cmrp 5 pilares
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-
Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad
SMRP BoK Pilar 1
Gestin del Negocio
(Business Management)
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
IPEMAN 2015
-
Vctor D. Manrquez 2
-
Vctor D. Manrquez 3
-
Society for Maintenance & Reliability
Professionals (SMRP)
Vctor D. Manrquez 4
Sociedad Independiente.
Sin fines de lucro.
Por y para profesionales de M&R .
-
SMRP
Vctor D. Manrquez 5
Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB ReliabilityTechnologies y Applied TechnologyPublications, editores de la revista Maintenance Technology.
Reunin en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compaas deciden formar la SMRP.
1991 -
1992
22
24 M
arz
o 1
992
-
SMRP
Vctor D. Manrquez 6
HSB Reliability Technologies
Applied Technology Publications
Alumax of South Carolina
Amdahl Corporation
B.F. Goodrich Chemical
E.I. du PontEastman Kodak
CompanyElkem Metals
CompanyFlorida Power & Light Company
Ford Automotive Components
Group
Henkel Corporation
Howmet Corporation
Hudson Bay Mining
Lake Superior Paper
Lockheed Aeronautical
Systems Company
Logan Aluminum Ore-Ida FoodsU.S. Postal Services
Uno-VenCompany
Virginia Power
-
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Vctor D. Manrquez 7
-
Vctor D. Manrquez 8
Presentacin Resultados Examen
-
Vctor D. Manrquez 9
-
PUBLICACIONES DEL BoK
Vctor D. Manrquez 10
SMRP Guide to the
Maintenance and Reliability
Body of Knowledge.
SMRP Best Practices.
Global Maintenance
and Reliability Indicators.
SMRP Guide to Maintenance
Work Sampling.
-
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Vctor D. Manrquez 11
1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.
5. Gestin del trabajo.
-
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
Vctor D. Manrquez 12
1.1. Crear una direccin estratgica.
1.2. Administrar el plan estratgico.
1.3. Medicin del desempeo.
1.4. Gestin del cambio organizacional.
1.5. Comunicacin con las partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
-
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO
DE MANUFACTURA
Vctor D. Manrquez 13
2.1. Entender los procesos aplicables.
2.2. Aplicar tcnicas de mejora de procesos.
2.3. Gestin del efecto de cambios en procesos y equipos.
2.4. Mantener las regulaciones y estndares de los procesos.
-
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)
Vctor D. Manrquez 14
3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.
3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.
-
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)
Vctor D. Manrquez 15
3.5. Justificacin de costos de planes seleccionados.
3.6. Implementacin de los planes seleccionados.
3.7. Revisin de la estrategia.
-
PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIN
Vctor D. Manrquez 16
4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.
4.2. Analizar la capacidad organizacional.
4.3. Desarrollar la estructura organizacional.
4.4. Desarrollo del personal.
4.5. Liderazgo y gestin del personal.
-
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (1/2)
Vctor D. Manrquez 17
5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.
5.2. Priorizar el trabajo.
5.3. Planear el trabajo.
5.4. Programar el trabajo.
5.5. Ejecutar el trabajo.
5.6. Documentar el trabajo.
-
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (2/2)
Vctor D. Manrquez 18
5.7. Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8. Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
5.9. Planear y ejecutar proyectos.
5.10. Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11. Gestin de recursos y materiales.
-
Pluralitasnon estponendasine necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin necesidad.
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM
(1280-1349)
Vctor D. Manrquez 19
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
-
SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS
Vctor D. Manrquez 20
CALORAS
ALMACENADAS
INGRESO
CALORAS
SALIDA
CALORAS
SISTEMA
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
DIETAS?
-
Vctor D. Manrquez 21
Ley de Murphy
Anything that can go wrong,
will go wrong.
Si algo puede salir mal,
saldr mal
-
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
Vctor D. Manrquez 22
1 G
est
in d
el
Negocio
1.1. Crear una direccin estratgica.
1.2. Administrar el plan estratgico.
1.3. Medicin del desempeo.
1.4. Gestin del cambio organizacional.
1.5. Comunicacin con las partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
-
Vctor D. Manrquez 23
Crear una direccin y plan
estratgicos para las
operaciones de M & R.
