¿Cómo medir el desempeño de un alto

ejecutivo? TH-201301

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¿Cómo medir el desempeño de un alto ejecutivo? Por Ing. Gabriel Geovanni Navassi Diaz

Director Comercial

5 Consultores

Cuando hablamos de un alto ejecutivo, como consultores de talento humano tenemos algunas veces un tema que puede convertirse en discordia, implementar un proyecto de medición del desempeño de un equipo operativo o de producción, la fuerza de ventas, el piso de Telemarketing, las personas de servicios generales, incluso los departamentos staff o de servicios compartidos completos, como Contabilidad, Compras o Informática y hasta el mismo departamento de Recursos Humanos, es una tarea con mucho trabajo pero relativamente sencilla.

Estos proyectos se desarrollan casi sin problemas, un par de ajustes y revisiones o algunas veces negociaciones con grupos interesados (los evaluados, sindicatos, etc.), que usualmente bastan con una reunión para afinar detalles y listo, la diferencia de opiniones queda resuelta y el proyecto de evaluación de desempeño estaría listo muy pronto, definido y a punto de implementarse, pero el conflicto comienza cuando se elaboran la evaluaciones de los Gerentes de cada uno de los departamentos que mencionamos, la facilidad de medir a los equipos es quizás porque muchos de ellos son un grupo grande de personas pero varias de ellas con un mismo puesto, evaluar estos puestos es sencillo siendo objetivos y fácilmente replicable para más personas, haciendo sencilla la evaluación de varios colaboradores con una misma prueba, sin embargo las gerencias son una, individual por cada departamento, no conozco una empresa en la que pregunte por el Gerente de Ventas y me digan ¿Cuál? y si lo hacen es porque o no existe y fueron sarcásticos o se tienen varias líneas de negocio, y en efecto hay varios pero uno es de maquinaria otro de repuestos y otro de servicios, etc., que finalmente será un Gerente de Ventas para cada cosa, UNO, no hay dos Gerentes Generales o dos Gerentes Financieros, y esa individualidad es la que nos hace trabajar más en esos puestos, pero desde ya debemos definir que dichas evaluaciones aunque solo haya un puesto en toda la organización se elabora por puesto, cuidando de no caer en el error de elaborar la evaluación pensando en la persona que lo ocupa y no en el puesto.

Como consultores tenemos más opciones de incorporar ideas en las empresas, pues se nos busca para hacer diferente lo que ya hacen habitualmente y contar con la visión de alguien externo para ayudarles, con ideas frescas, o quizás las mismas de siempre pero desde otra perspectiva, desde la de alguien de afuera y sin problemas para debatir, pero para el profesional de Recursos Humanos propio de la empresa, la tarea es ¡MÁS DIFÍCIL!, y lo pongo en mayúsculas porque algunos pueden padecer ciertos problemas como por ejemplo: Tener una estructura de Recursos Humanos inferior a los altos ejecutivos, esto significa que reportan quizás un Gerente Administrativo, incluso el profesional de Recursos Humanos solo alcanza un nivel de Jefe de Personal, una posición que aunque útil y muy necesaria, no le permite proponer fácilmente cómo medir y evaluar a su propio jefe, y peor aún, los que están arriba de él.

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Supongamos ahora que se cuenta con un profesional de Recursos Humanos miembro del Comité Ejecutivo, del C-Level, y ostenta el cargo de Director de Recursos Humanos, quizás con algún apellido adicional como Regional, incluso específico con largo alcance como Latam o APAC1, un puesto a ése nivel nos podría hacer creer que le es más fácil proponer un método de evaluación del desempeño de sus colegas en el Comité a un alto nivel y con una relación de pares, no de subordinados, sin embargo, resulta que el resto de sus compañeros son los hijos, o hermanos del Director General y dueño de la empresa, así que decirle que va a medir el desempeño y competencias de su familia puede convertirse en un tema sensible y hasta desagradable.

