Uso del Modelo EFQM de Excelencia como instrumento

de evaluación del desempeño empresarial de la Clínica

San Pablo (Una propuesta de mejora)

1) Planteamiento del problema

Un atributo de toda organización humana es la búsqueda de su perfección

a los fines de garantizar su viabilidad en términos de continuidad en el

tiempo, productividad, calidad de servicio y calidad de vida en el trabajo. En

este sentido en la Clínica San Pablo se percibe la necesidad de efectuar

una evaluación global de su desempeño empresarial con el propósito de

determinar en donde se está para luego tomar acciones que mejoren el

desempeño actual.

2) Objetivo

2.1 Objetivo General

Explicar un diagnostico del desempeño empresarial de la Clínica San

Pablo haciendo uso de la metodología denominada Modelo EFQM

de Excelencia, con el propósito de formular planes de mejora para

así determinar el progreso de la organización.

2.2 Objetivos Específicos

Expresar la aplicabilidad y limitaciones de los principios que

rige la Metodología del Modelo EFQM de Excelencia.

Evaluar que criterios de la metodología tienen mayor

incidencia en el desempeño laboral en la Clínica San Pablo.

Graficar e interpretar los resultados obtenidos, con la finalidad

de saber donde hay que establecer los planes de mejora.

Identificar procedimientos y procesos de mejora, así como

actitudes y conductas orientadas a elevar el desempeño

empresarial de la Clínica San Pablo.

3) Alcance

Con esta investigación se pretende determinar el alcance de la

investigación, definiendo lo que se pretende que sea y lo que no se

pretende que sea ésta.

La investigación no pretende realizar juicios de valor sobre la actuación de

los gestores de la Clínica. Con esta investigación, se pretende contribuir al

conocimiento de la aplicación de un modelo conocido a una empresa real,

explicando el diagnosticando la situación de la misma.

4) Justificación

La dirección de la Clínica San Pablo está interesada en analizar y mejorar

el desempeño de la misma, con el objeto de lograr un mayor compromiso e

identificación de su personal con la empresa, a los fines de incrementar la

productividad, la calidad de los productos y servicios y la calidad de vida en

el trabajo.

5) Metodología

Este capítulo contiene las fases que se siguieron en la realización de este

estudio. La investigación constó de tres fases las cuales se explicaran a

continuación.

El objetivo primordial es ver cuál es el desempeño empresarial que tiene la

Clínica San Pablo y esto se efectúo a través de la Metodología del Modelo

EFQM de Excelencia.

3.1. Fases de la Investigación

3.1.1. FASE 1: Revisión Bibliográfica

Esta fase implicó los siguientes aspectos:

a) Una revisión bibliográfica con el fin de comprender el modelo EFQM de

Excelencia en cuanto a sus atributos, conceptos básicos y criterios de

evaluación.

b) Un estudio vivencial (visitas, entrevistas, observaciones presénciales,

revisión bibliográfica de la empresa, otros) de la Clínica San Pablo como

institución que presta el servicio de salud, con el objeto de ganar

conocimiento y experiencias sobre el desempeño general de la misma.

c) Se realizó una revisión bibliográfica referente al análisis multivariante con

el objeto de adquirir habilidades para el análisis e interpretación de los

datos que produjo el modelo EFQM de Excelencia.

HISTORIA

Como la mayoría de negocios exitosos, el CHSP surgió y creció para

subsanar una necesidad no cubierta. “En 1980, cuando vuelvo de hacer mi

especialidad de cirugía cardiovascular en Brasil, empecé a trabajar en el

Hospital Guillermo Almenara y en las tardes me dedicaba a operar en varias

clínicas privadas. En esa época no había infraestructura especializada para

hacer cirugía cardiovascular, así que tuve que comprar mis propios equipos

que trasladaba de un lugar a otro en mi camioneta. Operaba con mucha

frecuencia, a veces tenía hasta tres operaciones al día y me resultaba muy

incómodo este traslado”, explica Álvarez.