1.1
-
Vctor D. Manrquez 24
Los lderes de M & R crean una visin, misin y plan estratgico para guiar la implementacin de los procesos apropiados de M & R a fin de logar los objetivos organizacionales del negocio.
-
Vctor D. Manrquez 25
El plan estratgico provee un propsito claro (una necesidad demostrada), define objetivos y a su vez los beneficios para la organizacin.
-
Vctor D. Manrquez 26
Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma descendente (cascada).
-
Vctor D. Manrquez 27
Los lderes de M & R utilizan su conocimiento de los benchmarks de la industria para establecer estos objetivos, proveer un sistema de medida y determinar los gaps en sus procesos de M & R.
-
Vctor D. Manrquez 28
Es importante para operaciones, mantenimiento y otras disciplinas involucradas acordar los objetivos y las mediciones usadas para cuantificarlos.
-
Vctor D. Manrquez 29
Es igualmente importante el entendimiento de los roles y responsabilidades en un plan estratgico.
-
Vctor D. Manrquez 30
Las revisiones de rutina y la discusin del progreso asegurar el compromiso del equipo y proveer la oportunidad para hacer al plan los ajustes peridicos que puedan ser requeridos.
-
CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA
Vctor D. Manrquez 31
Crear visin, misin y plan estratgico.
Implementacin de los procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
-
TENDENCIAS GLOBALES
Vctor D. Manrquez 32
Cambios legislativos
Requisitos de los clientes
Optimizacin de Recursos
Ordenar prioridades
CAMBIOS
-
TENDENCIAS GLOBALES
Vctor D. Manrquez 33
PronsticosVentaja
competitiva
Competencia global
Expectativas y valores de la
gente
CAMBIOS
-
DEFINICIONES
Vctor D. Manrquez 34
Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qu hacer, cmo hacerlo y cmo evaluar lo que se har, antes de hacerlo.
Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.
PLA
NIF
ICA
CI
N
EST
RAT
EG
IA
-
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Vctor D. Manrquez 35
FUTURO
Contrastar las oportunidades y
riesgos del entorno con fortalezas y
debilidades internas.
Generar una variedad de
opciones para la toma de
decisiones.
Conducir al logro de objetivos
trazados para un determinado
tiempo.
-
Vctor D. Manrquez 36
-
PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA
Vctor D. Manrquez 37
Buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales.
Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.
Pla
nes
est
rat
gic
os
Pla
nes o
pera
cio
nale
s
-
PLAN ESTRATGICO
Vctor D. Manrquez 38
El proceso de planeamiento estratgico se resume en el documento de gestin denominadoPLAN ESTRATGICO.
-
PREGUNTAS INICIALES
Vctor D. Manrquez 39
QUINES SOMOS?
DNDE ESTAMOS?
DNDE QUEREMOS
IR?
CMO LO HACEMOS?
-
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Vctor D. Manrquez 40
CONTROL
IMPLEMENTACIN
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
DIAGNSTICO
MISIN & VISIN
-
PLAN ESTRATGICO - CONTENIDO
Vctor D. Manrquez 41
INTRODUCCIN
ANLISIS DEL ENTORNO
MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIN
PLAN ANUAL
ANEXOS
-
MISIN & VISIN
Vctor D. Manrquez 42
Quines somos, para qu estamos?
MISINQu queremos ser, a dnde queremos llegar?
VISIN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN
-
...Alicia ...continu:-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato....
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland, Lewis CarrollVctor D. Manrquez 43
-
VALORES
Vctor D. Manrquez 44
Conjunto de creencias y reglas
de conducta personal y
empresarial que regulan la vida de una organizacin.
Llamados tambin
principios corporativos.
-
VALORES
Vctor D. Manrquez 45
Profundamente ligados a las
convicciones y principios de las personas que guan los destinos de la
empresa.
Los valores definen la
personalidad de la
organizacin.
-
VALORES
Vctor D. Manrquez 46
Asegrese de que cada uno de sus valores
refleje claramente la forma en que usted y
su organizacin funcionan
diariamente, o arruinar su credibilidad.
