Ciudades Efímeras copia

5/17/2018 Ciudades Ef meras copia - slidepdf.com

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Segunda parte. La celebración y la gestión de eventos turísticos en las ciudades

Introducción

Capítulo l. El turismo de eventos: planteamientos generales1. Qué es un evento.

2. Los eventos como profesión.3. Asociacionismo.4. Publicaciones profesionales específicas.5. Los eventos sobre eventos.

Capítulo II. El turismo de eventos como producto turístico1. Los eventos como productos turísticos.2. Tipología de eventos.3. Un estado de la cuestión.4. Un modelo para la planificación del turismo de eventos.

Capítulo III. La demanda del turismo de eventos

1. La demanda de eventos, un mercado en alza.2. Los festivales culturales como ejemplo de la motivación de la demanda por

participar en eventos turísticos.3. La experiencia turística de los participantes en eventos.

Capítulo IV. La política turística y la planificación de eventos en ciudades yregiones urbanas

1. Los eventos turísticos en el marco de la política pública y el desarrollo local.2. La gestión de la política pública de eventos.3. Modelos y casos de políticas públicas de eventos turísticos a diferentes escalas

territoriales.

Capítulo V. Pautas para la planificación de eventos en la ciudad1. El marco estratégico para la gestión de eventos2. Investigación y diseño: Identificación de objetivos y concepto creativo.3. La planificación del evento .4. La producción del evento: el día D5. La evaluación y el Return On Illvestmellt (ROl) en eventos

Capítulo VI. Tendencias en los eventos. Sostenibilidad1. La sostenibilidad aplicada a los eventos. Evolución2. El concepto de evento sostenible .3. Una propuesta metodológica para planificar y organizar eventos sostenibles

4. Buenas prácticas de gestión sostenible en eventos5. Aspectos sociales y económicos6. Evaluación de la sostenibilidad y la responsabilidad .

Conclusiones

Bibliografía



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SEGUNDA PARTE: INTRODUCCIÓNLA CELEBRACIÓN Y LA GESTIÓN DE EVENTOS TURÍSTICOS ENLAS CIUDADES

En esta parte se presenta una visión completa del significado que tienen los eventospara el turismo urbano en la actualidad. Nuestro principal objetivo es reconocer lafuncionalidad de los eventos como producto turístico y como herramienta de marketing parala construcción de Ciudades Efímeras. Como se ha visto ya, la participación en eventos esuno de los tres pilares básicos en los que se fundamenta el turismo urbano pero paraentender esta funcionalidad debemos descubrir su particularidad y especificidad desde susdiferentes vertientes y tipologías. Por tanto, consideramos imprescindible realizar unaprimera aproximación al sector de los eventos desde un punto de vista teórico ymetodológico. Es por esta razón que los dos primeros capítulos los dedicamos a exponer losplanteamientos básicos para el estudio de la relación entre eventos y turismo.

En el primer capítulo veremos las diferentes definiciones que se han publicado alrespecto de lo qué es un evento y articulamos una definición propia para abrir, así, un nuevo

campo de estudio. Asimismo, dada la relevancia económica del sector y la consolidación dela profesión del gestor de eventos, analizamos en profundidad el dinamismo de los eventosdesde su punto de vista profesional.

El segundo capítulo, en cambio, lo dedicamos a conocer las diferentes tipologías yactores que intervienen en el turismo de eventos, así como el marco teórico y metodológico(discursos, temáticas y metodologías de estudio) desde el que se formula en la actualidad.

En el tercer capítulo abordamos el estudio de la demanda específica de eventosespeciales. Tras analizar en profundidad el caso del turismo de reuniones. (como muestradel potencial turístico que la demanda de eventos tiene para las ciudades españolas)pasamos a comentar algunos aspectos acerca de la motivación y otras características de la

demanda que contribuyen a multiplicar la aparición de eventos, tomando como ejemplo losque tienen como base la cultura y el patrimonio, uno de los tipos de eventos más extendidos.Finalmente se ofrece una panorámica acerca de la experiencia turística de los visitantes deeventos y de qué forma contribuye a la satisfacción de las expectativas de los visitantes.

En el capítulo cuarto abordamos la necesidad de diseñar eventos de formaplanificada en el marco de una política pública que contextualiza el destino urbano yencoordinación con la política turística local y regional existente. Por un lado se analizan lastemáticas principales que afectan la captación, organización y celebración de eventosturísticos en la ciudad y, en segundo lugar, se reflexiona sobre la manera como se puedencomplementar las visiones turísticas y de gestión de eventos. El desarrollo de estos temas vaacompañado de la exposición de diferentes experiencias internacionales sobre planificación

local y regional de eventos, así como de una valoración de las oportunidades y retos quecada modelo ofrece.

Seguidamente, en el capítulo quinto, analizamos en profundidad el proceso específicode la planificación estratégica de eventos. Veremos como éste es un proceso interdisciplinarque requiere de una coordinación eficiente y eficaz entre diversos agentes y que se organizaen torno a diferentes etapas. Así, analizaremos de qué manera se identifican los objetivos deun evento y cómo se crea su concepto creativo; qué pasos debemos seguir y quéherramientas debemos utilizar para planificarlo y producirlo con garantías; y cómo y cuándodebemos medir sus resultados para aprender y mejorar continuamente.

Los contenidos del sexto y último capítulo se centran en poner de relieve una de lascorrientes más incipientes que se están incorporando actualmente a la industria de loseventos: la sostenibilidad. Para entender de qué manera este paradigma se puede incorporara la gestión y organización de eventos superando la visión más ecologista (green events)



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consideramos los discursos sobre Responsabilidad Corporativa, la aplicación del enfoque dela Triple Cuenta de Resultados y la Teoría de los stakeholders o agentes implicados.Finalmente, exponemos una propuesta metodológica con la que superar los enfoques deeficiencia medioambiental y organizar eventos dentro de un marco mucho más amplio desostenibilidad económica, social y medioambiental y cambiar, así, la manera de consumir yentender los eventos.

La ciudad fundamenta su funcionamiento turístico sobre tres pilares (Knafou, 2007):

1º) el redescubrimiento del patrimonio. La ciudad es obra de las generacionesprecedentes, por lo que su visita no tiene una única lectura, sino que se alimenta de visionesinagotables y de diferentes interpretaciones y percepciones. Las ciudades son ámbitos deriqueza patrimonial y humana, de patrimonio tangible e intangible.

2º) El gusto por la modernidad. La ciudad contemporánea sobrepasa la ciudadhistórica y promueve grandes realizaciones arquitectónicas y urbanísticas contemporáneasde referencia serán el embrión de futuras visiones del patrimonio.

3º) La participación en eventos. La creación de eventos especiales no sólo es unaforma de generar imagen que alimenta la modernidad, sino que también permite ser a losturistas protagonistas y partícipes de la ciudad “real”. La dimensión festiva dirigida tanto a losresidentes como a los visitantes promueve, al mismo tiempo, la actividad económica y lamovilidad social de sus habitantes.



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Capítulo I

El turismo de eventos: planteamientos generales

El sector de los eventos es un mercado de gran dinamismo y de gran importanciaeconómica. Tal como se ha comentado en la primera parte de este libro, el turismo urbano

se fundamenta en tres pilares (redescubrimiento del patrimonio, gusto por la modernidad yparticipación en eventos), siendo uno de ellos la participación en eventos (Knafou, 2007). Dehecho, la organización de eventos es un sector de gran potencial para el desarrollo delturismo urbano y ha favorecido la creación de un sector profesional bastante consolidado enciertos países, especialmente los anglosajones.

Este capítulo lo dedicaremos a exponer los planteamientos básicos para el estudio delos eventos desde el punto de vista turístico. Veremos las diferentes definiciones que se hanpublicado al respecto de lo que es un evento para llegar a una definición propia y abrir así unnuevo campo de estudio para, después, analizar con cierta profundidad el dinamismo de loseventos desde el punto de vista profesional.

1.Qué es un evento

Llegar a una sola definición de lo que es un evento es una tarea compleja. Si hacemosuna revisión de las que se han realizado desde el sector nos encontraremos con una largalista de definiciones (algunas de ellas complementarias) que son el reflejo de lafragmentación, diversidad y juventud que impera en el sector. Las primeras definiciones quepodemos encontrar nos hablan de eventos especiales, grandes eventos o bien se refieren auna sola tipología de evento. Por tanto, se hace difícil encontrar alguna definición queenglobe la gran diversidad de tipologías de eventos y cree un cuerpo unificador para poderconsiderar los eventos desde una perspectiva global.

Un ejemplo de las primeras definiciones pueden ser las siguientes:"An event is "a tool to reach specific goals and obiectives." Wiersma (2001)

El evento no es un fin en si mismo, es una herramienta para conseguir unas metas y objetivos.

"A special event is thal which is different from a normal day of living." Goldblatt (2001)“Un acontecimiento especial es el que hace diferente un día normal de vida”

Una de las definiciones más utilizadas es la que Joe Goldblatt utiliza para los eventosespeciales (special event). Basándose en la obra del antropólogo Victor Turner, Goldblattnos expone: "special event is a unique moment in time celebrated with ceremony and ritual to

satisfy specific needs" (Goldblatt, 1997, p. 2 “acontecimiento especial es un momento únicoen el tiempo celebrado con ceremonia y ritual para satisfacer necesidades específicas”). Deesta definición podemos extraer dos ideas centrales para el estudio de los eventos. Laprimera es que todos los eventos son únicos dada su acción en tiempo real, y una de susfortalezas y atractivos recae precisamente en eso, en que "si te lo pierdes, has perdido una oportunidad". La segunda es que se celebran para satisfacer unas necesidades u objetivosespecíficos, por lo que se organizan con una finalidad. De todas maneras, lo que no seexplicita en esta definición es que, para que un evento cumpla sus objetivos, requiere de unproceso de planificación consciente y un conocimiento profesional específico, es decir,requiere de metodología y de profesionalidad.

Una definición que se aproxima a esta última idea sobre los eventos planificados es lasiguiente: "the term 'special events' has been coined to describe specific rituals,presentations, perfomances or celebrations that are consciously planned and created to mark special occasions, and/or to achieve particular social, cultural or corporate goals and



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objectives." (Bowdin et al. 1999). Efectivamente, si un evento es una herramienta paraconseguir unos objetivos y propósitos específicos necesita de planificación y gestión y, deesta necesidad, es de donde ha surgido un proceso de trabajo específico y un cuerpoprofesional propio del sector de los eventos: la gestión de eventos. Según Silvers, la gestiónde eventos "is the process by which an event is planned, prepared, and produced. It encompasses the assessment, definition, acquisition, allocation, direction, control, and analysis of time, finances, people, products, services, and other resources to achieve objectives." (Silvers, 2003).

Es interesante destacar de la definición de Bowdin et al., que identifiquen los eventoscomo actuaciones que se crean para conseguir objetivos que impacten en el ámbito social,cultural y corporativo. Ciertamente un hecho relevante para entender la importancia que hanadquirido los eventos como producto turístico es el valor que tienen como punto deencuentro para la relación social o bien como un medio para la comunicación en directo. Yaquí es donde radica la segunda de sus fortalezas y atractivos: “los eventos son un medio para la creación y transmisión de experiencias ” . Así, en los eventos, los turistas seconvierten en protagonistas y en partícipes de la ciudad o de la cultura del destino.

Este atractivo se ha explotado para dar respuesta a los cambios en las pautas deconsumo de la sociedad actual en la que se demandan más experiencias y menosproductos, más intangibles que tangibles. La industria de los eventos no ha escapado a estatendencia y los eventos buscan entrar en la subjetividad de la persona y cautivarla a través de sensaciones y emociones, o de conocimientos y valores . Todos estos conceptos seinscriben dentro de lo que algunos han llamado economía de la experiencia (Pine y Gilmore,1999) y son la base del atractivo turístico de los eventos.

Debemos tener en cuenta que el valor de la experiencia, o la relevancia del conceptode experiencia en los eventos, ha sido potenciado por las agencias de eventos y por elámbito de los eventos corporativos y del marketing experiencial. No del sector turístico. Éstees un tema crucial para los eventos corporativos en toda su amplitud dada la fuerte

competencia producida por el incremento del sector (y del número de eventos) y lanecesidad de diferenciarse de la competencia, así como por la exigencia de los asistentes.De todas maneras, la creación y transmisión de experiencias ha ido adquiriendo importanciasustancial en todo tipo de eventos y es un punto clave para su atractivo. Y el sector turísticono ha escapado a esta tendencia.

Tal como nos indica Getz (1989), aunque muchos eventos se crearon teniendo en cuenta razones culturales, sociales o religiosas más que turísticas, cada vez más se están considerando como una parte integral del desarrollo y de los planes de marketing turístico. Los eventos presentan características similares a otros productos turísticos pero existenelementos diferenciadores que los hacen únicos. Repasemos algunas de estascaracterísticas:

- Son básicamente intangibles , ya que la experiencia de participar es mucho másimportante que los tangibles que se pueden consumir en un evento. Son unaamalgama de servicios y productos tangibles que el visitante acaba consumiendo(como la animación, el catering, los regalos, el alojamiento...).

- Están sujetos a una demanda heterogénea y a fuertes cambios de demandaproducidos por influencias externas, pero por su naturaleza, son un medio parasuperar la estacionalidad del sector turístico.

- Normalmente son de pequeña escala y dependen de intermediarios para su promocióny para su venta al consumidor final (visitante). Actualmente también pueden ser a

gran escala.

- No pueden ser estandarizados ya que, a pesar de que se repitan, cada evento tienecaracterísticas únicas.



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Los eventos, como fenómenos turísticos, son también fenómenos sociales. Así, no sólotienen la funcionalidad de ofrecer entretenimiento, ocio o disfrute, sino que guardan en símismos la capacidad de reflejar y dar forma a nuestra sociedad y cultura (Silvers et al. 2006).Su cualidad para convertirse en un espacio para la relación humana y un canal decomunicación los convierten en una herramienta potencial para reflejar la cultura desde lacual se organizan, compartirla y transmitir mensajes e imágenes que la valoren o posicionene, incluso, que signifiquen un cambio en el comportamiento social.

