Clases 1,2, 3, 4 y 5 Introducción al Mejoramiento Continuo de la Calidad 2016 v5.pdf

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Introducción a la gestión del

Mejoramiento ContinuoClases 1,2,3,4 y 5

Hernán Garretón Labbé[email protected]

Escuela de Psicología


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M.C.

El Mejoramiento Continuola Psicología y La Administración

PSICOLOGIA

ADMINISTRACION

Gestión

de personas

Gestión

Comercial

Gestión

FinancieraGestión

De

Producción u

Operación

Psic.

Organizacional


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Las organizaciones comocreadoras de Valor

Proveedores Usuarios oClientes

Valor

Valor = Beneficio = Aporte


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La organización y la satisfacción de losdistintos interesados (Stakeholder)

Clientes oUsuarios

PROVEEDORES

LA COMUNIDAD

GERENTES

Valor


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Proveedores ClientesValor




El desafío de la creación de valor


ProveedoresClientes

Valor



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Desafío a la creación de valor

Hipercompetencia

Cambios en los gustosMc Donald vs Subway,

Cambios legalesFactura electrónica, Acreditación de las Universidades, etc

Cambios en las tecnologíasBlockbuster vs Netflix, iPhone vs Black Berry

Otros ambientales, transparencia, inclusión

Las Organizaciones requieren ser FLEXIBLESy estar REVISANDO y MEJORANDO

CONTINUAMENTE para agregar valor


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Lo primero que debe hacer una organización es definir el tipo derelación que la organización va tener con su entorno (Giro, Visión,Misión,).y esto es parte de la PLANEACION

Muchas veces esto queda reflejado en su Visión y Misiónque orienta el comportamiento de las personas que son parte de esta.

Un misión debe ser simple y entusiasmar, ejemplos:

“Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y

útil”.

Trabajar sin descanso en los asentamientos precarios para superar la pobreza, a

través de la formación y la acción conjunta de sus pobladores y jóvenesvoluntarios, promoviendo el desarrollo comunitario, denunciando la situación enla que viven las comunidades más excluidas e incidiendo junto a otros enpolítica.

Somos una organización independiente, política y económicamente, que utiliza laacción directa no violenta para atraer la atención pública hacia los problemasglobales del medio ambiente e impulsar las soluciones necesarias para tener un

futuro verde y en paz.

La misión de la Fundación es facultar y animar a la gente de todo el mundo areunir y desarrollar contenido educativo neutral bajo una licencia de contenido

libre o en el dominio público, y a difundirla de manera efectiva y global.


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Estrategias Genéricas de diferenciaciónsegún M.Porter

LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS :Consiste en bajar los costos de operación,basados en los volúmenes, economía deescala, rígidos controles costo. (más barato)

DIFERENCIACIÓN: Consiste en la diferenciaciónen el mercado, creando la percepción de que elproducto o servicio es único o tiene algo distintoque destaca. (Mas lujo, mejor tecnología, más

seguridad, más estatus, más precio etc)ENFOQUE DE SEGMENTACIÓN: consiste enenfocarse a un grupo especifico de clientes o enun territorio, esta orientada a servir muy bien aeste segmento. (especial para su actividad o

pasa tiempo)


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Planeación estratégica

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

AnálisisEstratégico

Selección de la (s)estrategia (s)

Estrategia 1Bajo costo

Estrategia 2Segmento especifico

Estrategia 3Asociación

Desarrollo deun plan

EjemploEsc. Psicología

Nuevos post grados

Post grado enGestión de la felicidad enlas organizaciones

El Post grados enDesarrollo Organizacional

más barato

Post titulo enDesarrollo Organizacional

(Convenio China)


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PLAN DEGESTIÓN DEPERSONAS

La implementación estratégica

PLANIFICAR(ANÁLISIS ESTRATEGICO)

PLAN DEFINANCIERO

PLAN DEPRODUCCIÓN

PLANCOMERCIAL

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROLAR


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Adm. funcional vs Adm. por procesos

Administración funcional


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Adm. funcional vs Adm. por procesos

Administración por procesos

La cadena de Valor M. Porter

OtrosInteresados


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Administración por procesos

En una mirada por procesos no solo existenlas expectativas de los clientes externos sino

también la de los clientes internos.