-
ANLISIS FODA
Vctor D. Manrquez 47
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
FO
DA
SW
OT
-
ANLISIS FODA
Vctor D. Manrquez 48
RELEVANTE
EXTERNO
POSITIVO
IRRELEVANTE
INTERNO
NEGATIVO
-
ANLISIS FODA
Vctor D. Manrquez 49
ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
-
ANLISIS FODA
Vctor D. Manrquez 50
ELEMENTOS FUERA DE LA
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
-
ANLISIS FODA
Vctor D. Manrquez 51
FACTORES INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
LISTA DE FORTALEZAS
F1F2
Fn
LISTA DE DEBILIDADES
D1D2
Dn
LISTA DE OPORTUNIDADES
O1O2
On
FO
MAXIMIZAR FORTALEZAS
& OPORTUNIDADES
MAXI - MAXI
DO
MINIMIZAR DEBILIDADES &
MAXIMIZAR
OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
LISTA DE AMENAZAS
A1A2
An
FA
MAXIMIZAR FORTALEZAS
& MINIMIZAR AMENAZAS
MAXI - MINI
DA
MINIMIZAR DEBILIDADES &
AMENAZAS
MINI - MINI
-
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Vctor D. Manrquez 52
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ADNDE QUEREMOS LLEGAR?
-
PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS
Vctor D. Manrquez 53
PLAN DE ACCIN
ESTRATEGIAS
CMO LO HACEMOS?
CMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO?
-
OBJETIVOS
Vctor D. Manrquez 54
Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
-
Vctor D. Manrquez 55
Conseguir un balance econmico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
-
OBJETIVOS SMART
Vctor D. Manrquez 56
-
LOS OBJETIVOS DEBEN SER
Vctor D. Manrquez 57
Especficos
Relevantes
MediblesTiempo
Obtenibles
-
LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE
Vctor D. Manrquez 58
Verbo AtributosUnidad
de medida
CantidadUnidad
de tiempo
-
EJEMPLO 1
Vctor D. Manrquez 59
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
-
EJEMPLO 2
Vctor D. Manrquez 60
Reducir costos de mantenimiento
correctivo en un 15% respecto
del ao 2014.
-
Vctor D. Manrquez 61
OBJETIVOS
CALIDAD
CERO DEFECTOS
SEGURIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO EMERGENCIAS
-
Vctor D. Manrquez 62
Administrar el plan
estratgico.
1.2
-
Vctor D. Manrquez 63
A fin de obtener el apoyo y los recursos requeridos para implementar el plan estratgico, debe ser desarrollado un slido caso de negocio que especifique los beneficios en trminos financieros.
-
Vctor D. Manrquez 64
El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que sern requeridos en la estructura de la organizacin, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades.
-
Vctor D. Manrquez 65
El apoyo para los recursos requeridos aumentar cuando la direccin entienda el valor provisto por el plan.
-
Vctor D. Manrquez 66
Los lderes de M & R deben comunicar la visin a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementacin y ejecucin del plan.
-
Vctor D. Manrquez 67
Esto requerir de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de los stakeholders.
-
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO
Vctor D. Manrquez 68
Conseguir soporte.
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
-
Vctor D. Manrquez 69
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO
Identificar stakeholders.
Determinar necesidades.
Definir requerimientos.
Balancear alcance,
tiempo, costo y calidad.
-
Vctor D. Manrquez 70
WBS
Work
Breakdown
Structure
HERRAMIENTAS
-
HERRAMIENTAS
Vctor D. Manrquez 71
Project
Charter
-
HERRAMIENTAS
Vctor D. Manrquez 72
Preparar cronograma de reuniones.
Establecer objetivos para las reuniones.
Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso.
Levantar actas con los compromisos adquiridos.
-
Vctor D. Manrquez 73
Medir el desempeo.
1.3
-
Vctor D. Manrquez 74
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.
-
Vctor D. Manrquez 75
Con una visin y misin claras y un plan estratgico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI principales (leading) e histricos (lagging) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.
-
Vctor D. Manrquez 76
Cada KPI debe ser el resultado de mltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificar cualquier manipulacin de la data y permitir el logro de cada objetivo.
-
Vctor D. Manrquez 77
Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organizacin, en el proceso y proporcionando retroalimentacin semanal sobre lo positivo y negativo, asegurar la mejora continua.
