JSSN:1130-2496Revista Complutense de Educación1999, vol. 10, u.’ 1:243-255

Clavespara el desarrollo de la formaciónprofesionalen la empresa,en España

ESTEBAN VILLAREJO SALVADOR

Departamentode Economíade laEmpresaUniversidadCarlosIII

RESUMEN

El enfoqueempleadoen estearticulo no es científico, sino propio del llamado“management”,y concretamentede orientaciónestratégica.Esencialmenteseutili-za la “Teoría de lasCompetencias”,con baseen Prahalady Hamel, para interpre-tar el valorde la cualificaciónprofesionaldentrode la empresa.La basedela com-petitividadempresarialresideen su “know-how”. Ahora bien,en buenaparteéstedescansaen la estructurade cualificacionesde Japlantilla.

A menudose tratade difundir la convenienciade la formacióna travésde ar-gumeníacionesbastanteinmediatasy acotadas.Sin embargo,la únicaformade quemuchosempresariospercibansu verdaderaimportanciaes que de manerapreviavalorenla propiade su “saber-cómo”productivo,y la necesidadde desarrollarlo.

El artículoseextiendesobreotrostemasconexos.

ABSTRAcT

The approachof this article is’nt scientific, butof «management»,specially ofstrategicmanagement.Substantially it is applied the «Theoryof the Competen-cies», foundedby PrahaladandHamel, in orderto interpretthe valueof the pro-fessionalqualitication within the company.The entrepreneurialcompetitivenessresidesin the «know-how».And this, in the structureof qualificationsof the firm.

It is often emphasizedthe importanceof thecontinuingtraining.But it is pos-sible that theonly form that many entrepreneursperceivethereal importanceof thetraining,be the previousunderstandingof the valueof his know-how productive,and theneedof developingit.

The article is extendedon otherrelatedtopics.

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Un enfoquede intencionalidadestratégica

Antesde comenzar,convienequeprecisemosla intencionalidaddel pre-senteartículo. Pretendemosformular hipótesis acercade las claves de lascualesdependeel futuro de la formación profesional“continua”, al menosa corto plazoy en España.

Convieneprecisartambiénque cuandohablemosde “formación conti-nua”, lo haremosen el sentido de formaciónprofesionalparatrabajadoresocupados,bien sedé en la empresa(o a cargode la misma,o por iniciativasuya) o fuerade ella.

Al enfocarasí el objeto del presenteartículo,hemosde emplearun tra-tamiento distinto del que dominaen bastantesrevistasuniversitarias.En laUniversidadespañolaseprofesaunaveneracióna la cienciacomo vehícu-lo casi único parael accesoal conocimiento,e inclusoparala elaboraciónde proyectosde índole práctica.

Esaconsideraciónparecedignadeaplausoen lo quetienede estimaciónhacia las ciencias,perono en lo que implica de marginaciónhaciatipos deconocimientoy de reflexión prácticaquemerecenun lugarmás honrosoenla Universidadespañola.

En nuestrocaso,haremosreferenciaa instrumentosdeíndole científica,pero hemosde utilizar en un gradomayoresetipo de aproximaciónal co-nocimientoy a la reflexión prácticaquesueledenominarse“ManagementComo es sabido,bajo esebárbarovocablo se escondendos grandesacep-ciones: en primer lugar, la organizacióny direcciónde institucionessocia-les y grandesproyectos.En segundolugar, un tipo determinadode reflexiónque incluye enforma secuenciadaconocimiento,diagnósticoy proyecto.

El “Management”sesirve de cienciasy técnicasdiversas,peropartedeopcionesepistémicasdistintasde esasdisciplinas:

Consideralas institucionesy los proyectoscomo un todo. Eso noobstapara que utilice tratamientosanalíticos,perosobreel trans-fondo de la totalidad.

— En unarelaciónparadójicacon lo anterior,el Managementrecono-ce la singularidaddelas institucionesy proyectos,en interrelacióncon un entornotambiénsingularen susafectaciones.

— En tercer lugar, el Managementpone el conocimientoy el diag-nósticoal servicio de la transformaciónpráctica.

