Co-creación

Buscar juntos en el mismo sentido Agosto de 2005

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Co-innovación: Buscar juntos en el mismo sentido

Por Cristián Saracco∗

Introducción

Tanto en la prensa general como en la especializada, la innovación es un tema al que le están dando un espacio central y con presencia casi diaria:

• “I+D+i es en una de las pocas herramientas indispensables para la supervivencia de las empresas”

• “Las deducciones fiscales por I+D+i son parte esencial de las políticas económicas de los últimos 10 años”

• “La innovación es vital para mejorar la competitividad empresarial” • “La innovación va acompañada de un interés económico práctico” • “Frente a la saturación de marcas y la gran cantidad de productos substitutos, es imperioso

innovar para poder diferenciarse”

• “El bajo nivel de innovación de Europa –frente a EEUU y Japón, es la verdadera amenaza a la que se enfrentan las compañías”

Esto se debe a que tras años de reducción de costes, re-ingenierías y reestructuraciones, la innovación comienza a ocupar un lugar prioritario en la agenda de la alta dirección.

Lo cierto es que habrá innovación sólo si el mercado está dispuesto a pagar por una idea creativa. El foco ha pasado de estar centrado en lo que la empresa ofrecía, por lo que la oferta representaba en sí misma, al valor que el cliente le reconoce a dicha oferta. Todo aquello que no genere valor quedará como invención, tendrá su mérito científico, pero su impacto en el mercado será poco significativo.

Y es ésta la razón por la que marketing, en su rol más estratégico, debe asumir el desafío de la innovación. Si algo diferencia a las empresas innovadoras es que tienen como objetivo del más alto nivel, cubrir las necesidades de sus clientes. Para ello consideran como elementos clave a:

• La inteligencia de mercado • La planificación estratégica • El desarrollo de nuevos negocios y productos • La gestión de tecnología como soporte

A esto se le deben sumar dos aspectos que no son menores:

• Las características intrínsecas de la innovación

o Cuando se habla de investigación y desarrollo (I+D), inmediatamente se piensa en método científico, racionalidad, rigurosidad, análisis; al sumarse la “i minúscula” de la innovación (I+D+i), también se añaden otros conceptos tales como cultura, emoción, desafío o nueva orientación empresarial

o Gestionar este tipo de conceptos soft es algo que marketing sabe hacer

• La transversalidad de marketing

o Internamente, para que sus planes se lleven a la práctica, marketing debe conciliar intereses, vender la idea, coordinar esfuerzos entre departamentos, etc. Sabe que para ganar, tiene que trabajar transversalmente; su trabajo diario es conseguir resultados por consenso y no por imposición jerárquica.

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o En los procesos de innovación y mucho más en los de co-innovación –como veremos más adelante, la capitalización de conocimiento interno y externo requiere el mismo tipo de habilidades, y a éstas marketing ya las posee

La innovación

Durante los años ’90, se asumía que la innovación tenía dos vertientes:

• El departamento de sistemas –IT: decidía cuáles serían las nuevas tecnologías que tendría la compañía el siguiente período, formaba alianzas estratégicas con los proveedores y definía la dirección de la tecnología de la organización en un comité

• Las grandes consultoras internacionales: esencialmente eran contratadas para implantar la última solución tecnológica

El resultado obtenido, en algunos casos, condujo al éxito. Sin embargo, la realidad también mostró que si por ejemplo, marketing o finanzas querían alcanzar un logro, tenían que elegir una tecnología aprobada por IT, y a su vez, si esta tecnología era la implantada por la gran consultora, en el mejor de los casos, la empresa alcanzaba un nuevo estándar de efectividad e igualaba a sus competidores. En síntesis, las empresas generaban una nueva ventaja competitiva que rápidamente se diluía.

Pese a lo anterior, los niveles medios de innovación observados en EEUU y Japón, en el mismo periodo han sido superiores a los observados en Europa.

En el año 2000, la Unión Europea en su cumbre de Lisboa, estableció como objetivo estratégico a ser alcanzado en el 2010, convertirse en la economía mundial más competitiva y dinámica; con un crecimiento económico sostenible, con más y mejores trabajos y con mayor cohesión social. En este sentido se definió al conocimiento como base para alcanzar este objetivo y se reconoció que la innovación sería el corazón de la competitividad europea.

Finalmente se asumió que la innovación no sucede por accidente, y que es el resultado del compromiso de toda la organización y de un sistema de gestión efectiva.