Richards y Wilson (2006), tal como lo hicieron Pine y Gilmore (1999), consideran que laexperiencia, por sí misma, no es el único elemento para la diferenciación de los productos.Los primeros, además de considerar los eventos de gran formato una de las estrategiasprincipales de las ciudades y las regiones para diferenciarse en el mercado turístico, dejanconstancia de como la búsqueda de la diferenciación se ha realizado siguiendo estrategiassimilares que, al fin y al cabo, han significado una estandarización de la diferencia. Elverdadero valor que permite a una ciudad, región o evento, posicionarse de una maneracompetitiva y única en este nuevo marco de la economía de la experiencia es aplicando lacreatividad en el nacimiento del producto y fomentando la transformación de valores, lle-gando así a un estadio superior en la creación de valor añadido. Tal como indican "Creativity

involves not just value creation (economic wealth) but also the creation of values (pág. 1215).Unlike the role of traditional "factories of meaning" s u ch as museums, creative processes allow the more rapid generation of new values". Así, en esta "economía de latransformación", el consumidor, en este caso el turista, no sólo experimenta, sino que estransformado por la experiencia. Eso es lo que diferencia un simple evento de un eventoauténtico (Lacy y Douglass, 2002).

Teniendo en cuenta todo lo que hemos explicado hasta el momento, consideramos queun evento se puede definir como una experiencia, única e irrepetible, que tiene la capacidad de crear un tiempo y un espacio vivos para la relación humana con el fin de transmitir unos objetivos concretos a un público determinado . Su naturaleza temporal obliga a un proceso deplanificación estratégica, de perfección y cuidado, que requiere profesionalización y rigor. Es,

además, una plataforma a través de la cual se puede reflejar y compartir la cultura desde laque se organiza y se pueden transmitir mensajes que contribuyan a la transformación devalores personales y sociales.

2. Los eventos como profesión

Como hemos dicho anteriormente, el sector de los eventos ha ido adquiriendo una importancia relevante como actividad económica y como atractivo turístico . Este dinamismodel sector no ha sido el mismo ni se ha desplegado de la misma manera en todos los países,pero lo que es cierto es que ya se aprecia, tanto a nivel nacional como internacional, unafirme consolidación del sector. Para poder hablar del reconocimiento de una profesiónpodemos remitirnos a tres elementos claves:

- su representación a nivel asociativo (asociacionismo),- su visibilidad en publicaciones (publicaciones profesionales específicas, papel o digital),- la creación de eventos específicos para el sector (eventos sobre eventos).

Como se ha comentado en el apartado anterior, un evento es una experiencia querequiere planificación y profesionalización y, por lo tanto, necesita de profesionalesespecializados. Así, a medida que se consolida el sector se consolida también una nuevaprofesión asociada a él: la del gestor de eventos profesional . Ésta, tal como indica Getz(2007), es una profesión en rápido crecimiento, especialmente para el sector turístico, el cuallo necesita como agente implicado para su desarrollo, atractivo y éxito. Pero ¿qué hace un

profesional de la gestión de eventos?, ¿cómo se pueden definir sus responsabilidades y suespecialidad? La profesión de gestor de eventos es la que tiene como dedicación principal lade diseñar, producir y gestionar un evento. En cuanto a sus responsabilidades, yrecuperando la cita de Silvers, "It encompasses the assessment, definition, acqui sition,



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allocation, direction, control, and analysis of time, finances , people, products, services, and other resources to achiieve objectives." Silvers (2003).Por lo tanto, el gestor de eventos esaquella persona responsable de investigar, diseñar, planificar, coordinar y evaluar eventos(pero no es el promotor; el promotor será un ente público o privado). Pero también es elresponsable legal y moral del evento (Mules, 2004).

La gestión de eventos es una profesión con un grado diferente de reconocimientosegún los países; evidentemente, la consolidación de esta profesión está directamenterelacionada con el fortalecimiento y la expansión del sector. En el caso del Estado español,la gestión de eventos es una profesión que se encuentra en proceso de rápida consolidacióny que sigue el camino de la estabilidad y el amplio reconocimiento que tiene en países comoEstados Unidos. A diferencia de lo que pasa en este país donde la figura del meeting planner (una OPC dentro de la empresa) está claramente incorporada en la estructura de la empresay de las instituciones, en nuestro país las responsabilidades de esta profesión pueden estardispersas entre diferentes departamentos y/o cargos y organismos sin que tengan elapelativo de gestores de eventos. Pero lo cierto es que esa realidad está cambiando muyrápidamente.

3. AsociacionismoUno de los primeros pasos para la consolidación de una profesión es la existencia de

asociaciones sectoriales, tanto a nivel nacional como internacional, que agrupen aprofesionales dedicados a la misma actividad. Tanto si miramos el panorama internacionalcomo nacional, encontraremos asociaciones bastante dinámicas y arraigadas pero pocasson las que aglutinan el sector en general y muchas las que se organizan en torno a unatipología específica de evento.

Al respecto de las primeras, hay que mencionar dos asociaciones internacionales queson las que han dado visibilidad y relevancia a la profesión a nivel mundial. La primera deellas es MPI, Meeting Professionals International (www.mpiweb.org), creada en 1972, que

se ha abanderado como la definidora del futuro de la industria de los eventos. En nuestropaís, precisamente el capítulo español de MPI vino a ocupar el espacio dejado por ladesaparecida Asociación Española de Organizadores de Eventos, que fue el primer intentopor crear un espacio asociativo para los profesionales de los eventos en nuestro país. Lasegunda es ISES, International Society of Special Events (www.ises.com) fundada en1987 y que engloba tanto a productores/gestores de eventos como a los servicioscomplementarios (proveedores) para la industria.

Al respecto de las segundas hay que comentar que las asociaciones de ferias y las decongresos son las que cuentan con más antigüedad y reconocimiento. Entre ellas, podemosmencionar las siguientes:

• lnternational Congr e ss and Conventioll Association, ICCA (www.iccaworld.com) • Asociación de Ferias Española, AFE, organización privada formada por instituciones,recintos y organizadores del sector ferial a nivel estatal (www.afe.es) • Federación de Ferias de Cataluña, FEFIC, una organización de carácter federativo, conpersonalidad jurídica y plena capacidad legal para coordinar, representar, defender yfomentar el trabajo de los organizadores feriales en Cataluña (www.fefic.com) • Asociación Española de Empresas Profesionales de Organización de Congresos (OPC´s)formada por asociaciones autonómicas y regionales de empresas OPC's(www.opcspain.org).

También hay asociaciones y entidades de carácter cultural, deportivo o religioso que

están relacionadas con el sector e, incluso, organizan eventos, tanto a nivel local, nacionalcomo internacional. Un ejemplo son las Asociaciones Médicas o las federaciones deportivas,algunas de las cuales, además de ser entidades promotoras de eventos, tienen, dentro de suestructura, un departamento y cargo específico para organización de eventos (es el caso de

http://www.mpiweb.org/



http://www.ises.com/



http://www.iccaworld.com/



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http://www.fefic.com/



http://www.opcspain.org/





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la Academia de Ciencias Médicas de Cataluña y Baleares, la cual cuenta con la figura delSecretario de Actos dentro de su Junta de Gobierno (www.academia.cat)). de lo cualhablaremos más adelante.

4. Publicaciones profesionales específicas

Igualmente, la existencia de publicaciones en forma de revistas, prensa o portalesespecializados muestran la tendencia de consolidación de la profesión que hemoscomentado con anterioridad. Las primeras publicaciones en castellano salieron a la luz apartir del año 2000, cuando en el ámbito norteamericano, ya en los años ochenta se hablabay se publicaba sobre la gestión profesional de los eventos y se empezaba una línea detrabajo académico, de la cual hablaremos en el siguiente apartado.

De hecho, es en el contexto anglosajón dónde encontramos un gran número derevistas y portales que informan, con un claro enfoque profesional, sobretendencias yprácticas profesionales. Entre las más destacadas, sin desmerecer a otras, encontramos elEvent Solutions y Successful Meetings, dos de las más representativas del contextonorteamericano. Tanto una (www.succesmtgs.com) como otra (www.event-solutions.com)

pueden considerarse las publicaciones de referencia en la prensa de la industria de loseventos en Estados Unidos.

En nuestro país, tenemos una serie de publicaciones especializadas y periódicas asícomo portales informativos y de difusión que han adquirido presencia y relevancia en elcontexto específico de la gestión profesional de eventos. Entre las revistas se encuentra larevista “Eventos Magazine ” , publicada por el Grupo Eventoplus, o Expone (www.revistaexpone.com; La editorial de esta revista publica también la revista Organiza,especializada en marketing estratégico y experiencial. Dada la relevancia de los eventoscorno herramienta de marketing, esta revista incorpora también una sección específica parala gestión de eventos (www.revistaorganiza.com)) especializada en el ámbito ferial y elturismo de negocios (o MICE), igual que “Professional Events ” .

Entre los portales, el pionero y de referencia en nuestro país y el verdadero ejemplo delpulso y la evolución de la profesión es www.eventoplus.com (también del Grupo Eventoplus).También hay que mencionar a www.eventplannerspain.com, portal con fuerte presencia en elsur de España, o www.eventoclick.com.

Caso 1 Grupo Eventoplus: un ejemplo del dinamismo del sector en España

Grupo Eventoplus se lanzó a principios del 2000 en un mercado de eventos todavía pococonocido y cuando apenas habla iniciativas que agruparan y profesionalizaran el sector (mediosprofesionales, asociaciones, premios, ferias...). Su misión es informar, inspirar, profesionalizar,cohesionar y facilitar el sector de los eventos en general.

A lo largo de su existencia, el Grupo Eventoplus ha lanzado diferentes líneas de negocio, siendola primera el portal Eventoplus, un portal en el cual el organizador podía encontrar un directoriode proveedores, noticias, ideas, consejos... en definitiva, un recurso completo para facilitar lalabor del profesional. Actualmente, el portal ya es una herramienta 2.0 y cuenta con 200.000Visitas al mes y 2.000 proveedores.

El Grupo Eventoplus, además, ha ido desarrollando otras líneas de negocio complementarias,acordes con su misión, que lo han convertido en una empresa de referencia y el ejemplo delpulso y evolución del sector de los eventos en España. Éstas son:

- Eventoplus formación (2003).

- Eventoplus en México (2004).- Revista Eventos Magazine (2005). La revista, además, desarrolla su propio estudio delmercado español de eventos (encuesta cuantitativa que se realiza cada año y permite a los

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http://www.event-solutions.com/



http://www.revistaexpone.com/



http://www.eventoplus.com/



http://www.eventplannerspain.com/



http://www.eventoclick.com/











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profesionales entender mejor este sector, su funcionamiento y tendencias).- Premios Eventoplus (2006), los primeros premios del sector en España, que contaron

desde su primera edición con 100 candidaturas (159 y 151 en los años siguientes),convirtiéndose en el gran momento de reconocimiento en este sector.

- Eventojobs (2006), bolsa de empleo específica para el sector de eventos.- E-days (2007), una feria en la cual exponen los proveedores de servicios del sector

(audiovisuales, decoración, stands, espectáculos, etc.). En su edición 2008, la feria contó con 129

expositores y más de 3.400 visitantes, convirtiéndose en el gran punto de encuentro del sector deeventos.- Eventoplus.com en Argentina (2007).- Los premios eventoplus se vuelven ibéricos y eventoplus.com permite buscar proveedores

en España y Portugal (2008).

5. Los eventos sobre eventos

Hablar de eventos sobre eventos significa identificar aquellos eventos concretos quetengan como protagonista central al propio sector. No nos referimos a las reuniones anualesque puedan generar las asociaciones que representan al sector, sino a eventos destinados agenerar negocio, ofrecer servicios, informar y educar, e, incluso, premiar a los profesionales

organizadores de eventos. Es evidente que estos eventos tienen mayor protagonismo en elmundo anglosajón pero, tanto en Europa en general como en España en particular, estamosasistiendo a una proliferación (e incluso competencia) de diferentes eventos que ponen derelieve el dinamismo y la presencia de este sector. Entre ellos se puede nombrar una de lasFerias del sector con mayor posicionamiento, reconocimiento y consolidación, la EIBTM, quese celebra en Barcelona. Esta Feria es un claro exponente del formato que adquieren estoseventos, en los que, además de la zona de exposición, se organizan jornadas formativas yse entregan los premios EIBTM (www.eibtm.com). entre muchas otras actividadesespecíficas.

En España, Barcelona y Madrid son las ciudades que hospedan los eventos de los

eventos. En este caso, hay que destacar como un claro exponente del dinamismo y lainiciativa de los profesionales del país dos de estos eventos: la Feria E-days (www.edays.es) y la Event (www.eleventodeloseventos.com). Las dos siguen un formato similar a la EIBTMsólo que la segunda, además del sector de los eventos, entra también dentro del ámbito delmarketing experiencial.

http://www.eibtm.com/



http://www.edays.es/




http://www.eleventodeloseventos.com/








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Capítulo II

El turismo de eventos como producto turístico

La diversidad en la tipología de eventos, su consolidación diferencial así como lainterdisciplinariedad que caracteriza al sector, han provocado que el crecimiento del sectorde los eventos se haya desarrollado en un contexto segmentado y diverso, incluso en ciertosmomentos confuso. Como veremos a continuación, la creación de conocimiento sobre elsector de los eventos no escapa tampoco a estos matices pero podemos decir que, poco apoco, tanto el mundo académico como el profesional están contribuyendo a crear un cuerpode conocimiento propio y un cierto marco teórico específico para el estudio de los eventoscomo producto turístico. Este apartado lo dedicaremos a conocer la importancia de loseventos para el desarrollo turístico, el llamado turismo de eventos, las diferentes tipologíasde eventos y actores que intervienen en su organización así como desde qué marco teórico ymetodológico se formulan los eventos como producto turístico y cuáles son los discursos, lastemáticas y las metodologías más incipientes.

1. Los eventos como productos turísticosTal y como hemos comentado en diversas ocasiones, los eventos forman parte de la

historia de la humanidad, son un elemento intrínseco de todas las culturas y se han utilizado para celebrar, para conmemorar, como rituales, como expre siones de la cultura y de la tradición o bien como punto de intercambio comer cial (las ferias y los mercados). En laactualidad, sin embargo, los eventos se han transformado en productos turísticos, o se creancomo tales porque permiten conseguir tres objetivos básicos:

1. incrementar el número de turistas,2. fomentar el crecimiento económico de la comunidad, la región o los agentes

implicados,

3. potenciar la consolidación de la marca del destino.

