«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A) · Caso preparado por Lourdes Susaeta, ... o a...

Caso preparado por Lourdes Susaeta, profesora asociada de la Universidad Complutense, y los profesores José Ramón Pin, Pablo Cardona y Germán Serrano Duarte (INALDE), como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre de 2004. Revisado en diciembre de 2008. Copyright © 2004, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected] No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Ultima edición: 9/5/13

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«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A) El Banco Ganadero era un banco de gran tradición, fundado por el gremio

de ganaderos hace más de un siglo y luego nacionalizado en los años

cincuenta debido a la política socialdemócrata de los gobiernos y su falta de

eficiencia. Había sido adquirido por el BBVA en una de las privatizaciones

realizadas en el continente hacia finales del siglo pasado, cuando se impuso

el neoliberalismo económico y la necesidad de hacer más eficiente el

sistema bancario. Por ejemplo, en aquel tiempo, el nivel de domiciliación

bancaria de los salarios y recibos era mínimo. Los sábados se observaban

largas colas en las oficinas. Eran los clientes que iban a depositar dinero

cobrado esa semana, o a sacarlo para abonar pagos como el recibo de la

electricidad de su casa. En los primeros años, la nueva dirección había

introducido muchas nuevas técnicas comerciales y operativas e intentado

modernizar la cultura bancaria de sus clientes. Ahora, según el documento

estratégico recientemente aprobado, era el momento de introducir mejoras

en el proceso de desarrollo de las personas.

Un banco es una empresa de servicios, decía el documento, y una empresa de

servicios se basa en el buen hacer de sus empleados, especialmente los que

están en contacto directo con el público. Su desarrollo es esencial. Además, la

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«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A)

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

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cultura, tanto del sector como del banco y el grupo que lo adquirió, era la de establecer

una carrera interna, de manera que los futuros directivos solían proceder de los

empleados de la empresa. Por eso, a largo plazo era esencial el desarrollo interno.

En ese sentido, el banco había establecido un proceso reciente de «Gestión por

Competencias» (Anexo 1) Para ello, con la ayuda de una empresa consultora, se habían

definido las competencias generales del banco. El proceso distinguía entre

conocimientos y habilidades. También se habían definido para cada puesto del banco

tanto el nivel mínimo como el recomendado de cada conocimiento y habilidad, en una

escala que iba de uno a diez. Todo ello se representaba en un diagrama circular, que

coloquialmente se conocía con el nombre de la «araña» (Anexo 1:13).

Además, un año antes se había iniciado un proceso de desarrollo de «coaching» en el

que cada directivo haría de «coach» de sus colaboradores directos. Para ello, cada

empleado había sido evaluado y tenía su propia «araña».

En la banca de «retail», que era uno de los puntos fuertes del banco, el proceso se iba a

aplicar por primera vez este año, desde director de oficina hacia arriba en la pirámide

jerárquica, de la siguiente manera:

− Los directores de zona, de los que dependían varias oficinas, serían

valorados de la siguiente manera:

Los conocimientos los valoraba cada persona sujeta a valoración, y

luego eran confirmados por su superior jerárquico.

Las competencias se valoraban con un sistema de 180º. Es decir, la

valoración era el resultado de las valoraciones de su superior

jerárquico, su autovaloración y la de sus colaboradores. En este caso, el

software aportaba una información adicional: un diagrama en el que se

indicaban las diferencias entre las autovaloraciones, las del superior

jerárquico y la de los colaboradores. Así, el evaluado podría analizar si

su percepción correspondía a la de la valoración 180º o si había

discrepancias (Anexo 3, la valoración de Ramiro Córdoba).

− Para los directores de oficina, la valoración de conocimientos era la que

realizaba él mismo, confirmada por el director de zona, y para las

competencias valoraba sólo el director de zona.

En todos los casos, el sistema de software proporcionaba además una relación de

posibles cursos a realizar, con una clasificación según la importancia o la necesidad

de realizarlos.

La valoración de las competencias se hacía contestando 75 preguntas sobre

comportamientos observables, puntuando en una escala de uno a diez. Por ejemplo:

«facilita y alienta la formación de sus empleados, les da oportunidades de aplicar sus

conocimientos y los propone para promoción cuando están preparados», o «es capaz de

analizar rápidamente las necesidades del cliente y le busca las soluciones más

adecuadas con imaginación». Al final había una pregunta (la 76) con una valoración

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general. Estas valoraciones se procesaban con un software que las transformaba en

competencias.

La valoración por competencias era una de las dos valoraciones que se realizaban en el

banco en estos niveles. Una de ellas, ya tradicional, era la correspondiente a la dirección

por objetivos. Se refería a resultados cuantitativos, centrados fundamentalmente en el

volumen de operaciones de pasivo (cuentas de clientes y otras operaciones), activo

(créditos), operaciones comerciales (seguros y otros productos que comercializa el banco),

margen económico conseguido en el período y morosidad. Esta valoración estaba

directamente relacionada con el bono, que constituía la retribución variable anual.

La valoración de competencias era la otra valoración. Se realizaba en un momento

distinto de la correspondiente a la dirección por objetivos. El banco había procurado

que se realizasen separadas en el tiempo. La primera se realizaba a principio del mes de

enero. La valoración por competencias, hacia el mes de mayo, con el siguiente

calendario:

1 de mayo:

− Lanzamiento del proceso de entrevistas de desarrollo profesional a realizar

entre jefe y colaborador.

− Acceso de los jefes a los informes de competencias de sus colaboradores en

la intranet.

1 de mayo - 30 de junio:

− Plazo para llevar a cabo las entrevistas de desarrollo profesional con cada

colaborador.

− Plazo en que el jefe puede dar acceso al informe de competencias a sus

colaboradores en la intranet.

30 de junio:

− Fin del plazo para las entrevistas de desarrollo profesional.

− Fecha de acceso automático y libre de todos los empleados a su informe de

competencias, si no lo ha hecho su jefe.

En estos momentos, el comité de dirección del banco estaba discutiendo la conveniencia,

o no, de incluir una retribución adicional en función de la valoración global. Los

argumentos eran contradictorios, pero todos válidos. El principal argumento a favor de

incluirla era que antes se hacía en la «valoración del desempeño», a la que sustituía la

araña actual, que acompañaba a la valoración de resultados. Los partidarios de hacerlo

indicaban que la cultura del banco era que lo que no se retribuía no tenía valor; al fin y

al cabo – decían -, un banquero está en continuo contacto con el dinero, y eso

condiciona. Indicaban que el director dejaba de tener un arma para condicionar el

comportamiento de sus colaboradores si no se ligaba la valoración por competencias a

un cierto premio en metálico. La consultora indicaba que el sistema de «coaching» estaba

en relación directa con la mejora personal, y que introducir remuneración produciría

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«ruidos» en el sistema. En principio se iba a seguir la norma anterior, entre otras cosas

porque estaba recogida en la convención colectiva acordada con los sindicatos.

Otra duda correspondía a la pregunta 76. Si debiera haber o no una valoración global.

Algunos opinaban que si era un sistema para dar «feedback» con motivo del «coaching»

no era necesaria, incluso era contraproducente. Pero otros opinaban que si se ligaba a

la retribución, era precisa la síntesis que aportaba la pregunta 76.

Ramiro Córdoba Pizarro

Ramiro era un director de zona. Los viajes siempre le ayudaban a reflexionar.

