Co creación mejor idea de negocio

32 ESPECIAL GESTION 15 AñOS | NOVIEMBRE 2010 | gestion.com.ar

En resumen

La visión tradicional de la creación de valor ha estado centrada en la empresa, sin tomar en cuenta la percepción del valor por parte de los consumidores. Sin embargo, In-ternet y la tecnología de la información están forzando a las empresas a ser más sensibles a la experiencia del usuario.

Prahalad y Ramaswamy recomiendan a las firmas que aprendan a crear valor en sin-tonía con sus clientes. Los autores presen-tan un nuevo paradigma, y analizan cómo entender mejor el punto de vista del consu-midor y trabajar con él en la co-creación de valor, para satisfacer mejor a ambas partes.

Cuatro “elementos de intercambio” de-terminan la experiencia: el manejo de la transacción, cómo se establece la selección, la experiencia de consumo y la relación pre-cio-desempeño. A su vez, la co-creación se construye sobre cuatro bloques: diálogo, ac-ceso, reducción del riesgo y transparencia.

La idea en la práctica

El consumidor como constructorAntes de que la “co-creación” se instalara

en la literatura de management, la creación de valor durante el proceso de desarrollo de un producto o de diseño de un servicio parecía ser responsabilidad exclusiva de las empresas. El consumidor o usuario se limitaba a utilizar ese producto o servicio según su conveniencia, ya fuera concentrándose en algunas funcionali-dades básicas o “reinventándole” otras, cosa que el marketing del proveedor tomaba —teó-ricamente, al menos— en cuenta para futuras adaptaciones de la oferta.

La irrupción de Internet incrementó no-tablemente el protagonismo del cliente. Muchas empresas lo aprovecharon para re-ducir sus plantillas de atención al público, al tomar nota de que la gente podía ahora atenderse por sí misma: hacer sus reservas, sus compras, sus pedidos de entrega. Pero quedó fuera del cálculo un detalle que Pra-halad y Ramaswamy destacan: un consumi-dor activo puede incluso competir con las empresas por la extracción de valor.

En este nuevo contexto, la co-creación pasa a ser una necesidad recíproca de proveedores y consumidores. Constituye la única forma de salir de un juego de “suma cero” (donde lo que para uno suma, para el otro resta) y empieza a asemejarse al resultado de una negociación, porque todos obtienen algo que les interesa. De esta manera, “crear valor para el cliente” se transforma en “crear valor con el cliente” y deja, por lo tanto, de ser una frase promocional o una expresión de deseos.

el cliente , co-creador de Valor

33ESPECIAL GESTION 15 AñOS | NOVIEMBRE 2010 | gestion.com.ar


EL CLIENTE, CO-CREADOR DE vALOR

La co-creación de valorEL DESAfío PARA LAS EMPRESAS DEL SIgLo XXI ES tRAbAjAR SobRE LAS EXPERIEnCIAS DE ConSuMIDoRES quE hAn PASADo A SER PRotAgonIStAS Muy ACtIvoS En EL SIStEMA DE CREACIón DE vALoR.

Por C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy

Durante más de 100 años, una vi-sión de la creación de valor cen-trada en la empresa y guiada por

la eficiencia ha caracterizado nuestra es-tructura industrial y sistema de negocios. Aunque este enfoque a menudo choque con el de los consumidores —que extraen valor de la calidad de sus experiencias con productos y servicios—, las empresas ven la creación de valor como un proceso de producción costo-eficiente.

Sin embargo, la tecnología de las co-municaciones y de la información e In-ternet en particular, están forzando a las empresas a pensar diferente respecto de la creación de valor y a ser más sensi-

bles a las experiencias de los usuarios. En realidad, la balanza del poder se está inclinando hacia los consumidores.