Ahora supongamos algo peor, que es una empresa familiar como la que acabamos de ver,

pero el profesional de Recursos Humanos es Jefe de Personal y está tres niveles más abajo del nivel de los directores, si con este escenario te acabas de sonreír es porque seguro conoces a alguien así, incluso decir, ¡Sí, justo eso me pasa a mí!, así que créeme cuando digo, Te entiendo, lo he visto muchas veces y es más común en América Latina pues nuestras grandes empresas siguen siendo empresas familiares, aunque estén adoptando cultura corporativa no dejan de ser empresas familiares, pero aun así, es posible implementar un correcto sistema de evaluación del desempeño y competencias de todos los colaboradores de la organización, y todos es todos.

Ejemplo de Organigrama y Escalas de puestos de una organización

Nivel A1 Comité Ejecutivo Nivel A4 Analistas, Auxiliares y Servicios Técnicos

Nivel O1 Servicio Especializado

Nivel A2 Gerencias Nivel A5 Asistentes Nivel O2 Auxiliar Mantenimiento

Nivel A3 Jefaturas Nivel A6 Oficinistas Nivel O3 Conserjería y Mensajería

1 En corporaciones multinacionales establecen estas regiones para segmentar sus mercados como Latam

para referirse a la región de América Latina o APAC para los países de Asia y el Pacífico, se utiliza también EMEA para Europa, Medio Oriente y África dividiendo así el mundo entero en grandes categorías por región.

Nivel A4

Nivel A3

Nivel A2 Gerente Financiero

Contador General

Auxiliar Contabilidad

I

Auxiliar Contabilidad

II

Tesorero General

Auxiliar de Tesorería

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Como puedes ver en la gráfica anterior, hemos colocado un fragmento de un organigrama, el de un departamento, también una nomenclatura de los niveles, veras que tenemos 6 niveles Administrativos y 3 niveles Operativos, los cuales pueden compartir un mismo nivel al ver el organigrama completo de la organización, hasta el nivel A3 es donde no existen mayores inconvenientes, pero al elaborar el proyecto de medición del desempeño los niveles A2 y A1, pueden ser un camino tortuoso.

Pero… ¿Cómo se mide el desempeño?

Cuando realizamos una consultoría de evaluación de desempeño, explicamos a las organizaciones que el desempeño debería medirse con una mezcla de factores, proponemos elaborar una Evaluación de 360 Grados, la cual obtiene excelentes resultados, pues no solamente evaluamos aspectos críticos para el desarrollo de la estrategia de la empresa, tales como Calidad del Trabajo, Resolución de Problemas o Conocimiento del Puesto, también aspectos apegados al código de valores de la empresa como Honradez, Puntualidad o Trabajo en Equipo, y lo más importante de nuestra consultoría, elaboramos una conexión de éstos elementos para evaluar el nivel de Competencias, partiendo de la premisa que dice que “Todo se puede medir, si no, no existe” , establecemos una lista de aspectos básicos a evaluar y con ellos formulamos una ecuación que usando las calificaciones básicas nos permita obtener un resultado cuantitativo para las Competencias, éstas nunca son estándar de empresa a empresa, dependen de la naturaleza del negocio y otras variables que la organización considere importantes, por esa razón el programa no es solamente un modelo establecido que se venda como una aplicación Out Of de Box o Plug and Play2 sino que necesita nuestra intervención como consultores. Finalmente la evaluación alimenta directamente el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC-, teniendo en una sola herramienta tres diferentes instrumentos de medición para el departamento de Recursos Humanos, pues usualmente padecen el problema de que el resto de la organización no tienen tiempo para llenar tantas encuestas, si así lo llaman, ni siquiera llaman a los instrumentos evaluación y esa es una de las razones por las cuales no las llenan fácilmente, pues no son conscientes de que se les está midiendo a través de esas “encuestas”, caso contrario muchas organizaciones tomarían las evaluaciones con más seriedad.

Pero evaluar estas habilidades blandas no basta, pues con ellas obtenemos el 50% de la

Evaluación de Desempeño, la parte de Capacidad, si por falta de capacidad sus empresas no están alcanzando sus objetivos tenemos una necesidad de reforzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas y estar preparados para competir.