-
MEDICIN DEL DESEMPEO
Vctor D. Manrquez 78
Seleccionar KPI
Seguimiento
Reporte
-
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez 79
KPI: Key Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeo
Cules son?
Cmo elegirlos?
-
INDICADORES
Vctor D. Manrquez 80
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE
% TRABAJO EMERGENCIA
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
SOBRETIEMPOEJECUCIN
PRESUPUESTOROA ETC.
-
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
Vctor D. Manrquez 81
PILAR N TEMA INDICADORES
1 GESTIN DEL NEGOCIO 4
2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
MANUFACTURA6
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIN DEL TRABAJO 44
-
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP
Vctor D. Manrquez 82
INDICADORES # PILAR
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1
2 DISPONIBILIDAD 2.22
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
35 MTTR 3.5.2
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
-
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)
Vctor D. Manrquez 83
GRUPO
INDICADORES POR NIVEL
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS 6 8 10
INDICADORES TCNICOS 4 2 15
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16
-
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO
Vctor D. Manrquez 84
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17
-
Vctor D. Manrquez 85
Qu indicadores elegir para
medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?
-
Vctor D. Manrquez 86
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.
-
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez 87
Tener un propsito claro
(Fin en mente).
Pensar sistemticamente
(Enfoque holstico).
Alineados con los procesos.
Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un
equipo).
Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).
Integrados con la toma de
decisiones.
-
Vctor D. Manrquez 88
Los
obje
tivos
pueden
est
ar
rela
cio
nados
a: Mejorar la disponibilidad de la planta.
Mejorar la utilizacin de los equipos.
Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
-
Vctor D. Manrquez 89
Ingeniero de Confiabilidad
Planificador
MT
BF
MT
TR
-
Vctor D. Manrquez 90
1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal
1.3 Costo de mantenimiento por unidad
1.4 Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV
1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
INDICADORES DEL PILAR 1
-
Vctor D. Manrquez 91
INDICADOR 1.1
Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal
1.1
-
Vctor D. Manrquez 92
INDICADOR 1.1
RAV
ReplacementAssetValue
Valor deReemplazo
de losActivos
-
Vctor D. Manrquez 93
INDICADOR 1.1 - DEFINICIN
Defi
nic
in Cociente del valor de reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nmina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona.
-
Vctor D. Manrquez 94
INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite la comparacin entre diferentes locaciones.
El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamao y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relacin a las mejores de su clase que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal.
-
Vctor D. Manrquez 95
INDICADOR 1.1 - FRMULA
$
= ($)
-
Vctor D. Manrquez 96
INDICADOR 1.1 - COMPONENTES
RAV
Tambin referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sera requerido para reemplazar la capacidad de produccin de los activos actuales de la instalacin. Incluye los equipos de produccin/proceso, as como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes races, solo mejoras.
Cuenta
de
Pers
onal Nmero de personal de mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el nmero de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
-
Vctor D. Manrquez 97
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual.
2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de su fuerza laboral.
3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso, departamento o una facilidad entera.
4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos de capital o trabajos de modernizacin no deben ser incluidos.
-
Vctor D. Manrquez 98
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser incluidos.
6. Si los costos de contratos de pintura, plomera, carpintera y actividades similares estn incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser incluida en el denominador.
7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.
8. En facilidades usando TPM los operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos.
-
Vctor D. Manrquez 99
INDICADOR 1.1 - EJEMPLO
El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 624 500 000$
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal 4 163 333$
-
Vctor D. Manrquez 100
INDICADOR 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de mantenimiento
-
Vctor D. Manrquez 101
INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El mejor valor en su clase debe ser tomado con precaucin, puede ser sensible a industrias de integracin vertical. Este valor es resultado de un proceso maduro de mantenimiento y confiabilidad.
Si una organizacin aplica este indicador en un proceso inmaduro altamente reactivo, es altamente probable que los recursos de personal sean insuficientes para proveer adecuado mantenimiento y soporte de reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuir.
-
Vctor D. Manrquez 102
INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIN
Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance
Indicators.