— Reconocela relevanciadiferencial de los distintoselementosqueconformanla realidad,y sobretodo delos objetivosa conseguirenla acción práctica

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— Esa sensibilidadhacia la relevanciaconducea unaconcentraciónen los objetivos fundamentales,y éstosen interrelación,en con-gruenciacon la primerade las característicasseñaladas.

Uno delos camposmás importantesdeaplicacióndel “Management”esel enfoquey métododenominados“estratégicos”en sentidopropio.

A su vez, unade las áreasdondese ha empleadoel enfoquey métodoestratégicoscon másprofundidady extensión,ha sido lo quepodríamosde-nominar“managementde cualificaciones”.

Clavespara unagestiónde cualificaciones

Hay un conjunto de aportacionesque hundensus raícesen las apor-tacionesdel BostonConsultingGroupentorno a la “curva deexperiencia”,y quetienen su detonantemás incisivo en las aportacionesde PrahaladyHamel.

Segúnestosautores,la prosperidadde unaempresaen el mercadoresi-deen ciertas “competencias”o cualificaciónde la empresamisma. Ese“sa-ber-cómo”consisteesencialmenteen un dominio tecnológicoy organizati-yo querebasael puro conocimiento.

Ese “know-how” ha de ser identificado más allá de éxitos o fracasosepisódicos.Una empresapuedeteneréxito con un determinadoproducto,obien un fracaso;ahorabien, por grandesque seanesaseventualidades,loque la empresadebevalorar es el dominio de ciertas competencias-clave(“core competences”)y las posibilidadesde generarproductosy procesoscompetitivosa medio plazo.

En realidad, lo más importante para una empresa,ni siquiera es su“know-how” actual, sino el ritmo de sudesarrolloa medio plazo.

Ahora bien: ¿dónderesidenesas“competenctas o cualificaciónde em-presa,de tal modoque si actuamossobreesasclavesconsigamosuna em-presaen expansión?

Puesbien,el “know-how” resideen las patentesde la empresa,en cier-tos secretosde producción,y en determinadosdirectivos y técnicos ... pe-ro en muchoscasosy sobretodo, resideen la estructurade cualificacionesde suplantilla.

Por tanto, si se aspiraa conseguiruna empresacompetitiva,es precisoactuarde maneramuy activaen las cualificacionesdel conjuntode la plan-tilIa.

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En estepunto es necesariotranscenderla formaciónpara conseguiral-go quetienecontornospropios:un desarrolloderecursoshumanos.En bue-na parte,estadinámicaexigeun granprotagonismopor partedel sujeto. yal mismo tiempofacilidades,estímulosy coordinaciónpor partedela em-presay su dirección. En este contextoes dondeencuentrasu sentidomáspleno el enfoquedel “coching”: la “facilitación”.

Aquí surgeunaparadojade gían importancia:

• El desarrollode las cualificacionesha de dirigirse al desarrollodelas competenciaspropiasde la empresa.Es decir, debeorientarseala cualificaciónglobal de la empresa.Paraconseguiresto, resultanecesarioproyectartodo el direcciona-mientoestratégicodela empresaentérminosde objetivosde “know-how”. Luego, es precisoderivar esosobjetivosen términosde com-petenciasindividuales(y en sucaso,degrupos),e introducirlasen laplanificación de plantillas y en el plan de formacion.

• Al mismo tiempoy sin mermade lo anterior,el desarrollode cuali-ficaciones en los recursoshumanosha de dinamizar el desarrolloprofesional de cada trabajador,e inclusive el desarrollohuniano.Ademásha de asumirsede maneravoluntariapor el trabajador,pueses el único sujetoquepuedeprotagonizarverdaderaríientesu auto-

desarrollo.

