Un entrenamiento adecuado

O la clave para incrementar la productividad en ambientes de

negocios

El entrenamiento de personal: Un proceso importante con

miras a obtener éxito organizativo

Octubre 2008

Mis recompensas gratuitas, y motivaciones favoritas son las notas Post-it recibidas ocasionalmente con mi cheque de paga diciendo: “Gracias por su arduo trabajo.” Por cierto, las adhiero a mi refrigerador de modo que pueda leerlas cada mañana antes de ir a trabajar.

Lawrence J. Bradford y Claire Raines

Por años, la productividad se centró en la “teoría de la varita y la zanahoria”. Los gerentes concebían la motivación como una cuestión de recompensar a la gente por su buen desempeño y castigarlos por su ineficiencia. Un común denominador parece ser que la gente desea obtener retro-alimentación respecto a su desempeño. En efecto, desean saber que están haciendo la diferencia, y que este hecho les es reconocido.

Entrenamiento y retro-alimentaciónEntrenamiento y retro-alimentación

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Entrenamiento y retro-alimentaciónEntrenamiento y retro-alimentación

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Este ambiente crea las condiciones necesarias para que el personal optimice su rendimiento, y para que se sienta satisfecha acerca de lo que está haciendo. Las características de este ambiente de entrenamiento incluyen:Un ambiente de apoyo y empatía

Una mentalidad de entrenamiento por parte de los elementos líderes en Company A

Retro-alimentación apreciativa y constructiva, solicitada y proporcionada gratuitamente a todo nivel dentro de la organización Company A

Creando un ambiente propicio para el Creando un ambiente propicio para el entrenamiento entrenamiento

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La mayor parte de nosotros puede efectuar una retrospectiva, y reconocer al menos una persona que haya sido un excelente entrenador.Dicha persona se preocupó lo suficiente para desarrollar nuestras capacidades y habilidades.

Qué valor recuerda le hayan proporcionado a través de su entrenamiento ? (por ejemplo, haberlo ayudado con una habilidad específica, mejorar su auto-estima, ayudarlo a conseguir un objetivo, introducirlo a una nueva idea o forma de pensar, etc.

Nombres: Valor:

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Cuáles rasgos personales le permitieron ser entrenado efectivamente?

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Qué es un buen entrenador ?Qué es un buen entrenador ?

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Lo opuesto de un ambiente pleno en retroalimentación es cuando la gente está operando a ciegas, como si tuvieran los ojos vendados. Por lo general, sobrevivimos dichas circunstancias, pero rara vez nos desempeñamos al tope de nuestra eficiencia en este tipo de ambiente.

Estamos lanzando un dardo con los ojos Estamos lanzando un dardo con los ojos vendados ?vendados ?

Lanzando un dardo con los ojos vendados

Recuerda alguna situación en la cual sintió como si estuviera lanzando dardos con los ojos vendados, sin objetivos claros o retro-alimentación ? Considere aquellos aspectos que lo ayudaron a sobrevivir en dicha situación, y haga una lista de dichas ideas en las líneas a continuación:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________El entrenamiento vuelve a encender las luces,

nos saca las vendas y nos muestra hacia dónde nos dirigimos, y cómo llegar allí. El entrenaminto y la retro-alimentación abarcan la esencia de lo que es la mentoría.

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Retro-alimentación apreciativa y constructivaRetro-alimentación apreciativa y constructiva

La retro-alimentación apreciativa es La retro-alimentación apreciativa es probablemente el método más simple y mas económico para motivar y recompensar a la gente. Un simple “Gracias”, colocar notas Post-it en cheques de pago, enviar cartas de elogio a nuestros clientes, recibir un reconocimiento via e-mail de la sección Recursos Humanos de Company A o ser incluido en el boletín informativo de Company A, son formas simples y económicas de hacer saber a la gente cuánto la apreciamos y valoramos.