-
Vctor D. Manrquez 103
INDICADOR 1.3
Costo de mantenimiento por unidad
1.3
-
Vctor D. Manrquez 104
INDICADOR 1.3 - DEFINICIN
Defi
nic
in Medida del costo total
de mantenimiento requerido por un activo o facilidad para generar una unidad de produccin.
-
Vctor D. Manrquez 105
INDICADOR 1.3 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de produccin estndar en un perodo especfico de tiempo (mensual, trimestral, anual, etc.)
Proveer una tendencia para el costo de mantenimiento por unidad producida por perodo.
Puede ser aplicado a un activo especfico, a un grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la facilidad o a mltiples facilidades.
-
Vctor D. Manrquez 106
INDICADOR 1.3 - FRMULA
= $
-
Vctor D. Manrquez 107
INDICADOR 1.3 - COMPONENTESC
ost
o T
ota
l de
Mante
nim
iento
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energa, paradas, restructuraciones as como tiempos de operacin normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al trmino de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Unid
ades
est
ndare
s pro
ducid
as Cantidad tpica producida como salida.
La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para cuantificarla.Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de medida estndar.
-
Vctor D. Manrquez 108
INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: AnualSi se usa un intervalo menor, debe incluirse una porcin proporcional de las paradas planeadas y reestructuraciones.
2. Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u otras funciones para evaluar y comparar los costos de mantenimiento por unidades de produccin dentro de una planta, a travs de mltiples plantas o dentro de una rama de la industria.
3. Para obtener la data necesaria para esta medida, el Costo Total de Mantenimiento incluye todos los costos asociados para mantener la capacidad de produccin durante un perodo especificado de tiempo.
4. Unidades estandarizadas son medidas tpicas de la industria que permiten comparaciones vlidas a travs de negocios similares. Estas son las unidades estndar brutas, sin tener en cuenta prdidas de calidad de primer pase, y deben ser los mismos para fines de comparacin.
-
Vctor D. Manrquez 109
INDICADOR 1.3 - CALIFICACIONES
5. Variaciones en la salida, como reducciones debido a la demanda de las empresas o las cuestiones operativas no relacionadas con mantenimiento, tendrn un impacto negativo de esta medida.
6. Medir el costo de mantenimiento de un active especfico requerir un Sistema apropiado de asignacin de costos (costos de infraestructura asignados al activo por su ubicacin).
Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos directamente asociados con la preservacin de la produccin del activo debe ser aplicado a ste.
7. El costo de mantenimiento por unidad puede variar significativamente an teniendo las mismas unidades de medidas. Debe tenerse cuidado cuando se compare diferentes productos o procesos.
-
Vctor D. Manrquez 110
INDICADOR 1.3 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual 2 585 000$
Produccin total Anual (kg) 12 227 500
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21
El Costo de Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg
-
Vctor D. Manrquez 111
INDICADOR 1.3 - ARMONIZACIN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E3 del estndar europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como
gua para el clculo.
-
Vctor D. Manrquez 112
INDICADOR 1.4
Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV
1.4
-
Vctor D. Manrquez 113
INDICADOR 1.4
MRO
Maintenance, Repair, and Operating
materials and spare parts
Materiales y repuestos de
Mantenimiento, Reparaciones y
Operaciones
-
Vctor D. Manrquez 114
INDICADOR 1.4 - DEFINICIN
Defi
nic
in Cociente del valor de los materiales y repuestos de
mantenimiento, reparacin y operacin (MRO) en el almacn divididos por el RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.
-
Vctor D. Manrquez 115
INDICADOR 1.4 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite comparar el valor del inventario de mantenimiento en almacn con otras plantas de diferente tamao y valor.
El RAV es usado en el denominador para normalizar la medida para plantas diferentes que varan en tamao y valor.
-
Vctor D. Manrquez 116
INDICADOR 1.4 - FRMULA
= ($)
($)X 100
-
Vctor D. Manrquez 117
INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo
r del in
venta
rio d
e
MR
O e
n A
lmacn
Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento, reparacin y operacin (MRO) conservados en el almacn en sitio.Incluye inventario en consignacin y manejado por el proveedor.Incluye valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacn, incluidas ubicaciones remotas.Est el material incluido o no en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados. (Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la planta, incluso si no estn bajo el control del almacn y aunque no estn "en los libros"). Incluya el valor estimado para los materiales almacenados que pueden estar en stock con valor cero a causa de diversos sistemas de gestin de mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.