Paraquehayaun verdaderodesarrollode recursoshumanos,el trabaja-dor debeestarmotivado. 1-la de poseerunasbuenascondicionesde trabajo—incluyendounaseguridadrazonableen su puesto—,y de desarrollodesuprofesionalidad.Además, sueleser convenienteun estímulode la solidaii-dad con los compañeros,pues el Desarrollo de RecursosHumanosexigeunaaportacióncontinuade conocimientosy opinionesentrelos trabajado-res.Una culturade competenciainterna, tal que estimulela rivalidad, hacccasi imposibleun Desarrollo de RecursosHumanosreferido a la plantilla

como unaestructura,y dificulta el progresoen grupo.La motivaciónqueseha mencionadodebellegaraunaimplicación pro-

funda con los objetivos de la empresa.Ahora bien, esaintegraciónsudeexigir unarenovacióndel pacto socialcon la empresa,seatácito o, preferi-blemente,expreso.El desarrollode RecursosHumanossólopuededarsedeforma pujantedesdeunaactitudde colaboración(quelleva tambiénaotrasmanifestacionesde impulso de la productividad).Ahorabien,estadedica-ción a la empresay a la producción,unida a unaintensasolidaridad“hori-zontal”, sólo puedesurgir si existe unagenerosidadsimétricapor partede

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la empresa,y éstaaportaparticipación,calidadde vida enel trabajoy “em-powerment”;es decir,un “apoderamiento”queimplica reconocimientopa-ra tomarciertasdecisiones.

Todosestoscomportamientossonmuy valoradosy recomendadosenlaliteraturasobreOrganizacióny Dirección de RecursosHumanos,y de “Ma-nagement”en general.Sin embargo,existenfactoresimportantesquefre-nan supuestaen efectividad.Con granfrecuenciaseoyenadhesionesretó-ricas, e incluso proyectos concretos. Sin embargo, también existenobstáculosquefrenanmuchasvoluntades.

Obstáculosparala formacióncontinua

Hace25 años,Españaestabaafectadaporun granproteccionismohaciael exterior,y porcorporativismosy rigidecesenel interior Eso generabaungrannúmerode oligopolios.A menudoestabaninclusosancionadosde ma-neradirectao indirectapor el Estado,lo cual contribuíaa queen muchossectoressubsistiesenempresascon un tamañoy unadotaciónorganizativainsuficientesparasubsistiren entornosrealmentecompetitivos.

El factor trabajo teníaunos costesque, merceda esos mediosde pro-teccióny a la represiónde reivindicaciones,eranasumiblesaunpor empre-sasno muy robustas.Una granproporciónde la manode obraejercíalabo-res de transformacióndirecta y no muy alta cualificación. Eso hacía másfácil la formación,puesen muchoscasosconsistíaen un adiestramientopordominio detareas.

Parapuestosdecualificaciónmáselevada,la faltadecriterios rigurososen Organizaciónde RecursosHumanosha llevado a aplicarcon frecuenciados pautaserróneas:

A menudoel reclutamientoy la formación se dirigían no a conse-guir la cualificaciónóptimaparalos puestoso requerimientosde laempresa,sino meramentela “cualificaciónsuficiente”.

— Con frecuencia,el comportamientoanteriorse complementaba(oen otroscasosse sustituía)conotro, queera crear“sobrecualifica-ción” (o, para ser másrigurosos, “sobreeducación”).Esto es,envez de buscarpersonasconla cualificaciónóptimaparael puestoy el potencial tambiénóptimo parapuestosfuturos,se reclutabanindividuoscon unacualificaciónde basemuy elevada,conseguidaen basea unos estudiosmuy superioresa los requeridospara elpuesto,pero ordinariamentede tipo “pre-profesional”, o bien pro-

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fesionalesperotangentesa la ocupacióna desempeñar.Luego, esacualificación de baseo “pre-profesional” se complementabaconunacualificaciónno propiamenteprofesional(pueséstaexigeunaformaciónampliay profunda,dirigida a optimizarlaproductividaddel trabajadoren un campoocupacionaldeterminado),sino de unaíndole quepuededenominarse“ocupacional”.

La intencionalidadmás profunda de estecomportamiento,pareceserla seguridad.Se tratade un sucedáneode esaoptimizaciónquesólo puedeencontrarseen la verdaderaprofesionalidad.El emple-adorentiendeque la baseformativaque tieneel trabajador,si bienes ínespecífica,permiteadquirir rápidamenteconocimientosy ha-bilidades de índole ocupacional,y por tanto aportaunagranversa-tilidad al empleado.

— La realidadsin embargo,es muydistinta,como se ha comprobadode maneraconcluyentey estáplenamenteaceptadoen economíasmásdesarrolladas.La sobrecualificaciónes fuentede frustración,e tnclusodificulta la adquisicióndeunacualificación adecuadadetipo ocupacional.La base más idónea para conseguirésta es lacualificaciónpropiamenteprofesional,puesencuentraen la ocupa-cional su complementonatural, y la aprovechade una forma ple-namenteproductiva.