El otro 50% del desempeño de una empresa es la parte de Ejecución, acá es donde las

empresas evalúan los resultados específicos de cada área, los entregables y el trabajo diario, de nada servirá a una empresa contar con el personal mejor calificado si no ejecuta nada (por no decir que no trabaja), y aunque es una situación indeseable es mejor que ejecutar si no son capaces, pues sin capacidad es más probable entregar un resultado que no durará mucho y hará perder clientes, reputación y quizás el negocio entero, por ello es importante que estas dos mediciones vayan de la mano una de la otra y se complementen directamente.

2 Las aplicaciones tecnológicas Out of the Box son aquellas que solo requieren el ejecutable de instalación y

se puede usar la aplicación. Plug and Play tiene la misma dinámica pero son aplicaciones adicionales a un sistema más grande.

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Capacidad

Ejecución

Resultados

Resultados Primer

Semestre

Resultados Segundo Semestre

Desempeño en el Año

Fiscal

La suma de la Capacidad y la Ejecución genera Resultados

Pero la suma de esos Resultados generará el Desempeño de la empresa

durante un período de tiempo determinado

¿Y cómo medimos la ejecución?

Esta es una pregunta interesante, y lo interesante de ella es que siempre tendremos diferentes puntos de vista, lo cual en un inicio puede volver locos y hacer pensar al profesional de Recursos Humanos que el proyecto no se podrá desarrollar porque en su empresa u organización “no se ponen de acuerdo, todos quieren algo diferente”.

Precisamente que todos pidan algo diferente es lo que a los consultores nos favorece,

porque en nuestra función entramos a todos los departamentos de las empresas y obtenemos una visión general, desde afuera, sin odios ni pasiones por ningún área en particular garantizando la objetividad. La consultoría comienza entrevistando a todas las áreas y escuchamos todo lo que quieren cada uno de ellos, así también conocemos la forma en la que les gustaría ser medidos, porque no hay nadie como la persona en su puesto para poder orientar cómo medirla, si es ella la que realiza el trabajo cada día, por ejemplo, en el área de ventas encontramos que usualmente se les mide por las cotizaciones que han solicitado en el mes contra las ventas que cerró y efectivamente realizó, con este cruce de información obtienen la efectividad del vendedor y mensualmente sacan un reporte del desempeño de los vendedores basado en ésta comparación, pero al entrevistarlos y conocer a fondo el negocio descubrimos que sus negociaciones toman alrededor de 3 meses en concretarse, y las ventas que están cerrando ahorita son las negociaciones que comenzaron hace tres meses y cotizaron hace tres meses, pero normalmente cotizan más de lo que cierran así que nunca tienen una discrepancia de haber cerrado 10 negocios y haber cotizado 5 obteniendo el 200% de efectividad y crear la duda de si es la mejor manera de medir la efectividad de los vendedores y descubrir que en este caso particular es poco objetiva.

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Operativa

• Actividades diarias

• Autorizaciones

• Toma de Decisiones

• Solución de Conflictos

Administrativa

• Reportes periódicos (Mensual, trimestral, etc.)

• Análisis y estudios

• Avance de proyectos

Estratégica

• Orientada por los objetivos corporativos

• Desarrollada en mediano plazo

Este tipo de hallazgos nos permiten a los consultores encontrar oportunidades de mejora, así como oportunidades de nuevos proyectos, en este caso por ejemplo se desarrolla un sistema de control de efectividad de vendedores implementando un proyecto de Pipeline3, que permite no solo evaluar la efectividad de los vendedores sino también sus habilidades en el proceso de ventas pues se descubre quiénes de ellos son por ejemplo excelentes generadores de prospectos mientras otros son muy buenos cerradores, así que se tiene un diagnóstico de capacitación en los diferentes procesos de venta donde no son tan fuertes, así como una luz para elaborar estrategias de venta en cuentas de interés, desarrollándolas con los vendedores que mejor seguimiento hacen y enviando a su mejor cerrador junto con el dueño de la cuenta el día que los clientes tomarán la decisión final.

La medición de la ejecución de los Gerentes o Directores se compone de tres actividades

básicas, sin importar que Gerencia ocupe, todas sus actividades individuales responderán a una ejecución:

Operativa

Administrativa o

Estratégica

Las tres líneas de Ejecución Gerencial

3 Pipeline es en inglés tubería, utilizado en ventas también bajo el término Embudo, es una técnica de

seguimiento en la cual se filtran las oportunidades de negocio que cambian a través de las 4 etapas del proceso de venta: prospecto, presentación de propuesta u oferta, negociación y cierre.