Siguiendo esta línea, también definió a la innovación como:

• La renovación y ampliación del rango de productos y servicios, y mercados asociados • El establecimiento de nuevos métodos de producción; abastecimiento y distribución • La introducción de cambios en la gestión, la organización del trabajo, las condiciones laborales,

y en las capacidades y cualidades del capital humano

Incluso, solicitó el diseño de un cuadro de indicadores que permitiese tener una visión consolidada de los estados miembros, para monitorear su evolución y establecer ayudas económicas particulares. Estos indicadores se dividen en cuatro grupos:

• Recursos Humanos para la innovación (5 indicadores) • Creación de nuevo conocimiento (4 indicadores) • Transmisión y aplicación de conocimiento (4 indicadores) • Innovación financiera, productos y servicios, y mercados (7 indicadores)

Además, desde 2004, por primera vez, se incorporan al cuadro de indicadores tres temas nuevos:

• Innovación no técnica: incluye al cambio no técnico, la mejora de estructuras, la puesta en práctica de técnicas de dirección avanzadas y los cambios significativos en estética, es decir, en el diseño de producto

• Innovación sectorial: asociado al desarrollo de políticas de innovación para mejorar la competitividad estructuralmente

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• Tipos de empresas innovadoras –estratégicas, intermitentes, modificadoras tecnológicas y adoptadoras de tecnologías

Nuevamente, si observamos tanto definición como métricas, es marketing la función, que dentro de la organización, puede aportar más en este sentido.

La co-innovación

¿Cómo puede entonces una compañía acelerar su crecimiento si la lógica de los negocios actuales hace que metodologías probadas se conviertan rápidamente en obsoletas? Toda empresa que quiera acelerar su crecimiento tiene que saber que gestionar la incertidumbre también es un talento. Las características de una empresa co-innovadora son su fuerte identidad para poder cuestionarse y la capacidad de repensarse en cada instante. Las nuevas reglas que están surgiendo sugieren que es mejor poder cuantificar todo lo que uno no sabe, antes que quedarse encerrado en el conocimiento conocido.

Tradicionalmente, la I+D+i interna era una de las “vacas sagradas” de la organización. Se definía como la fortaleza diferencial de la empresa y se controlaban todas las actividades relacionadas con la creación de nuevas tecnologías y productos.

En la actualidad, seguir sosteniendo ese modelo mental se hace difícil. Debido a los avances tecnológicos, los mayores costes de la I+D+i y las necesidades permanentes por parte de las compañías de mantenerse flexibles, está naciendo un nuevo paradigma de innovación.

Dicho paradigma reconoce al proceso de innovación como una madeja de interrelaciones cruzadas que se nutren en clusters de compañías que colaboran en una tecnología y/o conocimiento particular. Las redes de socios estratégicos son una respuesta natural en entornos que son riesgosos e inciertos.

Las empresas con una visión a largo plazo crean la reputación y confianza necesarias para atraer socios colaboradores. Es más, esa orientación a largo plazo las lleva a invertir en conocimiento básico, y finalmente afianzar dicha reputación, generando mayor confianza.

Los caminos hacia el crecimiento rentable están cambiando rápidamente. En este sentido, será clave para las empresas desarrollar su habilidad para innovar de un modo diferente. Las reglas cambiaron y seguirán cambiando, las capacidades internas ya no alcanzan.

El nuevo rol de la organización la convierte en un intermediario entre puntos de conocimiento, tanto internos como externos, que de otra manera estarían inconexos. Los mejores innovadores unen conocimiento aparentemente desconectado en nuevas combinaciones ganadoras.

Por ello, cada vez más, los líderes de la innovación están aprendiendo a alinear sus propios esfuerzos internos con los de los que están fuera de la empresa. Eso es la co-innovación: “Buscar juntos en el mismo sentido”.

La importancia de la co-innovación

El entorno de los negocios actuales demanda: agilidad, adaptabilidad, flexibilidad, responsabilidad, ser efectivo en costes, tener y mantener ventajas competitivas diferenciales, ¡y todo eso en simultáneo y ahora!

Ya no sólo basta con tener conocimiento. Ha llegado a ser más importante transmitir y utilizar el conocimiento que tenerlo sin uso, tanto el propio como el ajeno.

Ni siquiera las grandes organizaciones más activas en innovación pueden depender exclusivamente de la capacidad de generación interna de conocimiento.