Generar productos y servicios de CALIDADdepende de una cadena procesos


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Introducción al

¿Qué es Calidad? EjercicioSatisfacer, cumplir o superar las expectativas de los clientes

¿Por qué la Calidad?

Mejoramiento Continuo de la Calidad

Por que permite diferenciarse, por es sobrevivencia

Los Productos y Servicios rara vez van solos

Tipos de Calidad: de Productos y de Servicios

Procesos


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Diferentes enfoques para el CAMBIOEl MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD se basa en el

CAMBIO permanente y participativo, a diferencia de otrasprocesos más radicales y centrados en la Dirección.

CAMBIO GRADUALKaizen o Mejora Continua

TQM, Six Sigma, BPMNormas ISO

CAMBIO RADICALReestructuraciones

Implementación ERPs (SAP)

Fusiones y Adquisiciones

M E J O R A

TIEMPO


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El Mejoramiento Continuo de la Calidad

La preocupación por la Calidad surge en USA en los años 50ligada a la mayor competencia entre las empresas y como una

forma de lograr diferenciación en forma permanente.

Posteriormente la Calidad se transforma en un preocupación

mundial de las empresas, impulsados por los Tratados de librecomercio y finalmente se con la Globalización del ComercioMundial.

En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)

invitó a William Edwards Deming (Estadístico) a Tokio aimpartir charlas sobre control estadístico de procesos. W.E.Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantesen el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos

de calidad.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Uni%C3%B3n_Japonesa_de_Cient%C3%ADficos_e_Ingenieros&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=JUSE&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Tokiohttp://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_los_procesoshttp://es.wikipedia.org/wiki/SPChttp://es.wikipedia.org/wiki/SPChttp://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_los_procesoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Tokiohttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=JUSE&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Uni%C3%B3n_Japonesa_de_Cient%C3%ADficos_e_Ingenieros&action=edit&redlink=1


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W. E. Deming Dice “La administración dela CALIDAD TOTAL (TQM) requiere de un

proceso constante, que será llamado

Mejoramiento Continuo, donde la

perfección nunca se logra pero siempre

se busca”.

A partir de esto los

Japoneses copian loscontroles de Calidad y los

transforma en una Filosofía

propia de productividad, el

KAIZEN para la CALIDADTOTAL (TQM).

El Mejoramiento Continuo = Kaizen


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1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.

2.- Adoptar la nueva filosofía que compartan todos los miembros de la organización.3.- No depender más de la inspección masiva al final del proceso.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra (proveedores) basándose

exclusivamente en el precio (relación precio/calidad).

5.- Mejorar continuamente y por siempre los procesos de producción y servicio.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo (aprendizaje continuo).

7.- Instituir el liderazgo (involucrador).8.- Desterrar el temor a las nuevas ideas, opiniones diferentes.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas (Feudos funcionales)

10.- Eliminar los lemas y las exhortaciones Gerenciales (Slogan directivos) y las metas

de producción, deje que el personal ponga sus propios lemas.

11.- Eliminas las cuotas de producción o metas numéricas como único fin. Una meta

sin un nuevo método no cambia el proceso, ni permite alcanzar los resultados.12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un

trabajo bien hecho.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento

14.- Tomar medidas para lograr la transformación, compromiso de la alta gerencia.