De hecho, éstos han sido los tres ejes básicos del valor estratégico del turismo deeventos para el desarrollo y el marketing turístico (Stokes y Jago, 2007; Small et al, 2005).

Ciertamente, los eventos se han valorado y potenciado dentro de las estrategias dedesarrollo turístico principalmente por los impactos económicos positivos que generan en losdestinos (Faulkner et al, 2000; Higham y Ritchie, 2001; Presbury y Edwards, 2005) ya que, através de ellos se puede conseguir:

o Reducir la estacionalidad del turismo o, incluso, crear una nueva temporada turística.o Crear ocupación y, por lo tanto, difundir el desarrollo de una manera más amplia por

toda la región.o Incrementar el número de turistas y la duración de la estancia media.o Potenciar la regeneración urbana y crear nuevas infraestructuras.

Además de tener un claro potencial para el desarrollo económico del territorio, loseventos tienen también un claro potencial para su promoción. Por esta razón se utilizancomo herramienta en los planes de marketing y promoción turística (Pugh & Wood, 2004).Los eventos crean una imagen favorable del destino e incrementan su visibilidadinternacional, fomentando asimismo la atracción de nuevos visitantes en el futuro yposicionándolo en el "mapa turístico' (Baum & Lockstone, 2007). Esta promoción es aún máseficaz y relevante si el evento es retransmitido por televisión, ya que permite una mayor

difusión de la imagen y el atractivo del destino (Richtie, Sanders & Mulas, 2007). Porejemplo, Shibli y Coleman, analizando el caso del mundial de billar que se organiza enSheffield desde 1977, indican que el impacto económico de este evento (en términos delgasto generado en destino por los turistas que viajan por este evento) es de 2,3 millones de



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libras esterlinas. Pero el gran valor de la organización de este evento se encuentra en laproyección internacional que se hace de la ciudad gracias a las 100 horas de retransmisióntelevisiva del evento, la cual tiene un valor en el mercado de 3,2 millones de libras esterlinas(Shibili & Coleman, 2005).

Los beneficios económicos han sido los argumentos utilizados por las institucionespúblicas para justificar sus inversiones y sus apuestas por el desarrollo del turismo deeventos (Dwyer et al., 2000; Burgan y Mules, 2000), especialmente por el de los grandeseventos. Finkel (2006), sin embargo, indica que esta presión economicista ha llevado aalgunos eventos, como es el caso de los festivales culturales, a desconsiderar o poner ensegundo plano otros beneficios u objetivos intrínsecos de los eventos, como es la divulgaciónde la cultura, la educación o, incluso, el beneficio de la comunidad.

Los eventos dentro del sector turístico se han valorado mucho más por su impacto económico que por su capacidad de crear experiencias a pesar de que los eventos tienen más de intangibles que de tangibles (precisamente lo que los hace únicos como productosturísticos). No obstante, esta perspectiva está cambiando y los eventos se estánconsiderando cada vez más como plataformas para la transmisión de intangibles como

valores, formación, cultura y, como no, imagen de modernidad de la ciudad. De hecho, sirecuperamos la definición de evento realizada en el capítulo anterior, veremos que suatractivo como producto turístico se basa en su unicidad (una experiencia única),autenticidad, espíritu festivo, tradición y simbolismo (Donald Getz, 1997). Esta facetasimbólica, cultural y social es el origen de una serie de impactos intangibles como elintercambio cultural, el fortalecimiento de la cultura local o el fomento del sentimiento deorgullo y pertenencia a la comunidad local (Carlsen, Robertson y AIi-Knight, 2008; Small,2008). Por tanto, para valorar la verdadera importancia estratégica de los eventos, hay quetener una visión más sistematizada de los impactos que generan, incluyendo los positivos ylos negativos de toda índole. Es decir, además de considerar los impactos económicos, hayque valorar también los impactos sociales, culturales y medioambientales aplicando unavisión a largo plazo (Daniels et al., 2004; Faulkner et al., 2000; Fredline; Jago y Deery 2003).

2. Tipología de eventos

Como hemos visto en el apartado anterior, llegar a una sola definición de lo que es unevento es una tarea compleja dada la gran diversidad de tipologías de eventos que existen.Esta diversidad refleja también la segmentación del sector y la multiplicidad de actores queintervienen en ellos, muchos de los cuales, no son puramente turísticos. También debemostener en cuenta una idea expuesta con anterioridad y es que, aunque los eventos puedan serigual en su forma, todos son únicos dada su actuación en tiempo real. Por lo tanto, un eventoes siempre diferente a otro aunque pertenezca a la misma tipología o tome el mismoformato.

La clasificación de tipologías que presentamos a continuación está basada en latipología del evento. Se podrían clasificar según su tamaño, según la entidad promotora osiguiendo otros criterios, pero hemos escogido esta clasificación porque, además de seresclarecedora, refleja, también, la segmentación o especialización que existe en este sector.

TIPOLOGIA Tipo de evento Definición Entidad PromotoraCelebraciones - Festivales Son eventos que tienen un Institucionesculturares - Carnavales significado cultural y se dife- públicas o privadas

- Conmemoraciones rencian de los eventos de en-históricas tretenimiento precisamente- Desfiles por el valor cultural que expresan

Eventos - Ceremonias Rituales solemnes, conside- Instituciones religiosas y

religiosos religiosas rados sagrados en el contex- asociaciones de culto- Procesiones to de una religión determina-

da y que refuerzas la identi-dad culturar y religiosa de una



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comunidad o destino.Eventos públicos - Elecciones y miti- Eventos organizados por orga- Instituciones Públicas(estatales y po- nes políticos mismos públicos o partidoslíticos) - Cumbres Interna-

cionales- Actos Reales

Arte y Entrete- - Artes escénicas Son eventos donde el entre- Instituciones privadas

nimiento interpretativas tenimiento es pasivo, se ex- Literatura perimenta por placer sin te-

ner un vínculo con la culturadel evento.

Eventos cor- - Convenciones y Eventos relacionados con Instituciones privadasporativos y reuniones el mundo empresarial quecomerciales - Ferias y Expo- tienen el objetivo principal

siciones de promover, comercializar,- Exposiciones o vender o bien están rela-mundiales cionados con alguna esfera- Presentación de la gestión empresarial

de productos- Convención deventas- Outdoor training- Team Building- Viaje de incentivos- Road Shows

Eventos edu- - Congresos y Eventos centrados en crear Instituciones públicas ocativos y cien- conferencias y compartir conocimiento privadastíficosCompeticiones - Eventos depor- Eventos relacionados con la Instituciones públicas odeportivas tivas competición y práctica de- privadas

portivaRecreación - Ferias Por su naturaleza, suelen Instituciones públicas o

- Arte visual estar basados en la diver- privadasperfomances sión y el juego- Espectáculosen la calle

Eventos socia- - Recaudación de Eventos con un alto com- Organizaciones sin afánles fondos ponente de sensibilización de lucro

- Campañas de y educación ciudadanasensibilización oeducación

Eventos priva- - Fiestas Organizados principalmente Particularesdos - Bodas para celebraciones socialesFuente: Elaboración propia a partir de Getz, 2007



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3. Un estado de la cuestión

La investigación sobre los eventos a finales del siglo XX era joven e inmadura, falta declaridad sobre las necesidades y las prioridades de los estudios y de sus temáticas (Harris et al., 2000). Esto era así básicamente porque los agentes que realizaban investigaciones ypublicaciones, es decir, los profesionales, los académicos y las instituciones públicas, tenían(y tienen) intereses y prioridades diferentes. De todas maneras, actualmente estamos en unmomento de gran dinamismo y, de cierta madurez en los estudios sobre el sector de loseventos que está proporcionando la creación de un área de conocimiento propia y demodelos teóricos que intentan explicar de qué manera los eventos se crean dentro de losprocesos de desarrollo y de marketing turístico. Por tanto, podemos decir que la realidad,ahora, es otra.

Cuando investigamos los discursos que se han generado en torno al sector de loseventos nos encontramos con lo siguiente. Por una parte, las contribuciones del mundo profesional -pionero y muy prolífico en publicaciones y en la difu sión de conocimiento-, ha buscado favorecer la profesionalización, el reconocimiento y la cohesión del sector en toda

su amplitud (no sólo de los eventos turísticos) y ha centrado su interés en publicar,principalmente, sobre temáticas relacionadas con habilidades, herramientas y procesos de gestión profesional (dejar fuera a los aficionados).

El mundo académico, en cambio, ha buscado crear una cierta unidad en los estudiossobre el sector de los eventos y una estructura teórica propia.

Finalmente, las instituciones públicas han enfocado sus intereses en conocer losimpactos, especialmente los económicos, de los eventos con la intención de rendir cuentas y justificar sus inversiones.

Para poder entender de qué manera los eventos se han convertido en productos

turísticos tenemos que conocer las aportaciones, tanto prácticas como teóricas, que se hanhecho al respecto, su evolución histórica y el contexto territorial y académico en el que sehan desarrollado. En este sentido, hay que indicar que el concepto turismo de eventos fue articulado por primera vez el año 1989 gracias al artículo publicado por Donald Getz (1989). Según este autor (2008), durante la década de 1970, el sector de los eventos era una"temática más" dentro de los estudios de turismo, ocio y recreación, pero durante los años 80comenzaron a tener protagonismo propio. A partir de 1990 es cuando se publican losprimeros libros específicos sobre la materia, como el de Goldblatt (1990), Getz (1991) y Hall(1992) y empieza la expansión y reconocimiento de la importancia y la especificidad de estesector. Es en este momento cuando verdaderamente el concepto turismo de eventos adquiere reconocimiento y se empieza a consolidar para referirse a todas aquellas estrategias o iniciativas que buscan el desarrollo turístico de un des tino a través de la organización y promoción de eventos . De esta manera, el concepto engloba todas lastipologías posibles de eventos y da una visión cohesionada del sector hasta convertirlo en unárea estratégica para el desarrollo y la promoción turística.

2.3.1. Análisis bibliométrico

Con el fin de conocer con más profundidad cuáles son los debates, los discursos y lastemáticas más recurrentes en la actualidad, hemos realizado un breve análisis bibliométricode las dos únicas revistas académicas especializadas en el turismo de eventos: Event Management ( Esta revista se empezó a publicar a partir de 1993 bajo el nombre Festivals Management and Events Tourism para posteriormente, convertirse en Event Management) y

The Intemational Journal of Event Management Research. El marco temporal de esteanálisis comprende desde año 2000 hasta el 2008 (El marco temporal analizado para larevista lnt e rnacional Journal of Event Management comprende desde 2005, momentoen el que se creó) y, en total, se han tenido en consideración 129 artículos. La intención de



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este análisis es, principalmente, descubrir cuáles son los países más dinámicos en lacreación de conocimiento, cuáles son las temáticas y la tipología de eventos más estudiadasy los métodos y las técnicas más utilizados en la investigación.

Una de las conclusiones más directas de nuestro análisis es que la creación del conocimiento sobre el turismo de eventos está directamente relacionada con la evolución y el crecimiento del sector . Así, el mayor número de publicaciones se han generado en paísesdonde el sector de los eventos es una actividad económica consolidada, como son Australia,Estados Unidos, Reino Unido y, con distancia, Canadá. Entre todos ellos, suman casi el 70%de las publicaciones existentes. Este predominio está relacionado, también, con laconsolidación académica de los estudios sobre eventos, lo cual se refleja no sólo en lacreación de programas de formación y en líneas de investigación específicas sino también, loque es más importante, en la creación de unidades o institutos de investigación sobre elturismo de eventos como, por ejemplo, el UK Center (or Events Management Research de laLeeds Metropolitml University . De todas maneras, cada vez más países y universidadesaparecen en escena, como los escandinavos (casi especializados en la temática de loseventos rurales y comunitarios) o bien aquéllos en los que recientemente se han organizadograndes eventos (Grecia o Alemania).

Las temáticas estudiadas demuestran cuáles son los centros de interés de los estudiospero también ejemplifican las carencias y las futuras líneas de investigación y de creación deconocimiento. Por orden de importancia las temáticas más tratadas son:

Temática Nº artículos- Impactos económicos 21- Gestión de Eventos 16- Motivaciones de la demanda 15- Imagen y promoción 13

Fuente: elaboración propia.

Como vemos, el estudio de los impactos del turismo de eventos es un área de interésprimordial, especialmente el estudio de los impactos económicos, así como también lo es elefecto que los eventos tienen en la imagen y la promoción del destino. De hecho, éstos hansido los argumentos básicos para potenciar el turismo de eventos y a través de su estudio se justifica y demuestra, o se relativiza, su potencialidad para el desarrollo y el marketingturístico.

Temática Nº artículosPlanificación de Eventos 9Impacto socioculturales 8Voluntariado 7

Satisfacción y calidad del servicio 7Candidaturas Olímpicas 6Teóricos 5Impactos Generales 4Teoría de los Stakeholders 4Promoción de Eventos 3Esponsorización 3Autenticidad de las experiencias 2Actitud de los residentes 2Cambio climático y eventos 2Profesionalización 2

Fuente: elaboración propia.



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Las temáticas estudiadas, sin embargo, han ido adquiriendo más concreción, lo quedenota una evolución y más especificidad en los estudios y los enfoques actuales. Así, sehan incorporado reflexiones y aportaciones como, por ejemplo, sobre la aplicación de lateoría de los stakeholders en la planificación del turismo de eventos, sobre las experiencias yla autenticidad de las mismas, la esponsorización o la sostenibilidad y el cambio climático.Un comentario específico y relevante merecen los artículos de carácter teórico los cuales, apesar de ser poco importantes en números relativos, demuestran la madurez que vaadquiriendo la creación de conocimiento en el sector.

Todos los eventos tienen un alto potencial turístico pero tanto las institucionespúblicas como las académicas han centrado su interés en la organización y el estudio deeventos de gran formado. Los festivales culturales son los más estudiados, ya que fueron elfoco de atención del turismo cultural (lo que algunos han llamado festivalización) y tambiéndel turismo de eventos en sus inicios. Lo mismo sucede con los eventos deportivos, de loscuales podemos decir incluso que forman una categoría diferenciada dentro de los estudiosde turismo. Es el caso de los Juegos Olímpicos que están en una categoría diferente por sumagnitud, importancia económica, política y su relevancia para los medios de comunicación.