Cada vez más, los líderes ejecutan estrategias que balancean su propia I+D+i con las diversas fuentes de innovación externa mediante el uso de licencias, la subcontratación, o cooperando con diferentes agentes a lo largo de la cadena de valor del negocio, sean proveedores, clientes o centros de investigación, tanto públicos como privados. Su principal estrategia es el diseño de esa red de socios estratégicos.

La clave está en la intersección entre los procesos de conocimiento organizacional que junta la inteligencia de la compañía con la de la red del socio estratégico –ver Cuadro 1. Claro está que antes de pensar en co-innovar, la empresa debe reconocer la necesidad, tener los “deberes” internos hechos, tener algo para ofrecer a la red, y estar convencida y alineada detrás de esta intención. Debe hacer un uso mucho más específico, efectivo y deliberado de su conocimiento interno para poder conectarlo con el de la red estratégica.

Innovación

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Procesosinternos de innovación

Fuentes externas

de innovación

Proveedores

Clientes

Start-Ups

Competidores

Universidades

Integración

Cuadro 1 | Estrategia de co-innovación

La habilidad de las empresas para absorber nuevo conocimiento de sus socios en la red y la habilidad para fusionar esos conocimientos con el existente dentro de la organización es la clave del éxito y el inicio de:

• Una gestión astuta del conocimiento de la firma • Una estructura organizacional adaptada • Un proceso de apertura e integración de lo propio al conocimiento externo

Más allá de identificar las complementariedades, la I+D+i de una compañía impulsa las diferentes actividades de innovación y suele influir en su habilidad para absorber know-how externo. Esto hace que la gestión de la cadena de valor de la innovación de una compañía sea vital:

• Evita concentrarse exclusivamente en una sola idea, dado que así disminuiría la eficiencia de las actividades de innovación

• Combina con éxito las diferentes actividades de innovación y preserva el proceso de adaptación entre las actividades

• Hace uso de actividades complementarias que dificultan la copia de desarrollos exitosos dado el nivel de complejidad

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Los aspectos diferenciales de la co-innovación

Existen al menos tres aspectos que diferencian a la co-innovación:

• Genera nuevas preguntas al management tradicional, lo cuestiona y lo desafía

o El pensamiento tradicional de gestión venera la innovación cerrada e interna de la organización

o Brinda una oportunidad única para reformular la estructura organizacional y alinearla con un entorno altamente competitivo

• Demuestra el gran impacto potencial en los resultados del negocio

o Incluye las novedosas asociaciones estratégicas, fronteras organizacionales más flexibles

o Mejora el aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento

• Acerca esas prácticas de una forma complementaria y pragmática que le es única

o Se ve en la práctica un buen ejemplo del principio de sinergia ampliado o Toma lo mejor de cada integrante dando por resultado ideas y conceptos novedosos, y

difícilmente alcanzables siguiendo caminos tradicionales

La co-innovación en marketing

Siendo marketing responsable de la generación de ingresos a corto plazo y la construcción de valor a largo, la innovación debe considerarse como un objetivo clave.

La estrategia de una empresa se camina por su plan comercial y la salud de sus ingresos en la cuenta de resultados dependerá de que nos compren primero, que nos sigan comprando, que paguen un premium price por nuestros productos, que ofrezcamos más de lo que esperan, que seamos una propuesta singular, etc.

Como ya dijimos, hoy la innovación es más que nuevos productos. Se trata de crear nuevo valor para los clientes y encontrar nuevas formas de crear ese valor. La innovación incluye pensamiento intensivo y repensado.

Se necesita, al menos, presentar mejoras de los productos y servicios constantemente. Los mercados ya reconocieron esto y están dispuestos a “pagar” un premio a las empresas innovadoras. En todos los tipos de industrias, desde las de alta tecnología como las telecomunicaciones a las más maduras como las químicas, se comprueba que las compañías que innovan más que el promedio crecen más rápido que su competencia.

Para marketing esto supone:

• La creación de nuevos productos, categorías y/o mercados: Post-It, Walkman, Tamagotchi • La venta y distribución de un producto: Ikea • La combinación de tecnología y marketing: Swatch • El cambio de relaciones con el cliente: Dell, ING Direct • Nuevos servicios, una cadena de abastecimiento innovadora, conceptos de cuidado del

consumidor y la invención de nuevos modelos de negocios exitosos

Asimismo, internamente también presenta un desafío para marketing dado que adentrar a la empresa en temas de innovación conlleva un profundo cambio cultural. Con recursos humanos como socio, marketing debe generar una experiencia interna de marca que haga viable la cooperación entre áreas y tenga consistencia con la propuesta de valor que se comunica a las audiencias externas.