En ese momento surge la idea de crear un instituto del corazón. Pero para

eso se necesitaban recursos. Recién en 1987 se adquiere el terreno y un

año después se inicia la construcción de la clínica. La idea original era abrir

un instituto del corazón, sin embargo, mientras avanzaba el proyecto los

socios deciden ampliar sus expectativas y abrir una clínica general.

“En 1991 construimos la primera torre y allí instalamos una sala de

operaciones, una unidad de cuidados intensivos y unos 70 consultorios, de

los que vendimos unos 25 a los médicos fundadores para poder tener

capital para su implementación. Año a año fuimos construyendo un piso de

la segunda torre. Al principio fue duro. Había días que pasábamos las horas

esperando a que hubiesen pacientes. Poco a poco, cada médico empezó a

captar sus propios pacientes”, comenta Álvarez.

MISION

"Lograr la satisfacción y confianza de nuestros pacientes y colaboradores"

VISION

"Mantenernos como la red privada de salud más grande del país, con

personal altamente capacitado, motivado y apoyado en tecnología de

punta."

3.1.1.1. Clínica San Pablo

Por cuanto el estudio se hace en la Clínica San Pablo a continuación se

expone los aspectos más relevantes de esta empresa.

Organigrama

3.1.2. FASE 2: Estudio de Campo

Esta fase constara en primer lugar con la determinación de la población a

estudiar, tamaño de la muestra y selección del tipo de muestreo;

posteriormente se explicara las técnicas e instrumentos para la recolección

de los datos.

Determinación de la Población:

Se define tradicionalmente la población como “el conjunto de todos los

individuos (objetos, personas, eventos, etc.) en los que se desea estudiar el

fenómeno. Éstos deben reunir las características de lo que es objeto de

estudio” (Latorre, Rincón y Arnal, 2003). El individuo, en esta acepción,

hace referencia a cada uno de los elementos de los que se obtiene la

información. Los individuos pueden ser personas, objetos o

acontecimientos.

El diccionario de la RAE (2001) define la población, en su acepción

sociológica, como “Conjunto de los individuos o cosas sometido a una

evaluación estadística mediante muestreo”. En cualquier investigación, el

primer problema que aparece, relacionado con este punto, es la frecuente

imposibilidad de recoger datos de todos los sujetos o elementos que

interesen a la misma.

Por tanto, la población de esta investigación está constituida por 63

personas que laboran en la Clínica Ejido C.A, hay que aclarar que no se

incluyó el personal médico especialista que labora en los anexos y sede

principal ya que ellos no pertenecen a la nómina directa de la Clínica San

Pablo.

Muestra:

La muestra suele ser definida como un subgrupo de la población,

(Hernández y otros; 1998). Para efectos de este estudio, la muestra es

probabilística, debido a que todos los sujetos de esta investigación tuvieron

la misma probabilidad de ser elegidos. (Hernández y otros; 1998) Para

determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula de Sierra-Bravo:

Donde,

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población = 63

p = Probabilidad de éxito = 50%

q = Probabilidad de fracaso = 50%

K = Valor Tipificado de la Confiabilidad = 1,96 (corresponde a 95% de

confianza)

e = Error de estimación = 0,05

n = 39

Por lo tanto, la muestra está conformada por 39 trabajadores.

Selección del tipo de muestreo:

Se conoce con el nombre de muestreo al proceso de extracción de una

muestra a partir de la población. El proceso esencial del muestreo consiste

en identificar la población que estará representada en el estudio. Entre las

ventajas que proporciona el muestreo (Latorre, Rincón y Arnal, 2003) suele

señalarse: el ahorro de tiempo en la realización de la investigación, la

reducción de costos y la posibilidad de mayor profundidad y exactitud en

los resultados. Los inconvenientes más comunes suelen ser: dificultad de

utilización de la técnica de muestreo, una muestra mal seleccionada o

sesgada distorsiona los resultados, las limitaciones propias del tipo de

muestreo y tener que extraer una muestra de poblaciones que poseen

pocos individuos con la característica que hay que estudiar.