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Para quienes alguna vez se preguntan ¿Qué hacen los Gerentes?, y en su mayoría quienes

más se lo preguntan son los del área operativa, pues ellos realizan un montón de actividades diariamente en las cuales al Gerente o Director no le ven acción, de hecho la ejecución más difícil de medir en un alto ejecutivo es la Ejecución Operativa porque muchos de los resultados de ésta ejecución en los Gerente o Directores es intangible y difícil de medir por ser sencillamente una acción, con un alto impacto pero una acción, aunque se pueden ver cambios, reacciones y resultados solo puede medirse comparando antes y después de la autorización o decisión que ha tomado el Gerente.

Ahora bien, la Ejecución Administrativa de un Gerente es básicamente el seguimiento y

control del trabajo diario de su área, es la coordinación y supervisión de las operaciones. Por último y la más importante al hablar de un alto ejecutivo, la Ejecución Estratégica es la que está orientada por los objetivos corporativos y los que buscan no únicamente existir, sino ser sostenibles en el tiempo y de eso son responsables todos en la organización, pero la responsabilidad de velar porque un área lo cumpla y lo viva es su cabeza, y no importa qué Gerencia sea todos son responsables, pues todos forman parte de la cadena de valor, ya sean eslabones de actividad primaria o departamentos de actividades de apoyo, todos son responsables y aportan una parte al desarrollo de la estrategia.

Entonces… ¿Qué actividades corresponden a qué ejecución y cómo

podemos medirla? Aunque casi todos los puestos en cualquier organización se miden con las primeras dos,

los Gerentes y Directores deben realizar su trabajo buscando la tercera como objetivo principal, es la razón por la cual están en la organización, la tarea de encontrar los parámetros de medición de los Gerente y Directores no es tarea fácil, por esta razón es necesario que se conozcan muy bien los objetivos, la misión y la visión de la empresa, pues el trabajo que realizan los altos ejecutivos es para garantizar la estrategia a largo plazo.

Ejecución Operativa: Acá el profesional de Recursos Humanos medirá la ejecución del día

a día, entre los problemas que resuelve diariamente el Gerente o Director, los problemas operativos son de visualización rápida, pues saltan a la vista fácilmente y se detectan rápidamente puesto que el problema se está desarrollando en tiempo real y requiere la acción inmediata del Gerente o Director. Esta ejecución contiene acciones diarias en torno a las decisiones que toma, por ejemplo un Gerente del Área de Compras decide diariamente qué y a quién comprar, donde se puede medir el tiempo de toma de decisión para realizar compras o la cantidad diaria de autorizaciones que realiza, medir las operaciones de un Gerente o Director es posible a través de los sistemas de información gerencial, ERP, CRM o cualquiera que manejen, desde su base de datos pueden obtener por cada usuario la información que necesiten y jugar con cubos de información para obtener datos cuantitativos de la ejecución operativa de un alto ejecutivo, una acción operativa muy lenta les podría dar como resultado un bajo desempeño operativo, descubrirlo puede permitir generar un proyecto de mejora en las áreas que consumen el tiempo del Gerente o Director, pues desde la perspectiva de operaciones es muy fácil que lo urgente le quite el tiempo a lo importante.

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Ejecución Administrativa: La suma de los resultados de la ejecución operativa servirá para

obtener la ejecución administrativa en cualquier puesto, pero para un Gerente o Director no hay mucha información que alimente directamente la Ejecución Administrativa, sin embargo realiza actividades que permiten medirla directamente como ejecución, en esta ejecución el profesional de Recursos Humanos medirá la mayoría de los reportes y análisis que el Gerente o Director elabora periódicamente y usualmente con frecuencia mensual, es muy importante que elaboren y envíen sus reportes y que lo hagan en tiempo, por eso su medición va en función del cumplimiento de envió de los mismos, pues por su contenido posiblemente no sea información que deban compartir. Aquí también es posible medir el avance los proyectos cuando aplique, cualquier atraso es un tema administrativo y no lograr que se den los avances establecidos para un período de tiempo o fase del proyecto hará que su desempeño no tenga una buena calificación, por el contrario los avances y éxitos de su gestión en cada período darán una mejor calificación al desempeño administrativo, aunque el profesional de Recursos Humanos no tiene mucha información para medir éste desempeño, al verlo desde el punto de vista de reportes se hace sencillo ponderar y calificar su ejecución, idealmente los resultados de dichos reportes arrojarán los indicadores que calificarán su Ejecución Administrativa.