La disociación entre lo que valoran unas y otros nos remite a la doctrina industrial de comienzos del siglo XX. El management científico de Frederick Winslow Taylor se focalizaba en el amenazante costo unitario de producción. La cadena de valor, un con-cepto introducido por Michael Porter en los ’80, brindó a los managers un esquema inte-grado para identificar y administrar los cos-tos. Y la reingeniería del proceso de nego-cios, de Michael Hammer y James Champy, fue interpretada como un vínculo implícito entre la reducción de costos y las eficiencias internas, y la creación de valor. En los ’90, las nociones de empresa extendida y orga-nización sin fronteras alentaron a ampliar la búsqueda de la eficiencia, y a descubrir maneras de crear valor desde la red de pro-veedores. Internet vigorizó esta búsqueda, expandiéndola a todas las actividades que afectan la relación empresa-cliente. Du-rante esta evolución, jamás se cuestionó la idea de que la eficiencia de costos internos es la fuente de creación de valor.

Los consumidores aprecian y esperan la eficiencia, si ésta mejora su experiencia con un producto o servicio. Pero los geren-tes están tan preocupados por operar efi-cientemente, que ni siquiera consideran la experiencia del consumidor (ver gráfico).

Pregúntese si usted, como usuario de una cámara digital, piensa en las comple-jas normas y en la logística de aprovisiona-miento que debió desarrollar el fabricante, o en lo lindo que será llevar la cámara a la playa para fotografiar a sus hijos.

Esa visión es dominante porque histó-ricamente el consumidor sólo ha influido sobre el valor, a partir del punto de inter-

Las empresas piensan en…

CRMCentros de atención

telefónicaERP

Menúes de opcionesRedes de empresas

variedad de productosPlantas

Política de fijación de precios

LogísticaProducto

fabricaciónIngeniería

tecnologíaCiencia

I&DPlataformas

Los consumidores piensan en… EsperanzaSueñosDeseosAspiracionesPaz mentalfamiliaEstilo de vidaEstilo de trabajoCompromisosnecesidadesConversacionesEtapa de la vidatestimonios de consumidoresActividadesComunidadesboca en bocaExpectativas

CREACIóN dE VALOREn qué piensan empresas y consumidores

El p

unto

de

inte

rcam

bio



cambio en el cual se convierte en propie-tario del producto.

Pero ahora los consumidores están de-safiando esta lógica. Acicateados por la cultura de Internet, centrada en el cliente y con énfasis en la interactividad, la velo-cidad, la individualidad y la apertura, han alcanzado un grado de influencia inédito sobre la creación de valor, que se está ex-tendiendo a todos los puntos de la cadena.

Esto plantea un desafío fundamental para las empresas. En los mercados que toman la forma de foros, los consumido-res definen activamente el valor tal como lo ven —como experiencias— y empujan a las empresas a verlo de la misma mane-ra. Hay 40 millones de consumidores en red (N. del E.: a la fecha del artículo), de-safiando dramáticamente lo establecido y reformulando el mundo de los negocios.

Creemos, por lo tanto, que las empresas deben adoptar un nuevo modelo de crea-ción de valor, en el cual el fundamento del valor se desplace de los productos a las ex-periencias, y la influencia del consumidor esté presente a través de la cadena de valor (en I&D, diseño, fabricación, logística, ser-vicio y puntos intermedios). En suma: las empresas deben aprender a co-crear valor con sus consumidores. Aun a riesgo de perder control, deben asociarse con ellos en los procesos de creación de valor, y así administrarán mejor sus costos e inversio-nes, su crecimiento y sus ingresos.

Además, la co-creación se está convir-tiendo en un imperativo competitivo. El valor de los consumidores es volumino-so y fluye libremente por las redes de in-formación. Si su empresa no captura esa inteligencia, sus competidores lo harán.

El arte de la co-creaciónLa visión tradicional, centrada en la

empresa, sostiene que hay un único punto de intercambio, en el que se extrae valor del consumidor para la empresa. En cam-bio, la visión centrada en el consumidor señala que: 1) el consumidor es parte in-tegral del sistema de creación de valor; 2) ejerce influencia respecto de dónde, cuándo y cómo se genera valor; 3) en busca de valor, no está obligado a respe-tar las fronteras de una industria; 4) puede competir con las empresas por la extrac-

ción del valor, y 5) hay múltiples puntos de intercambio en los cuales el consumidor y la compañía pueden co-crear valor.

