendas, por lo que no son fun-cionalmente adecuados.

III) ECONÓMICAS, PRESUPUESTARIAS Y CONTABLES

1- La estructura de recursos suele presentar un desequilibrio hacia losingresos de tipo extrajurisdiccional. Esto puede originarse en fallasde las que aquí se agruparon como técnicas, específicamente laincapacidad de generar, administrar y fiscalizar flujos adecuados definanciamiento mediante rentas de propia jurisdicción, especial-mente la Tasa General de Inmuebles, mediante la que se intentaobtener de los contribuyentes por inmuebles la contraprestación porlos servicios básicos municipales; y el Derecho de Registro e Inspec-ción, que para muchos sería en realidad un impuesto encubierto,disfrazado de contraprestación por el contralor reglamentario de loslocales habilitados. Existen otros recursos propios de los municipios,algunos tributarios -como el derecho de uso de dominio público quedeben pagar las empresas que extienden cables o cañerías en elejido municipal -, y otros no tributarios, como es el caso de las diver-sas multas. Pero si los recursos propios se gestionan mal, los muni-cipios descansan en la coparticipación: esta abarca básicamente lareferida a impuestos nacionales y a los impuestos provinciales a losingresos brutos, inmobiliario y de patente de vehículos. En los últi-mos años, se coparticipa el Fondo Federal Solidario, originado en lasretenciones a las exportaciones agropecuarias.

2- La insuficiencia de los recursos por coparticipación, lo que en últi-ma instancia se origina en la falta de un sistema moderno decoparticipación federal de impuestos, limitándose así las remesaspara las provincias, a partir de la coparticipación primaria, con unsesgo a favor del fisco nacional. Ello parece originarse en que enlugar de establecer un sistema separado de fuentes entre Nación yprovincias (Constitución Nacional art.75 inc.2), se estableció unrégimen de coparticipación. Pero existen doce provincias que tie-

nen poca capacidad de generar recursos, por lo que están subsi-diadas mediante fondos coparticipables, recursos nacionales paraobras de infraestructura y aportes del Tesoro Nacional. Este siste-ma de solidaridad fiscal encuentra a Santa Fe entre las provinciasque pierden recursos a favor de quienes son subsidiados. Indirec-tamente, esto afecta a los municipios santafesinos en cuanto a lacoparticipación de impuestos nacionales. El Fondo Federal Solida-rio morigera parcialmente la cuestión, junto a las mejoras relativa-mente recientes en la tributación y recaudación provincial porIngresos Brutos, emisión del Impuesto Inmobiliario y cesión a losmunicipios de la mayor parte de lo emitido por patente sobre vehí-culos.

3- El presupuesto anual de gastos y cálculo de recursos para el ejerci-cio siguiente, que las intendencias deben proponer a los concejosmunicipales antes del 30 de Setiembre de cada año, no es en gene-ral un instrumento para las políticas públicas, sino un mero agru-pamiento de cuadros contables con mayor o menor grado de deta-lle y de exactitud. En numerosos municipios, no existe un plananalítico de trabajos públicos. En pocos casos se utiliza el métodode presupuestación por programas, incluyéndose los subprogra-mas y actividades previstas para las diversas jurisdicciones. Escomún que las cifras presupuestadas tengan poco que ver con lasde la ejecución concreta, no solamente por efecto de la inflación,sino porque al confeccionar el presupuesto se efectúa un trabajode “contabilidad creativa”, destinado a disminuir las necesidadesde financiamiento, las que luego son usualmente cubiertasmediante atrasos a proveedores.

Debe señalarse que el procedimiento usado en algunos municipiospara contabilizar erogaciones consiste en considerar el gasto comotal al momento del pago, lo que implica una contabilidad de movi-mientos de fondos, sin tener en cuenta los compromisos pendientesde pago ni los montos a afectar en forma definitiva. Es por ello queal cierre del ejercicio el estado patrimonial no refleja el pasivo realdel Municipio, trasladándose gastos del ejercicio cerrado al siguien-te. Este sistema puede resultar perjudicial en los casos de cambiode autoridades, ya que el que asume la gestión desconoce el gradode afectación de los créditos presupuestarios y el pertinente endeu-damiento con el que recibe al Municipio o Comuna.

4- Falta de planificación anual de las diversas compras de elementosde uso frecuentes del municipio y carencia de un calendario de





contrataciones para los diversos rubros involucrados. Si se planifi-caran las adquisiciones de bienes de consumo y servicios no perso-nales, así como la contratación de trabajos públicos, se evitaría laimprovisación y fraccionamiento que acarrea mayores costos. Ellose vincula con el punto siguiente.