Asimismo, es útil saber específicamente cuando estamos desempeñándonos correctamente. Como cuando lanzamos un dardo con los ojos vendados, necesitamos saber los comportamientos que hacen dar en el blanco o llegar cerca de él. En suma, esta es la retro-alimentación apreciativa, la cual es especialmente valiosa como retro-alimentación sobre aquellos comportamientos que nos impiden lograr objetivos.

Imaginemos sólo por un momento que estamos enseñando a un chofer de entregas como entregar: que sucedería si nos enfocáramos en las entregas fallidas, toda y cada una de las veces en vez de aplaudir las actuaciones destacadas ? Qué tan exitoso sería dicho chofer de entregas de aquí en mas? Este mismo principio de aplaudir las acciones bien logradas debería aplicarse a través de la organización Company A , especialmente en aquellos que ingresan a la misma.

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Retro-alimentación apreciativa y constructivaRetro-alimentación apreciativa y constructiva

Tan importante como expresar el aprecio por un trabajo bien realizado, es proporcionar retro-alimentación constructiva acerca de cómo mejorar el rendimiento. Todos deseamos saber cómo realizar el trabajo mejor, pero usualmente, la forma en que es procesada tal retro-alimentación es una cuestión de cómo fue brindada!

Por ende, es necesario un jefe que nos apoye y estimule, pero que al mismo tiempo ponga a prueba al personal respecto a incrementar sus conocimientos, productividad, y a alcanzar su potencial , permitir un crecimiento personal y alcanzar resultados superiores. El entrenador ayuda al personal a transformarse en auténticos triunfadores que alcancen sus máximos picos de rendimiento.

Un ambiente saludable de trabajo orientado al crecimiento es aquel que es rico en “retro-alimentación”. Tal ambiente provee de la información que el personal necesita con miras a mejorar constantemente su rendimiento; considere por un momento lo que sería trabajar en un ambiente de retro-alimentación apreciativa y constructiva, y el modo que semejante ambiente podría beneficiarle. Asimismo, visualice dicha retro-alimentación en cuanto sea pertinente a actividades que realiza bien y/o que necesita mejorar (frecuentemente es más sencillo brindar retro-alimentación sobre comportamientos adecuados, que sobre aquellos a mejorar)

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Creencias que pueden limitar el Creencias que pueden limitar el entrenamiento entrenamiento Contar con habilidades para entrenar es algo esencial para la mentoría;

sin embargo, pocos mentores han recibido entrenamiento adecuado en estas habilidades y aún menos, las usan óptimamente. La mayoría de los gerentes y mentores tienen buenas intenciones, pero las demandas diarias o la actividad laboral frecuentemente los distraen de realizar el entrenamiento como deberían hacerlo.

Considere su situación personal: brinda a su personal suficiente retro-alimentación apreciativa ? En dicho caso, cuáles son sus motivos ?

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Cuáles son las razones por las que no brinda retro-alimentación constructiva más seguido ?

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Existen diferentes creencias que frecuentemente inhiben a coordinadores, líderes de equipo, directores y ejecutivos de diversas organizaciones de brindar al personal la retro-alimentación que necesitan para destacarse en su labor. En la página siguiente, destacamos tan sólo algunas de estas creencias.

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Ejemplos de creencias limitantesEjemplos de creencias limitantes

Creencias que limitan la retro-alimentación apreciativa:Puede sonar poco sinceraLos recipientes pueden sentirse avergonzadosEs más importante decirles lo que está mal, de modo que puedan mejorarPueden solicitar un incremento salarial Pueden perder intensidad, ganas de superarse Voy a perder autoridadDespués de todo, es su responsabilidad hacer bien su trabajoCada cual sabe cuando está trabajando bien, por lo que no debería decirleCreencias que limitan la retro-alimentación constructiva:

Puede causar enojoPuedo formularlo incorrectamenteSe trata de profesionales; deberían saber lo que tienen que hacer No es mi obligaciónToma mucho tiempoPuedo ser malinterpretado