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Vctor D. Manrquez 118
INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo
r del in
venta
rio d
e
MR
O e
n A
lmacn
NO incluir materias primas, bienes terminados o inventarios relacionados.El costo monetario de un tem individual de almacn puede calcularse como:Costo Monetario de un tem de Almacn = Cantidad disponible Costo individual del tem.Cuando se agrega el costo de todos los tems de almacn, el costo del inventario es calculado como: (Cantidad disponible x Costo individual del tem)
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Vctor D. Manrquez 119
INDICADOR 1.4 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
2. Tpicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, logstica, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes
3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de medicin por cuartiles como en la mayora de industrias. Las mejores plantas en su clase con alta utilizacin de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores inventarios debido a su ms predecible necesidad de materiales.
4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios no necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe balancearse con el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario.
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Vctor D. Manrquez 120
INDICADOR 1.4 - EJEMPLO
Valor del inventario de MRO 3 000 000$
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 100 000 000$
Valor del inventario como % del RAV 3,0%
El valor del inventario de MRO como
porcentaje del RAV es del 3%.
-
Vctor D. Manrquez 121
INDICADOR 1.4 MEJOR VALOR EN SU CLASE
Generalmente menor a 1,5%; Cuartil superior 0,3% a 1,5% variando
segn la industria
-
Vctor D. Manrquez 122
INDICADOR 1.4 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario con prcticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultar en severas faltas de stock y la consecuente extensin de los tiempos de parada.
Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 1,5% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.
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Vctor D. Manrquez 123
INDICADOR 1.4 - ARMONIZACIN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E7 del estndar europeo EN 15341.
Este documento es recomendado por la EFNMS como gua para el
clculo.
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Vctor D. Manrquez 124
INDICADOR 1.5
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV
1.5
-
Vctor D. Manrquez 125
INDICADOR 1.5 - DEFINICIN
Defi
nic
in
Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta , expresado como porcentaje.
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Vctor D. Manrquez 126
INDICADOR 1.5 - OBJETIVOS
Obje
tivos
Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamao y valor.El RAV es usado en el denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varan en tamao y valor.
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Vctor D. Manrquez 127
INDICADOR 1.5 - FRMULA
%
= $
($)X 100
-
Vctor D. Manrquez 128
INDICADOR 1.5 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual
2. Tpicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar la ubicacin de la planta en un sistema de medicin por cuartiles, como en la mayora de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilizacin y confiabilidad sus activos gastan menos mantenindolos.
4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.
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Vctor D. Manrquez 129
INDICADOR 1.5 - EJEMPLO
Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 100 000 000$
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es
del 3%.
-
Vctor D. Manrquez 130
INDICADOR 1.5 MEJOR VALOR EN SU CLASE
Generalmente menor a 3%; Cuartil superior 0,7% a 3,6% variando
segn la industria
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Vctor D. Manrquez 131
INDICADOR 1.5 - PRECAUCIONES
Pre
caucio
nes
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr que gastar al nivel del tercer cuartil (ms dlares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradacin de los activos.
Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.
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Vctor D. Manrquez 132
INDICADOR 1.5 - ARMONIZACIN
Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a
las del indicador E1 del estndar europeo EN 15341.
Este documento es recomendado por la EFNMS como gua para el clculo.
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Vctor D. Manrquez 133
=
EVA = Economic Value Added = Valor Econmico Agregado
=
ROA & EVA
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Vctor D. Manrquez 134
INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
LEADINGPRINCIPAL
LAGGINGHISTRICO
-
Vctor D. Manrquez 135
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeo antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrn particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.
-
La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeo de la economa.
El ratio de personas con el hbito del lavado de manos es un indicador principal respecto del nmero de infecciones.
La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeo financiero.
La actividad fsica es un indicador principal para el estado de salud de las personas.
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
Vctor D. Manrquez 136
-
Vctor D. Manrquez 137
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
Histrico
Indicador que mide el desempeo despus que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrn particular. Indicadores histricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.
-
El porcentaje de infecciones es un indicador histrico producto de la falta de hbitos de limpieza.