La importancia del muestreo radica en que no es necesario trabajar con los

‘N’ elementos de una población para comprender con un nivel “razonable”

de exactitud la naturaleza del fenómeno estudiado. Este conocimiento se

puede obtener a partir de una muestra que se considere representativa de

aquella población.

Con una nómina de empleados suministrada por la directiva de la Clínica

San Pablo, se procedió a escoger la muestra aleatoriamente; ya que todos

los empleados tienen la misma oportunidad de ser elegidos, debido a que el

muestreo es probabilístico. Este muestreo presenta varias modalidades,

pero el que se aplicó a este estudio fue el muestreo aleatorio estratificado.

Para la obtención de la muestra estratificada se siguen los siguientes

pasos: a) se divide la población en estratos; b) de cada estrato se extrae

una muestra por algún procedimiento de muestreo; c) el número de

individuos de cada estrato se puede decidir por paridad o proporcionalidad;

y d) la suma de las muestras de cada estrato forman la muestra total ‘n’.

(Latorre, Rincón y Arnal, 2003).

En el presente estudio, la población estuvo conformada por cuatro estratos

los cuales está compuesto de la siguiente manera: Estrato 1: Personal

Administrativo = 18 Estrato 2: Personal Obrero = 8 Estrato 3: Personal

Médico = 14 Estrato 4: Personal Paramédico = 23

Luego por asignación proporcional se escogió el tamaño de muestra en

cada estrato quedando de la siguiente manera:

Donde:

nh = tamaño de muestra en el estrato h

Nh = número total de unidades en el estrato h

Despejando de la ec.1 a nh y sustituyendo cada estrato encontramos los

tamaños

muéstrales de los mismos.

Técnica de Recolección de datos

El instrumento que se utilizó en este estudio y que consiste en un

cuestionario fue propuesto por López Froilán (2005), en su tesis de grado

“El proceso de mejoramiento continuo de la calidad y su influencia en la

normalización de los procesos de la Empresa Electrocentro S.A.”, y al

mismo se le hizo una breve modificación, el cuestionario consto de 119

preguntas el cual está estructurado bajo una escala de tipo Likert, sin punto

intermedio para evitar que las personas contesten de forma ambigua y de

cinco categorías de respuestas.

3.1.3.- FASE 3: Procesamiento y análisis de los datos

El procesamiento y análisis de la información recogida se analizaron de

acuerdo con el procedimiento de la investigación cualitativa a través de las

técnicas de análisis multivariante tales como: el Análisis discriminante,

ANOVA, diagrama de cajas y bigotes.

6) Marco Teórico

Modelo EFQM de Excelencia:

Es un modelo no prescriptivo, es decir el modelo no impone lo que hay que

hacer sino depende de cada unidad las acciones a emprender para así

lograr la eficiencia de la organización. El modelo EFQM considera nueve

criterios, los cuales se estructuran en dos grupos: los agentes facilitadores

(criterios del 1 al 5) que examina como realiza la organización las

actividades claves y el grupo de resultados (criterios del 6 al 9) que se

ocupa de los resultados que está obteniendo la organización. Los nueve

criterios se desglosan en 32 subcriterios, que a su vez contiene, cada uno

de ellos, determinados aspectos a considerar para tener mayor

conocimiento de la gestión y desempeño dentro de ese subcriterio. Los

criterios se utilizan como herramientas de comparación para evaluar el

progreso de la organización hacia la excelencia.

Las flechas que se muestran en el esquema (figura 1) señalan la naturaleza

dinámica del modelo, mostrando que la innovación y el aprendizaje

potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de

los resultados.

El modelo se fundamenta de la siguiente premisa: “Los resultados

excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus

Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un

Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad

a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos”.

6.1 Criterios de evaluación del Modelo:

Criterio 1: Liderazgo

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y

lavisión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la

organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante

sus acciones y comportamientos.

En períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización;

y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su

organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

El criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguientes:

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y

actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

Los líderes se involucran personalmente para garantizar el desarrollo

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la

organización.

Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de

la sociedad.

Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas

de la Organización.

Criterio 2: Política y Estrategia.

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando

una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en

cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan

y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la

estrategia.

El criterio “Política y Estrategia” cubre los cinco subcriterios

siguientes:

Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de

interés son el fundamento de la política y estrategia.

La información procedente de las actividades relacionadas con la

medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad

son el fundamento de la política y estrategia.

Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.

Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de

procesos clave.

Comunicación e implantación de la política y estrategia.

Criterio 3: Personas.

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore

todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual

como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia

e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican,

recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo,

motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que

utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios siguientes:

Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización.

Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las

personas de la organización.

Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización.

Criterio 4: Alianzas y Recursos.

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas,

sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y

del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al

tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre

las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el

medio ambiente.

El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco subcriterios siguientes:

Gestión de las alianzas externas.

Gestión de los recursos económicos y financieros.

Gestión de los edificios, equipos y materiales.

Gestión de la tecnología.

Gestión de la información y del conocimiento.

Criterio 5: Procesos

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos

para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y

generar cada vez mayor valor para ellos.

El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes:

Diseño y gestión sistemática de los procesos.

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de

interés, generando cada vez mayor valor.

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes.

Producción distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

Criterio 6: Resultados en los clientes

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los dos subcriterios siguientes:

Medidas de percepción.

Indicadores de rendimiento.

Criterio 7: Resultados en las personas

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

El criterio “Resultados en las Personas” cubre los dos subcriterios

siguientes:

Medidas de percepción.

Indicadores de rendimiento.

Criterio 8: Resultados en la sociedad

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre los dos subcriterios siguientes:

Medidas de percepción.

Indicadores de rendimiento.

Criterio 9: Resultados clave

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política

y estrategia.

El criterio “Resultados Clave del Rendimiento” cubre los dos subcriterios

siguientes:

Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.

Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.

¿Qué se entiende por Excelencia?

“La excelencia se define como el modo sobresaliente de gestionar la

organización y obtener resultados, mediante la aplicación de ocho concepto

fundamentales”.

Niveles EFQM de Excelencia

Los Niveles EFQM de Excelencia se crearon con el fin de ofrecer a las

organizaciones un reconocimiento sólido y común a toda Europa para cada

una de las etapas que se contemplan en el viaje hacia la Excelencia. Algunas

organizaciones buscan modos sencillos y prácticos de iniciar el viaje. Otras,

más maduras, desean productos y servicios más sofisticados para mejorar sus

esfuerzos por lograr niveles de Excelencia cada vez más altos. Las

organizaciones pueden presentar su solicitud a aquél de los Niveles EFQM de

Excelencia que consideren más adecuado a su grado de madurez. Esta

iniciativa está dirigida por la EFQM y sus partners nacionales, por lo que las

organizaciones pueden solicitar el reconocimiento en su propio idioma.

Todos los Niveles contemplan una evaluación respecto al Modelo EFQM de

Excelencia.

Los niveles calificativos que tiene el modelo son los siguientes:

0-200 Puntos = deficiente

200-400 Puntos = regular

400-600 Puntos = buena

Mayor a 600 Puntos = excelente

Los objetivos fundamentales que se persiguen con los Niveles EFQM de

Excelencia son:

• Ampliar el reconocimiento otorgado a las organizaciones contemplando

diferentes Niveles de Excelencia.

• Incrementar al máximo el número de organizaciones que aplican los

principios del Modelo EFQM de Excelencia para mejorar.

• Proporcionar informes independientes de las evaluaciones, elaborados por

directivos, para apoyar a las organizaciones en sus esfuerzos de mejora.

• Ofrecer productos y servicios prácticos que ayuden a las organizaciones a

mejorar sus niveles de excelencia.