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Optimizando el valor de la retro-Optimizando el valor de la retro-alimentaciónalimentación Con el fin de retro-alimentar y ayudar efectivamente a mejorar su

rendimiento, los mentores necesitan entender la distinción entre entrenamiento y retro-alimentación: retro-alimentación se refiere a los datos o información ofrecida, y entrenamiento es el toque personal o la forma en que los datos son presentados. Las conductas saludables y productivas, especialmente en Company A, requieren de una retro-alimentación apropiada, informativa, proporcionada de una forma empática y didáctica.

Cabe destacar que la retro-alimentación exclusivamente constructiva, y nunca apreciativa, con el tiempo resulta desmotivante e improductiva.

En efecto, las personas deben ser reconocidas por lo que hacen bien y recibir retro-alimentación acerca de cómo deben mejorar. En el otro lado de la ecuación, si la gente recibe solamente retro-alimentación apreciativa, nunca van a saberlo. Si la retro-alimentación es edulcorada o siempre entusiasta, es generalmente recibida como superficial y liviana, afectando tanto al desempeño, como el sentido de apreciación del personal.

Obtener resultados mejorados e incrementar el sentido de realización personal se logra a través de un balance de retro-alimentación apreciativa y constructiva, ofrecida en un ambiente didáctico de mutuo respeto.

De qué modo difiere la retro-alimentación constructiva del criticismo ?…Cite las normas….

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Optimizando el valor de la retro-alimentaciónOptimizando el valor de la retro-alimentación

A pesar que los términos “retro-alimentación constructiva” y “criticismo” frecuentemente se usan en forma intercambiable, hay una vasta diferencia respecto a como ambas palabras son recibidas: la raíz de la palabra “criticismo” sería “crítica”, lo cual significa juzgar valor, mientras que la raíz de “constructiva” proviene de “construir”.

Crítica Retroalimentación Constructiva

Orientación pasada Orientación Futura

Enfoque personal Enfoque en comportamiento

Tono negativo Tono positivo

Orientada a identificar problemas

Orientada a buscar soluciones

El criticismo generalmente se centra en destacar aquello en que nos equivocamos, en tanto que la retro-alimentación constructiva se centra en cómo puedo mejorar la próxim vez.

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Un buen modelo de entrenamientoUn buen modelo de entrenamiento

Sin importar qué tan constructiva pueda ser la retro-alimentación, si la persona no la escucha con atención , no puede ser efectiva. En efecto, la persona debe ser receptiva a su entrenamiento , lo cual significa que se debe desarollar compenetración con la persona.

Piense en una situación en la que usted y otra persona hayan tenido compenetración, y compárela con otra en la que ésta no haya existido. Cómo describiría la compenetración ?

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La mayoría de la gente describe la compenetración como tener una conexión con otra persona: hay un sentimiento de comodidad, confianza, apoyo, e intereses mutuos, y ambas partes sienten un intenso deseo de continuar la interacción.

Establecer compenetración con otra persona requiere una auténtica voluntad para estar presente, escuchando con atención los mensajes de dicha persona.. Algunas personas describen este fenómeno como el hecho de tener un radar, que nos ayuda a saber cómo responder.

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Un buen modelo de entrenamientoUn buen modelo de entrenamiento

Una manera efectiva de lograr la referida compenetración es encontrando un área de “terreno en común”. La misma puede ser tan sencilla como hablar sobre la familia, pasatiempos o una preocupación laboral común. La idea es la de establecer una conexión que se pueda desarrollar aún más con el tiempo.

Asimismo, uno debe ser conciente de la necesidad de combinar estilos. Si la persona es altamente energética, puede ser necesario flexibilizar deliberadamente la perspectiva para fomentar que sea aún más entusiasta y energética; si la otra persona gusta de ir directamente al punto, no pierda tiempo discutiendo deportes o asuntos de actualidad.