Los 14 principios de Deming

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


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Todo proceso de CAMBIO HOY pasa por 4 temas:

Procesos

PersonasTecnología

(TI)

Gestión

delCambio

Trabajo en equipo

Innovación

Liderazgo

Motivación

Comunicación

Diseño , modelamiento y

MEJORAde procesos de

Negocio

EL MEJORAMIENTO CONTINUO(CLASICO)


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Brechas de Calidad

Resultadoentregado

Expectativade calidad

Caso 1

Ventajacompetitiva

yFidelización

(usuarios)

BrechaPositiva

Resultadoentregado

Expectativade calidad

Caso 2RIESGO de

Infidelidad(usuarios)

Opodemos generarUna Oportunidad

para mejorar

(OPM)

BrechaNegativa


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Ciclo de Mejoramiento Continuo

Analizar y priorizar

CAUSAS

Buscar soluciones a lascausas prioritarias

Aplicación Piloto de las

Soluciones seleccionadas

y evaluarlas

Definir una OPM

y su KPi

Analizar la

Situación Actual deeste

Seleccionar un

Proceso Critico

ImplementaciónPiloto

1° Opinión del cliente2° Decisión de la Gerencia

3° Decisión del equipo4° Expertos externo

5.-Otros

Flujo grama

SMART

Espina de Pescado

Grafico de Pareto

Lluvia de ideasSobreros de Bono

Otras

Matriz de selección

Planilla de registro


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Herramienta 1FLUJO GRAMA

Inicio

Paso 1

Decisión

Paso 2

Final

NO

SI


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Otro ejemplo de FLUJO GRAMACon separación por áreas


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OBJETIVO: Se puede utiliza con varios objetivos tales como: 1) Mapear,entender como es el proceso actual de producción de un producto o

servicio. También se puede usar para diseñar o rediseñar un proceso. Puede

ser usado también para explicar o entrenar en un proceso.

PASOS1.-Identifique el comienzo y el final del proceso

2.-Identifique que las áreas o cargos comprometidos en este proceso

3.- Identifique las etapas y cuáles son las decisiones.

4.- Dibuje las etapas5.- Revise con el o los expertos el flujo

6.- Identifique los posibles “cuellos de botella” o errores o exceso de pasoso problemas

Herramienta 1FLUJO GRAMA


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OPORTUNIDAD DE MEJORA (OPM)

Es una Oportunidad de Aprendizaje Organizacionales una Oportunidad de superar a la competencia yse origina en una brecha negativa de satisfacción de

una necesidad de un Cliente

Es una OPORTUNIDAD DE MEJORA puede originarseen varias fuentes, tales como:1) Reclamos u observaciones de los clientes.2) Ser identificada por el equipo o del circulo de

Calidad.3) Decisión Gerencial4) Sugerencia de un asesor externo experto5) Otros


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OPORTUNIDAD DE MEJORA (OPM)Es una buena OPORTUNIDAD DE MEJORA debe

redactarse como una meta, lo más claramente posible,tiene que ser simple y clara para cualquiera que lo lea

1.- Específica (Simple clara)

2.- Medible (indicador de medida Kpi)2.- Aplicable (Que tenga que ver con el proceso seleccionado)4.- Realista (ni muy exigente ni muy fácil)5.- Tiempo (en que plazo)

Debe cumplir con los CRITERIOS S.M.A.R.T

Ejemplos de una mala meta: “Subir las notas…”

Ejemplos de una mejor meta: “Subir mi promedio de notas del año 2015

de un 6,0 a un 6,5”

Ejemplos de una mala meta: “Disminuir el tiempo de espera en la cola”

Ejemplos de una mejor meta: “Disminuir al 1 julio 2015 el tiempo de

espera promedio en la cola a un máximo de 5 minutos”


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Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave deDesempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándoseen el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se

pueda alcanzar el objetivo fijado.

KPIs Comerciales- Nivel de la satisfacción del cliente (instrumento).

- Número de reclamos

- Ventas por producto

KPIs Financieros- Rentabilidad de un proyecto ROI (Retorno de la Inversión)

- Días Cuentas por Cobrar

KPIs Operacionales- Perdidas materiales

- Horas Hombre mensual

KPIs Gestión de Personas- Rotación de personal

- Licencias medicas

- Satisfacción del personal ( Instrumento Clima Organizacional)

KPIs Proceso específicos- Tiempo de espera en la cola

- Tiempo de titulación de un alumnos

- Número de personas contratadas que permanezcan más de 6 meses


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Herramienta 2

DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Espina de Pescado)