Cuando la producción y el marketing de autos se centran en el cliente, los pro-veedores suministran materias primas, componentes, subcomponentes y siste-mas a los fabricantes, quienes crean valor ensamblándolos en sus vehículos. Los consumidores deciden activamente qué vehículo quieren comprar, pero las com-pañías determinan qué opciones tendrán. En ese escenario, la creación de valor se define exclusivamente por la extracción de beneficios de los consumidores finales.

Saturn Corporation, al presentarse como “una compañía de autos diferente”, desde-ñó las modalidades de la industria. En 1985, cuando GM lanzó Saturn, no creó sólo una nueva automotriz, sino una “comunidad”. Saturn trabajó con sus clientes en el diseño, la fabricación y los procesos de ventas de sus unidades, y los comprometió a contri-buir al mejoramiento de los modelos.

El consumidor piensa en el lugar que ocupa el auto en su vida: cómo se acomo-da a su presupuesto, el confort deseado, la necesidad de tranquilidad mental, la esté-tica. Las empresas piensan en la estrate-gia competitiva y las operaciones; en inge-niería, diferenciación, logística, fijación de precios y, sobre todo, en ingresos y ganan-cias. Aunque estas perspectivas se entre-choquen, no son irreconciliables.

El modelo que presentamos a conti-nuación es un nuevo paradigma de la creación de valor.

Elementos de intercambio El punto de intercambio es, con fre-

cuencia, el lugar en donde queda más expuesto el conflicto entre la visión tra-dicional de la empresa y la visión del con-sumidor sobre el valor. Si la experiencia es una fuente crucial de valor para los con-sumidores, debemos identificar los facto-res que la determinan. Los denominamos elementos de intercambio, y son cuatro: n Transacciones. Las empresas han en-contrado rápidamente tecnologías emer-gentes que reducen los costos de transac-ción, trasladando al consumidor funciones que estaban a cargo de empleados (por ejemplo, el autoservicio del cliente).

Saturn Corporation, al

presentarse como “una compañía de

autos diferente”, desdeñó las

modalidades de la industria. En 1985, cuando GM lanzó

Saturn, no creó sólo una nueva

automotriz, sino una “comunidad”.


El autoservicio en la venta de combusti-bles benefició tanto a los minoristas como a los consumidores. Pero la mayoría de los escenarios de autoservicio son más com-plicados. Los gerentes están tan preocupa-dos por las ventajas en costos, que subes-timan o ignoran las consecuencias sobre la experiencia del cliente. Cualquiera que haya sido abandonado en una escucha in-terminable de música de mala calidad, conoce las limitaciones de los centros de atención telefónica. Cuando los hospita-les, laboratorios y farmacias ponen online, para bajar costos, historias clínicas, diag-nósticos e información sobre prescripcio-nes, ¿toman en cuenta el interés del consu-midor en materia de privacidad?

En la Web —la última tecnología autoser-vicio— la indiferencia corporativa frente a la experiencia del consumidor es un hecho constante. Lo prueba el número de “shop-ping carts” (programas de computación que permiten al visitante a un sitio web seleccio-nar y adquirir mercadería online) desiertos.

La cuestión clave en las transacciones automáticas es la heterogeneidad del pú-blico. La habilidad de cada cliente, su pro-pensión a resolver problemas, sus deseos de aprender un nuevo sistema y su grado de confianza, son diferentes. El autoser-vicio funciona mejor cuando lo aplican compañías que cuidan por igual sus cos-tos y la experiencia del cliente. n Selección. Una distribución cuidadosa-mente estructurada y la presencia de dis-tintos canales de comunicación, permiten a las empresas controlar las opciones del consumidor. Pero, cuando no ofrecen las mismas opciones en todos los canales, se arriesgan a enemistarse con él.

La tecnología de la información (IT) brinda a los fabricantes la oportunidad, totalmente nueva, de ofrecer más rápi-do, a menor precio y con eficiencia de costos, productos adaptados a la medida del cliente. Pero, ¿quién decide qué puede adaptarse? En la mayoría de los esquemas de adaptación masiva, el cliente seleccio-na de un menú dictado por la compañía.