Los Niveles EFQM de Excelencia contemplan tres escalones:

I. Premio Europeo a la Calidad

El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y

constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. El

Premio viene otorgándose anualmente desde 1992 y el reconocimiento que

supone continúa siendo un estímulo clave de la Excelencia. Las

organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado

estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son

candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad. Pueden optar al

Premio, organizaciones miembros de la EFQM y no miembros, con

independencia de su tamaño y sector. Existen categorías independientes para

grandes organizaciones, unidades operativas, sector público y pequeño y

medianas empresas (PYMES). Otorgándose el Reconocimiento a aquellas

organizaciones que alcancen una puntuación superior a 700 puntos.

II. Reconocimiento a la Excelencia

El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la

organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a

quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite

identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito

de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas

prácticas. Como ocurre con el Premio Europeo a la Calidad, al

Reconocimiento pueden optar organizaciones miembros y no miembros de la

EFQM. El Reconocimiento a la Excelencia requiere del candidato una

memoria más breve que la del Premio Europeo a la Calidad y un proceso de

evaluación modificado, otorgándose el Reconocimiento a aquellas

organizaciones que alcancen una puntuación igual o superior a 400 puntos.

Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se

consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este

reconocimiento con fines comerciales y de promoción.

III. Compromiso con la Excelencia

El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que

inician su viaje hacia la Excelencia. Por ello, este Nivel hace hincapié en

ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de

rendimiento y establecer prioridades de mejora. El proceso que se sigue para

obtener el reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas. En la primera, los

candidatos realizan una autoevaluación global de su organización siguiendo

los 9 criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una visión general de

su comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan las

organizaciones consideradas como modelo. Como resultado de esta

evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de mejora

elevantes. En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha

implantado y desplegado unas determinadas acciones de mejora. Las

organizaciones que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia

pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de promoción.

Otorgándose el Reconocimiento a aquellas organizaciones que alcancen

una puntuación entre 200 y 400 puntos. A quiénes van dirigidos los Niveles

EFQM de Excelencia

En los Niveles EFQM de Excelencia pueden participar todas las

organizaciones: grandes empresas, organizaciones del sector público,

pequeñas y medianas empresas y unidades operativas (aunque al Premio

Europeo a la Calidad solamente pueden presentarse organizaciones

europeas). A estas organizaciones se les ofrece modos sencillos y prácticos

de iniciar o continuar su Viaje hacia la Excelencia y, por tanto, va dirigido

fundamentalmente a quienes:

Desean profundizar en su gestión, o en la de alguna de sus unidades

operativas y valoran los informes independientes de directivos en activo.

Buscan un enfoque global que les permita mejorar.

Buscan un enfoque sencillo y práctico que les permita conocer más a fondo

cómo se gestionan y mejoran las organizaciones punteras.

Valoran la obtención de algún tipo de reconocimiento a sus esfuerzos por

convertirse en una empresa excelente.

2.9. Análisis Discriminante

A los fines de facilitar y sacar más provecho a la información por cuanto

ayuda a una interpretación de los resultados se va a utilizar una metodología

denominada análisis discriminante.

El análisis discriminante es un análisis estadístico multivariante desarrollado

por Fisher en 1930. Es una técnica estadística de clasificación que permita

identificar aquellas variables que discriminan entre dos o más grupos definidos

con anterioridad.

Por lo tanto, permite establecer diferencias entre dichos grupos. Se parte de

una muestra de N sujetos en los que se ha medido p variables cuantitativas

independientes, que son las que se utilizarán para tomar la decisión en cuanto

al grupo en el que se clasifica cada sujeto.

La utilidad del análisis discriminante reside en describir las diferencias

existentes entre diferentes grupos a base de los valores que toman ciertas

variables sobre los individuos de cada uno de los grupos. Además ayuda a

clasificar nuevos individuos en alguno de los grupos pre existentes, esto en

función de los valores que toman ciertas variables para esos individuos. Es

decir, mediante la identificación y utilización de aquellas variables que parecen

ser las mejores predictoras para cada uno de los grupos. Es un análisis

empleado en diferentes campos. Entre estos el mercadeo, las finanzas, la

medicina, la geología y la psicología. Un ejemplo de su uso en la psicología es

en la etapa de validación de constructos pruebas psicométricas.