En cuanto a la mejora en los costes, serán las áreas de operaciones las que estén más involucradas en crear soluciones innovadoras, sin embargo, marketing no será ajena a esto dado que el resultado de la operación también hace a la experiencia de marca de la empresa.

El objetivo es claro, llegar primero al mercado para monetizarse antes y más rápido. Explotar oportunidades en mercados emergentes antes que otros requiere crear una aproximación al proceso de innovación diferente, en lugar del tradicional.

Cap

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Tiempo de introducción

Oportunidad en el mercado Capacidad de innovación

Invenciones que no tienen éxito

Premio en innovación

Premio en tiempo

Cuadro 2 | Premio por innovar

Para que una empresa sea competitiva tiene que moverse rápido. ¿Cómo de rápido? Más rápido que los demás. Y tiene que ser un movimiento sostenido para generar escala en el largo plazo. La co-innovación ofrece nuevas oportunidades para lograrlo manteniendo y ampliando la brecha entre los competidores líderes y los competidores de siempre –ver Cuadro 2.

La co-innovación permite acortar caminos, permite ir más rápido, y esto genera ventajas:

• Hay un premio en tiempo por llegar antes al mercado • Existe una oportunidad y premio de conocimiento dado que se cubre primero una oportunidad

de mercado; la ventaja del early-mover

• Los inversores pagan la habilidad de innovar de una compañía

Mejoras incrementales vs. Creación de nuevas alternativas

Según una investigación recientemente realizada por Brandweek, la creación de nuevos productos representa sólo el 1% del total de productos que salen al mercado. ¿Y porqué tan bajo? Por la falta de una visión estratégica clara del rol de los nuevos productos. Desgraciadamente, en los procesos de desarrollo de nuevos productos el foco se pone en encontrar buenas razones para desestimar el proyecto en vez de hacer el esfuerzo de seguir adelante. ¿Por miedo a perder el control? ¿Por miedo a perder la jerarquía?

En la era del conocimiento, el jefe tiene que educar y estar abierto a aprender. La jerarquía que existe es la del saber. Quien dirige tiene que ser el facilitador para la creación y transmisión de conocimiento.

La gerencia tiene que aprender a ver positivamente las ideas novedosas, ya sea un nuevo producto, un nuevo mercado y/o un nuevo negocio, aún, aunque los ejecutivos hayan sido promovidos por sus éxitos en otros departamentos, en funciones anteriores y desconozcan la historia del nuevo departamento.

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En general, no fuimos educados ni entrenados para manejar nuevos conceptos. Terminamos siendo gestores de “más de lo mismo”, administradores del hoy. Asimismo, nos entrenaron para emitir juicios rápidos, en la búsqueda de altos retornos trimestrales, en evaluar una idea desde las críticas. No evaluamos las fortalezas o el potencial de las nuevas ideas. Necesitamos abrirnos.

Lo anterior establece la necesidad de ampliar horizontes y no vetar ideas antes que éstas nazcan.

Posiblemente, el primer paso es reconocer el tipo de necesidad que tiene el cliente y lo profunda e innovadora que será la respuesta que genere la empresa. Esto requiere, según cada caso, distintos niveles de inversión y riesgo que la empresa está dispuesta a correr, demandando más o menos tiempo, según la profundidad del cambio que se quiere generar –ver Cuadro 3.

Nivel de riesgo e inversión

Tiempo

Nivel de riesgo e inversión

Tiempo

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Mejora incremental

Novedad en línea existente

Nuevo en categoría existente

Creación de nueva categoría

Modificación

Variante

Originalidad

Nueva experiencia

Cuadro 3 | Niveles de innovación

Para esto se requiere tanto de la capacidad de adaptar, como de la de innovar, y ambas son cuestiones asociada a diferentes formas de creatividad.

• La creatividad adaptativa se enfoca en mejoras incrementales de la calidad de un producto o proceso ya existente. Ayuda a que el sistema fluya mejor y sea más eficiente.