Gracias a la Web, las empresas pueden conocer mejor las preferencias y necesi-dades de los consumidores, e incrementar sustancialmente su capacidad de innova-ción. Las recomendaciones entre usuarios,

las nuevas ideas y los comentarios están influyendo poderosamente sobre la selec-ción. About.com (propiedad de Primedia Inc.), uno de los más populares sitios para el “boca en boca” de los consumidores, es un lugar donde se conversa sobre más de 50.000 temas, desde alergias hasta zapa-tos. El contenido, organizado por tópicos, se mantiene fresco y creíble mediante un cuidadoso sistema de control que corren en conjunto About.com y los miembros de su comunidad. Pero hay miles de sitios donde los usuarios cuchichean sobre lo que tiene valor para ellos y lo que no lo tiene. Las em-presas necesitan escuchar y aprender.n Experiencia de consumo. Empresas como Starbucks y Walt Disney están en sintonía con las preferencias y los gustos de la gente, debido a que venden, esencial-mente, experiencias. Pero también las que fabrican productos pueden incrementar el valor de la experiencia del consumidor. n Precio-desempeño. La fijación de pre-cios tradicional, basada en estructuras de costos, se está volviendo irrelevante. La re-lación precio-desempeño ya no es implíci-ta ni la controlan las empresas; ahora es explícita y la discuten los consumidores.

Los elementos para la co-creación

Las empresas operan en un ambiente de red que les permite enterarse permanente-mente de lo que la gente quiere y necesita, y al mismo tiempo interactuar con ella en un intercambio progresivo de valor. Pero no son suficientemente conscientes del mo-mento y lugar en que estas oportunidades de interacción deben aprovecharse.

Sugerimos cuatro elementos para co-crear valor. El diálogo, en cada etapa de la cadena de valor, no sólo lleva a com-partir conocimiento, sino al entendimien-to entre empresas y consumidores, y les brinda a estos últimos mayores oportuni-dades de interpolar su enfoque del valor en el proceso de creación. El acceso desa-fía la noción de que la propiedad del pro-ducto es el único camino para que el con-sumidor experimente valor. Al facilitar el acceso al valor en múltiples puntos de in-tercambio, las empresas pueden ampliar el panorama de oportunidades de nego-cios creando experiencias de producto. La

LOS AuTORES

C.K. Prahalad, nacido en la India en 1941 y fallecido en abril de 2010, fue una de las figuras más importantes del management contemporá-neo. Profesor distinguido de estrategia corporativa en la Escuela de negocios Ste-phen M. Ross de la univer-sidad de Michigan, autor, consultor y disertante de altísimo prestigio, fue el maestro que inculcó con-ceptos fundamentales como los de competencias centra-les, co-creación de valor y “base de la pirámide”. venkatram Ramaswamy es profesor de marketing y tiene a su cargo el área de Comercio Electrónico en la Escuela de negocios Ross de la universidad de Michigan. Es coautor, con Prahalad, de the future of Competition: Co-Creating unique value With Customers, y con francis gouillart, de the Power of Co-Creation: build It With them to boost growth, Productivity, and Profits.



reducción del riesgo presupone que, si los consumidores se convierten en co-crea-dores de valor, demandarán más infor-mación sobre los riesgos potenciales de productos y servicios, pero también ad-mitirán una mayor responsabilidad sobre el manejo de esos riesgos. La transparen-cia de la información es necesaria para ge-nerar confianza entre las partes.

1 Diálogo. Mediante el diálogo, Harley-Davidson co-creó un “estilo de vida” mul-tigeneracional, y Apple mantuvo unida a una comunidad de fieles usuarios de Ma-cintosh. El diálogo involucra más que es-cuchar y actuar. Requiere un profundo compromiso, rápida interactividad, com-prensión y empatía, y el deseo de ambas partes de actuar y acordar. Si los sellos dis-cográficos escucharan, comprenderían que los consumidores no se niegan a pagar por la música: lo que quieren es crear sus propias experiencias musicales, luego de pagar por ello. Mientras las discográficas libran su batalla contra la “descarga ile-gal”, las ventas de música grabada decli-nan y las de CD vírgenes aumentan.