Tipología Nº artículosFestivales 47General 31Deportivos 25JJOO 8MICE 4Varios 7Públicos 3Rurales 2Otros 2TOTAL 129

Fuente: Elaboración propia

Es interesante destacar que muchos artículos centran su atención en temáticasgenerales y no se refieren a ninguna tipología específica de eventos. Serían aquellosartículos relacionados con temáticas de gestión o bien los que intentan generar modelos oteorías al respecto del turismo de eventos. Tal como hemos apreciado con las temáticas, lastipologías están siendo cada vez más específicas y diferenciadas y ya no se refieren sólo alámbito urbano. Es sin embargo, de extrañar, que el sector MICE no haya tenido másrepresentación en los artículos de estas dos revistas, dada la importancia que han adquiridoen el desarrollo turístico de las ciudades. Actualmente casi la mayoría de las grandesciudades tienen centros de convenciones y recintos feriales así como una extensa red de

empresas especializadas en esta actividad -Barcelona es un claro ejemplo-; esta pocarepresentación está provocada por el hecho de que existen revistas especializadas única yexclusivamente en esta tipología de eventos como, por ejemplo, The journal of Convention and Event Tourism, las cuales son una plataforma más específica entre las publicaciones eneste ámbito.

Finalmente, queremos hablar de la metodología que se ha utilizado en la elaboraciónde los estudios que hemos ido comentando hasta el momento. En términos generales, lametodología cuantitativa, junto con el método del caso, ha sido la más utilizada en los inicios,pero en los últimos tiempos la metodología y las técnicas cualitativas han adquirido elprotagonismo. Este hecho tiene una gran importancia ya que denota un cierto cambio deparadigma y de enfoque a la hora de entender los eventos. La metodología y los métodos

cualitativos ayudan a medir, valorar y descubrir los intangibles del turismo de eventos y aincorporar una serie de criterios no objetivables para su estudio y comprensión. De estamanera, se hace posible entender, de una forma más integradora, la verdadera con-



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tribución del turismo de eventos para el desarrollo turístico a largo plazo y en todas lasesferas de la sociedad y el territorio, así como integrar nuevas perspectivas en suplanificación, como la sostenibilidad y la responsabilidad.

4. Un modelo para la planificación del turismo de eventos

A lo largo de la última década las investigaciones desarrolladas sobre el turismo deeventos parecen estar en el camino de establecer un marco de estudio propio y exclusivo.Actualmente estamos en un momento de gran dinamismo y de cierta madurez en la creaciónde conocimiento sobre el sector de los eventos y, también, de modelos teóricos que intentanexplicar de qué manera los eventos se crean dentro de los procesos de desarrollo y demarketing turístico.

Uno de los modelos más completos es el desarrollado por Donald Getz (2008). Estemodelo se puede considerar como un marco para crear y planificar eventos de una manerasistemática, teniendo en cuenta su conexión con el territorio que lo rodea. Desde estaperspectiva, se pueden hacer propuestas de planificación del turismo de eventos coherentescon los recursos y la imagen del territorio o destino, identificando a todos los agentesimplicados y descubriendo las externalidades económicas, sociales y medioambientalesasociadas al desarrollo del turismo de eventos.

Como vemos en la figura, el estudio y la planificación de los eventos como productoturístico tiene que tener en cuenta diferentes aspectos o dimensiones interrelacionadas deesta actividad: la naturaleza experiencial y efímera de los eventos, las motivaciones de lademanda, la planificación y gestión profesional, los impactos que generan y los modelos y laspolíticas asociadas a su desarrollo. De esta manera se tiene una visión completa del ciclo delturismo de eventos y sus especificidades como producto turístico.

La naturaleza experiencial y efímera de los eventos (un evento es algo único e irrepetible)

La primera dimensión y motivo central en este modelo, es la naturaleza y el significadode la experiencia que genera tanto el evento como el viaje para participar en él y la capacidad



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para transformar a los stakeholders. De hecho, en este modelo, los eventos estánconsiderados como construcciones sociales con significados asignados y generalmentereconocidos colectivamente que basan su atractivo y su diferenciación en la experiencia quegeneran, su naturaleza efímera y su capacidad para transformar. Por lo tanto, el turismo deeventos está basado en la creación de experiencias ya que ésta es su esencia y su razón deser. Para entender el turismo de eventos desde un punto de vista holístico hay queconsiderar, pues, que los eventos satisfacen necesidades, motivaciones, actitudes yexpectativas, tanto individuales como colectivas, generan experiencias y significados asícomo también pueden ser el motor para fomentar procesos de transformación en elcomportamiento social.

Las motivaciones y el comportamiento de la demanda

La naturaleza y la simbología del turismo de eventos están directamente relacionadascon las motivaciones de la demanda, las cuales son igualmente intangibles en su mayoría.De hecho, comprender las motivaciones y el comportamiento de la demanda son esencialespara:

- Entender el proceso de toma de decisiones del turista para viajar y participar, o no, enun evento.

- Crear productos con claro enfoque hacia la demanda (eventos deportivos, recreativos,etc.)

- Identificar en primera instancia al público objetivo para, posteriormente, elaborarestrategias de marketing adecuadas para el evento (Kay 2003).

El turista de eventos se define, de manera básica, como una persona que busca laautenticidad y escapar de lo que es ordinario y cotidiano. Así, las motivaciones para asistir aun evento forman parte de un proceso dinámico de factores psicológicos internos que estánpoco relacionados con el disfrute del ocio o con el consumo de objetos. Las motivacionesforman parte de la esencia de la persona y están vinculadas a la búsqueda de la satisfacción

de las necesidades y los deseos sociales y personales.Crompton y McKay (1997) consideran que las motivaciones de los turistas para

participar en un evento se pueden clasificar en 7 categorías:

• Novedad: la búsqueda de experiencias nuevas y diferentes. • Socialización: deseo de interaccionar con un grupo y sus miembros. • Prestigio/Status: deseo de ensalzar su imagen a los ojos de los otros.• Descanso y relajación: reconstituirse física y mentalmente.• Educación/Enriquecimiento intelectual: obtener conocimiento y ampliar la visión del

mundo.• Afianzar relaciones: especialmente familiares. • Regresión: recordar momentos de la infancia.

Estas motivaciones son las que diferencian la demanda del turismo de eventos delresto de atracciones o productos turísticos y forman parte de su atractivo diferencial. En elpróximo apartado profundizaremos en los contenidos sobre la demanda de eventosturísticos.

Planificación y organización profesional de los eventos

La estrategia y el enfoque en torno al cual se conceptualiza y planifica un evento, losagentes implicados y los recursos utilizados en su creación así como la profesionalidad conla que se ejecuta, son elementos básicos del éxito, la perdurabilidad y el tipo de desarrolloturístico que se genera sobre el territorio y la comunidad que los acoge. Así, una planificacióncon un enfoque sostenible e inclusivo proporcionará eventos que buscan maximizar losimpactos positivos y reducir los negativos, teniendo en cuenta a todos los agentes implicados



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y buscando siempre la medición de resultados y la mejora continua. Esta dimensión, pues,hace referencia a los eventos como actividad profesional y como sector económico en el queestán implicados una gran multiplicidad de actores. De hecho, los enfoques y las estrategiasque marcan la gestión de los eventos son clave para entender, entre otros, los impactos quese generan sobre el territorio y los efectos multiplicadores de la actividad económica entretodos los agentes implicados. Especialmente cuando estamos tratando del turismo deeventos, la entidad promotora y organizadora tiene que ver su relación con el destino, ya queella misma es input y output. Es decir, que ofrece recursos y, al mismo tiempo, asume losimpactos, tanto positivos como negativos, que genera la organización del evento.

Los impactos sobre el territorio y la comunidad

El éxito de los eventos y su potencial para el desarrollo turístico del territorio se hamedido principalmente desde un punto de vista económico, básicamente teniendo en cuentael efecto multiplicador sobre la economía y la contribución al desarrollo económico de lacomunidad, la región o los agentes implicados (Small et al, 2005). Está claro que los eventostienen un potencial extraordinario para generar efectos económicos positivos, pero pararealizar una evaluación equilibrada del éxito de un evento y de su efecto sobre el desarrollodel destino hay que tener en cuenta, también, los impactos sociales, culturales y medioam-

bientales que se generan (Burgan y Mules, 2000). A diferencia de los primeros (económicos),el resto de impactos (sociales, culturales y medioambientales) pueden ser difíciles de medirobjetivamente, ya que, en su mayoría, no se pueden cuantificar y, a menudo, tienen un efectodiferencial sobre los miembros de la comunidad. Es por esta razón que los impactosintangibles se valoran a través de la percepción que los residentes tienen del evento yrequieren de métodos cualitativos.

Otro elemento importante en este modelo es valorar la implicación de la comunidadlocal ya que, de esta manera, se demuestra la interiorización y el arraigo de los procesos dedesarrollo como, por ejemplo, la potenciación del liderazgo y la identidad cultural local y/o lacreación de redes interregionales que pueden actuar como catalizadoras de los procesos de

desarrollo sobre el territorio.Patrones y procesos del turismo de eventos

Los eventos como actividad turística generan una serie de patrones y procesosespaciales y temporales que están mediatizados por las políticas de planificación turística engeneral, y por las del turismo de eventos en particular. Ciertamente estos elementos han sidopoco explorados e investigados porque para modelizar hace falta un conocimiento científicoteórico y abstracto que todavía no es lo bastante maduro en el sector o por la falta depolíticas específicas de planificación del turismo de eventos. Los temas que se pueden trataren esta dimensión son, por ejemplo, la generación de flujos turísticos en base a la relaciónentre la distancia del viaje y la intención de viajar, la temporalidad con la que se organizan los

eventos, la capacidad de carga del destino, el ciclo de vida de los eventos y las políticas deplanificación y la creación de conocimientos específicos en esta modalidad de turismo.



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Capítulo III

La demanda del turismo de eventos

Un problema importante para enfocar el estudio de la demanda específica de eventosespeciales es la inexistencia de datos agregados a escala nacional o internacional. En la

diversa bibliografía especializada existente se pueden encontrar datos puntuales y casos(festivales musicales, eventos culturales, etc.) donde se recoge de manera precisa lascaracterísticas de la demanda, su impacto económico o social, o información sobre lamotivación de su visita y satisfacción de la experiencia turística. Pero no existe un compendiode información estadística acerca de los eventos como modalidad de conjunto. Unaexcepción es el caso del turismo de reuniones (que incluye congresos, convenciones y jornadas), donde diferentes fuentes permiten mostrar información agregada que servirá comoejemplo de eventos organizados en ciudades, aunque, por el carácter específico de este tipode actos, hay que tener mucha prudencia para poder extrapolar los resultados a otros tiposde eventos (culturales, deportivos, etc.). Tras analizar este segmento específico comomuestra del potencial turístico que la demanda de eventos tiene para las ciudadesespañolas, pasaremos a comentar algunas cuestiones acerca de la motivación y otrosaspectos de la demanda que contribuyen a multiplicar la aparición de eventos, tomandocomo ejemplo los que tienen como base la cultura y el patrimonio, uno de los tipos másextendidos. Finalmente se ofrecerá una panorámica acerca de la experiencia turística de losvisitantes de eventos y de qué forma contribuye a la satisfacción de las expectativas de losvisitantes.

1. La demanda de eventos, un mercado en alza

En España, y en el año 2006, se contabilizaron un total de tres millones departicipantes en reuniones (SCB-FEMP, 2007). De ellos un total de 2,5 millones (83%)correspondían a turistas (671.000 de ellos extranjeros, un 21,8% del total) y 500.000 aparticipantes locales. Las cifras ponen de manifiesto, por lo tanto, la capacidad de atraerturistas que tienen las reuniones, siendo un mercado especialmente interesante para lasciudades españolas. No obstante ,hay que matizar estas cifras por la elevada presencia deturistas nacionales (un 65% pertenecen a la misma comunidad autónoma de la ciudad dondese celebra el evento) por lo que el turismo internacional de reuniones en España todavía pre-senta margen de crecimiento. Una segunda característica observada es el incrementoconsiderable que ha experimentado esta modalidad en los últimos años, habiéndosemultiplicado por cuatro el registro inicial de 700.000 participantes del año 1995. Igualmenteha aumentado el número de reuniones totales (3.102 el año 1995 por 17.876 el año 2006)aunque disminuye el número medio de participantes en congresos (de los 361 del año 2003 alos 323 del año 2006). No obstante este descenso global esconde diferencias según el tipode congresos al que hagamos referencia (por ejemplo entre los congresos de tipo

internacional se registra un aumento del número medio de delegados hasta alcanzar los 639por congreso). Resulta significativo el hecho de que las ciudades más grandes contabilizantambién el mayor número de congresos y de asistentes a los mismos, mientras que se vareduciendo la cuota conforme disminuye el tamaño de la ciudad. Evidentemente, el tipo deoferta y de infraestructura turística y de reuniones existente y la propia dinámica y atraccióncomercial de las ciudades son aspectos estructurales urbanos que explican las diferencias.Sobre la forma de organización de reuniones decir que están repartidas entre las devocación pública (51%) y las privadas (49%), pero en ambos casos se localizan en períodosde escasa temporalidad turística (otoño y primavera). El número medio de días de duraciónde la reunión fue, el año 2006, de 2,4 y la forma de alojamiento dominante fue la hotelera(95,6% del total) de categoría media-alta/alta (62,9% en hoteles de 4 estrellas y un 16,8% en5 estrellas). Las actividades de los participantes, por orden decreciente de interés, tienen que

ver con la gastronomía, el turismo, la cultura, el shopping y los deportes. El gasto medio porparticipante es de 118,8€ por delegado y día. Este valor medio cambia ostensiblementesegún si nos referimos a reuniones internacionales en ciudades grandes



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(487,4€/delegado/día) o pequeñas (231 € /delegado/día). La distribución del gasto de losdelegados (aunque también con diferencias según el tipo de ciudad de acogida) se centrasobre todo en el alojamiento (33% del total de gasto), la inscripción (22%), la alimentación(16%), las compras (10%) y el ocio (9%).