Regresaba de las vacaciones de Semana Santa que había pasado en Medellín con Luz

Elena, su mujer, y su hija Mari Luz. Habían sido unos días estupendos, no sólo por el

buen tiempo, sino fundamentalmente por lo que supuso el reencuentro con los amigos

y compañeros que dejó allí antes de su traslado a Bogotá el año pasado.

La experiencia de Medellín, donde estuvo dos años como jefe de zona, sí había sido un

reto del que aprendió mucho, y además, ¡qué resultados!; recordaba la conversación

que tuvo antes de irse con Humberto Rastrepo, el director regional: todo fueron

alabanzas, había levantado la zona A y los resultados se podían considerar

inmejorables en una demarcación tan difícil y que nadie quería cuando se la

encomendaron.

Sabía que el banco confiaba en él… sonrió al recordar que empezó a trabajar hacía ya

veinticinco años como auxiliar administrativo para la sucursal dieciséis en Bogotá; en ese

momento no tenía ni el bachillerato terminado, pero necesitaba dinero para ayudar a la

familia y se embarcó ilusionado en una aventura que nunca pensó que iba a dar tanto de sí.

Ramiro tenía ahora cuarenta y tres años. Era un hombre duro, curtido por la vida, muy

exigente consigo mismo y con los demás, que imponía a su gente: todos sabían que

cuando llegaba había que ponerse las pilas; llamaba al pan, pan, y al vino, vino, y no

se andaba con rodeos. Reflexivo y sistemático, no se le escapaba una; los que le

conocían sabían que a Ramiro no había quien le metiera un gol. Su mensaje estaba

siempre enfocado a conseguir resultados y a consolidar cifras. Seguro de sí mismo,

sabía manejarse en el banco, ya eran muchos años, y siempre procuró llevarse bien con

la dirección, ahí sus formas eran impecables. En el viaje a Estocolmo con el que fue

premiado por «lo de Medellín», hizo muy buenos contactos.

Empezó a llover. A mitad de camino, recordó que ya llegaba a Bogotá y tuvo una rara

sensación de disgusto. Paró un momento a tomar algo, y aprovechó para llamar a Luz

Elena, le dijo que tardaría como una hora y que le esperaran a comer; le preguntó por

el examen de Mari Luz…

«¿Pero está estudiando?, interpeló a Luz Elena.»

«Mira, Ramiro, ya sabes, la niña hace lo que puede, por favor no la agobies cuando

llegues.»

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‹‹Es que se han ido tres días antes y me dejaron sólo con el pretexto de que tenía un

examen, ¿no?››

‹‹Un beso, cariño, dijo Luz Elena colgando el teléfono.››

Mari Luz era su esperanza, estudiaba primer curso de Administración de Empresas, y la

ilusión de Ramiro era verla pronto haciendo carrera en el banco; se dio cuenta de que

hacía tiempo que no hablaba con ella… creía que la estaba perdiendo.

Cuando arrancó su Audi color plata, seguía de mal humor. Le gustaba Bogotá, era

santafereño, pero esta vez le habían puesto las cosas más difíciles al encomendarle la

zona centro. Las oficinas no estaban dando los resultados esperados, es más, algunas

estaban perdiendo clientes. Sabía que la culpa no la tenían los directores de oficina;

tanto las empresas como las familias se estaban trasladando al norte de la ciudad.

Indudablemente era una zona comercial, pero de gente muy conservadora: era muy

difícil captar clientes, y los que se perdían no eran recuperables. De él dependían

veinticinco oficinas, estaba apretando las clavijas a sus directores de oficina, y como

siempre, pensaba que no defraudaría la confianza del banco: remontarían la zona. El

lunes tenía dos reuniones para revisar el plan periódico de gestión de las sucursales

quince y dieciocho, sabía que iban a ser duras.

El nuevo proceso de gestión por competencias

Se acordó que se acercaban las entrevistas de desarrollo profesional, y también la suya.

Nunca esta situación le había inquietado y, sin embargo, ahora empezaba a crecer en él

la ansiedad mezclada con una cierta incertidumbre por conocer los resultados. Se

sentía por primera vez juez y reo de sus subordinados. Me llamará Iván1, pensó, el 1 de

mayo se inician los procesos.

Ramiro era un hombre sistemático, y para digerir los nuevos procesos de valoración

por competencias decidió utilizar su capacidad de síntesis habitual. Respondió a las

preguntas del nuevo cuestionario concienzudamente mediante una tabla comparativa

que elaboró a mano –los ordenadores no habían nacido para él. No quería confundirse,

no le gustaría que en recursos humanos detectaran contradicciones en sus

cuestionarios. Empleó este sistema para todas las valoraciones y quedó satisfecho.

Sabía que desde el banco se estaba poniendo mucho esfuerzo en diseñar las nuevas

herramientas de valoración, pero por otra parte, necesitaba ahorrar tiempo en esta

tarea, que siempre se le hacía costosa. No se le iba de la cabeza que en la presentación

que habían tenido en la oficina central con el director de recursos humanos del banco,

éste puso mucho hincapié en hacerles ver que las nuevas herramientas respondían al

desarrollo de un estilo de gestión generador de entusiasmo, como uno de los principios

básicos de la cultura del grupo.

Se enfrentó por primera vez a su autovaloración en 180º, esto no le supuso un gran

esfuerzo; utilizando la tabla que había diseñado, necesitó poco tiempo para diligenciar

1 Iván Laverde: director regional.

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el cuestionario y dar por terminado este asunto. Sabía que era muy bueno en su

función, todas sus valoraciones anteriores lo habían catalogado como excelente, y que

su único déficit lo constituían las herramientas informáticas… pero que al fin y al cabo

no las necesitaba tanto, siempre pensaba que no tenía tiempo para estos temas, ya que

lo importante eran los resultados y que la gente se implicara a tope y viviera para el

banco como hacía él.

Con este motivo mantuvo conversaciones con cada uno de sus directores de oficina, en las

que comentó con ellos el nuevo modelo de gestión por competencias; sabía que algunos se

sentían inseguros ante el proceso 180º; procuró hacer hincapié en los beneficios que tenía

verse a uno mismo a través de los ojos de otra persona. «No deben tener miedo a la crítica

–les dijo: nadie es perfecto.» Fue muy claro al transmitirles que apreciaría que fueran

francos en sus respuestas en lo que se refería a su propia valoración, en ningún caso

debían sentirse amenazados por decir algo negativo de su jefe.

No se había dado cuenta, ensimismado en sus pensamientos, pero ya estaba llegando a

su calle, allí en nº 6-24, del 5º piso, vivía Ramiro con su familia desde su vuelta a

Bogotá. Estacionó en el garaje con el escrupuloso cuidado que le caracterizaba y tomó

el ascensor que tenía un gran espejo: ¡se estaba quedando completamente calvo!

El lunes en la oficina

A las ocho de la mañana, Ramiro ya estaba sentado en su despacho; repasó la agenda

para los meses de abril y mayo. A partir del día 1 de mayo, su prioridad eran las

entrevistas de competencias: tenía veinticinco y sabía que algunas no iban a ser fáciles…

tenía a su cargo gente algo conflictiva, y aquello quería enfocarlo correctamente. Debía

dedicar tiempo a prepararlas repasando los informes de competencias que el departamento

de recursos humanos estaba preparando y a los que tendría acceso a partir de esa fecha.