La balanza comercial es un indicador histrico, resultado de las operaciones comerciales del pas.
El ratio de obesidad es un indicador histrico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.
Los indicadores financieros son histricos, muestran el resultado del gasto
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
Vctor D. Manrquez 138
-
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
Vctor D. Manrquez 139
CUMPLIMIENTO PM
CONFIABILIDAD EQUIPO
COSTOS MANTENIMIENTO
RENTABILIDAD
PRINCIPAL
HISTRICO
PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTRICO HISTRICO
-
Vctor D. Manrquez 140
Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R.
1. Gestin de procesos y conductas (Misin, visin, habilidades del personal)
2. Ejecucin operacional (Operaciones, diseo y mantenimiento)
3. Desempeo productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios)
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
-
Vctor D. Manrquez 141
PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
CONDUCTAS & PROCESOS
MISIN, VISIN, HABILIDADES
PERSONAL
EJECUCIN OPERACIONAL
OPERACIN, DISEO & MANTENIMIENTO
DESEMPEO PRODUCTIVO
DISPONIBILIDAD, CALIDAD,
COSTOS, BENEFICIOS
SMRP BoKPILARES 4, 5
HISTRICO HISTRICO
PRINCIPAL
HISTRICO
PRINCIPAL
SMRP BoKPILARES 1, 3, 5
SMRP BoKPILARES 1, 2
MEDICIN DE PROCESOS
MEDICIN DE RESULTADOS
-
BENCHMARKING
Vctor D. Manrquez 142
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".
-
Vctor D. Manrquez 143
IndicadorBenchmark
Mejores Prcticas
Mejor en su
clase
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 3 @ 9% 2,5 @ 3,5 %
Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV 2 @ 4% 0,25 @ 0 ,75%
Cumplimiento del programa de mantenimiento 30 @ 50% > 90%
Porcentaje de trabajo planeado 10 @ 40% > 85%
Stockouts 5 @ 10% 1 @ 2 %
Prdida de produccin por paradas no programadas 5 @ 12% 1 @ 2 %
MEJORES PRCTICAS MEJORES EN SU CLASE
CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIN
DEBEMOS PREGUNTARNOS CUL ES LA FUENTE?
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Vctor D. Manrquez 144
BENCHMARKING ENCUESTA USA - LCE
-
Vctor D. Manrquez 145
BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO
-
Vctor D. Manrquez 146
BENCHMARKING DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIN
-
Vctor D. Manrquez 147
BENCHMARKING ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES
-
Vctor D. Manrquez 148
BENCHMARKING ORGANIZACIONES MISMO SECTOR
-
Vctor D. Manrquez 149
BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO
-
Vctor D. Manrquez 150
Gestionar los cambios
organizacionales.
1.4
-
Vctor D. Manrquez 151
La resistencia natural al cambio de una organizacin necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio.
-
Vctor D. Manrquez 152
Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado, planeado, ejecutado, seguido y analizado.
-
Vctor D. Manrquez 153
Desarrollar un plan de gestin del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo.
-
Vctor D. Manrquez 154
Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la implementacin, su rol, las diversas experiencias y personalidades.
-
Vctor D. Manrquez 155
Por ello, es importante entender como cada uno de ellos progresar a travs del proceso de cambio. El plan de gestin del cambio debe desarrollarse con este propsito en mente.
-
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Vctor D. Manrquez 156
Desarrollar proceso de gestin del cambio
Comunicar beneficios.
-
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez 157
-
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez 158
Cuando el nivel del cambio externo es mayor que el
interno, el final est cercano, pero no siempre a la
vista
Jack WelchChairman and CEO, General Electric
-
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez 159
-
PROCESO DEL CAMBIO
Vctor D. Manrquez 160
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,
Stephen J. Thomas
-
Vctor D. Manrquez 161
Comunicacin con los
stakeholders.
1.5
-
Vctor D. Manrquez 162
Los lderes de M & R deben ser capaces de crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir los objetivos organizacionales del negocio.
-
Vctor D. Manrquez 163
El plan incluye la comunicacin apropiada con todos los stakeholders y reconoce la audiencia para la cual est dirigido el mensaje.