Se calcula que el impacto económico directo del turismo de reuniones en el año 2006fue de entre 3.500 a 2.890 millones de euros según una estimación alta y otra baja. Éste es

un mercado fuertemente al alza ya que durante el año 1997 la estimación del impactoeconómico directo fue tan sólo de 780 millones de euros. Este panorama telegráfico delturismo de reuniones en España expone con claridad el potencial de esta modalidad paraestimular las economías urbanas (especialmente de las grandes urbes y en determinadossectores económicos), para potenciar la atracción de visitantes fuera de temporada ydesestacionalizar la actividad y, aunque menos, para mejorar la imagen urbana o poner en elmapa turístico internacional a las ciudades españolas.

IED (impacto económico directo) = gasto medio x nº medio de días de duración de lareunión x nº total de participantes

2. Los festivales culturales como ejemplo de la motivación de la demanda porparticipar en eventos turísticos

Si bien se han estudiado en profundidad los efectos y la influencia que el cambio deparadigma de ocio, del fordismo al postfordismo, ha tenido sobre el comportamiento de lademanda turística y las transformaciones del enfoque de consumo de productos al consumode experiencias (Anton, 2005) es sorprendente que el análisis de estas transformaciones sehaya analizado tan poco en un campo tan propicio al despliegue de experiencias efímeras ysingulares como es el de los eventos. Para el caso de los festivales culturales se apuntanalgunas líneas maestras sobre cómo las transformaciones y características actuales de lademanda ejercen como palanca propulsora de la oferta de este tipo de eventos (Frey, 1996):

- La elevación constante de los ingresos per cápita de la población ha hecho aumentarel presupuesto destinado a las vacaciones.

- La disminución de las horas laborables debido a los aumentos de productividad hapermitido ampliar en muchos países el tiempo destinado a vacaciones (en muchospaíses europeos los trabajadores disponen de entre 4 y 6 semanas de vacacionesanuales).

- El incremento de consumo cultural. Las artes escénicas requieren un fuerte gasto endinero pero también en tiempo (son actividades de carácter intensivo), mientras quelos festivales contrarrestan dichos efectos (normalmente tienen lugar durante latemporada alta y por las tardes) y permiten disminuir los costes del viaje cultural alplantear una combinación de viajes y cultura.

El interés de la demanda por los eventos es un factor que ayuda a entender sucrecimiento aunque, como apuntan algunos autores (Richards, 2007), probablemente enrealidad el crecimiento de la oferta sobrepasa al crecimiento del interés de la demanda.Además, los eventos que tienen éxito, al menos desde el punto de vista de la atracción devisitantes internacionales, acostumbran a concentrarse en las ciudades con centralidadturística y quedar muy difuminados en el resto del territorio. Es conveniente tener en cuentael papel de la oferta, y no sólo el de la demanda, para explicar el despliegue masivo de estetipo de actos. Por ejemplo, para el caso de los eventos culturales, se pueden apuntar otroselementos que explican su crecimiento, tanto desde el punto de vista de los turistas como de

los organizadores (González, 2008; González y Miralbell, 2008):- La presencia de residentes y de muchos visitantes de proximidad que participan del eventocomo acto de cohesión social o de prestigio local.



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- La gran cantidad de tipologías y formatos de eventos que actúa como ofertacomplementaria y, en algunos casos singular, y que atrae a segmentos diversos de demandaen busca de nuevos productos de ocio.- El componente participativo, activo o creativo de muchos eventos enlaza bien con lasmotivaciones de ocio actuales entre parte de la demanda.- El carácter efímero y único de los eventos ejerce como factor motivante para la demanda(sólo pueden verse en el preciso momento y lugar donde se realizan y si no se lleva a cabose pierde esa oportunidad).- El carácter identitario, patrimonial, turístico y social de muchos eventos les otorga unpotencial de desarrollo local, cohesión social y de mejora de la imagen que favorece laconcesión de subvenciones por parte de la administración pública y la esponsorización porparte del sector privado

3. La experiencia turística de los participantes en eventos

La experiencia puede ser interpretada desde tres puntos de vista (conativo, cognitivo yafectivo). En primer lugar se trata de un estado que describe el comportamiento actual de loque la gente hace. Desde un punto de vista cognitivo, en cambio, la experiencia es laadquisición de conocimientos derivados de las vivencias de los individuos. Finalmente, desdeun punto de vista afectivo, la experiencia reúne emociones, sentimientos, placeres,preferencias y valores. Los eventos turísticos tienen que estar preparados de tal forma quehagan compatibles las experiencias esperadas por parte de los visitantes en cualquiera delas tres formas que hemos descrito (Donald Getz, 2008).

Las ciudades que apuestan por la organización de eventos turísticos deben tener encuenta durante el proceso de diseño el papel que la experiencia de ocio puede significar paralos visitantes. Como hemos apuntado anteriormente, la mayor demanda de experiencias quede productos en el ámbito del ocio ha permitido incorporar el concepto experiencia tanto en elcampo de la imagen como del marketing turístico, dando lugar a una economía de laexperiencia donde los eventos deben saber encontrar su posición. Igualmente las industrias

creativas se abren paso en las ciudades como elemento de competitividad (Florida, 2009)por lo que el desarrollo de experiencias, tanto para los propios residentes como para losvisitantes, será uno de los factores clave para mantenerla.

La experiencia turística implica no sólo la participación (o pasividad) en un acto sinotambién el grado de inmersión personal ante el mismo. El predominio del componenteestético, educativo o de escape y huida de la cotidianeidad incide sobre el grado de relaciónque el visitante mantiene con el evento (desde una asistencia contemplativa y pasiva a unaópera a una presencia más participativa en una fiesta popular). Un intento de sistematizar elpotencial de aspectos subjetivos que incluye la experiencia en materia de eventos turísticospermite distinguir los siguientes (O'Sullivan y Spangler, 1998, 2009):

- La mera participación y consumo de ocio a través del evento.- La compenetración física y mental con el acto al que se asiste.- La transformación en el conocimiento del visitante, la memoria, su habilidad o la

emoción que el evento genera.- La percepción de que se está viviendo un evento especial y único- La cobertura de una necesidad interior.

El éxito de un evento, en relación a la capacidad de ofrecer experiencias singulares,tiene que ver con el hecho de que proporciona experiencias seguras y garantizadas encomparación con un viaje turístico (menos predecible y controlable y con más elementos deriesgo) y por el factor sorpresa y la impresión que causa sobre el espectador como acto únicoque es.

Una manera de medir el grado de éxito del evento es conocer el impacto que hacausado a nivel de experiencia vital a los asistentes. Para ello se parte de una escala que



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recoge tres tipos de experiencias según la mayor o menor implicación:

1. Experiencia básica : el evento produce, como estímulo, una reacción emocional alvisitante pero que resulta insuficiente para mantenerlo en su memoria a largo o medio plazo.

2. Experiencia memorable : el evento es archivado en la memoria y recordado durantelargo tiempo.

3. Experiencia transformadora : el evento provoca cambios perdurables en la actitud oel comportamiento del visitante.

Muy probablemente para que sean memorables las experiencias proporcionadas porlos eventos se requiere algo más que el factor sorpresa. La singularidad, y el acto debeproporcionar un refuerzo de los valores o creencias que el espectador ya tenía, generar unproceso de crecimiento personal y de aprendizaje o de sentimiento de orgullo, identificaciónsocial y cultural o de pertenencia (afectiva, simbólica, histórica, etc.) con el actorepresentado.

En todo caso, y de cara a la planificación de una agenda de eventos, hay que teneren cuenta que diferentes acontecimientos proporcionan también diferentes experiencias a losdistintos visitantes. Las personas dan por sí mismas significado a los eventos a través de susconstrucciones sociales, pero no son predecibles ya que los organizadores no puedengarantizar que se obtendrán unas experiencias concretas con el disfrute del evento. Deforma general se pueden distinguir entre las experiencias motivadas por los eventosgenéricos(el componente predominante es el entretenimiento) y específicos (Getz, 2009).

Las primeras pueden desarrollarse en cualquier tipo de evento y tienen más que vercon el estado de ánimo personal de los visitantes o con las circunstancias particulares delcontexto que con el propio tema del evento o su programación.

Eventos Genéricos: la experiencia aquí toma un significado básico y los beneficiosque se derivan están centrados en la diversión, o el escape de la cotidianeidad, perodifícilmente resultan trascendentes, memorables o transformadoras. El componente quedomina es el entretenimiento y, éste, puede ser obtenido mediante cualquier tipo de acto yaque es un valor subjetivo que depende de cada persona. Los beneficios sociales tales comopasar el rato con la familia o compartir con la comunidad un acto colectivo son fáciles deobtener mediante eventos genéricos dado que su característica principal es que permitenagrupar importantes volúmenes de gente a su alrededor, y su potencial resultaespecialmente destacado cuando reúnen a grupos de interés específico.

En cambio los eventos específicos tienen limitaciones sobre la capacidad degenerar pequeños beneficios colectivos en comparación con los genéricos, pero pueden

proporcionar experiencias únicas que son imposibles de obtener mediante otro tipo deacontecimiento (por ejemplo el caso de los peregrinajes, celebraciones religiosas,carnavales, unos juegos olímpicos o la final de un campeonato mundial de fútbol, etc.).

También los diferentes tipos de agentes implicados tienen diferentes experienciasrespecto al mismo evento. En general dependerá del compromiso mantenido con elacontecimiento, las expectativas previas y la voluntad de involucrarse en el acto. Unresumen de las principales diferencias entre actores se ofrece en la siguiente Tabla 7:

Actores Ejemplos Dimensión de su experienciaCliente de pago Espectadores de espectáculos - Escape y entretenimiento

deportivos, conciertos, reuniones - Sentimiento de pertenenciay festivales - Autenticidad

- Emoción y lealtad (fans)



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- Socialización- Aprendizaje y reciclaje

Invitados y VIPs Personas invitadas a eventos - Socialización y creación de redesPrivados, público general en - Formar parte de una familia o co-eventos gratuitos, invitados de munidadsponsors, políticos, celebridades, - Identidad Culturalinversores - Trato de honor o como VIP

- Autoestima- Deber profesional

Participantes e Atletas de competiciones, - Retos profesionalesintérpretes actores y músicos, etc. - Comunidad y expresión culturalAudiencia Televidentes, oyentes de radio, - Compartir un espectáculo a tra-

webs vés de los medios de comunicaciónProductores y Directores, propietarios, Managers - Disfrute con el actoOrganizadores - Autosatisfacción profesional(el que pone el y la - Reflexión y valoración de losagencia OPC que resultadosorganiza el eventoEmpleados a sueldo Trabajadores, empleados de se- - Conducta profesional y respon-

guridad, etc. sabilidad- Sueldo- Disfrute complementario delevento

Patrocinadores y Empresas, VIPs, Administracion, - Éxito de negocioorganismos que etc. - Creación de redessubvencionan - Acción de hospitalidad hacia invi-

tados y VIPsProveedores Proveedores externos y vende- - La relación contractual define su

dores in situ experiencia- Disfrute complementario del evento

Voluntarios Trabajadores y colaboradores - Disfrute del eventosin sueldo - Comunidad e identidad

- AutosatisfacciónFuente: Adaptado de Getz 2009

En términos generales los eventos pueden aportar diferentes beneficios y significadosa la experiencia personal de los participantes (Getz, 2009):

- Valores comunitarios como resultado del sentimiento de pertenencia y de compartiry reafirmar creencias, valores y tradiciones.

- Autoestima como resultado de la validación de uno mismo a través de la opinión delos otros (visitantes), del prestigio o del esfuerzo colectivo- Aprendiza je y descubrimiento de nuevas experiencias culturales y humanas.- Autodescubrimiento, reciclaje, visión crítica del mundo.- Transformación personal (en términos de carácter, religioso o de personalidad).- Redención de culpas o pecados.- Victoria en competiciones o aumento de las habilidades personales.- Éxito desde el punto de vista del negocio, comercio, redes sociales, creatividad o

expresión artística.- Creatividad e innovación .- Sentimiento de responsabilidad profesional, como voluntario o como fan- Bienestar y salud derivado de la práctica de actividad física o de aprendiza je,

- Seguridad, derivado de vivir sin miedos.- Deber cívico, patriotismo, lealtad a una causa.- Honestidad e integridad en el comportamiento y la relación con los demás



27

- Apreciación estética.- Libertad para actuar sin constreñimientos.- Armonía respecto a la naturaleza o los otros o con uno mismo.- Justicia como demostración de igualdad, y expresión democrática,

Caso 2

Perfiles de demanda de eventos,

El caso de los visitantes de festivales del vino

Diferentes estudios acerca de la demanda de festivales del vino han puesto demanifiesto aspectos clave a tener en cuenta para la segmentación de mercados, promoción yposicionamiento de eventos relacionados con el enoturismo. El patrón básico de la visita alos festivales del vino sería el siguiente: una persona que ya ha estado en otra ocasión y querepite la visita, que tienen en el boca a oreja la principal fuente de información (más que eluso de Internet), que asiste en grupos pequeños, que utiliza el coche privado como medio detransporte principal y que realiza una visita de medio o un día de duración, sin pernoctar en

el destino. Los motivos principales para realizar la visita son tres: salir con familiares y/oamigos, la propia participación en el festival y el interés por aumentar conocimientos sobre elmundo del vino y del patrimonio histórico y cultural a él asociado (Lee et al., 2004). Sobreestos tres campos se pueden destacar otros motivos más específicos como la realización deun pequeño viaje de escape de la Vida cotidiana, la aventura y la sorpresa, la novedad, lasocialización, el refuerzo de los vínculos familiares (realizar actividades conjuntamente conotros miembros de la familia) o la exploración cultural de los destinos del vino. En conjuntoestos motivos dan un perfil de visitante bastante usual en los viajes por motivos de eventos:un tipo de viaje donde se combinan los motivos universales de la experiencia de ocio conalgunos beneficios específicos vinculados a la temática concreta del evento.