Sin embargo, sabía que no podía dejar de reunirse con sus directores de oficina para

estudiar los planes periódicos de gestión. Por otra parte, tenía pendientes dos visitas a

clientes que consideraba cruciales, quería acompañar a Arcadio Zapata a ver al gerente

de una franquicia de McDonalds, y a Juan David Rojas a visitar al dueño de una

conocida joyería llamada La Esmeralda. Encima de su mesa estaban los casos del

programa de desarrollo directivo, al que estaba convocado para la última semana de

los meses de abril, mayo y junio. De aquí al día 1 de mayo, pensó, me dedico a

pasearme por las oficinas para calentar motores después de las vacaciones, y a partir

de dicho día, empiezo con las entrevistas de desarrollo profesional.

Sonó el teléfono móvil. Era Luz Elena para preguntarle si le esperaban a comer. La

conversación fue un poco cortante. Ramiro, al que el aterrizaje de las vacaciones no le

había sentado nada bien, sobre todo al comprobar la carga de trabajo que se

le avecinaba, le dijo fríamente que no contaran con él en toda la semana. Luz Elena,

que no se arrugaba fácilmente, le dijo que a ese paso se podían ir los dos: él a vivir a la

oficina y ella a la consulta. Además, hoy la niña le había dicho que le habían

concedido una beca para irse a estudiar a Estados Unidos.

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− «Luz Elena, si quieres, luego hablamos de todo, ¡eso de Estados Unidos es

una tontería como una catedral!»

− «¿Pero no querías que la niña triunfara como tú?... hay que dejarla, yo lo

veo claro: ella en Miami, tú en el banco y yo en la consulta de la clínica.

Mira, mi amor, ya te lo digo, se acabaron los almuerzos, las cenas y todo…

(tenía ese tono dulce, pero enérgico, de las mujeres paísas –naturales de

Medellín– cuando están enfadadas de verdad, y esta vez colgó el teléfono

sin dejarle contestar).»

Ese día, Ramiro comió con Iván, el director regional; estuvieron hablando de política,

de las vacaciones, de la carrera ciclista y de los éxitos de un torero local en España.

Repasaron juntos las cifras de consumo y de los hipotecarios, y se les hicieron las cinco

entre unas cosas y otras. Quedaron en que ya se verían otro día con calma para seguir

trabajando; al irse, Iván le insistió en cuidar a su equipo y levantar la moral de la

gente (la cantinela de siempre, pensó Ramiro).

Por la tarde empezó su ronda de visitas a las sucursales; fue primero a la oficina de la

quince: sólo estaban dos asesores trabajando, y al fondo, en el despacho del director,

encontró a Jairo. Tras un rápido intercambio de saludos, Ramiro le preguntó cómo iban

las cosas, y antes de que Jairo pudiera contestar, le interpeló:

− «Jairo, tengo el parte del control de gestión y sólo se ha vendido una tarjeta

en marzo. Teníamos un objetivo mínimo de diez.»

− «Ramiro, aquí la gente no quiere tarjetas de crédito, son toda gente mayor.»

− ‹‹Pues usa tu ingenio, porque esto no puede seguir así; además, observo que

los seguros están también por debajo de los objetivos, la facturación

recogida de los establecimientos no crece…»

− «Pero sabes igual que yo que estamos en una zona que se está despoblando:

los clientes particulares, ¡o se van o se mueren! Y los que vienen nuevos, a

veces es mejor que no entren en la oficina. Tú me dirás qué hago.»

− «El director de la oficina eres tú, no lo olvides, siempre te he tenido por un

buen vendedor, no quiero ahora cambiar mi opinión sobre ti. Si necesitáis

ayuda, pídemela, pero no tengo soluciones mágicas, y mucho menos la

responsabilidad de sus resultados. Levantándose, recogió su impecable

gabardina color gris y salió por la puerta.»

En el maletín llevaba los casos del curso para empezar a prepararlos en casa.

En el Centro Corporativo de Formación

Mayo y junio fueron intensos, en las semanas del curso disfrutó mucho, le gustó conocer

gente nueva de otros países, discutir amigablemente los problemas en que todos estaban

metidos... a pesar de todo, no había perdido la tensión y diariamente llamaba a diez de los

veinticinco directores de oficina para ver cómo iban las cosas. Se sintió importante cuando

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el director de recursos humanos internacional le saludó por su nombre, y tuvo la

oportunidad de conocer en un ambiente distendido a otros directivos. Sin embargo, estaba

un poco molesto con Iván: habían coincidido, él estaba haciendo otro curso en el mismo

edificio; se vieron continuamente en las comidas y en ningún momento le comentó nada

de su entrevista, tenía la sensación de que le rehuía; cuando se habían quedado a solas,

siempre daba la casualidad de que tenía que hacer una llamada urgente.

Peor para él –pensó–, yo he cumplido con mi obligación y he hecho mi trabajo; mal

que bien, he tenido todas las entrevistas, si Iván no ha preparado la mía, es cosa suya;

además, tampoco tengo muchas ganas de hablar con él; total, para lo que me aporta…

1 de julio

Un poco acelerado y deseando abrir su ordenador, llegó esa mañana Ramiro a la

oficina. Le sorprendió un «trancón» (así se denominaba en su país el atasco de coches)

monumental que le había retrasado. El 30 de junio se había acabado el plazo para las

entrevistas de desarrollo profesional y todos tenían libre acceso a su propio informe.

Puso en marcha su ordenador, y entró en la intranet; portal del empleado. Allí estaba

la pestaña: mi informe de competencias (Anexo 2). Pulsó; a primera vista, su araña no

le gustó demasiado, veía algunos puntos por debajo del mínimo y bastantes por debajo

del recomendado, pero cuando vio el gráfico correspondiente al cuestionario de 180º

(Anexo 3), le dio un vuelco el corazón, el «gap» de su autovaloración respecto a la de

sus colaboradores era negativo, y respecto a la de su jefe, todavía más, no quiso ni

mirar su plan de desarrollo individual (Anexo 4). «Tiene que haber un error: ¡ese no

soy yo!; comentó para sí mismo en voz alta.»

Imprimió los informes, los metió en su maletín y salió de la oficina rápidamente: había

quedado con Guzmán, un joven graduado con un master, y muy poca experiencia,

para ir a ver al director general de una inmobiliaria; luego tenía dos reuniones más, y

por la noche una cena en casa con unos amigos de Chile. Estaba muy disgustado y

decepcionado: se sentía abatido. Ahora entendía por qué Iván había estado

rehuyéndole. Este se va a enterar, pensó, me estudiaré a fondo mi informe esta noche.

Cogió el teléfono móvil y marcó; le saltó el contestador:

− «Iván Laverde. En este momento no puedo atenderle, si lo desea, deje su

mensaje después de oír la señal. Gracias.»

− «Iván, soy Ramiro, me gustaría hablar contigo lo antes posible, dijo

secamente.»

Esa noche, Ramiro no durmió.

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La valoración de los colaboradores

Ramiro llevaba dos días preparándose para las entrevistas. Se sentía algo abrumado

ante los veinticinco expedientes que tenía encima de la mesa.

Fue estudiando cada uno de ellos y los clasificó en excelentes, buenos, regulares y

malos. Pensó que, para empezar, mejor hacerlo por los excelentes… así se entrenaba.