No saber cerrar conversación Falta de bencina en el autoFalta gas calefónAtender niños No tener sencillo

Conversar cónyuge Falta insumos Sacar pasaje del metroVecino Conversador desayuno

Exceso de comida Disminuir el número de Atrasos(después de

Ver TV en la mañana Pana del auto las 9 a.m.)Conseguir información restricción Despertador

Automóvil frío malo

Escuchar radio en la mañana Calefón descompuestoRuta con taco Demora en la ducha

KPIs Número de atrasos por mes

MaterialesPersonas

Métodos Maquinaria

OPM disminuir los atrasos


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OBJETIVO: Se utiliza cuando se quiere explorar y mostrar todas las causas posiblesde un problema. En este diagrama el problema se considera el efecto. Seguramente

para cada efecto pueden surgir varios tipos de causas principales. Usted puede

utilizar cualquier categoría que surja como importante, siendo las nombradas abajo

sólo una sugerencia de línea de análisis

PASOS1.- Coloque la frase que describe el problema (Def. operacionalmente) en el cuadro

de “efecto”.

2.- Anote las principales categorías, por ejemplo (Personas, materiales, métodos o

procedimientos y equipos o maquinaría)

3.- Anote las causas principales, y dentro de éstas registre subcausas si es necesario.

Herramienta 2DIAGRAMA CAUSA EFECTO



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Herramienta 3PLANILLA DE REGISTRO


Frecuencia

Causas Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total % Acum

1 Demoras en ducha 10 15 11 16 52 46%

2 Tacos 6 10 8 4 28 25% 71%

3 Ver TV (matinal) 4 3 2 1 10 9% 80%

4Problemas con

el auto1 2 2 1 6 5% 85%

5 Insomnio 2 1 1 1 5 4% 89%

6 Pasar a cargar bencina 1 2 1 4 4% 93%

7 Conversar con laconyugue

1 1 1 3 3% 96%

8Ver TV hasta las

2 am1 1 2 2% 97%

9 Fiesta del vecino 1 1 2 2% 99%

10 Dormir mal 1 1 1% 100%

113 100%


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OBJETIVO: Se utiliza cuando se necesita reunir datos basados en observación desituaciones para detectar tendencias. Este es el punto de inicio de la mayoría de los

ciclos de solución de los problemas de mejora continua. La planilla de registro

permite convertir opiniones en hechos, al determinar la frecuencia con que ocurren

éstos.

Herramienta 3PLANILLA DE REGISTRO

PASOS1.- Decidir que evento será observado.2.- Decidir el período de tiempo durante el cual se recogerán datos. Esto puede variar de horas

a semanas. Lo importante para definir el período de tiempo de observación que permita hacer

un número de observaciones suficientes que representen lo que ocurre normalmente. Por

ejemplo, si un hecho ocurre una vez a la semana, habrá que observar durante varias semanas,

si ocurre varios días a la semana -todas las semana en forma similar - podría bastar con

observar una semana.3.- Diseñar un formulario simple y fácil de usar. Cada columna tiene que estar claramente

identificada y debe haber suficiente espacio para registrar los datos.

4.- Los datos deben obtenerse de modo sistemático, sólo del modo acordado y en forma

honesta. Si ésto no ocurre, es preferible hacer un nuevo registro, ya que datos pocos reales o

poco representativos pueden hacer fracasar un proyecto.


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Ley de Pareto

80% 20%

Esenciales 20% Triviales 80%

El 20% de las causas explica el 80% del problema


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EJEMPLO: Nº de atrasos por mes.

Herramienta 4GRAFICO DE PARETO

(HISTOGRAMA)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

71%

80%85%

89%

CausasMás

importantes


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OBJETIVO: Se utiliza cuando se quiere demostrar la importancia relativa de lascausas, con el fin de seleccionar a qué causa se le va a dar solución, sirve también

para identificar la causa fundamental de un problema. Permite diferenciar las

pocas causas importantes de las muchas triviales.

Herramienta 4GRAFICO DE PARETO (HISTOGRAMA)

PASOS1.-El gráfico de Pareto debe basarse en datos.