Un buen modelo de entrenamientoUn buen modelo de entrenamiento

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Un buen modelo de entrenamientoUn buen modelo de entrenamiento

Buscar consentimiento es el segundo paso luego de lograr compenetración…

Un objetivo clave - crear el mejor ambiente posible

La búsqueda de consentimiento puede ser algo tan directo como decir , “Tengo algunos pensamientos, que considero le podrían ayudar en su desarollo global. Le parece un buen momento para compartirlos ahora ?” O, si usted ha tenido una relación de entrenamiento con alguien por un largo tiempo , puede decir algo como “Es ahora un buen momento para hablar ?”

Una vez que el permiso es suyo, el diálogo de entrenamiento ya puede comenzar. Sea particularmente conciente de los factores crìticos de escuchar y ESTAR PRESENTE ! En el diálogo de entrenamiento, la persona que inicia la conversación debe estar agudamente “sintonizada” en las señales y respuestas de la otra persona, para así efectuar posibles ajustes.

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Ocho puntos clave para un buen Ocho puntos clave para un buen entrenamientoentrenamiento

Otros elementos a tener en cuenta, con miras a lograr una mayor efectividad en las conversaciones de entrenamiento incluyen:

Tenga una actitud positiva: Asegúrese que realmente desee ayudar a la otra persona a realizar un mejor trabajo.

Utilice afirmaciones en “primera persona”: Utilizarlas enfatizan el hecho que la retro-alimentación brindada solamente implica una visión personal. Semejante retro-alimentación es sólo su opinión acerca de cómo la persona puede mejorar, no “la verdad absoluta” o una colección de opiniones de otras personas.

Hable acerca de conductas, no de la persona en sí: Un entrenamiento es un proceso delicado que requiere un alto nivel de respeto hacia la dignidad de la otra persona: hablar acerca de conductas, antes que de la persona en sí, facilitará que el recipiente de la retro-alimentación la tome constructivamente, y no como una afrenta personal.

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Ocho puntos clave para un buen entrenamientoOcho puntos clave para un buen entrenamiento

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Ofrezca alternativas y sugerencias: El enfoque de su interacción de entrenamiento debe ser el de “crecimiento constante,” con una actitud de contabilidad. Esto significa que debería esperar con placer la posibilidad de ayudar tal persona a ser más efectiva en el futuro. Una lluvia de ideas sobre posibles alternativas y sugerencias, empuja a la persona dentro del proceso de buscar soluciones efectivas.

Sea específico: Comentarios generales del tipo de “ buen trabajo” o “ trate de hacerlo mejor la próxima oportunidad”, no ayudan realmente a las personas a entender que es lo que deben cambiar; la gente necesita saber específicamente el resultado o conducta apreciada, para así efectuar un cambio positivo en su ambiente.

Ocho puntos clave para un buen entrenamientoOcho puntos clave para un buen entrenamiento

Provea entrenamiento sistemático: Cuanto más inmediata sea la retro-alimentación respecto a la conducta observada, más probable será que las mejoras se lleven a cabo.

Use argumentos simples y directos: La ambiguedad respecto a una situación, no ayuda a que la persona pueda entender como mejorar o a compenetrarse más con sus labores; de hecho, es probable que perciba algo completamente diferente de lo que usted desea decir.

Preocúpese de la persona: Si usted sabe algo que pueda ayudar a la persona a mejorar su rendimiento y relaciones personales y no se lo dijo, quizás sea más fácil para usted, pero no para ella. 19

Agendas ocultas y triángulosAgendas ocultas y triángulos

Las agendas ocultas se crean cuando la gente no se comunica abiertamente, y no brinda retro-alimentación adecuada a los demás. Las agendas ocultas son mensajes no hablados entre la gente, usualmente señalados por premoniciones – frecuentemente inexactas – de motivos ulteriores. A B

A B

C

La comunicación se deteriora rápidamente cuando las agendas ocultas se complican por triángulos comunicativos: este proceso sucede de la manera siguiente, durante la mentoría:•A está desconforme con B pero no le dice nada a B•A va con C, y le habla sobre algo terrible que hizo B •B está ahora distanciado de A, y C está atrapado en el medio

Cualquiera haya sido el motivo por el cual A está descontento, no hay casi chance real de que éste sea reparado!!!!