Esta tarea de las entrevistas se le hacía aún más costosa que la de rellenar los

cuestionarios. El prefería analizar datos, marcar objetivos, pedir resultados, pero esta

historia de las competencias le resultaba algo filosófica… él no había leído nunca a

Aristóteles. En realidad, pensaba que el banco debería contratar a un equipo de

psicólogos para hacer esto; a pesar de todas las presentaciones a las que asistió, junto

con los demás directores de zona, sobre la entrevista de desarrollo profesional, no

acababa de saber muy bien qué tenía que hacer y qué se esperaba de él.

Jairo Montoya Velásquez: un directivo con potencial

Aquel día amaneció radiante, el cielo de Bogotá estaba totalmente despejado. Ramiro

fue con Luz Elena, antes de ir a la oficina, a firmar el contrato de una casa en la falda

de la montaña donde estaba la ermita de Monserrate, con un buen servicio de

instalaciones deportivas y vigilancia, que se acababan de comprar; por fin estaba

tocando con las manos la ilusión de su vida: una casa con jardín y unas vistas al «todo

Bogotá» desde la espléndida ventana del salón. Salieron los dos emocionados y

desayunaron juntos en una cafetería. Ante la sorpresa de Luz Elena, Ramiro parecía no

tener prisa… y de hecho no la tenía, no había quedado hasta las 11:00. Estuvieron

charlando tranquilamente de la casa, de Mari Luz, del futuro… al salir de la cafetería,

Ramiro le compró una rosa.

Como siempre, a la hora exacta, Ramiro llegó a la oficina quince. Había quedado con

Jairo Montoya para la entrevista de desarrollo profesional. Se saludaron amistosamente,

aunque a Ramiro no se le pasó inadvertido que Jairo estaba nervioso: le sudaban las

manos.

Jairo llevaba seis años en el banco, tenía 31 años y el departamento de recursos

humanos ya lo tenía catalogado como un directivo con alto potencial. Perteneciente a

una conocida familia de Cartagena, siempre había soñado con irse a vivir a la capital.

Consideraba que en la costa, la vida era demasiado tranquila para sus aspiraciones.

Estudió Administración de Empresas en Medellín con una beca de la fundación

ganadera y, al acabar la carrera, empezó a trabajar para el banco. Su trayectoria estuvo

siempre muy ligada a la gestión de negocios y de empresas. Comprometido, tenía ese

extraño don que poseen algunos afortunados de vender lo invendible. La gente que

trabajaba con él estaba encantada, porque además de aprender mucho a su lado lo

pasaban muy bien, y es que Jairo era muy simpático. Sus resultados en los dos

ejercicios anteriores fueron excelentes.

Desde hacía cinco meses vivía en Bogotá, ya que el banco le ofreció el puesto de

director de oficina en la sucursal quince de la zona centro. El barrio «no le

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entusiasmaba», por las mañanas se llenaba de corros de vendedores de esmeraldas y

curiosos turistas de lo más variopinto; él estaba acostumbrado a un ambiente más

refinado: sus impecables trajes de Armani y su buena pinta llamaban la atención. Su

sueño por la capital pronto se desvaneció. De momento, ese ambiente le resultaba algo

extraño, aunque estaba procurando «hacerse» a la zona y confiaba en que lo

conseguiría. Con su gente de la oficina, estaba encantado.

La entrevista

Se sentaron en la mesa redonda del despacho de Jairo; Ramiro le ofreció un cigarrillo y

empezó diciéndole:

Ramiro: «Jairo, ¿cómo van las cosas?, siéntete cómodo y cuéntame, hijo, ¿qué tal le

sienta a un cartagenero como tú la capital?»

Jairo: «Bien, bien, esto es un poco diferente, pero estoy contento. Además, no sé si

te lo he comentado, pero me caso dentro de cuatro meses con una chica que

vive en Bogotá, así que ya estoy echando raíces.»

Ramiro: «Hombre, ¡enhorabuena!, es una gran noticia; de todos modos, ten en cuenta

que en el banco la movilidad geográfica es importante para tu carrera.»

Jairo: «Sí, cuento con ello. Te quería preguntar qué perspectivas ves tú en mí

carrera, ¿a qué puedo aspirar? A mí me gustaría cursar el año que viene un

Executive MBA.»

Ramiro: «Vamos por partes; si te parece, vemos primero tu informe de competencias.

Y diciendo esto, sacó Ramiro un par de hojas de su maletín que

inmediatamente puso encima de la mesa (Anexo 5).

»Esta es tu araña: esta es la imagen que el banco tiene de ti. En resumen,

muy buena… tienes mucho potencial, Jairo, si lo aprovechas, creo que

llegarás lejos en el banco. En la cara de Jairo se dibujó una sonrisa de

satisfacción. Dicho esto, dio la vuelta a la hoja. Ramiro había hecho dos

columnas: puntos fuertes y puntos débiles, que revisaron juntos. Cuando

estaban haciéndolo, sonó el teléfono móvil de Ramiro, era su colaborador en

la dirección de zona, un cliente quería hablar urgentemente con él. La

respuesta fue clara: –“Gerardo, ahora estoy con Jairo Montoya en una

reunión, dígale por favor que le llamaremos más tarde”.»

Otra vez Jairo se sintió halagado…

Ramiro: «Jairo, ¿quieres hacer alguna pregunta? ¿Te queda claro el mensaje?»

Jairo: «Sí, el núcleo está en que desconozco a los particulares, en realidad estoy de

acuerdo, me he pasado la vida de empresa en empresa. Me estudiaré los

productos.»

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Ramiro: «Te aconsejo que hagas unos cursos específicos para reforzar esta carencia

(Anexo 6). A corto plazo, procura centrarte en dominar el negocio,

cualidades personales no te faltan. No te digo que te olvides del master, es

cosa tuya, pero mide tus fuerzas. Pasando a otro tema, ¿cómo ves la

oficina?»

Jairo: «Para serte sincero, con pocas posibilidades, pero para mí esto es un reto. Te

vas a sorprender de los resultados… tengo un buen equipo.»

Ramiro: «Venía con la idea de animarte, pero ya veo que no lo necesitas. Así da

gusto, de todas maneras, llevas poco tiempo: este es un negocio de “muchos

pocos”, pero es posible. Hazte a la idea de que estás en una institución

financiera de segundo piso. Tienes que analizar cuáles son los productos que

mejor encajan y trabajarlos. Tienes a la gente en tus manos, los clientes

pronto lo estarán.»

Jairo: «Un tema que quería comentarte, Ramiro, es el de mi sueldo. Como te he

dicho, me caso, tengo que comprar el apartamento… por supuesto voy a

solicitar al banco una hipoteca, pero aun así no me salen las cuentas. Mi

prometida es historiadora y está sin trabajo… tampoco me quiero ir a vivir

muy lejos, porque ya sabes cómo está el tráfico. En fin, ¿cómo lo ves?»

Ramiro: «No te preocupes por eso. Envíame una propuesta formal y déjalo en mis

manos. ¿Algo más?»

Jairo: «No, sólo darte las gracias, si quieres te invito a comer.»

Ramiro: «Perfecto. Ya estaba viendo estrellas.»

Arcadio Zapata

El expediente que tenía ese día Ramiro encima de su mesa era el de Arcadio Zapata.