5- Carencia de un área de almacenes, lo que en parte se origina en lasdificultades edilicias de los municipios. Pero además, predominauna cultura de improvisación que considera imposible la adquisi-ción de bienes de consumo usuales mediante dos o tres grandescontrataciones anuales, con recepción definitiva en manos deagentes municipales confiables, y asignación eficaz a las diversasáreas, con depósito seguro de los stocks de reserva

6 - Las rendiciones de cuentas de cada ejercicio, que deben ser envia-das a los concejos municipales para su consideración antes del 30de Abril del año siguiente (Ley Orgánica de Municipios N° 2.756art. 41° inc. 11), no son en general analizadas por los cuerposcolegiados, que sueles limitarse a recibirlas y acumularlas, que-dando aprobadas automáticamente por el transcurso del tiempo.Debe decirse que suelen incluir inexactitudes que se especifican enel punto siguiente, aunque conviene mencionar aquí que los datosde la contabilidad patrimonial donde se registran los inmuebles delos municipios y en general los bienes de capital que poseen, escomún que sean inexactos por carecerse de medios técnicos deregistro y actualización específica.

7- Carencia de un sistema de administración financiera integral eintegrada. Ello debería permitir la registración simultánea de losmovimientos patrimoniales, contables y de tesorería, con el con-cepto de registro único, y el acceso selectivo a la información entiempo real por las autoridades del municipio y los diversos fun-cionarios involucrados. Los requisitos referidos a la necesidad deldictado de una norma de administración financiera y el detallede los subsistemas involucrados, así como lo referido a mecanis-mos de control interno, están establecido en la Ley Orgánica deMunicipios N° 2.756 (artículo 39° inc. 66, modificado en año2003 por la Ley Nº 12.195). Es común que se utilicen aún viejosprogramas contables basados en lenguajes de programaciónajenos a la técnica moderna, que incluso a veces no son multiu-suario y que no pueden modificarse ya, debido a que quienes losgestaron han desaparecido de escena hace tiempo y no docu-mentaron oportunamente los programas. La consecuencia suele

consistir en registración incorrecta de los datos de ejecución pre-supuestaria, con errores de clasificación de gastos y recursos, eimperfecciones en las cifras consignadas. A veces, intencional-mente, imputando erogaciones de un ejercicio al siguiente, paradisminuir el déficit anual. También aparecen inconsistencias detipo informáticas, con “break-downs” abruptos que obligan arecargar datos con pérdida de tiempo de trabajo y paralizaciónde los procesos de imputación, liquidación y pago, a vecesdurante varios días.

8 - Otorgamiento de permisos para el uso mediante concesión de espa-cios públicos, sin efectuar los estudios económicos y financieros quepermitan determinar con criterios científico-técnicos la duración dela concesión y el monto del canon a pagar por el concesionario. Ellodebería incluirse en los antecedentes de los pliegos de la licitaciónpública correspondiente, con carácter previo a la aprobación de losmismos por los concejos municipales. Pero es común que los estu-dios en cuestión se omitan, o se mantengan en reserva, y que lospliegos de la contratación no sean enviados al concejo municipal, tallos previsto en el artículo 41 inciso 18 de la Ley Nº 2.756, quedandotoda la decisión en la esfera administrativa. Entendemos que debe-rían ser considerados por los cuerpos colegiados, entre otras razonesporque estas concesiones generan nuevas rentas que deben incor-porarse al presupuesto del ejercicio correspondiente.

CONCLUSIÓN

Luego de lo expuesto, podemos preguntarnos cuánto tiempo llevaría unproceso de modificación que resolviera los problemas descriptos y pro-dujera la adopción generalizada y estandarizada de procedimientos quetengan raíz técnico-científica en la gestión de las políticas públicasmunicipales. En algunos casos, sólo hace falta una última etapa de refor-mas para alcanzar tal condición. En otros pocos casos extremos, haysituaciones completamente anómalas, que podrían calificarse de “tierraarrasada”. Otros municipios están en una situación intermedia, requi-riendo importantes reformas en cuanto al fortalecimiento institucional,para modificar su adaptación a las normas vigentes, la generación deinformación destinada a la toma de decisiones, y la posibilidad técnica yoperativa de concretarlas. Es muy posible que la respuesta radique en lafuerza del compromiso que adopten los agentes sociales y políticos invo-lucrados. Por ello, nos parece fructífero el intentar efectuar una tarea dedivulgación de los problemas existentes, apelando al tipo de sensatezcolectiva que pueda lograr resolverlos con éxito.



Colaboraciones Técnicas - Diciembre 2015

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