Desde un punto de vista todavía más genera lista, según Getz y Cheyne (2002) elmarco de la motivación de los asistentes a eventos turísticos se encuadraría dentro de unatriple posibilidad:

1. Las motivaciones genéricas, que persiguen satisfacer las necesidades jerárquicasexpuestas en la pirámide de Maslow

2. Los beneficios concretos vinculados a la temática y la programación única de loseventos que reúnen visitantes con motivaciones muy específicas y/o especialistas en vino

3. Los motivos extrínsecos, que no tienen que ver propiamente con el evento en sí,sino con las circunstancias que envuelven a los visitantes (asistencia obligada por negocios,

porque la familia quiere ir, etc.)En relación a este marco contextual se han realizado estudios de caso sobre la

demanda de enoturismo en Estados Unidos con los siguientes resultados (Yuan et al., 20~6):

Existen tres tipos de visitantes en los festivales enoturísticos: 1) los centrados en elvino (wine focusers), de tipo específico; 2) los festivaleros (festivity seekers) conmotivaciones de tipo genéricas; y 3) los repescados (hangers-on) con motivacionespredominantes de tipo extrínseco.

El primer perfil está interesado en cubrir las necesidades de ocio de tipo genéricas ytienen motivaciones similares a las del resto de participantes en cualquier otro festival. El

segundo perfil, en cambio, busca experiencias exclusivamente centradas en el mundo delvino y las temáticas relacionadas con él que ofrecen los festivales. Por último, el tercer perfilasiste por casualidad o por causas ajenas a los festivales y no se ve influido por el atractivo



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del festiva l, aunque pueda disfrutar igualmente de él.

La identificación de estos tres perfiles básicos tiene repercusiones sobre losorganizadores de eventos en el sentido que permite diseñar estrategias de promoción ymarketing más perfiladas. La propia atmósfera del festival es capaz de atraer una granvariedad de segmentos con una motivación principal genérica de diversión y ocio, por lo queresulta interesante intentar que los eventos les proporcionen un cúmulo de experiencias deforma continua para tratar de retenerlos. Los turistas específicos son un elemento de interésen el sentido que el festival actúa como nexo de unión entre sus necesidades de ocio y sumotivación por el mundo local del vino y la compra en bodegas, por lo que los festivalespueden convertirse en la puerta de entrada al destino enoturístico regional. Finalmente entrelos que llegan por azar y sin motivación el festival les permite tener un primer contacto con elmundo del vino, pero exige la creación de incentivos para poder conseguir que vuelvan enuna segunda visita.



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Capítulo IV

La política turística y la planificación de eventos en ciudades yregiones urbanas

En este apartado abordamos la necesidad de diseñar eventos de forma planificada en

el marco de una política pública que contextualice el destino urbano y en coordinación con lapolítica turística local y regional existente. Por un lado se analizan las temáticas principalesque afectan la captación, organización y celebración de eventos turísticos en la ciudad y, ensegundo lugar, se reflexiona sobre cómo se pueden complementar las visiones turísticas yde gestión de eventos. El desarrollo de estos temas va acompañado de la exposición dediferentes experiencias internacionales sobre planificación local y regional de eventos, asícomo de una valoración de las oportunidades y retos que cada modelo ofrece.

1. Los eventos turísticos en el marco de la política pública y el desarrollo local

Los encargados de la organización y planificación de eventos en las ciudades nopueden iniciar su tarea sin ignorar las regulaciones y leyes que afectan su funcionamiento.De forma similar, los políticos y encargados de la política pública deben ser conscientes delprotagonismo que los eventos pueden tener en la consecución de objetivos de desarrollolocal y regional y valorar su incorporación como estrategia genérica. Un ejemplo de lacapacidad que los eventos tienen para incidir en el desarrollo local puede observarse a partirde los eventos especiales de tipo patrimonial y cultural.

Los elementos del patrimonio cultural, de tipo tangible e intangible, tienen un carácterúnico que les proporciona un interesante potencial para convertirse en recursos turísticos yser transformados en productos. Se trata de unos bienes sensibles a la naturaleza delterritorio donde están arraigados. La producción de bienes culturales es, por lo tanto,idiosincrática y nos remite a lugares específicos, a los cuales da carácter.

Desde el punto de vista del consumo el turismo vinculado a los referentes culturales delterritorio es un elemento clave que permite que la mirada turística se reproduzca casi portodas partes y que a partir de ella se puedan obtener experiencias muy variadas. La cultura juega, hoy en día, un papel muy importante como elemento de consumo en el marco de loque algunos autores han denominado el tránsito de la producción industrial a la produccióncultural (Rifkin, 2000). Este rol viene reforzado por dos de los parámetros que caracterizan laeconomía actual. Por una parte nos encontramos ante la economía del conocimiento, la cualpermite asignarle al ocio un papel de descubrimiento y aprendizaje que enlaza bien con losbienes culturales y que, además, actúa como resorte para la renovación constante deactividades. En segundo lugar, dentro del contexto de la economía global, la producción decultura refuerza las opciones de la diversidad y la especificidad local (García Canclini, 2000),

ofreciendo productos específicos para mercados extensos y especializados (niche tourism/special tourism). La cultura, por lo tanto, ofrece diferentes elementos que pueden serrelevantes para el desarrollo económico y social de los territorios de soporte. En primer lugares objeto de efectos económicos directos o inducidos; permite la identificación con los luga-res y, por lo tanto, desarrollar efectos positivos sobre su imagen; es un campo para laintervención de las administraciones interesadas en transformar los lugares mediantepolíticas de desarrollo local o regional; y muy vinculado con el anterior punto, permiteimpulsar estrategias de turismo cultural que pongan en valor ciudades y territorios (Herrero et al., 2006). No obstante, la capacidad de la cultura para producir impactos positivos sobre eldesarrollo local depende de cómo se articulen algunos aspectos esenciales correspondientesal tipo de actividad y a las características de los territorios que las acogen (OCDE, 2005).

1. La densidad y la proximidad de los mercados. El efecto de las actividadesculturales sobre el desarrollo aumenta con la densidad urbana, ya que se dispone



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de mayor número de servicios y equipamientos para satisfacer las necesidades dela demanda.

2. La continuidad. Las actividades permanentes ofrecen un mayor punto de apoyo aldesarrollo que las discontinuas, en la medida en que permiten generar inversionesmás fácilmente. Los actos efímeros pueden tener capacidad para mejorar laimagen de los lugares, pero con el reto implícito de su consolidación y de ser puntode partida de otras actividades asociadas.

3. La capacidad de generar fórmulas asociativas contribuye a dar proximidad a lasactividades de producción cultural y a obtener intercambios no monetarios.

4. La participación de los agentes locales permite transformar los activos culturalesen actividades para todo el año que cubran las necesidades de la poblaciónresidente y no únicamente se manifiesten de forma estacional y dirigida a losturistas.

5. La aglomeración y la concentración territorial de los bienes culturales permite

dotar de sinergias a las instituciones organizadoras; sin embargo, en la medida enque una visita suscite otras, también permitirá alargar la duración media de lasvisitas y el gasto total por visitante.

Los eventos se convierten en vectores de desarrollo regional siempre que garanticenlos mecanismos para involucrar a la comunidad en su diseño y organización y que seaproveche la experiencia en un sentido amplio (Moscarda, 2008). El resultado de estaimplicación debe ser la mejora del sentimiento de lugar e identidad local, la interacciónpositiva entre los agentes sociales y la existencia de mecanismos adecuados para suparticipación y coordinación. Por tanto, los eventos que consiguen poner las bases para eldesarrollo del capital social en el destino (construcción o refuerzo de redes sociales locales,asociación, etc.), y que ofrecen la oportunidad de mejorar la capacitación de la comunidad y

su experiencia en la organización conjunta de actividades (aprendizaje colectivo), son los quemejor situados quedan para obtener resultados positivos en desarrollo regional y bienestarcomunitario.

La planificación de eventos atraviesa diferentes ámbitos de la política (económico,social, cultural, ambiental, etc.) por lo que requiere la existencia de ligazones previas entrelas agencias de desarrollo de eventos y las políticas de desarrollo generales. Cada vez máslas ciudades, regiones y países pretenden reforzar sus sectores de actividad a través de laoferta de eventos. El resultado es la creación de agencias de desarrollo y empresasespecializadas para optar, facilitar la aparición o producir directamente tales eventos. Estapolítica presenta el riesgo de que si se da una autonomía total a las agencias de desarrollode eventos pueden aparecer problemas de secretismo o poca transparencia informativa, falta

de contabilidad, decisiones tomadas sin tener en cuenta las necesidades públicas, etc.(Getz, 2007).

Es difícil encontrar un espacio común donde los diferentes aspectos transversalesque reúnen los eventos (y que implican diferentes agencias, administraciones ydepartamentos) puedan ser planificados de forma integral, sin caer en la lucha por el poder ylos recursos o sin generar tensiones y competencias por los recursos entre (o intra)diferentes administraciones subsidiarias. No obstante la equidad pública debe construirsecomo un argumento central para establecer una política de eventos. Difícilmente puederefutarse el hecho de que los eventos generan beneficios públicos considerables endiferentes campos (cultura, economía, salud, etc.) y que estos impactos positivos pueden sermedidos y analizados con rigor, pero la equidad social viene determinada por un gradoelevado de acceso a un bien público realizado en condiciones de igualdad entre todos loshabitantes.



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Muchos gobiernos entienden que hay aspectos culturales, educativos, de integraciónsocial, ocio y salud que difícilmente pueden ser dejados en manos del libre mercado si sequiere que beneficien a la población en su conjunto. El coste real del precio, por lainaccesibilidad o por el desconocimiento de dichos servicios pone en peligro la participaciónde buena parte de la población, por lo que se compromete el concepto de equidad. Loseventos que benefician a uno o varios de los ámbitos expuestos pueden, por tanto, serobjeto de políticas públicas con la finalidad de revertir en el máximo de población posible. Noobstante la existencia de políticas públicas no siempre garantiza la equidad. Sirva comoejemplo el hecho que muchas administraciones subvencionan con fondos públicos algunoseventos (ópera, teatro, etc.) que continúan vendiendo entradas a precios elevados. Tambiénel excesivo intervencionismo público en forma de subvenciones puede acabar perjudicandolas iniciativas privadas que no reciben dichas ayudas y retraer la oferta global de eventos(Getz, 2007).

La política pública de subvenciones debe justificarse, por tanto, por el mantenimientode un equilibrio entre la equidad social (garantizar que la mayoría pueda acceder a la ofertacultural y a eventos de interés general) y por la capacidad que los eventos tengan de retornarla inversión (que estimulen el consumo de bienes y servicios locales, que generen empleo y

la subcontratación de empresas, que contribuyan a proporcionar beneficios de diversa índolea la población residente o que estimulen la creatividad y la innovación y, por tanto, que lascondiciones de vida existentes en la ciudad introduzcan elementos de competitividad) asícomo por su habilidad para resultar económicamente eficientes.

La política turística y la planificación de eventos en ciudades y regiones urbanas Lapolítica pública de eventos debe integrarse en las esferas de planificación económica,cultural, social y ambiental (véase la Tabla 8 en la página siguiente). Desde el punto de vistaeconómico el objetivo debe ser contemplar las posibilidades de desarrollo local y regionalque ofrecen los eventos turísticos tanto desde su vertiente de rendimiento económico yobtención de beneficios como de su capacidad por difuminar los efectos positivos sobre elterritorio. Desde el punto de vista cultural es preciso que las políticas públicas hagan

hincapié en su sostenibilidad. Las estrategias de desarrollo de eventos deben consideraraspectos como la continuidad de la oferta todo el año, asegurar su independencia y libertadde programación, y buscar un balance entre la creatividad, los objetivos sociales (entendidacomo accesibilidad e inclusión social, participación de residentes, etc.) y la viabilidadcomercial y autosuficiencia económica. Es inevitable la presencia de tensiones entre laspolíticas basadas en aproximaciones instrumentalista s (con criterios de eficienciaeconómica) y las culturales y artísticas; pero las políticas de subvenciones y ayudas debenproteger el enfoque de interés público de los eventos por encima de las manifestacioneselitistas o de carácter políticamente correcto.

Los eventos pueden ser también un instrumento eficaz para las políticas deintegración social. Permiten catalizar el desarrollo comunitario ya que la celebración,

organización y beneficios obtenidos pueden actuar como motivo de orgullo y autosuficienciacomunitaria, especialmente cuando se recibe una compensación externa (por ejemplo enforma de visitantes recibidos o ingresos turísticos).

Resultan también interesantes para preparar políticas específicas de integración deindividuos conflictivos, combatir problemas sociales y ofrecer alternativas de regeneraciónurbana, especialmente en el caso de los megaeventos. Finalmente cabe considerar su usocomo herramientas para el marketing social mediante la introducción de elementoseducativos y de interpretación temática, como instrumentos para reforzar los hábitos de vidasaludables (festivales gastronómicos bajo criterios nutricionales, competiciones deportivaspopulares, edutainment, etc.) y favorecer el turismo social (deporte para todos, festivalespara jóvenes, etc.).

Finalmente, y desde el prisma ambiental, la política de eventos debe asegurar elcumplimiento de los estándares ambientales (por ejemplo el cumplimiento de las tres R:



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Reducción, Reciclaje y Reutilización), su integración en políticas de gestión ambiental yconservacionistas, el control de los usos del suelo, del ruido y del tráfico de vehículos. Lainclusión de criterios de educación ambiental, o promocionar los eventos con contenidoambiental explícito puede favorecer la concienciación ciudadana, dar a conocer lasostenibilidad y devenir una forma de marketing social.

Tabla 8. Objetivos, iniciativas y indicadores de las políticas económicas, culturales, sociales

y ambientales aplicadas a los eventos.