− Maldita sea–, comentó en voz alta mientras se fumaba uno de sus «horribles

puros» como los denominaba Luz Elena. ¡Menudo paquete!, a éste me lo metieron

a mí aquí el año pasado, y como yo venía de fuera, ni me enteré. Lo que no sé es

qué podría hacer para que me lo quiten de encima, con gente como ésta no vamos

a ninguna parte. A veces no entiendo la política tan cerrada del banco para las

desvinculaciones. Y además, ¿qué le digo?, porque va a dar igual: le va a entrar

por un oído y le va a salir por el otro… he conocido a poca gente tan pasiva. Para

estos casos es para los que digo yo están los de recursos humanos. En fin, a ver si

me quito esto de encima cuanto antes y a otra cosa.

Ramiro cogió el teléfono, llamó a Arcadio Zapata y le dijo que le esperaba esa tarde a

las 3:30 en su despacho.

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El bueno de Arcadio, de mal en peor

Arcadio era un hombre grande en el sentido estricto de la palabra. Alto y corpulento,

de joven había sido levantador de pesas. Estaba casado con María Rosa y vivían en

Chía. Desde allí se trasladaba Arcadio en su desvencijado auto todas las mañanas a la

oficina número dieciocho, de la que era director. Arcadio intentaba irse pronto a casa,

donde le esperaba María Rosa, su mujer, que era una estupenda cocinera. Habían ido

ahorrando y el año pasado María Rosa había abierto una pequeña tienda de regalos

que les iba bastante bien.

De carácter bonachón y afable, siempre le decían que desde luego no moriría de un

infarto. Tenía 51 años, y su trayectoria de los últimos cinco años se podía considerar

algo mediocre.

Entró en el banco como mensajero y sin el bachillerato acabado, pero pronto empezó a

destacar por su facilidad de trato con los clientes; en esos años, su carrera fue rápida.

De mensajero pasó a analista, luego fue asistente, hasta que le nombraron director de

una oficina mixta. Ese año fue evaluado como «inadaptado», el cargo le quedaba

grande, pero se decidió darle una oportunidad y continuó en esa función. Su

rendimiento continuó siendo escaso. Fue el propio Arcadio quien pidió hacía ahora un

año el traslado: no quería tantas responsabilidades.

El cambio a una oficina más pequeña y de inferior categoría, con sólo clientes

particulares, al principio le supuso un alivio. Sólo eran cuatro, su cartera de clientes

era pequeña, pero los objetivos le parecieron alcanzables. Fue la relación con Ramiro lo

que desde el principio se le hizo cuesta arriba. Tenía la impresión de que de algún

modo éste lo despreciaba, además, no lo dejaba vivir: le llamaba constantemente para

ver qué productos habían vendido ese día, que si las hipotecas, que si las tarjetas de

crédito, lo tenía mareado. Según Ramiro, soñaba con la prejubilación.

La entrevista

Arcadio estaba a las 3:30 en la oficina de Ramiro. Preguntó por él, le dijeron que

todavía no había llegado. Hacía frío. A la media hora se le acercó Antonio para decirle

que Ramiro había telefoneado diciendo que se retrasaría un poco. Arcadio empezó a

quedarse dormido… le despertó la tos de Ramiro dándole las buenas tardes. Ni siquiera

se disculpó.

Ramiro inició la conversación, y desde el otro lado de su mesa, le interpeló:

Ramiro: «Zapata, no tengo mucho tiempo, así que vamos a hacer un repaso rápido a

su informe de competencias (Anexo 7). Antes que nada, ¿quiere decir algo

al respecto?»

Se produjo un silencio tenso, en el que Arcadio simplemente no contestó.

Ramiro: «Ya veo que no tiene usted muchas ganas de hablar –continuó Ramiro–, y

abriendo el expediente de Arcadio se puso las gafas que usaba para leer.»

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Arcadio intentó asomarse al papel desde su lado y Ramiro le cortó secamente:

Arcadio: «¡Por favor, estoy leyendo!, a partir de que salga usted por la puerta tiene

toda esta información disponible en la intranet. Además, y antes de que se

me olvide, debe cambiar su forma de vestir. Un directivo de este banco no

puede ir con los pantalones caídos y los zapatos sucios.»

Arcadio se puso rojo… una mezcla de ira y vergüenza bullían en su interior, en el

fondo pensaba que Ramiro no tenía ningún derecho para hablarle así, pero se calló.

Ramiro, mirando la araña, comentó como para sus adentros, como si hubiera olvidado

que Arcadio estaba delante: «Esto es increíble, un desastre que no hay por dónde

arreglarlo», y retomando la conversación añadió:

Ramiro: «Mire, Arcadio, he intentado hacer como con sus compañeros, una lista de puntos

fuertes y débiles… pero es que usted falla por todas partes. Está por debajo del

mínimo en todas las competencias requeridas para el perfil de director de banca

comercial, claro que no le vamos a estar degradando siempre. Lo normal es llevar

una carrera ascendente y no descendente como la suya, pero comprendo que

cada uno tiene su propio ritmo. Lleva usted toda la vida en el banco e

indudablemente debería conocer el negocio y los productos, ¿los conoce?»

Arcadio: «Creo que mejor que la palma de mi mano, contestó Arcadio. Pero es que

mire, don Ramiro…››

Ramiro: «No quiero excusas –le interrumpió Ramiro–, da igual, la valoración es como una

foto, y su foto dice que en este punto está usted en el límite del recomendado, que

es lo único que podríamos considerar aceptable. Sin embargo, usted no sabe

dirigir ni el negocio ni a las personas. Le falta liderazgo…»

Arcadio: «Bien, contestó Arcadio, que cada vez se iba arrugando más en la silla. ¿Y

qué puedo hacer?»

Ramiro: «Zapata, para poder hay que querer, y me parece que usted carece de todo

interés en su desarrollo profesional. Su iniciativa en este terreno es nula, eso

tiene que salir de uno mismo: la ambición es personal. El banco le ha

ofrecido ya muchas oportunidades… además, esta cuenta de resultados es la

peor de la zona. No obstante, éste es su plan de desarrollo, dijo Ramiro

alargándole una hoja (Anexo 8).»

Arcadio: «¿Qué se pretende, que haga trece cursos en un año, porque aquí todo aparece

como prioridad alta?, don Ramiro, yo a esto no estoy dispuesto… y no voy a

firmarlo.»

Ramiro: ¿Lo ve? Siempre es lo mismo, luego vendrán los de recursos humanos diciendo que

hay que animar y potenciar a la gente: pero si es que usted es un caso perdido.»

En ese momento llamaron a la puerta:

− «Don Ramiro, ha venido Doña Eleazar Samper.» Inmediatamente Ramiro se levantó

y dio por terminada la conversación.

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Anexo 1

Modelo de gestión de competencias BBVA2

2 Presentación: La función de Recursos Humanos en BBVA; PCL 22ª Edición - 8 de octubre de 2008; Juan

Ignacio Apoita, Director Recursos Humanos

2

Nuestro objetivo es contribuir a la generación de valor dotando

al Grupo de las políticas y herramientas que garanticen la

competitividad y el desarrollo de nuestros profesionales.

Contamos con un modelo clave en el desarrollo de nuestra

Cultura Corporativa y alineado con la estrategia de BBVA:

Global, de aplicación local

Basado en la gestión por

competencias

En permanente evolución

Las políticas de RR.HH.