Es incalculableel despilfarro al quehan conducidolos doserroresfun-damentalesque se hanexpresado.Ahorabien, lo máslamentablees que,apesardel avanceaparentequese estáexperimentandoen OrganizacióndeRecursosHumanosen la empresaespañola,esosequívocossiguensubsis-tiendo en unaproporciónnotable.

Sigamoscomentandola evolucióndela empresaespañola.Desdela si-tuación de proteccionismo,oligopolización y corporativismosexistente,Jaestructuraproductivaseva liberalizando.Ahorabien,hastamediadosdelosaños80, la evoluciónes muy lenta.

Sin embargo,hay un hechoqueabrepasoa un procesode liberalizaciónmuyrápida, y luego sobrevieneotro queaceleraaúnmás el proceso.El pri-merode los hechosaludidoses la integraciónde Españaen lo queentoncessonlas ComunidadesEuropeas.El segundoes el final dela RondaUruguay,patrocinadapor el GATT.

La liberalizaciónanteel exterior y en el interior, provocaun incremen-to extraordinariodela competenciaefectiva,si bien se vahaciendorealidadde maneraprogresivaen los distintossectores.

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En paralelo, cadavez se ponderamás la importanciade la Calidad yAtención al Cliente, de la Formación y de la Investigacióny Desarrollo.Ahora bien, la preocupaciónmás inmediatade muchasempresases la re-ducciónde costes.Las empresasvan valorandola formacióncomo un me-dio parasuperarinsuficienciasde cualificación.Esesueleserel sentidoquese asignaa la expresión‘necesidadesde formación”.

Ahorabien, esascarenciassepercibenen el pasadoreciente.Al hacer-lo, se entiendeque el conjunto de la estructurade cualificacioneses co-rrecta, y por tanto mereceprolongarsehaciael futuro. En suma:la empre-saentiendesupresentey el caminohaciael futuro, como unaprolongacióndel pasado.

O seentiendeque es innecesariacualquierinnovaciónhaciael futuro, ose entiendequeesposibleinnovar o desarrollarla empresasin actuarsobrelas cualificaciones.De acuerdocon la “Teoríade las Competencias”antesesbozada,la palancamás importanteparadirigir el futuro de unaempre-sa, es la cualificación. El empresarioespañoles poco sensiblehacia laimportancia del capital humanopara una competitividad activa, “ofen-siva”.

A menudo,en ordenaesainnovaciónse valora la importanciade cier-tos directivosy técnicos,y en consecuenciase dan facilidadesparasufor-mación.En cambio,muchasempresassiguenconsiderandoa la mayorpar-te de la plantilla como un medio esencialmentepasivo.

Todoesto sueletenerunamodulacióndiferencial en la pequeñaempre-say en la grande:

• En el casodebastantespequeñasempresas,existe unainsensibili-dadmuy amplia hacia la importanciadel “saber-cómo”productivo,y la necesidadde desarrollarlo. Muchas vecesse va a la pequeñaempresapredicandolas bondadesde la formación, pero proba-blementeeso es un error. La clave paraque la empresavalore laformaciónestáfuerade la formaciónmisma, y resideen la impor-tanciade un “know-how” que,en gran parte,descansaen la cuali-ficación de los trabajadores,especialmenteen el casode la peque-na empresa.

Lo más necesarioesqueunapequeñaexplotaciónempiecevaloran-do susproductosy sus procesosen términos de cualificación “deempresa”.Luego descubrirála convenienciade mejorarlosy desa-rrollarlos. Finalmente,reconoceráqueeso exige inteligencia, y queesnecesarioelevar las cualificacionesdel personalparaque la em-presa“aprenda”.