• La creatividad innovadora rompe con la visión tradicional del mundo. Es el tipo de creatividad que desafía el orden establecido. Personas con un estilo innovador prefieren problemas menos estructurados. El explorador necesita la flexibilidad para, incluso, poder recorrer caminos sin salida. Disfruta buscando respuestas por el desafío que esto implica en sí mismo. Lo hace porque le gusta y divierte; lo entretiene. Si algo se interpone en su actividad creativa, se frustra.

Cuando Wright inventó el avión lo hizo con su creatividad innovadora pero fue la creatividad adaptativa la que logró las mejoras para hacerlo más confortable, seguro y comercialmente viable. Ambos estilos se complementan.

Las compañías que combinan ambos tipos de creatividad lideran el tren de las innovaciones que son apreciadas por una gran parte del mercado, obteniendo así mejores resultados que sus competidores.

Será entonces importante el tipo de innovación –radical o incremental, que considere la empresa:

• Los acuerdos de cooperación con proveedores y clientes suele conducir a procesos de innovación incremental

• La cooperación con las universidades fomenta la innovación radical

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Adoptar la co-innovación

Los ingredientes primarios de la co-innovación son la visión y la comunicación. Facilitando una visión compartida y la comunicación de oportunidades y desafíos entre negocios y tecnología, la co-innovación fortalece a los pensadores del negocio.

Esto hace que marketing deba reconocer que la innovación no ocurre de forma aislada, aún reconociendo la importancia que tiene la creatividad individual. La innovación es un proceso social que cristaliza los esfuerzos colectivos de capitalización del conocimiento en la organización.

Las nuevas ideas generadas colectivamente se validan dentro del sistema organizacional. Después se encuentran con el conocimiento existente. Recombinación, conversión e integración entre el conocimiento nuevo y viejo ocurre, permitiendo que las nuevas ideas estén listas para ser puestas en práctica.

Para adoptar la co-innovación, marketing no sólo debe buscar los socios estratégicos que le permitan reducir requerimientos de recursos propios, lograr apalancamiento intelectual y creativo, utilizar una aproximación holística para la solución de problemas, optimizar procesos y minimizar el riesgo por compartir.

Antes, marketing debe asegurarse que posee capacidades propias de I+D+i para poder intercambiar conocimiento con la red, lo que implica tener la disciplina –propia de los líderes, para combinar los diferentes sub-procesos que hacen a la co-innovación y reducir de esta manera la expectativa de crear nuevos conceptos sólo por casualidad o suerte.

Estos sub-procesos son –ver Cuadro 4:

• Analizar

o Poder articular nuevas ideas o Convertir al conocimiento tácito en ideas explícitas

• Buscar

o Combinar ideas para desarrollar un nuevo concepto a partir de conocimiento existente y nuevo con el aporte de experiencia de cada socio

o Compartir experiencias e ideas

• Crear

o Definir una nueva propuesta de valor de forma ordenada y con la actitud de que nada se inventó sólo dentro de la organización

o Sistematizar ideas y conceptos a través de intercambio, recombinación y categorización

• Diseñar

o Implantar el concepto final capitalizando el conocimiento interno y asegurando la transferencia de experiencias y habilidades

o Traspasar conocimiento explícito a tácito, aprender haciendo, desarrollar prototipos rápidos y experimentar

Implantar la nueva idea como forma de llevar las ideas a la práctica

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Analizar

Buscar Crear

Diseñar

Entender a los segmentos de consumidores, deseos, motivos y momentos de consumo para articular nuevas ideas

Visualizar, combinar y construir la nueva propuesta de valor de forma sistematizada

Combinar las piezas del análisis para desarrollar un nuevo concepto y llevarlo a la vida

Cuadro 4 | El “ABCD” del proceso de co-innovación

Los imperativos de la co-innovación

La co-innovación abre una nueva puerta para ser primero, pagando menos costes que antes, por haber probado, experimentado e investigado más.