Reputación de la compañía Experiencia BBVA

El “entorno” de trabajo

Las políticas de RR.HH.

El estilo de dirección Nuestro Estilo

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Anexo 1 (continuación)

3

Con una organización de RRHH...

… que se caracteriza por:

• Ser cercana al negocio sin estructuras intermedias, y que potencia el empowerment de las Unidades.

• Contar con unidades holding que articulan políticas e identifican y difunden mejores prácticas.

Global, de

aplicación local

Basado en la

gestión por

competencias

En permanente

evolución

Global, de

aplicación local

Basado en la

gestión por

competencias

En permanente

evolución

DIRECCIÓN RR.HH. GRUPO

DESARROLLO Y

POLÍTICAS CORPORATIVAS

DESARROLLO Y

POLÍTICAS CORPORATIVAS

TRANSFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

TRANSFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

GESTIÓN DE DIRECTIVOSGESTIÓN DE DIRECTIVOS

COORDINACIÓN BBVA USACOORDINACIÓN BBVA USA ESTADOS UNIDOS

PERÚ

VENEZUELA

COLOMBIA

CHILE

ARGENTINA

MÉXICO

ESPAÑA y Áreas

Globales

RESTO PAÍSES

4

Y un modelo propio …

..que abarca todos los aspectos de la gestión de RRHH

Global, de

aplicación local

Basado en la

gestión por

competencias

En permanente

evolución

Global, de

aplicación local

Basado en la

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competencias

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5

Definición de los perfiles funcionales

Valoración de los perfiles profesionales

Determinación del “gap” individual

Desarrollo profesional

Que está básicamente orientado al desarrollo

6

A tal efecto, ...

Tenemos identificadas las competencias clave de todos y

cada uno de los puestos de la organización

8.600 perfiles funcionales

2.600 conocimientos

12 habilidades (segmentadas)

Cada Unidad, con el con el apoyo de RR.HH, ha definido el perfil de cada

posición, identificado las competencias (los conocimientos y habilidades)

que se requieren para que pueda ser desempeñada con éxito.

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Cultura CorporativaPerfiles Funcionales definidos en el Grupo

Por razones evidentes ...

La Selección

Externa

El Desarrollo

Interno

Las Acciones de Formación

Determinan

RR.HH. contribuye aportando los profesionales que requiere la organización

La Política de Compensación

8

BBVA está presente en los distintos mercados laborales

a través de diversos canales y con una imagen global

Ofertas de empleo

publicadas a

través de nuestras

páginas web.

Programas de

Becarios

Globales

Presentaciones

Material

Promocional

Publicaciones

más

prestigiosas

Prensa

Económica/

Financiera.

Utilizando

nuestra marca y

nuestra imagen

Corporativa

Proceso de

SelecciónInternetUniversidades

y Escuelas de

Negocios

Ferias de

SelecciónPrensa

Asegurar un

proceso de

selección de

calidad.

Tratar a los

candidatos

como el centro

del proceso.

La Selección Externa

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Su objetivo es transmitir al mercado laboral la marca BBVA,

poniendo en valor quienes somos y qué hacemos

Una gran marca común con atributos compartidos en todos los países

donde el Grupo está presente, proyectando una misma imagen:

Valoración

de competencias

Global

Cultura que

fomenta

el Desarrollo

Promoción =

Realidad (23%)

Atractiva política

de incentivación

Planes de

Desarrollo para

toda la plantilla

Apuesta por la

Formación de

sus empleados

Compensación

en función

del desempeño

Innovadoras

herramientas

de desarrollo


10

El Grupo realiza un gran esfuerzo en la función de Selección


2007

Curriculum recibidos

2006

Nuevas Incorporaciones

186.728

272.100

14.376

15.697

7 de cada 10 encuestados:Muestra su interés en trabajar en BBVA.

Considera que BBVA es un buen lugar para trabajar.

Nº4 en el Ranking “Ideal Employers” para estudiantes de

Empresariales/Económicas.

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El e-Assessment es una herramienta que permite valorar las

competencias (habilidades) de una persona a través de su

intervención en simulaciones planteadas vía electrónica

(internet, etc.).

El e-Assessment es una herramienta que permite valorar las

competencias (habilidades) de una persona a través de su

intervención en simulaciones planteadas vía electrónica

(internet, etc.).

Se ha lanzado a nivel corporativo el e-Assessment como medio

para lograr una mayor automatización de las pruebas de Selección.

De las pruebas de aptitudes …… a la evaluación de

competencias con soporte

electrónico


12

Desde www.bbva.com podemos acceder a la oferta de empleo del

Grupo a nivel mundial


Dando un servicio rápido y cómodo a nuestros candidatos, que

repercute en menores costes para el Grupo

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Y, por tanto, la formación que precisa cada persona para el

correcto desarrollo de su trabajo

El Desarrollo Interno

Definir el perfil de cada puesto permite obtener el gap

individual que presenta la persona que lo ocupa

14

Responsable de equipo Recursos HumanosEl propio profesional

Impulso y soporte Impulso y soporte

del desarrollodel desarrolloPlan de Desarrollo Plan de Desarrollo

IndividualIndividualAutogestiAutogestióón de la n de la

carrera profesionalcarrera profesional

El desarrollo en BBVA está impulsado por tres actores con

instrumentos propios

apunto

Buscador de Candidatos

Pool del Talento

Planes de Sucesión


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Personas con

Informe de

Competencias

Personas con

PDI completo

Nº Nº

ESPAÑA 30.030 17.352

MÉXICO 17.984 17.618

ARGENTINA 4.203 3.873

CHILE 3.052 2.680

COLOMBIA 5.831 5.016

PERU 3.729 2.689

PUERTO RICO 953 773

VENEZUELA 5.406 3.657

BOLIVIA 176 155

PANAMÁ 235 187

PARAGUAY 111 35

PORTUGAL 819 382

URUGUAY 117 26

TOTAL 72.646 54.443

PAISLa automatización de los

procesos en todos los países ha permitido que cada vez

más profesionales del Grupo dispongan de Informe de

Competencias y, adicionalmente, de su propio

Plan de Desarrollo Individual.

Datos 20 Noviembre 2007

El Plan de Desarrollo Individual es elaborado conjuntamente por el

jefe a partir de la valoración de competencias …


Los PDI s registran más de 266.000 acciones de desarrollo

16


Un plan alineado con la

estrategia del Grupo

45 M €presupuesto*

274.000participaciones

42,6 Horas/ empleado

Buscando la eficiencia a través de un uso intensivo de la tecnología

Facilitando la gestión del cambio desde la innovación

Enfocado en las competencias críticas

80% plantilla recibe formación

*incluido Compass

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Distribución de la actividad formativa por canal:

2004 2005 2006 2007 2008 2010

Presencial

E-learning

Distancia

Objetivo

50%

18

Más de un 23 % de la plantilla del Grupo fue promocionada en el

2007.

En particular, el acceso a los colectivos del Equipo Directivo ha

mostrado un gran dinamismo desde su configuración en

noviembre del 2003:

Un 57% de los Directores Corporativos y un 55% de los Directivos

han sido nombrados como tales desde la puesta en marcha del

Equipo Directivo.