2.-Seleccione la unidad de medición que utilizará, tiempo, frecuencia, etc.

3.-Seleccione el período de tiempo a ser estudiado, horas, días, etc.

4.-Reúna los datos necesarios para cada categoría o columna del gráfico.

5.-Compare la importancia o tamaño de cada categoría o columna.

6.-Registre en el gráfico -de izquierda a derecha- las columnas correspondientes acada categoría o columna, en orden decreciente, sobre el eje horizontal


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Causa: demoras en la ducha

Herramienta 5

LLUVIA DE IDEAS

OBJETIVO: Primero obtener la mayor cantidad de ideas o soluciones (en este caso para la

OPM) y luego, en una segunda etapa (en base a los criterios de selección que se indican más

adelante): priorizar las soluciones surgidas.

PASOS:

1.-Defina la cuestión, situación o problema.Ejemplo: ¿Qué podemos hacer para disminuir la demora en la ducha?

2.- Defina el grupo de trabajo (y al facilitador). Tienen que ser personas que conozcan eltema y un grupo de no más de 6 personas.

3.- Establezca las normas: a.- Primero cada uno anota la idea por separado. b.- Se haráuna ronda y cada uno dirá un idea, que se anota en la pizarra o en un paleógrafo visible c.-

Nunca, nunca juzgar las aportes de los otros por locas o imposibles que parezcan las

ideas. d.- Estimule que si alguien se le ocurre una idea nueva la anote en su lista y esta sedirá al final.

4.- Inicie la lluvia de ideas. Se hacen rondas sucesivas de ideas hasta que no se tenganmás

5.- Cierre la dinámica. Se cierra revisando la lista y aclarando si hay dudas pero no sepueden eliminar.

6.- Si la lista es muy larga, discuta y por consenso seleccionen las 5 mejores


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Criterio

Ideas

Costo bajo Facilidad Limpieza EV. TOTAL

50% 30% 20% 100%

Pedir cambiarlos turnos

7,0 4,0 6,0 5,9

Ducharse

en la Noche7,0 6,0 3,0 5,9

Poner tiempo limite

(timer o alarma)5,0 3,0 6,0 4,6

Poner el despertador

15 minutos antes6,0 7,0 7,0 6,5

Causa: Demora en la ducha

Herramienta 6

MATRIZ DE SELECCIÓN

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3

Ponderación Ponderación Ponderación EV. TOTAL

Idea 1

Idea 2

Idea 3

Idea 4


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Herramienta 6

MATRIZ DE SELECCIÓNOBJETIVO: Como no siempre es posible probar todas las soluciones, la idea es sobre la base

a criterios concretos poder seleccionar cuales son las soluciones que probablemente son

más efectivas.

PASOS:1.-Defina una lista de criterios para evaluar las diversas soluciones.Ejemplo: Costo de la solución, facilidad de implementación, que la solución dependa del

área, etc

2.- A priori establezca ponderaciones para estos criteriosEjemplo: si son 3 precio 40%, facilidad 30% dependencia del área 20%

3.- Construya un cuadro de doble entrada que por un lado estén las soluciones y por otrolos criterios y sus ponderaciones.

4.- En forma individual primero cada uno de los miembros del circulo de calidad debeasignar una ponderación y la razón que justifica su peso5.- Discutan las ponderaciones sus pesos, hay que evitar votar, lo deseable es lograr unacuerdo por consenso.6.- Mida en un periodo y con un muestra de casos razonables, lo importante es tener unadata que permita el análisis posterior.


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IMPLEMENTACIÓN PILOTO

Por lo genera es recomendable antes de implementar enforma definitiva una solución, probar ésta en una sucursal,

una planta o una línea o una maquina; para evaluar así sus

resultados y ver si es conveniente aplicarla a toda la

empresa.

Pero esto no siempre es posible ya que a veces la solución

aplica solo a un área o a una línea de producción o a una

maquina.