• Habilita el conocimiento estratégicamente relevante

o La innovación descansa en la creación de conocimiento y en la creatividad. Esa creación de conocimiento es el resultado de actividades de exploración y explotación dentro de las fronteras de la empresa y de la fusión de su conocimiento con el que proviene del entorno de la empresa

o La innovación en su inicio siempre es conocimiento tácito. Se delinea a partir de intuiciones, ideas, expectativas y elementos subjetivos. Estos factores son intangibles y cualitativos

o Por lo anterior se enfrentan a mecanismos de gestión tradicionales o Requiere construir el suficiente capital social y poner mecanismos de integración

apropiados que permitan que la gente con ideas y experiencia conecte con otros o El desafío del director es crear el contexto adecuado y el clima inter-funcional justo

para facilitar esa creación de conocimiento

• Enfrentarse a las reglas no escritas

o Otro desafío es permitir que el conocimiento cruce las fronteras organizacionales, creando los puentes para que ese conocimiento supere temas culturales, ya sea dentro de la organización o entre los socios de la red

o Para poder construir el capital social, la dirección tiene que entender las reglas no escritas que regulan los procesos del “detrás de escena” de la empresa y entre las organizaciones

o Reglas como “esperar y ver que pasa”, “evita la productividad” entran en conflicto con las iniciativas de innovación y el cambio inherente a la implantación de esas iniciativas

o El fracaso en resolver esos conflictos y proceder ciegamente para forzar el cambio dentro de una organización sin ver su disposición para ello, es muchas veces la causa principal de la no implantación de las iniciativas de innovación.

• Encontrar la forma organizacional correcta

o Co-innovación no es hacer más de lo mismo pero más abierto y más rápido. Significa hacer las cosas de una manera diferente

o Implica que la perspectiva tradicional de la innovación interna tiene que cambiar, de profunda a expandida e integrada

o La co-innovación demanda formas organizacionales que abran la compañía al desarrollo y adopción de nuevas tecnologías que acepten y extiendan la propiedad

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intelectual existente atravesando la red de socios, incluso para aquello que “no se inventó aquí”

• Estimar costes y desempeño

o ¿Se pueden medir los retornos de la co-innovación? Los métodos tradicionales para calcular costes y beneficios resultan irrelevantes

o La co-innovación demanda nuevas maneras contables para poder cuantificar los retornos de la innovación

o El premio de la innovación lleva consigo la promesa de las ventajas de ser un early mover, asociado a flexibilidad y versatilidad.

La flexibilidad facilita la competencia basada en tiempo. Facilita la rápida respuesta, reduce los tiempos de desarrollo de productos, redefine posiciones y se reenfoca en el medio de un compromiso dinámico

La versatilidad permite a la firma hacer diferentes cosas y utilizar distintas capacidades en situaciones variadas

Nota final

La co-innovación implica nuevos desafíos de gestión. Los esfuerzos internos de la compañía producirán propiedad intelectual muy apetecible para otros de los socios de la red. Hay que construir y aumentar la confianza en el intercambio de conocimiento entre los socios.

La sociedad entre Microsoft e Intel es una de las más conocidas. La asociación juntó productores de componentes y de hardware, con desarrolladores de software, socios de canal y de formación. Y produjo una plataforma tecnológica estándar para ordenadores.

No obstante, una asociación exitosa de innovación externa requiere una nueva lógica de negocio en la organización. En esencia, para hacer que esa asociación sea un éxito, la compañía tiene que haber adoptado una nueva manera de pensar acerca de la innovación y dar a los empleados libre acceso a conocimiento fresco de fuentes externas.

Así pues, resulta imprescindible que las empresas aprendan a gestionar la cadena de valor de la innovación y se animen a combinar las fuentes de conocimiento internas y externas.

No existen fórmulas mágicas, sino que cada empresa necesita experimentar hasta encontrar la forma de cooperación más adecuada dependiendo de su identidad, de su modelo de negocio actual, de sus mercados, de sus objetivos estratégicos y sus condiciones internas. Una vez articulada, esta capacidad de gestión constituye una ventaja competitiva importante, sostenible y sobre todas las cosas, diferencial.

Si nuestra creatividad no hubiera estado entrenada en un sistema educativo que pusiera el foco en que primero conociésemos nuestras debilidades, y si no nos hubieran enseñado –y hubiéramos aprendido, que la manera de ascender la escalera corporativa es compitiendo en lugar de cooperando; si tampoco nos hubieran enseñado que existe una sola respuesta correcta a un problema y que cuando más rápido la encontramos mejor somos; si no nos hubieran enseñado que hacer preguntas es un signo de debilidad o incompetencia, no hubiéramos leído esta nota.

No pretendamos “educación creativa” porque no la tuvimos. Tendremos que cambiar pensamientos para cambiar conductas, y probablemente, capacitarnos para volver a pensar “originalmente” como cuando éramos niños.

Cristián Saracco cristian@allegro234.net +34 650 487 340

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