SITUACIÓN

NOV. 2003ENTRADAS SALIDAS

SITUACIÓN

DIC. 2007DIFERENCIA

Comité de Dirección 12 9 6 15 3

DIR CORPORATIVOS 246 180 110 316 70

DIRECTIVOS 1449 905 715 1639 190

TOTAL 1707 1970 263

Todo ello ha permitido una gestión dinámica de carreras profesionales …

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La Política de Compensación está definida dentro del marco de nuestra

Cultura Corporativa, con una idea de flexibilidad y respetando la

diversidad de entornos geográficos, teniendo en cuenta la

especificidad de cada negocio y con cuatro objetivos claros:

Un esquema de compensación basado en la generación de valor.

Atraer y retener a los mejores profesionales.

Estricto respeto a la Normativa vigente en cada país en los que

estamos presentes.

Compartir las mejores prácticas de Buen Gobierno.

20

Retribuimos en función de la responsabilidad.

Consideramos la equidad externa (el mercado).

Fomentamos la diferenciación y el reconocimiento del mérito.

La retribución variable es para todos los empleados.


PRINCIPIOS:

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Retribución fija

Los incrementos en esta

retribución, deben ser

diferenciadores de acuerdo a la

aportación y valía personal

Se fundamenta en el pago por

la función desempeñada...

… discriminada por las

valoraciones personales y la

historia profesional

Retribución variable ordinaria

Retribuir discriminadamente la

consecución de los objetivos

alcanzados anualmente de

forma individual (Evaluación del

Desempeño) y colectiva (Creación

de Valor de la Unidad).

Más del 83% de la plantilla del

Grupo recibe Retribución

Variable Ordinaria

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

ntil,

Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 2

Perfil profesional frente al perfil funcional

9 8 7 6 5 4 3 1 0

Actitu

d c

am

bio

Ada

pta

ció

n e

nto

rno

Auto

de

sarr

ollo

Ca

p.

An

álisis

-Sin

tes

Dir

ecció

n p

ers

ona

s

Imp

lica

ció

n

Influ

encia

lid

era

zg

o

Inic

iativa

Inn

ovació

n

Orie

nt re

su

ltad

os

Pla

nific

ació

n

Re

l. In

terp

ers

ona

l

Serv

icio

clien

te

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ma

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cis

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s

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ta.

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Excel

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n.

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. A

ctivo

Ne

go

ci.

Rie

sg

o n

eg

ocio

s

Rie

sg

o p

art

icu

lar

Tcn

as.

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ven

taW

ord

10

M

ínim

o

R

ecom

en

dad

o

E

mp

loyee

DA

TO

S ID

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TIF

ICA

TIV

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L

Pro

. P

asiv

o N

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ci.

Pro

. A

ctivo P

art

i.

Mo

d. D

ció

n. y G

tión

.

2

(re

sulta

do tota

l de

la e

valu

aci

ón: a

uto

eva

luac

ión +

180º)

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

ntil,

Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 3

Cuestionario 180º

En el siguiente gráfico puede apreciar el grado de divergencia de apreciación entre lo

que observaron su jefe y colaboradores respecto a lo que usted piensa de sí mismo en

cada competencia

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

ntil,

Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 4

Plan de desarrollo individual - Acciones de formación

Crí

tica

PRIO

RID

AD

INCLU

IR

CO

MPETE

NCIA

en la

Min

.Reco

m.

Pers

.A

LTA

EN

funci

ón

P.D

.I.

Rel. inte

rpers

onal

Sí

7.2

510

6.7

6D

CB

16

Auto

estu

dio

Direcció

n e

quip

os

Sí

7.2

510

7.0

2C

CB

10

Pre

sencia

l

Adapta

ció

n e

nto

rno

Sí

710

7.0

7C

CB

02

Pre

sencia

l

Actitu

d c

am

bio

Sí

710

7.3

2C

CB

04

Pre

sencia

l

Serv

icio

clie

nte

Sí

710

7.3

3C

CB

31

Pre

sencia

l

Tom

a d

ecis

iones

Sí

710

7.4

5C

CB

35

Pre

sencia

l

Inic

iativa

Sí

7.2

510

7.7

6D

CB

11

Auto

estu

dio

Pla

nific

ació

nS

í5.2

58.5

7.4

6C

CB

26

Pre

sencia

l

Cap.

Anális

is-s

ínte

sis

Sí

5.2

58.5

7.8

3D

CB

06

Auto

estu

dio

Orienta

ció

n r

esultados

Sí

7.2

510

8.3

5C

CB

22

Pre

sencia

l

Pro

ductivid

ad d

irectiva

: gestión d

e p

riorida

des y

dele

gació

n e

ficaz.

Form

ula

ció

n d

e e

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gia

s e

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s

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gia

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ara

maxim

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e e

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n e

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e c

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bio

: «E

xecutive

Syn

erg

y»

«C

lienting»:

Mark

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serv

icio

s p

ara

gen

era

r le

altad

Lid

era

zg

o e

n s

ituacio

nes c

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Pensam

iento

estr

até

gic

o d

e a

nticip

ació

n

Cóm

o s

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r la

s r

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s e

n los c

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s d

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rno

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MO

DA

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Herr

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ienta

s d

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cio

nes inte

rpers

onale

s p

ara

eje

cutivos

Direcció

n d

e h

abili

dad

es d

irectivas

Crí

tica

PRIO

RID

AD

INCLU

IR

CO

MPETE

NCIA

en la

Min

.Reco

m.

Pers

.A

LTA

EN

funci

ón

P.D

.I.

Rel. inte

rpers

onal

Sí

7.2

510

6.7

6D

CB

16

Auto

estu

dio

Direcció

n e

quip

os

Sí

7.2

510

7.0

2C

CB

10

Pre

sencia

l

Adapta

ció

n e

nto

rno

Sí

710

7.0

7C

CB

02

Pre

sencia

l

Actitu

d c

am

bio

Sí

710

7.3

2C

CB

04

Pre

sencia

l

Serv

icio

clie

nte

Sí

710

7.3

3C

CB

31

Pre

sencia

l

Tom

a d

ecis

iones

Sí

710

7.4

5C

CB

35

Pre

sencia

l

Inic

iativa

Sí

7.2

510

7.7

6D

CB

11

Auto

estu

dio

Pla

nific

ació

nS

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58.5

7.4

6C

CB

26

Pre

sencia

l

Cap.

Anális

is-s

ínte

sis

Sí

5.2

58.5

7.8

3D

CB

06

Auto

estu

dio

Orienta

ció

n r

esultados

Sí

7.2

510

8.3

5C

CB

22

Pre

sencia

l

Pro

ductivid

ad d

irectiva

: gestión d

e p

riorida

des y

dele

gació

n e

ficaz.

Form

ula

ció

n d

e e

str

ate

gia

s e

mpre

sariale

s

Estr

ate

gia

s p

ara

maxim

izar

resultados

Gestión d

e e

quip

os e

n e

nto

rnos d

e c

am

bio

: «E

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Syn

erg

y»

«C

lienting»:

Mark

eting y

serv

icio

s p

ara

gen

era

r le

altad

Lid

era

zg

o e

n s

ituacio

nes c

ríticas

Pensam

iento

estr

até

gic

o d

e a

nticip

ació

n

Cóm

o s

upera

r la

s r

esis

tencia

s e

n los c

am

bio

s d

e e

nto

rno

NIV

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S

CU

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MO

DA

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am

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s d

e r

ela

cio

nes inte

rpers

onale

s p

ara

eje

cutivos

Direcció

n d

e h

abili

dad

es d

irectivas

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

ntil,

Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 5


Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

ntil,

Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 6 Plan de desarrollo individual - Acciones de formación

DA

TO

S ID

EN

TIF

ICA

TIV

OS

Crí

tica

PR

IOR

IDA

DIN

CLU

IRO

RD

EN

CO

MPETE

NC

IAen la

Min

.R

eco

m.