-
Vctor D. Manrquez 164
Para asegurar el compromiso de los stakeholders, un plan efectivo de comunicaciones proporciona mtodos para compartir informacin, recibir retroalimentacin y proveer input para los procesos de toma de decisiones.
-
Vctor D. Manrquez 165
Mltiples mtodos y aproximaciones a la comunicacin deben ser utilizados entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno.
-
COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS
Vctor D. Manrquez 166
Proveer reportes de gestin.
Plan de comunicaciones.
Coordinar con operaciones.
-
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Vctor D. Manrquez 167
Fuente: Wikipedia
-
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Vctor D. Manrquez 168
Mantenimiento Operaciones
-
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Vctor D. Manrquez 169
Operaciones
Mantenimiento
-
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Vctor D. Manrquez 170
Operaciones
Mantenimiento
SOCIOS
-
Vctor D. Manrquez 171
Gestin del riesgo en
salud, seguridad y ambiental.
1.6
-
Vctor D. Manrquez 172
Los lderes de M & R deben promover prcticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental, cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes de seguridad y salud ocupacional, y proteccin de los recursos naturales.
-
Vctor D. Manrquez 173
El cumplimiento con la seguridad y salud ocupacional y el ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de produccin.
-
Vctor D. Manrquez 174
Los beneficios de las buenas prcticas de SSMA deben ser reconocidos para ayudar a crear un mejor ambiente de trabajo que promueva la mejora de la satisfaccin en el trabajo.
-
Vctor D. Manrquez 175
Es importante entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera segura y ambientalmente responsable y usar programas proactivos para identificar y eliminar desviaciones de las prcticas aceptadas de SSMA.
-
GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL
Vctor D. Manrquez 176
Apoyar objetivos de SSMA de la organizacin.
Cumplir regulaciones aplicables.
Proveer entrenamiento en SSMA.
-
COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos
ISO 27000: Seguridad de la Informacin
ISO 14001: Riesgos ambientales
OHSAS 18001: Riesgos laborales
PMBOK: Riesgos en proyectos
Vctor D. Manrquez 177
GESTIN DEL RIESGO
-
ISO 73:2009Gestin del Riesgo
Vocabulario
ISO 31000:2009Gestin del RiesgoPrincipios y guas
ISO 31010:2009Gestin del Riesgo
Tcnicas de evaluacin del
riesgo
Vctor D. Manrquez 178
GESTIN DEL RIESGO
-
Vctor D. Manrquez 179
ISO 73:2009 RiskManagement -
VocabularyRiesgo:
Efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos.
RIESGO
-
Vctor D. Manrquez 180
RIESGO
Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad o falta de informacin.
Impactos positivos o negativos.
-
RIESGO
OPORTUNIDAD
Riesgo Positivo
AMENAZA
Riesgo Negativo
Vctor D. Manrquez 181
-
Vctor D. Manrquez 182
RIESGO
-
TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO
Anlisis BayesianoAnlisis costo
beneficioAnlisis de rbol
de eventosAnlisis de rbol
de fallosAnlisis de
cadenas de Markov
Anlisis de Capas de Proteccin
(LOPA)
Anlisis de Causa Raz (RCA)
Anlisis de causas y consecuencias
Anlisis de circuitos de fugas
Anlisis de decisin
multicriterio(MCDA)
Anlisis de escenarios
Anlisis de Impacto de
negocio (BIA)
Anlisis de la confiabilidad
humana
Anlisis de modo y efecto de la falla
(FMEA )
Anlisis de peligros y puntos crticos de control
(HACCP)
Anlisis de riesgos preliminar (PHA)
Anlisis Qu pasa si
rbol de fallos y sucesos
iniciadores (bowtie)
rboles de decisin
Curvas FN DelphiEntrevistas
estructuradas o semiestructuradas
Estudio de Peligros y Operabilidad
(HAZOP)
Evaluacin del riesgo ambiental
ndices de riesgo Listas de ejemplo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(RCM)
Matrices de probabilidad y consecuencia
Simulacin de Monte Carlo
Tormenta de ideas
Vctor D. Manrquez 183
-
Vctor D. Manrquez 184
-
Vctor D. Manrquez 185