Objetivos potenciales Iniciativas de políticas Indicadores de resultadosECONÓMICOSPromocionar el turismo de - Introducir los eventos turísticos Medir el rendimientode eventos. en el campo de la política pú- económico de los eventos enFavorecer el desarrollo blica. relación al resto de ofertaeconómico general - Desarrollar un portafolio de turísticaMaximizar la eficiencia eventos para el destino Crecimiento del turismode los ingresos - Integrar la política de eventos Evaluar la evolución de laMejorar la imagen de los en la económica y de inversiones imagen percibida del destino

- Integrar la política de eventosen la de marketingCULTURALESPotenciar las artes y la - Integrar eventos en las políticas - Calcular el impacto del de-cultura mediante el desa- culturales sarrollo cultural sobre la co-rrollo de eventos - Desarrollar programas de sub- munidad- Dedicar eventos al desa- vención específicos para eventos - Medir los beneficios y éxitorrollo de costumbres y cul- - Desarrollar programaciones de los evento culturalesturas autóctonas de temática cultural- Desarrollar los aspectosde sostenibilidad cultural de

los eventos.SOCIALES- Potenciar la integración - Integrar eventos en la política - Calcular la efectividad totalsocial y el desarrollo comu- de desarrollo urbano, sanitario, de la política social y desarro-nitario. social, deportivo y comunitario. llar medidas específicas de- Combatir problemas so- - Proveer recursos para comba- éxito y beneficios sociales.ciales y de incivismo tir los problemas sociales rela-- Orientar los eventos a la cionados con la celebración derenovación urbana eventos.- Usar los eventos para la - Introducir el trato del espaciomejora de la salud y bien- público en la planificación deestar físico de los ciuda- eventos.danos.AMBIENTALES- Fomentar los eventos - Integrar la política de eventos - Desarrollar medidas y están-verdes y ambientalmente a la planificación ambiental y dares ambientales aplicadasresponsables. usos del suelo. a los eventos.- Destinar eventos al de- - Establecer sistemas de control - Evaluar la efectividad socialsarrollo de educación am- ambiental en el proceso de cons- del mensaje ambiental de losbiental. trucción de eventos. eventos.- Potenciar los eventos - Contemplar aspectos del cicloque tienen temática am- de vida en la producción debiental. eventos.

Fuente: Adaptación de Getz, 2007



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2. La gestión de la política pública de eventos

Poner en práctica políticas públicas de eventos requiere combinar una visióninstrumental, con la mirada puesta en el desarrollo económico de tipo endógeno, con otraturística que intente dotar de atractivos a un destino de forma que permita singularizar laoferta, mejorar o difundir la imagen y dinamizar la estructura económica urbana y regional. Acaballo entre ambos criterios el proceso de planificación requiere la inclusión de unoscomponentes básicos (Getz, 2008).

- Calcular las necesidades y objetivos a cumplir, identificar los temas y variables detrabajo y recopilar la visión de los diferentes agentes implicados.

- Desarrollar un portafolio de eventos que permita cubrir las necesidades según lascaracterísticas de los diferentes destinos.

- Introducir programas de financiación.- Calcular las necesidades de los proveedores.- Planificar las fases de implementación del evento e implicar a la comunidad en la

participación y organización del mismo.- Seguir los resultados y calcular los impactos producidos.

- Revisar las políticas en atención de los resultados obtenidos.

Se trata, en síntesis, de plantearse unas preguntas básicas antes de realizar cualquierproceso de planificación.

- ¿Qué interés tienen los eventos para el destino? ¿Cómo se justifica la intervenciónde la administración a través de la política pública?

- ¿Cuáles son los objetivos y resultados esperados?- ¿Qué tipo de información, métodos de investigación y consultas se requieren para

calcular los beneficios e impactos negativos previsibles?- ¿Cómo se debe realizar la evaluación de resultados y su seguimiento en el

tiempo?

- ¿Cómo se deben implementar los eventos una vez planificados? (¿qué leyes yregulaciones debemos tener en cuenta? ¿Cuántas y de qué tipo deben ser las agencias dedesarrollo de eventos? ¿Con qué programas de captación y financiación se puede contar?

Dos factores fundamentales a tener en cuenta ante la planificación de políticas dedesarrollo de eventos son la valoración del entorno político y de las estrategias a seguir porparte de la administración. Entender el contexto político es fundamental para saber el nivel,profundidad y forma de intervención que puede esperarse de dichas políticas. La forma degobierno, la distribución social del poder, los grupos de presión existentes, la ideología y lasfuerzas políticas o las preferencias intervencionistas o de libre mercado son elementos queinfluyen en la manera de planificar y dirigir las políticas públicas. Las opciones para la políticaestratégica de eventos se ven influidas por el papel que la administración mantenga al

respecto. Existen cuatro posiciones de partida:

1) como proveedor directo de eventos, donde los gobiernos y agencias se encargan deproducir sus propios eventos;

2) una aproximación equitativa, donde la administración no produce los eventosdirectamente pero se encarga de otorgar ayudas al sector;

3) esponsorización, donde la administración actúa como corporación y subvencionadeterminados aspectos beneficiosos que considera estratégicos (imagen, marketing social,etc.); y

4) proveedores/suministradores, visión según la cual se establecen diferentesiniciativas políticas que facilitan indirectamente la creación de eventos (ayudas financierasy/o técnicas, impulso en marketing, regulación, creación de infraestructuras, etc.)

También dependiendo de determinados aspectos prácticos del entorno se puedenimplementar de forma más o menos efectiva las políticas: las consideraciones institucionales



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(¿qué tipo y cuántos niveles de administración intervienen en la política de eventos, laexistencia o inexistencia de agencias, el tipo de lobbies, etc.); la existencia o inexistencia deprogramas específicos para eventos, o el soporte técnico existente.

Una postura intervencionista por parte de la administración requiere llegar a acuerdos ydecidir qué tipo de eventos son los que deben recibir apoyo, si todos han de ser tratados porigualo según determinados criterios específicos (eficacia económica, valor cultural, etc.), bajoqué condiciones debe otorgarse la ayuda, si ésta debe ser proporcionada puntualmente o deforma continua, etc. Igualmente hay que valorar el interés en establecer una política deeventos de abajo a arriba o de arriba abajo. En el primer caso la opinión de la población localdebe ser tenida en cuenta y requiere valorar principalmente las necesidades de la comu-nidad local y las de sus diferentes agentes. En el segundo caso la correa de transmisión debellegar también a la población local pero se parte de una iniciativa de los gobiernos yadministraciones implicadas. En general en la política de eventos domina este segundoenfoque ya que normalmente se entiende como una estrategia de desarrollo económicolegítima de los gobiernos que busca difundir los beneficios a una escala territorial lo másamplia posible.

En resumen, los elementos básicos a tener presente en toda política de eventos deben serlos cuatro siguientes (Getz, 2008).

1. Intención: qué objetivos se persiguen y qué orientación se quiere dar a loseventos

2. Contenidos: cuáles son las responsabilidades por parte de las agencias ydepartamentos involucrados y qué tipo de eventos se diseñarán o potenciarán

3. Implementación: cuál será la programación, calendario de los eventos, con quéfuentes de financiación se podrá contar y cuáles los mecanismos de regulación vigentes

4. Resultados: evaluación de resultados y cálculo de impactos, feedbacks y revisión delas políticas

3. Modelos y casos de políticas públicas de eventos turísticos a diferentesescalas territoriales

La política de eventos australiana

Australia es sin duda uno de los países con mayor tradición en el diseño de estra-tegias de intervención pública en el campo de los eventos turísticos. El sector públicoaustraliano reconoce el papel de los eventos dentro de la política global. Ello esconsecuencia del valor estratégico que les conceden, teniendo en cuenta su potencial paraconseguir objetivos de desarrollo como la mejora de la imagen de marca, el incremento delnúmero de turistas y la mejora de los rendimientos del turismo. A pesar de que no cuenta conuna agencia nacional específica, diferentes estados disponen de oficinas y agencias con el

objetivo de planificar la captación, el desarrollo, la promoción y la comercialización de loseventos que se celebran en su territorio. Los vínculos entre los eventos y el turismo semediatizan a través de los diferentes sistemas de planificación existentes. Los formatos posi-bles van desde la agencia pública única hasta la combinación de agencias semi-privadas omixtas. Entre los diferentes organismos que mantienen competencias sobre la planificación ygestión de eventos están las agencias de marketing turístico, diferentes departamentos de laadministración pública y las agencias desarrollo de eventos. La estructura de colaboraciónentre ellas traza tres caminos posibles (Stokes, 2008):

1. La colaboración por separado, donde las agencias de eventos y de turismotoman diferentes encargos y responsabilidades y constituyen diferentesorganismos responsables.

2. Las organizaciones mixtas, en que las diferentes agencias están separadaspero donde existen divisiones de departamentos de turismo que incluyen



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competencias sobre eventos.

3. Las organizaciones fusionadas, donde conviven en una misma organizacióndepartamentos de eventos y de turismo que trabajan en constante colaboración.

Según las características y objetivos estratégicos de la política de cadaterritorio se pone el énfasis en los resultados económicos o turísticos de los eventos (por ejemplo en el caso de Queensland se acentúa el papel sobre el desarrollo económicoque tienen los eventos), o sobre los impactos socioculturales (como es el caso delNorthern Territory, donde se fomenta la celebración de eventos vinculados a las tradicionesculturales de los indígenas y a las necesidades de ocio de una población relativamenteaislada del resto de ciudades australianas). En cada caso, por consiguiente, la estructurade los organismos de planificación responde tanto a la potencial funcionalidad yeficiencia del modelo escogido como a determinadas prioridades políticas (Stokes,2008, Whitford, 2004).

Además de formar parte de la política turística general, los eventos requieren el

diseño de una estrategia específica. Con ello se pretende conseguir objetivosconcretos:

- Optar, a largo plazo, a la organización de aquellos eventos que maximicen lasopciones de beneficios en las ciudades y los destinos organizadores.

- Identificar aquellos eventos, en un contexto de costes de oportunidad, que sirvanmejor para liderar objetivos turísticos.

- Captar eventos para obtener prestigio y permitir amortizar más fácilmente lasinversiones de dinero destinadas a su captación, ya que en el futuro es más fácilconseguir nuevos eventos si ya se parte de la experiencia, infraestructura y equipos

técnicos preexistentes.

Algunos de los problemas principales con que se enfrenta el modelo de planificaciónde eventos australiano tienen que ver con el carácter semi-autónomo de algunas agenciasde eventos existentes. Este tipo de agencias tienen como razón de ser la promoción denuevos eventos, el apoyo a la gestión de los ya existentes, la búsqueda de nuevos recursos yfondos para su mantenimiento o proporcionar servicios de marketing. No obstante, enocasiones, entran en competencia con algunos departamentos gubernamentales. Además,las limitaciones de personal especializado impiden a veces desempeñar de forma plenaambos tipos de tareas (las orientadas al turismo y a la gestión de eventos) por lo que se lescomplica la gestión estratégica que combina ambos aspectos. Las agencias pueden realizartareas de captación de eventos nuevos con eficiencia pero se les complica la situación

cuando además deben desarrollar y plantear estrategias de comercialización como tareasañadidas a las ya existentes. En la experiencia australiana el modelo de agencias separadasha demostrado ser más ágil para la captación de nuevos eventos, mientras que lasorganizaciones mixtas y fusionadas permiten profundizar mejor en el desarrollo de loseventos como atractivo turístico. Esto se explica por el hecho de que la gestión conjunta deeventos contribuye a centrar los esfuerzos en el atractivo turístico del evento generándoseuna alianza más fuerte entre las orientaciones del evento y las turísticas. En los lugaresdonde se pone en primer término el objetivo turístico de los eventos se recomienda que elmodelo sea el de fusión de agencias de eventos y turismo (en lugar del modelo separado)debido a que permite mejorar las relaciones de colaboración entre su diferente personalespecializado y facilitan la concertación de las estrategias sobre eventos.

Los responsables del desarrollo de políticas públicas deben configurar sus estrategiasteniendo en cuenta las variadas relaciones y vínculos existentes entre los agentes implicadosen el sector de los eventos. En este sentido algunos estudios académicos ponen de



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manifiesto que la percepción de los intereses prioritarios en la planificación y desarrollo deeventos cambia significativamente según la visión de cada perfil profesional (Harris, Jago,Allen y Huyskens, 2001).

Por ejemplo, los organizadores de eventos ven la prioridad de trabajo en aspectoscomo la esponsorización, las necesidades de los participantes, la segmentación demercado o las razones del éxito y fracaso; los representantes de la administración ven en

las razones del éxito la principal preocupación , junto con aspectos como la identificación delriesgo en la gestión, la búsqueda de fórmulas homogéneas en la investigación de eventos, lavaloración de eventos y su esponsorización; finalmente el mundo académico percibe elmayor interés en la gestión del riesgo, la valoración de la industria de eventos, las razonespara el fracaso de eventos, la formulación de estrategias o las metodologías para mesurar elimpacto económico.

Las posibilidades de éxito y los retos asociados a la toma de decisiones deplanificación depende no solamente de la solidez de la metodología y el acierto en elplanteamiento de las acciones, sino también del enfoque empleado en la orientación de laplanificación. La teoría de los stakeholders confirma que las relaciones entre

organismos son vitales para el éxito de las propuestas de planificación. El

papel de losagentes colaboradores de las agencias públicas de desarrollo de eventos es fundamentalpara la consecución de buenos resultados. La existencia y relevancia de los diversos agentes(ciudadanos, grupos de interés, administración local o regional, gestores y promotores deeventos y de equipamientos y salas, empresas, etc.) puede condicionar la aproximación dadaa la política de eventos. Si existe un consenso entre los agentes o si, por el contrarioprevalecen los intereses y las ópticas particulares, es en parte causa de la naturaleza yvolumen de participantes existente. En términos generales en la planificación de eventos sepuede escoger entre una doble orientación: la corporativa o la comunitaria (Stokes,2008). En la orientación comunitaria no existe un grupo de stakeholders particularmentedominante y la colaboración entre los diferentes agentes es la norma; contrariamente laorientación corporativa se da en condiciones de poca colaboración entre agentes y cuando

existe una agencia, empresa o grupo de presión dominante. Puede suponerse que laorientación corporativa favorece las estrategias de búsqueda de nuevos eventos por parte delas agencias dado que acentúa el papel de las empresas y grupos interesados en su puestaen funcionamiento, en el crecimiento del número de visitantes y de captación de mercado. Encambio, cuando las agencias pretenden reforzar eventos tradicionales o que se celebrandesde hace tiempo, la orientación comunitaria puede ser más interesante. En relación a laorientación Stokes plantea tres posibles marcos para desarrollar una estrategia públicade eventos.

1. La estrategia corporativa dirigida al mercado. Esta orientación, basada en el refuerzo del impacto económico de los eventos, permite centrarse en la captación

de nuevos eventos que funcionen como elementos de atracción de nuevos turistas.