2 Acceso. La propiedad es la forma tra-dicional de transferir valor de la compañía al consumidor. Pero no se necesita ser el dueño de algo para experimentar su valor. El acceso sin la propiedad puede ser de-seable para el consumidor, y muy rentable para una empresa, pues ensancha su pa-norama de negocios potenciales. En Suiza, por ejemplo, la gente que se une a Mobili-ty CarSharing recibe un dispositivo de ac-ceso personal que abre la cerradura de un grupo de coches que le están destinados, y que alquila sobre una base “pague por lo que maneja”. El servicio es ideal para rea-lizar diligencias breves. La exitosa com-binación de acceso y diálogo en el movi-miento de software de código abierto ha influido significativamente sobre los juga-dores tradicionales de la industria, a me-dida que estos comprobaron sus ventajas.

3 Reducción del riesgo. Las obli-gaciones y responsabilidades de empre-sa y consumidores en la gestión del ries-go serán siempre objeto de debate. Pero, cuando los consumidores se involucren en la co-creación de experiencias con las empresas, seguramente aceptarán asumir mayores responsabilidades, si las compa-

ñías están dispuestas a revelar más infor-mación sobre los riesgos asociados a sus productos y servicios. En un mundo donde la buena información está ampliamente disponible, los consumidores, dentro de los límites de sus conocimientos técnicos, están capacitados para tomar decisiones más informadas relacionadas con los ries-gos. Colocar una etiqueta en el producto es una forma de trasladarle explícitamente al consumidor una mayor responsabilidad sobre el riesgo, pero hay más por hacer.

4 Transparencia. A partir de la debacle de Enron, los accionistas reclaman mayor transparencia y declaraciones financieras detalladas. Esa transparencia también es necesaria para que los consumidores de un producto o servicio se conviertan en co-creadores de valor. Cuando una empresa expone ante los consumidores información vital relativa a su negocio, está cediendo el control del proceso de creación de valor antes del tradicional punto de intercambio. La logística de Federal Express Corporation es un ejemplo de transparencia.

una revolución silenciosaSi bien se va configurando un ambiente

de mercado en el cual las empresas y los consumidores podrán co-crear experien-cias, aún no se cumple el requisito de mo-dificar creencias profundamente arraiga-das sobre competencia y estrategia.

Primero, las compañías deben incorpo-rar la noción de que los consumidores pue-den ser sus socios para la co-creación de experiencias. Los gerentes deben llevar a cabo una gran transformación en la con-cepción de las tareas para la creación de valor; es decir, en la organización. Tam-bién necesitan nuevas estrategias y aplica-ciones de IT, que incorporen los principios de un sistema de creación de valor mejor balanceado y más sensible a la percepción del valor que tiene el consumidor. <

© Gestión/s+b

LECTuRASRELACIONAdAS

InnovacIón/Del modelo cerrado a la co-creación, por Venkat Ramaswamy

(Gestión V15 N3)InnovacIón/Creatividad

virtual, por Satish Nambisan y Priya Nambisan (Gestión V14 N1)

Book Summary 2008/the new age of innovation:

Driving cocreated value through global networks,

por C.K. Prahalad y M.S. Krishnan

EStratEgIa/La nueva frontera de la innovación, por

C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy

(Gestión V9 N1)FIlE: la alIanZa con El clIEntE/

fuente de innovación, por Stefan Thomke

y Eric von Hippel (Gestión V7 N5)

FIlE: El clIEntE como oPortunIDaD/

Cooperación y competencia,

por C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy

(Gestión V5 N3)

the Power of co-creation: Build It With them

to Boost growth, Productivity, and Profits,

Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart (2010)

the new age of Innovation: Driving cocreated value

through global networks, C. K. Prahalad y

M.S. Krishnan (2008)

the Future of competition: co-creating unique value

With customers, C. K. Prahalad y

Venkat Ramaswamy (2004)

Este artículo se publicó inicialmente en strategy+business. fue reproducido, con la correspondiente autorización, en el volumen 7, nº 4 de gestión, jul-Ago 2002.

Co creación mejor idea de negocio

Documents

Transcript of Co creación mejor idea de negocio