Ejecución Estratégica: Las tareas más importantes que realizan los Gerentes y Directores

son las que se relacionan con la Estrategia, es por esta razón que nuestro primer módulo del programa de Acompañamiento Empresarial es Estrategia, pues es en estas tareas donde el propósito de la empresa se convierte en realidad, y las tareas que traducen la razón de existir de las empresas en acciones que añaden valor a los clientes, las que hacen que el eslogan de una empresa sea algo verdadero y se vivan en la organización como parte de su cultura, son las que garantizan que la organización aporta algo al mundo, la Ejecución Estrategica es la que sienta las bases de la reputación de una empresa u organización y los principales responsables son los Gerentes y Directores. Medir la Ejecución Estratégica es una tarea que requiere más tiempo, porque usualmente se deberá comparar año con año, cuando se tiene mucho tiempo en el mercado y es posible comparar las condiciones con el año anterior por ejemplo de forma mensual, entonces se puede tener una oportunidad de medir mensualmente un comportamiento y ver tendencias, si el objetivo estratégico es reducir costos se puede medir el grado de cumplimiento de un área, si es aumentar la cuota de mercado o reducir el tiempo de entrega de un producto, las acciones que se realizan a diario deben estar orientadas a cumplir con éstos objetivos, pero la medición es a largo plazo y deberá ser parte de evaluación anual, usualmente el profesional de Recursos Humanos elaborará un informe anual de cada uno y puede retroalimentarse con los indicadores de cada Gerente registrando su grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos que correspondían a su área.

Registrar la ejecución de una Gerencia no es tarea fácil cuando el perfil del Gerente o

Director es difícil de evaluar para el profesional de Recursos Humanos, algunos casos que hemos encontrado difíciles son por antigüedad del colaborador, y también cuando es lo opuesto, los de reciente ingreso, y finalmente los casos más difíciles, cuando la organización es una estructura familiar y los altos ejecutivos son miembros de la familia del dueño o Director General, los colaboradores más antiguos suelen convertirse en aliados del proyecto cuando les damos el valor para apoyarnos con su conocimiento de la empresa y su historia, son un recurso invaluable para nuestras consultorías. Veamos los otros dos casos “At a Glance”, pues cada uno de ellos requiere un White Paper individual para su aplicación.

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¿Cómo medir el desempeño de un nuevo Gerente o Director? Las razones que llevaron a la organización a cambiar a sus cabezas, Gerentes y Directores

pueden ser varias, cuando en el programa de Talento Humano nos solicitan que apoyemos con el reclutamiento y selección de un nuevo “Alto Ejecutivo”, utilizamos el apoyo de un Head Hunter, el cual ayuda a la empresa a encontrar al Gerente indicado y durante el proceso solicitamos que por muy urgente que sea el cambio o magnitud del problema, el profesional de Recursos Humanos se tome el tiempo que se requiera para encontrar al indicado, con entrevistas y evaluaciones no solo de su capacidad, sino también personalidad.

Encontrar al Gerente idóneo es un arte, pero una vez que se ha encontrado no basta con

contratarlo, el profesional de Recursos Humanos deberá garantizar que para retenerlo se le mida correctamente. Recientemente desarrolle un debate sobre el tiempo en el que se esperan resultados de un buen trabajo en un nuevo Gerente a través de LinkedIn, el 46% exigirá resultados en los primero 6 meses y el 30% en un año, de un total de 523 votos estos fueron los resultados:

Para distribuir los resultados de la gráfica anterior y traducirla en cómo medir a un nuevo

Gerente o Director, hay que realizar los siguientes pasos y manejar los objetivos impuestos al nuevo ejecutivo en un orden como el siguiente.