Las variables cuantitativas del análisis discriminante son las variables

independientes o predictoras. Pueden ser variables de intervalo o de razón.

Estas se utilizan para distinguir o discriminar en que grupo se clasificarán a los

sujetos.

La variable dependiente es la variable de criterio, la cual clasifica a los sujetos

en determinados grupos. Es una variable categórica que tiene un mínimo de

dos valores. Son los grupos definidos a priori en los que se clasificarán a los

sujetos. Los grupos de la variable criterio son mutuamente exclusivos. El

análisis discriminante puede clasificarse en: descriptivo y predictivo.

El análisis discriminante descriptivo nos permite detectar las variables que

mejor diferencian a los grupos ya definidos. Por otro lado, el discriminante

predictivo: este tipo de análisis, tiene la función de clasificar el grupo al cual

pertenece cada sujeto. Con la clasificación, se desea predecir con mayor

precisión los miembros de cada grupo.

La función discriminante utiliza la combinación de los valores de las variables

predictoras para clasificar un objeto o sujeto en uno de los grupos de la

variable de criterio. La función discriminante es una variable derivada, definida

como la suma del peso de los valores en las variables predictoras. Se utiliza

también, una puntuación limite. Los sujetos que obtengan una puntuación

discriminante mayor a la puntuación límite se clasifican en un grupo y los que

obtengan una menor se clasifican en el otro.

El concepto de la función discriminante se utiliza también en situaciones

donde se tienen más de dos grupos. En ese caso se calculan más de una

función discriminante para decidir la clasificación de los sujetos. La función

discriminante busca disminuir el número de errores de clasificación.

Supuestos:

1. Distribución normal: Se asume que la información representa una

muestra de una distribución multivariada normal. Si este supuesto no

cumple, los valores arrojados en los resultados, pueden ser inválidos.

2. Homogeneidad de varianzas/covarianzas: Se asume que las matrices de

la varianza/covarianza son homogéneas entre grupos. Si no se cumple

con este supuesto, se producirán resultados inválidos.

3. Selección aleatoria de la muestra: Se asume que la muestra debe ser

escogida al azar y que las puntuaciones en una variable, debe ser

independiente entre sujetos. Si no se cumple este criterio, los resultados

de significancia no son confiables.

4. Clasificación correcta: Cada una de las observaciones en la clasificación

inicial debe estar correctamente clasificada.

Las ventajas del Análisis discriminante residen en que se puede

identificar variables que se relacionan con una variable criterio. Además

cuando la variable predictor tiene unos valores definidos, se puede

predecir los valores de la variable criterio. Permite identificar las

variables que mejor discriminan entre grupos. Por último permite

identificar relaciones entre las variables, así como relaciones de causa y

efecto.

Entre las desventajas del análisis esta el que el análisis es muy

complejo en

términos a pasos a seguir. Además la muestra debe tener gran tamaño.

Finalmente, la posibilidad de cometer errores de clasificación

LOGICA REDER:

R esultados

Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados

muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son

adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los

de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los

resultados cubre todas la áreas relevantes para los actores En inglés,

'Stakeholders'. Los que tienen interés en la organización, sus actividades y sus

resultados: clientes, asociados, empleados, inversores, organismos oficiales y

otros representantes de la sociedad.

E nfoque En inglés, 'Approach'

Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una

organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con

procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y

estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente

enlazado con otros enfoques).

D espliegue

Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una

organización excelente, el enfoque estará implantado en la áreas relevantes de

una forma sistemática .

E valuación y R evisión En inglés, 'Assessment and Review'

Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue.

En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con

regularidad a mediciones , se emprenderán actividades de aprendizaje y los

resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en

práctica mejoras .

7) Aplicativo (caso práctico)

8) Conclusiones y recomendaciones

9) Bibliografía