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• En el casodela granempresa,los déficits existentesaescalanacio-nal en cualificacionesgerenciales’generala aparicióndeesetipo deejecutivoquesueledenominarse“ave depaso”, puespone su carre-ra por encimade las empresaspor las cualesva pasando.Esetipo de directivossueletenerdosobjetivosesencialesenlas em-presasen las cuales“se posa”: comprimir los costesa corto plazo,aunqueseade maneraartificial, y conseguirbeneficiostambién acorto plazo,y de la mismaforma.Esospropósitoschocancon todo aquelloque implique unacierta in-versión, y beneficiosa medio plazo. Los motoresmás importantesde la competitividad a medio plazoson indeseablesparael ejecuti-vo “trepador”. Se llaman calidad, investigación(o al menosdesa-rrollo tecnológico)y formación.Dado que el trabajo temporal y de baja cualificación tiene costesmásbajosqueel trabajoprofesionaly en condicionesde estabilidad,el tipo deejecutivosquese acabadecomentaresenemigode la pro-fesionalidaden todosaquelloscasosqueno comprometende mane-ra clarae inmediatala productividad.

La resultantede unasy otras insuficienciasesqueenEspaña,segúnlosúltimos datosde la FundaciónEncuentro,sólo haceformación un 27 % delas empresas.Es cierto que la cazade adhesionesparalos planesde forma-ción subvencionadospor la Fundaciónparala FormaciónContinua(FOR-CEM), ha elevadomucholos porcentajes.Ahorabien, los indicadoresexis-tentespermitenestimarqueel gastode formaciónen la empresapuedeestaren tornoal 1,1 dela masasalarial:un 0,7 % del PJB,aproximadamente.Cu-riosamente,esaes la cifra tambiénaproximadade gastoen InvestigaciónyDesarrollo.En amboscasos,para asegurarunaeconomíacompetitivaseñanecesariotriplicar la inversión.

Es cierto que el gastode los panicularesy las familias en enseñanzasprofesionales,esbastanteelevado.Ahorabien,al mismo tiempoestádesa-justadorespectoa las necesidadesde cualifícacion.

Hay un desajusteque resultaespecialmentegrave. No se refiere a laformación “continua”, pero la afectacreandograndesrequerimientosal

¡ Probablementeesa insuficienciase debeen unagranmedidaa la calidadde la for-maciónuniversitariaal respecto,y asu vezestedéficit estéinfluido por la desproporción quemencionábamosal principio entreel apegoa la cienciay la investigación‘científica”, y elotorgadoal “Management”en la formacióndeempresariosy gerentes.Todavíahay estudiosquese denominan“Cienciasempresariales”.

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respecto.En toda sociedad,la formacióncontinuadebeservir paraadap-tar, perfeccionary reajustarla estructurade cualificacionesque se lo-gra esencialmentea travésde la formación inicial. Por tanto, éstadebeadaptarsea la demandade factor trabajo, pero a través de la demandadelos formandos, los cualessuelenañadiraspiracionesde realizaciónper-sonal.

En estepunto sepercibela importanciade unapiezaquees ajenaa laformaciónprofesional,peroquees fundamentalparael ajustede oferta ydemanda.Se trata de la Informacióny Orientaciónprofesionales.En Es-paña existengrandeslagunasen los serviciosal respecto,tanto de tipocuantitativo comocualitativo. La resultantees un desencuentrototal entredemanday oferta de factor trabajo. Ésta segundasuele experimentarlamediaciónde la formaciónprofesional.Porello, dichaoferta de factortra-bajo sueleestarprecedidapor una demandade formación.

Existenvariasrazonesparaque la ofertade Informacióny Orientaciónprofesionales,seatan desigualen presenciay en calidad.Una de ellas esque no existe un derechoal respectosuficientementereconocido,de talmodo que genereunacierta exigibilidad jurídica. Sin embargo,hay fun-damentosconstitucionalesy legalesparaentenderquedicho derechotie-ne unaexistenciacriptica en el ordenamientojurídico español.

La segundarazón es queni siquieraexisteuna informaciónde merca-do de trabajosuficientementeeficaz y accesible.La tercera,que no exis-te unaoferta formativa suficientementeeficazy amplia, en ordena capa-citar orientadoresy dotarlesde la suficienteinformación y actualizaciónprofesional.

Posibilidadeshacia el futuro

Las estimacionesanterioresno debeninducir al desaliento.En Españase handadopasosimportantesen formación continua,y tambiénen forma-ción profesional inicial. Volvamos a tomar el enfoque estratégicoparaafrontar el futuro en forma práctica.