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Un cambio de focoUn cambio de foco

Las agendas ocultas y triángulos comunicativos son normalmente causados por enojos, resentimientos e irritaciones que no son exteriorizadas o eliminadas.

Hay dos formas de eliminar las barreras a la comunicación:

Exteriorizarlas y resolver las causas de conflicto

Cambiar nuestra perspectivaUna vez que aceptamos que las personas son por lo general bien

intencionadas, ese hecho nos permite cambiar la perspectiva sobre la persona y el hecho en cuestión; esto es muy importante cuando hay divergencias en las sesiones de mentoría, o en el dado caso que el mentor desarrolle una “no tan buena” impresión sobre su protegido, o viceversa.

Si usted decide exteriorizar sus agendas ocultas, recuerde los principios de entrenamiento efectivo. Ellos aplican igualmente en un conversación sobre agendas ocultas. Por ende, asegúrese que haya establecido compenetración, que esté auténticamente presente y esté enfocado, y haya obtenido consentimiento para discutir agendas ocultas abiertamente.

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Un cambio de focoUn cambio de foco

Al aceptar que existe una agenda oculta, usted reconoce que la comunicación es afectada negativamente y que es su responsabilidad el hacer algo al respecto, ya sea través de un cambio de enfoque o a través de exteriorizarlo.

Acepte la inocencia básica en la otra persona, e intente eliminar sus reacciones emocionales ante conductas ajenas.

Si no lo logra, acéptelo abiertamente como su propia reacción personal y responsabilícese por mantener la relación viva.

Demuestre sensibilidad a las señales que existen tales agendas ocultas entre gente y grupos dentro de Company A. Dichas señales incluyen rumores, chismes, intrigas, bromas hirientes, rechazos, etc.

Esté dispuesto a olvidar el pasado y enfocarse en el “hoy”. Asimismo, esté abierto a la posibilidad de haber malinterpretado las acciones o afirmaciones de alguien.

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Integración con otros conceptos de Integración con otros conceptos de mentoríamentoría

Aquellas personas que tienen una actitud de contabilidad automáticamennte solicitan y brindan retro-alimentación. Ellas llevan una contabilidad para su desarollo propio y ajeno.

La persona que está enfocada y auténticamente presente , es perspicaz acerca de la gente y sus comportamientos, y puede ser especialmente efectiva ayudando a otros a alcanzar un nivel más profundo de entendimiento acerca de cómo sus comportamientos afectan a otras personas.

Una actitud comprometida acerca del entrenamiento, y su consiguiente retro-alimentación requiere de trabajo en equipo. Aquella persona que va a más y aboga por un triunfo del equipo estará automáticamente comprometida con el desarrollo de cada miembro del equipo.

El marco de estilos de conducta discute diferencias de estilo y una inocencia básica en las acciones de las personas. Si partimos de la base de asumir la inocencia de carácter, el entrenamiento y la retro-alimentación pueden llegar a ser sencillas.

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Integración con otros conceptos de mentoríaIntegración con otros conceptos de mentoría

La organizaciones altamente efectivas consideran al entrenamiento y la retro-alimentación como elementos clave de su éxito, haciéndolos parte de sus valores y de la cultura corporativa. El tener al entrenamiento y la retro-alimentación como valores fuertes en la organización crea una expectativa de mejora continua en todos los niveles de la organización, abriendo paso a la efectiva comunicación a lo largo de la misma.

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