Para esto se debe usar nuevamente la MATRIZ DESELECCIÓN y demostrar sus contribución, Rentabilidad (ROI)principalmente, ya sea como ahorro o productividad, pero

también como: mejora de las ventas, mejorar la Calidad de

Servicio u otro KPI relevante.


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EVALUACIÓN de un ProyectoPuede ser entendido en varios tipos, pero el que más le interesa a los

Gerentes es el (ROI) Retorno Sobre la Inversión.

El R.O.I. Implica que recuperar la inversión.....

Inversión Directa más Indirecta, esta últimamás difícil de determinar

Sí no es posible medir el ROI en $ nospodemos centrar en otros indicadores deresultados KPIs

Otras herramientas para evaluar los

proyectos es el VAN y la TIR

El R.O.I. = Retorno ($) - Inversión ($)

Ejemplo: un ROI de 150.000 pesos = 250.000 pesos – 100.0000

OTRA FORMA DE MEDIR EL VALOR ES USAR


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OTRA FORMA DE MEDIR EL VALOR ES USAREL MODELOS DE INVESTIGACIÓN

En ocasiones no es posible tener grupos de control

1.- Estudios de una medición

Exposición a la Variable (EV) Medición (M)

2.- Estudios con pre post medición con un grupo

M1 EV M2

DISEÑOS PRE EXPERIMETALES

DISEÑOS EXPERIMETALES


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DISEÑOS EXPERIMETALES1.- Diseños pre post con grupo control

M1 EV M2

2.- Diseño de cuatro grupos de Salomon

M1 EV M2

M1 M2

M1 M2

E.V. M2

M2


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Ciclo de Mejoramiento Continuo

Analizar y priorizar

CAUSAS

Buscar soluciones alas causasprioritarias

Aplicar las

Soluciones seleccionadas

y evaluarlas

Definir una OPM

Definir KPi

Analizar la

Situación Actualde este

Seleccionar un

Proceso Critico

Implementacióndefinitiva

1° Opinión del cliente2° Decisión de la Gerencia

3° Decisión del equipo4° otros

Flujo grama

SMART

Espina de Pescado

Grafico de Pareto

Lluvia de ideasSobreros de Bono

Otras

Matriz de selección

Prueba piloto

Planilla de registro

CIRCULO DE CALIDAD


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Círculos de CalidadEstos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos

de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesentapor Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros enutilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento

fundamental de participación de los trabajadores en las

empresas que han implantado sistemas de Mejora Continua.

http://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continuahttp://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://es.wikipedia.org/wiki/A%C3%B1os_1960


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Círculos de Calidad

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

1.- Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

2.- Respetar el lado humano de los individuos y crear unambiente agradable de trabajo y de realización personal.

3.- Propiciar la aplicación del TALENTO de los trabajadores parael mejoramiento continuo de las áreas de la organización.


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Círculos de CalidadCaracterísticas de un Circulo de Calidad:

1.- La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.2.- Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños3.- Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo, formar parte de un

equipo, trabajan con el proceso a revisar.4.- Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemasque ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

5.- Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento delCírculo.

6.- La dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de losCírculos de Calidad, y provee a los Círculos mediante los recursos adecuados.

7.- Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación oinformación acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

8.- Deben participar diversos niveles de la empresa.9.- El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, losmiembros son igualitarios.10.- El objetivo es el deseo común de mejorar temas de calidad o productividad,resolviendo los problemas comunes.

11.- El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.


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OtrasHERRAMIENTAS CLASICAS DE

MEJORA CONTINUA

Datos CUANTITATIVOSHERRAMIENTAS CUANTITATIVAS

Datos CUALITATIVOSHERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

1.- Diagrama de Pareto 1.- Diagrama de Afinidad

2.- Histograma 2.- Diagrama de relaciones

3.- Diagrama Causa Efecto 3.- Diagrama del árbol

4.- Estratificación 4.- Diagrama matricial

5.- Diagrama de dispersión 5.- Matriz de selección

6.- Graficas de Control 6.- Gráfica de proceso de Decisiones

7.- Planilla de Registro 7.- Diagrama flechas

8.- Diagrama de Flujo

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