Pers

.A

LTA

EN

funci

ón

P.D

.I.

Pro

du

cto

s p

asiv

o p

art

icu

lare

sS

í7

,08

,56

,00

SA

C46

Pre

se

ncia

l

Sí

7,0

8,5

6,0

0D

CX

32

A d

ista

ncia

Pro

du

cto

s a

ctivo

pa

rtic

ula

res

Sí

7,0

8,5

6,0

0S

AC

22

Pre

se

ncia

l

Sí

7,0

8,5

6,0

0S

AC

46

Pre

se

ncia

l

Rie

sg

o d

e p

art

icu

lare

sS

í7

,08

,56

,00

CA

C3

0P

rese

ncia

l

Fis

ca

l. P

rod

ucto

s b

an

ca

po

r m

en

or

Sí

6,0

8,0

6,0

0D

CI6

8A

dis

tan

cia

Sí

6,0

8,0

6,0

0D

CX

35

A d

ista

ncia

Sí

6,0

8,0

6,0

0D

CX

36

A d

ista

ncia

Sí

6,0

8,0

6,0

0D

CX

52

A d

ista

ncia

Sí

6,0

8,0

6,0

0C

AC

08

Pre

se

ncia

l

Mo

d.

dir

ecció

n y

ge

stió

n b

an

ca

me

no

rS

í6

,08

,06

,00

SA

C20

Pre

se

ncia

l

To

ma

de

de

cis

ion

es

Sí

6,0

8,0

7,1

9D

CB

20

A d

ista

ncia

Influ

en

cia

Sí

5,0

7,0

6,1

9H

DB

20

Pre

se

ncia

l

Inic

iativa

Sí

6,0

8,0

7,5

1H

DB

23

Pre

se

ncia

l

Se

rvic

io a

l clie

nte

Sí

6,5

8,5

8,4

5H

DB

37

Pre

se

ncia

l

Pla

nific

ació

nS

í5

,07

,06

,96

HD

B3

2P

rese

ncia

l

La

vo

z d

el clie

nte

co

mo

ba

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pa

ra la

to

ma

de

de

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ion

es

Pla

nific

ació

n y

co

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ol

MO

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EL

AS

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, JA

IRO

DIR

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n y

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n c

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Ve

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pré

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mo

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rio

To

ma

de

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ion

es y

so

lució

n d

e c

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Com

un

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ció

n p

ers

ua

siv

a

Fis

ca

lida

d d

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mp

resa

s:

imp

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sto

so

bre

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cie

da

de

s

Fis

ca

lida

d c

om

erc

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Fis

ca

lida

d d

e p

rod

ucto

s

NIV

ELE

S

CU

RSO

MO

DA

LID

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Mo

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ire

cció

n y

ge

stió

n b

an

ca

co

me

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l (d

ire

cto

res)

Con

ce

rta

ció

n y

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Rie

sg

o d

e e

co

no

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s d

e p

art

icu

lare

s

No r

esid

en

tes

Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

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Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 7


Est

e do

cum

ento

es

una

de la

s 14

cop

ias

auto

riza

das

para

util

izar

en

el T

alle

r pa

ra G

eren

tes

Ban

co M

erca

ntil,

Des

arro

llo H

uman

o en

las

Org

aniz

acio

nes,

Gui

llerm

o Fa

riña

s C

ontr

eras

, 201

3-20

14, 2

014-

06-3

0



DPO-143

Anexo 8

Plan de desarrollo individual – Acciones de formación

DA

TO

S ID

EN

TIF

ICA

TIV

OS

Crí

tica

C

UR

SO

PR

IORID

AD

INC

LUIR

CO

MPETE

NC

IAen la

Min

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eco

m.

Pers

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funci

ón

P.D

.I.

Ad

mó

n.

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a b

an

ca

po

r m

en

or

8,0

9,5

4,0

0D

CX

05

A d

ista

ncia

Rela

cio

ne

s in

terp

ers

on

ale

sS

í6

,58

,54

,93

HD

B1

9P

rese

ncia

l

Imp

lica

ció

nS

í6

,58

,05

,00

DC

B1

0A

dis

tan

cia

Ori

en

tació

n a

re

su

lta

do

sS

í6

,08

,04

,56

HD

B3

0A

dis

tan

cia

Inic

iativa

Sí

6,0

8,0

4,9

4D

CB

13

A d

ista

ncia

Au

tod

esa

rro

lloS

í5

,57

,54

,56

DC

B1

3A

dis

tan

cia

Se

rvic

io a

l clie

nte

Sí

6,5

8,5

5,8

6H

DB

38

Pre

se

ncia

l

To

ma

de

de

cis

ion

es

Sí

6,0

8,0

5,4

8D

CB

21

A d

ista

ncia

An

ális

is y

sín

tesis

Sí

5,0

6,5

4,5

6H

DB

12

A d

ista

ncia

Pla

nific

ació

nS

í5

,07

,04

,56

HD

B3

3A

dis

tan

cia

Actitu

d a

nte

el ca

mb

ioS

í5

,07

,04

,70

HD

B3

A d

ista

ncia

Influ

en

cia

Sí

5,0

7,0

4,7

0H

DB

21

A d

ista

ncia

Dir

ecció

n d

e p

ers

on

as

Sí

5,5

7,5

5,3

2H

DB

14

Pre

se

ncia

l

Fis

ca

l. P

rod

ucto

s b

an

ca

po

r m

en

or

Sí

6,0

8,0

6,0

0C

AC

08

Pre

se

ncia

l

Sí

6,0

8,0

6,0

0D

CX

35

A d

ista

ncia

Sí

6,0

8,0

6,0

0D

CX

36

A d

ista

ncia

ZA

PA

TA

AR

BO

LE

DA

, A

RC

AD

IOB

AN

CA

PO

R M

EN

OR

DIR

EC

TO

R O

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BA

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A C

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L

NIV

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MO

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tad

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cn

ica

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ció

n

CU

RSO

Com

po

rta

mie

nto

org

an

iza

cio

na

l I

y I

I

Pla

nific

ació

n,

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iza

ció

n y

co

ntr

ol d

el tr

ab

ajo

Cóm

o a

lca

nza

r e

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xito

Cóm

o a

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r e

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Calid

ad

y a

ten

ció

n a

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nte

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o t

om

ar

de

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es

To

ma

de

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es y

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lució

n d

e p

rob

lem

as

Ge

stió

n d

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mp

o

Fis

ca

lida

d d

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resa

s:

IVA

Fis

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lida

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resa

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imp

ue

sto

so

bre

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cie

da

de

s

Dir

igir

se

uste

d m

ism

o a

tra

vé

s d

el ca

mb

io

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«Coaching» en el Banco Ganadero-BBVA (A) · Caso preparado por Lourdes Susaeta, ... o a...

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