Establecer un frontline de la situación y definir un plan estratégico, el cual quizás no sea de solo un día sino quizás sus primeras dos semanas, incluida su inducción y conocimiento de la empresa.

En los primeros 90 días deberá solventar los temas urgentes y establecer sus nuevos métodos y procedimientos, quizás algún cambio de personal pero alcanzar sus primeros objetivos operativos y mostrar resultados operativos.

En los primeros 6 meses deberá demostrar los primeros resultados estratégicos, no necesariamente haber cambiado el rumbo por completo.

Durante el primer año demostrar el cambio completo en su gestión y ya se podrán medir algunos resultados financieros y tangibles para la organización.

Después del primer año los resultados a largo plazo como el cambio de cultura, crecimiento del Marketshare o recuperación del mercado.

La secuencia es básicamente la misma de la evaluación de Ejecución, no es de extrañarnos

que sin importar la línea de tiempo, ya sea diaria o un año, el esquema funcione, pero en este caso la ejecución debe medirse en función a objetivos parciales durante el primer año y después se pueden dejar establecidas las mediciones del desempeño en cuanto a ejecución se refiere.

98

243

155

23

4

90 días

6 meses

1 año

2 años

más de 2 años

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¿Cómo medir el desempeño de los miembros de una familia en una

empresa familiar?

Este es uno de los temas más difíciles para un consultor, y no digamos para el profesional de Recursos Humanos de las empresas, hemos tenido el placer de interactuar y desarrollar proyectos en empresas familiares de diferente magnitud, los de Pymes son más abiertos a ser medidos y evaluar su desempeño, la razón es que tienen procesos sencillos, es fácil llevar a cabo una medición en la etapa de vida de la empresa en la que se encuentran.

Pero en los casos de empresas familiares que están adoptando una identidad corporativa,

su cultura y forma de trabajo generan una dinámica diferente que la empresas que no son familiares, para entender un poco más sobre el tema consultamos a Miguel Irisarri, experimentado asesor y consultor de Empresas Familiares y miembro del equipo de Luis Huete en el emprendimiento consultor Huete&Co. Miguel nos hizo una reflexión importante en su comentario.

Claro, esto no quiere decir que esté perdido el proyecto, sino que como nos explica Miguel Irisarri, el proyecto debe nacer de la inquietud del primer ejecutivo, del Gerente o Director General, en una empresa familiar, dependiendo de la generación que ocupe el cargo en la empresa puede ser el papá, el hijo mayor o el miembro de mayor edad en la

empresa quien ocupa este cargo, a él es a quien se le debe convencer primero, pero tomando en cuenta que al ofrecerle medir la Capacidad y la Ejecución de los miembros de su familia puede ser un tema que le moleste e incluso se ofenda. Para cualquier caso, Miguel nos mencionaba que la mejor forma es elaborar con la ayuda de los miembros de la familia un sistema de medición por puestos, siendo objetivos y para las necesidades de las empresas, debe solicitarse que se elaboren los parámetros de medición de la capacidad y la ejecución de cada puesto, sin importar quién lo ocupa y así finalmente realizar una evaluación de desempeño de miembros de la familia, pero teniendo el cuidado de no estropear o interrumpir las buenas relaciones familiares de forma que su trato también sea estrictamente profesional.

¿Cuáles son las dudas hasta ahora?

¿Hay algún tema que deseen ampliar?

En ese tipo de empresas es más importante que nunca

que la iniciativa de evaluar de los miembros del Comité

parta desde arriba. En mi experiencia, esa información

debe solicitarla y manejarla el primer ejecutivo, ya que

las medidas correctoras a miembros de la familia son

mucho más delicadas y deben atender no sólo a

criterios estrictamente profesionales. Por eso, si no es el

primer ejecutivo el que muestra la inquietud de conocer

las debilidades y áreas de mejora de los miembros del

Comité, es muy difícil que cualquier iniciativa desde

RR.HH. pueda prosperar.

El presente material es el Paper TH-201301 “¿Cómo medir el desempeño de un

alto ejecutivo?”, contiene información relevante para el programa de Talento

Humano como lectura y caso de estudio durante el desarrollo de consultorías.

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