Dadoqueel enfoqueestratégicodebesermuyselectivo,y conscientedela relevanciadiferencialde los objetivos a tomar,propondremoscinco nú-cleosde criterios:

1) Empezaremospor estasdos piezasque se acabande comentar yquesonexternasa la formacióncontinua,perola condicionanfuer-temente.

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Nos referimosa la acciónsobrela ofertade formación profesionalinicial y, al mismo tiemposobrela demanda,a travésde la Infor-mación y Orientaciónprofesional.

Entre las apreciacionesde la Cumbreeuropeade Luxemburgoso-bre el Empleo, sobresalíaunaconclusiónde gran importancia: laseconomíaseuropeasestánsometidasa factoresde cambiotanpro-fundos,que la formacióncontinuano es capazde adecuary com-plementarel “stock” decualificacionesexistente,por cuantoésteesconformadoesencialmentepor la formación inicial. Portanto,es unerror volcar unaatencióny unosrecursosextraordinariosen la for-macióncontinuasi no secuidacon mayoresmeroaúnla formacióninicial.Es precisoactuaren ésta,y de manerasimultáneaen la vertientede la oferta y en la de demanda.Porejemplo,esnecesariogene-rar unaoferta suficientede la nuevaFormaciónReglada,e ir per-feccionandotodos los elementosdel “curriculum”, y la estructurade titulacionesmisma; es necesariofinanciar los transportes,o ensu casoresidencia,a los alumnosque no dispongandel ciclo desu preferenciaen la población donde habitan; dotar la ofertade Información y Orientaciónde los “inputs” necesariosde infor-mación; emplearmedios eficaces,tanto en el ámbito educativocomo a través de medios de comunicaciónpara superarinsufi-ciencias de información básicasobreel mundode la produccióny del trabajo, que impiden a los jóveneshacersu elecciónprofe-sional con un conocimiento suficiente de las alternativasal res-pecto; etc.

2) Volvamosya de maneraplenaa la formación continua,y sobreto-do a un punto fundamental.Es precisoactuarsobrela concienciadelos propietariosy de los directivos de empresa,perono de maneranrlrnaria difundiendo las bondadesde la formación. Muchos deellosni siquierasehanplanteadoque la formación esun mero me-dio paraconseguircualificación (algunosde los “apóstoles” de laformación, tampoco).La verdaderarevolución de la empresaespañolaen ordena la for-mación,debepartir deunavaloracióndel “know-how” empresarial,y estotanto para el trabajadorautónomoquesededica a la pintura“de brochagorda”, comoparala primeraCompañíadeserviciosfe-rroviarios.Es precisoque la Administración Central, la autonómi-ca, lasgrandesorganizacionesde los agentessocialesy las univer-sidades,muestrenla importancia del “saber-cómo” productivo, y

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sobre todo de su desarrollo,para asegurarla competitividad em-presarial(Por cierto, eso implica que las administracionesy agen-tes mencionadosvalorenpreviamentela importanciadel “know-how” en suspropiasorganizaciones).

3) Existe unainstitución queya hadedicadomuchosrecursosa expli-car la importanciade la formación,y sobretodoa apoyarla.Se tra-ta de la Fundaciónpara la FormaciónContinua.Los AcuerdosdeFormaciónContinua,y la FORCEM comosuinstrumento,hanper-mitido avancesmuy importantes.Por ejemplo, hanfacilitado unaelevaciónmuy notableen la concertaciónsocial; hancontribuido avertebrarel mercadode trabajoal generarestimacionescomparti-das acercade la estructurade cualificacionesen bastantessectores;hanfacilitado la formación, y handifundido razonesconvincentesal respecto.Por tanto, vaya por delanteuna valoración muy positiva de losAcuerdosy de FORCEM.Ahorabien, esposiblemejorarmucholaeficaciade ambos.En primer lugar, es precisorenovar y vitalizar los objetivos comu-nes de los agentessociales,y conferir la máxima eficacia y efi-ciencia a los medios financieros disponibles. Eso implica, porejemplo,dardifusión a los mediostécnicosque se van generando,tales como materiales,identificación de “necesidades”de forma-ción y metodologías.Porejemplo,sedeberíafavorecerla creaciónde centrosde recursos,y emplearal máximo los mediostelemáti-cosexistentes.En segundolugar, esprecisodesburocratizarradicalmentelos pro-cesosy la FORCEM mismo,dotar la institución desdeel puntodevistatécnicoy “apoderaría”paratomardecisionesen baseaconsi-deracionestécnicas.El temor a los abusosha conducidoa contro-lar el gastopor medio de instrumentosburocráticos.Sin embargoelmejor control esel inherenteal seguimientotécnico.En realidad la renovaciónque necesitanlos Acuerdosde Forma-ción Continuay la FORCEM,debecentrarseen la propuestade ob-jetivos ambiciosos,y la lucha contrael despilfarro derivado de laburocracia.

4) En el segundopunto seha mencionadola necesidadde impulsar lacultura empresarialdel “know-how” y la cualificación. Existe unpasoulterior, queesconvenienteayudara dar a las empresas.Se tratade la objetivaciónde los objetivos de cualificación a con-seguira travésde la formación. Si sevalorael “know-how” empre-

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sarial y sudesarrollo,ese“saber-cómo”ha de identificarseen tér-minos de “competenciasde empresa”;luego derivarseen compe-tenciaspor puestosy funciones;y finalmentederivarseen compe-tenciasreferidasa trabajadoresen concreto.

Una partede esosobjetivos (o en su caso,“necesidades”)de cualifica-ción, respondena carencias,pero otros han de tenerun sentido proactivoparael desarrollode la empresa.En amboscasoses necesariodar trans-parenciaa los objetivos de la formación y al diseño de éstacomo instru-mento.

El empresariodebeasumirquese tratadeconseguirciertos objetivosdecualificación. La formación másconvenienteno sepuedederivarde dichosobjetivos; tiene una autonomíaconsiderable,pero en cuantoinstrumento.Es necesarioelegir y crearlos mediosmásidóneospara optimizar el logrode los objetivosde cualificación.

Es cierto que la cualificación es algo más que una suma de compe-tencias,e incluso más ¿lue un mosaicoordenadode las mismas.La cua-lificación tiene un envésque estáconstituido por una arquitecturamuycomplejay muy integrada.Ahora bien, estavisión de la cualificación esresponsabilidadmás de la formación inicial que de la continua. En laempresaes convenientehacer una gestión de la cualificación referidaa competencias,pueshacemás fácil la planificación misma de planti-llas, la organización,control y evaluaciónde la formación (y tambiéndel reclutamiento);da másmotivación a la formaciónpara el trabajador,etc.

Se ha comentadola evaluación,y convienesubrayarsu importanciapa-ra dar eficacia a la consideraciónque pretendemos.El empresarioha decontrolar la eficaciay eficienciade un procesoqueestádestinadoa conse-guir una cualificación necesaria.Los recursoshumanos,sin mermade sudignidad,sonel activo quizámásimportantedeunaempresa,y engranpar-te dicho activo seconcretaenforma de competencias.Por tanto,esnecesa-rio controlarel avanceen las competenciasquenecesitala empresa,porqueson la basede supropiacualificación global.

5) El pasoulterior en la concienciadela empresatransciendela for-mación,paraimpulsar el “Desarrollo de RecursosHumanos”. Esla base de una institución “que aprende”. Ahora bien, exigeciertos medios y actitudes.Para que una empresaaprenda,demaneraprevia debefavorecerel aprendizajede susrecursoshu-manos.

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En esteordenesconvenienteaprovecharlos recursosinformáticosy telemáticosexistentes.Concretamentelas Intranetssuelenposeermediosmuy variadosyadecuadosparagenerarunosprocesosdecomunicaciónvivos y efi-caces.El Desarrollode RecursosHumanosimplica el pasode co-nocimientosexplícitosa internalizaciones(como señalanpor ejem-plo Nonaka y Takeuchi), que van seguidasde un desarrolloimplícito a escalaindividual y de grupo. Luegoconvienevolver ahacerexplícitosesoselementosde cualificación, pararacionalizar-los y desarrollarlosmás,así como transferirlosa otros.

Puesbien, la contribuciónde los nuevosmediostecnológicosal respec-to, puedeserde un granvalor.

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