La estructura organizativa de este enfoque pone en el centro de la toma de decisiones una o dos agencias que adoptan el rol de liderazgo, mientras que la participación del resto de agentes es minoritaria. De esta forma se generan ideas enun marco controlado y reducido de agentes con lo que la puesta en marcha deestrategias es ágil y expeditiva. Los criterios básicos de las estrategias a seguir pasanpor el aumento de visitantes, por proporcionar una buena visibilidad mediática alevento y por la generación de ingresos, mientras que los criterios no económicospasan a un segundo plano.

2. La estrategia comunitaria orientada al destino turístico. En el otro extremo seencuentra la orientación comunitaria, cuyo enfoque da a la comunidad local la responsabilidad de las decisiones . Las ayudas al desarrollo de eventos y festivaleslocales tradicionales o de nueva creación son el eje central de las estrategias. Laestrategia organizativa que cubre el proceso estratégico pretende reforzar el papel dela comunidad (a través de sus grupos e individuos altamente representativos) en la



37

toma de decisiones y se basa en el consenso obtenido mediante los mecanismos departicipación que se apliquen. Los criterios de desarrollo no son exclusivamenteeconómicos sino que incluyen parámetros sociales, ambientales y culturales comoejes principales. Esta aproximación entiende las estrategias a seguir en la política deeventos como un medio para conseguir la cohesión social y otros beneficios socialespara la comunidad local, mientras que los resultados económicos son secundarios.Pequeños municipios que no pueden optar a captar grandes eventos pero quedisponen de una red de festivales y eventos locales son propicios para activar estetipo de orientación estratégica

3. La estrategia sinérgica. Esta tercera orientación es una mezcla de las dos anteriores y, por tanto, se aleja de ambas posturas extremas . No integra un solo paradigma deorientación estratégica sino que intenta aglutinar diferentes visiones estratégicas paradefinir las políticas de turismo de eventos. Mediante este enfoque la estructuraorganizativa persigue obtener un balance equitativo entre las administraciones, lasempresas y la comunidad. Su orientación estratégica intenta conseguir un portafolioequilibrado de nuevos eventos, pero también mantener los existentes y la toma dedecisiones incluye consultas genéricas a la comunidad y empresas locales para

recoger su visión y trasladarla a los responsables finales de la toma de decisioneslideradas por las agencias estatales. Los objetivos perseguidos pasan por encontrar unbalance entre los beneficios económicos de los eventos y sus impactos ambientales,sociales y culturales.

Posiblemente las percepciones sobre las diferentes orientaciones estratégicas en laorientación de políticas de eventos difieren considerablemente según estemos ante unaregión urbana o ciudades importantes y pequeñas ciudades o espacios rurales. La toma dedecisiones corporativa es preferida en espacios urbanos y en la política regional y nacional,mientras que la orientación comunitaria o colaborativa es más usada en entornos rurales opequeñas comunidades.

Tabla 9. Marcos para la decisión de estrategias sobre los eventos turísticos

MARCO CORPORATIVA SINÉRGICA COMUNITARIA

Enfoque Captación de nuevos

eventos y marketing

turístico

Estrategia integrada

para grandes eventos,

eventos existentes y

nuevos eventos

Potenciación de

eventos existentes

y creación de

nuevos eventos y

festivales locales

Estructura organizativa Una o dos agencias

asumen el control

Liderazgo de las

agencias estatales

considerando la opinión

del resto de agentes

Estrategia iniciada

por agencias y/o

grupos locales para

obtener el

compromiso

general de la

comunidad (grupos

representativos,

líderes de opinión,

individuos,

asociaciones, etc.)



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Procesos y agentes Consulta preliminar y

reuniones de pequeño

formato entre miembros

del gobierno y de las

agencias

Proceso de consulta

participativos (foros,

reuniones) par conocer

la opinión de empresas y

comunidad local

Proceso

colaborativo donde

predomina la visión

comunitaria (mesas

redondas, foros

públicos, sesiones

de seguimiento)

Criterios de toma dedecisiones

Criterios de mercado:

atracción de visitantes,

crecimiento, recursos

económicos

Mezcla de criterios de

mercado y comunitarios.

Balance entre objetivos

económicos y no

económicos

Criterios

económicos

pueden ser

secundarios

respecto a los

ecológicos, sociales

o culturalesMARCO CORPORATIVA SINÉRGICA COMUNITARIA

CASO 3La política de marketing de eventos en los London Borough Councils

Una aproximación a escala local a la planificación de eventos se da entre los muni-cipios que configuran el área de influencia de Londres. En este caso, a diferencia del anteriorejemplo centrado en los estados australianos, no existe una institución u organismoencargado de centralizar la política de eventos, pero sí que se detecta una sensibilidadcreciente hacia la consideración de los eventos como un ámbito estratégico para lasciudades que constituyen este ámbito administrativo.

Las autoridades municipales han desarrollado durante los últimos años estrategias demarketing de eventos, al ser considerados como elementos que permiten profundizar en tresob jetivos diferentes a largo plazo (Pugh y Wood, 2004).

1. La regeneración urbanística. Se trata de una preocupación tradicional en las áreasmetropolitanas en decadencia, para conseguir ampliar la atracción de inversiones yaumentar los ingresos por tasas. La introducción de medidas de revitalización basadas en elturismo y los eventos se considera clave ya que permite aportar elementos demulticulturalidad y diversidad cultural como herramientas para crear un sentido de identidadsimbólica compartido. Eventos como la Capitalidad Europea de la Cultura permiten, a su vez,combinar enfoques centrados en estrategias culturales y el desarrollo de eventos de formacontinuada.

3.La aportación de beneficios para la comunidad local. La administración local es unámbito fundamental para la provisión de equipamientos y servicios de ocio yturísticos. En este sentido, la comunidad local es el cliente final de las estrategias dela administración local y el centro de sus políticas de marketing social. Los eventospueden ser utilizados como aliciente e instrumento para cubrir determinadasnecesidades recreativas, de ocio o de integración social manifestadas por losresidentes. El componente cultural y recreativo muy variado que proponen, permite,al mismo tiempo, cubrir un amplio espectro de motivaciones y hacer que seanatractivos para la heterogénea composición sociodemográfica de Londres.

4.La promoción turística del destino. Las estrategias de marketing de destinos

permiten crear Imágenes representativas de las ciudades y comunicarla a losmercados potenciales con la finalidad de hacer aumentar el número de visitantes. Lasestrategias de promoción de destinos reúnen diferentes aspectos (diagnosis y



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evaluación de los problemas de la comunidad; desarrollo de soluciones a esasproblemáticas a largo plazo y diseño de un plan de acción concreto) a los que loseventos puede aportar significativos avances. Básicamente el carácter único eidentitario de muchos eventos permiten crear valor añadido que repercute tanto sobrela satisfacción de la autoestlma local como sobre la mejora de la imagen urbanapercibida por los visitantes. Los festivales y eventos especiales, por tanto, toman unpapel creciente en el marketing turístico urbano y como forma de promoción delorgullo cívico, de la identidad y de la calidad de vida local o como atracción turísticaque utiliza el escenario urbano para darle valor añadido a la experiencia. El desarrollode eventos permite a los gestores del turismo urbano definir estrategias deposicionamiento en los mercados, siempre que éstos sean consecuentes con laimagen general del destino y se respete el patrimonio local.

Los conce jos londinenses han sabido leer las oportunidades que ofrecen las tres líneasy actuar de forma que sus relaciones permitan reforzar la estrategia de con junto. Para talfinalidad han diseñado políticas de marketing donde los eventos tienen un lugar, a vecesdestacado. Por el contrario algunos límites a estas actuaciones tienen que ver con el hechode que no todos los concejos han considerado esta línea estratégica (en función de las

condiciones presupuestarias y de recursos disponibles en cada uno), que la mayoría lo hahecho muy tardíamente y que existen diferentes retos para el éxito de esta estrategia demarketing urbano (la creciente necesidad de obtención de financiación externa a través de laesponsorización, la falta de seguimiento de los resultados posteventos, y la falta de ob jetivosclaros identificados por los agentes implicados). De entre estos límites posiblemente lanecesidad más acuciante sea la de obtener ingresos externos, dado el carácter de ayudaque da la administración a la acción estratégica en relación a los eventos. Es decir, una vezla administración ha tomado conciencia de la importancia y beneficios potenciales de loseventos (donde la diversificación y producción cultural son entendidas como una venta jacompetitiva) ha empezado a organizar una estrategia de marketing urbano al respecto,tomando como base de actuación la concesión de ayudas, pero no la organización ypromoción de eventos.



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Capítulo V

Pautas para la planificación de eventos en la ciudad

Enfrentar el reto de organizar un evento requiere profesionalidad, rigor y estrategia.Hace falta tener en cuenta que la planificación y gestión de un evento se tiene que

considerar (y ver) como un proceso interdisciplinar que requiere de una coordinacióneficiente y eficaz entre diversos agentes. La planificación estratégica aplicada a la gestión deeventos, lo que se expone en este apartado, nos ayuda a identificar los objetivos del evento,a diseñarlo de acuerdo con ellos, a producirlo siguiendo lo que se ha planificado y a medirsus resultados para aprender y mejorar continuamente.

Todas las etapas que presentamos a continuación requieren de un tempo y un ritmo deejecución determinados, los cuales irán en consonancia con el tiempo del que se disponepara organizar el evento. Sin embargo, hace falta tener claro que, en la gestión de eventos,hay que pensar lentamente pero actuar rápidamente, ya que los eventos requieren de unaplanificación detallada pero de una rápida ejecución.

1. El marco estratégico para la gestión de eventosAplicar la planificación estratégica a la organización de eventos significa crear y seguir

un marco metodológico en el que el objetivo del evento es el punto central. Por esta razón, laprimera pregunta que tenemos que hacernos es por qué celebramos este evento o, mejor,¿para qué? De hecho, todas las etapas en la organización de eventos se basan o estánrelacionadas con esta pregunta.

Estas etapas forman lo que actualmente se denomina el meeting architecture (arquitectura de eventos), un término que está tomando fuerza y que se refiere a laplanificación y organización estratégica de eventos (Vanneste, 2008). Según esta teoría,el organizador de eventos, igual que un arquitecto ayuda al propietario a construir su casa,

contribuye a construir un evento, a hacer de las ideas una realidad. Para hacerlo, se siguenlas siguientes cuatro etapas:

1. Identificar los objetivos del evento, considerando tanto los explícitos como lospotenciales.

2. Diseñar el evento en base a estos objetivos utilizando herramientas con-ceptuales, humanas, artísticas, técnicas y tecnológicas.

3. Producir el evento y producirlo según lo que se ha planificado

4. Evaluar y medir los resultados y hacer un seguimiento.

Etapa Investigación/Diseño Planificación Producción EvaluaciónDefinición Análisis previo al evento

con el que descubrir

principalmente la

viabilidad del proyecto,

sus objetivos y el target.

Creación de la idea del

evento y el ambiente

adecuado para transmitir

los objetivos y

prioridades

Creación y planificación

detallada del programa

de actividades del

evento teniendo en

cuenta la relación

tiempo/espacio/ritmo

Momento de

promocionar el evento y

coordinar el equipo de

trabajo y llevar a cabo las

actividades planificadas

Recogida de información

sobre el impacto del

evento o sobre la

organización del mismo.

Esta información nos

tiene que servir para

demostrar el retorno de

la inversión (ROI),

mejorar eventos futuros

y crear una base

documental

Objetivos/Tareas Estudio de viabilidad.

Definir objetivos y

propósitos del evento.

Generación de ideas

Realizar el programa

detllado de actividades.

Seleccionar el lugar.

Seleccionar

proveedores.

Comunicación/Invitación

. Gestión del

presupuesto. Gestión de

riesgos

Promoción producción

del evento

Realizar la evaluación

(cuantitativa y/o

cualitativa). Realizar el

informe final



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2. Investigación y diseño: Identificación de objetivos y concepto creativo

La investigación y el diseño conforman la primera etapa en la organización de unevento planificado y su importancia radica en que sus resultados constituyen el eje central entorno al cual se sustentan el resto de etapas y procesos de la organización. En esta etapa escuando se determinan los objetivos del evento; un punto clave ya que, como hemos dichoanteriormente, el trabajo por objetivos es la pieza central para organizar un evento conprofesionalidad y sentido, y para definir su concepto creativo.

2.1. Determinación de objetivos y valoración de necesidades

Teniendo en cuenta lo que hemos explicado anteriormente, las preguntas centrales dela etapa de investigación en un evento son ¿por qué y para qué celebramos este evento? Enalgunos manuales sólo se identifica la primera, pero consideramos que el "para qué" sustenta una visión más amplía de los objetivos y nos permite diferenciar entre objetivosestratégicos y operativos y los valores que sustentan la organización del evento. Es decir,entre los primeros se encontrarían los objetivos directos con que se quieren conseguir y enlos segundos los enfoques o los valores que se quieren transmitir y que impregnan todos los

procesos de gestión y organización.Los objetivos de un evento pueden ser muchos y muy variados y, en la mayoría de los

casos, se combinan. Según Goldblatt, "There must be not one but a series of compellillg reasons that confirm the importance and viability of holding the event." (Goldblatt 1990). Así,siguiendo a algunos autores, los objetivos principales de los eventos se encuentran entre losdetallados en la lista que exponemos a continuación:

Comunicar/Informar/Promocionar.Educar.Motivar/lncentivar.Celebrar.

Crear relaciones (networking)/conocer.Felicitar/premiar.Vender.

Estos objetivos pueden ser, como vemos, tangibles o intangibles y se deben podermedir, sea de manera cuantitativa o cualitativa. Con su valoración, podremos analizar el éxitodel evento y la consecución de los objetivos de la organización así como aplicar criterios demejora continua para futuros eventos.

De hecho, estas preguntas forman parte de la valoración de necesidades de un evento,las cuales se pueden identificar fácilmente contestando cuatro interrogantes más, lasrespuestas a los cuales nos definirán un elemento clave de la organización de eventos:Cómo se tiene que hacer el evento. En la tabla 11 vemos un resumen de estos interrogantesy su finalidad.

Tabla 11. Los cinco interrogantes en la valoración de necesidades

Pregunta principal Definición Finalidad

Por qué y para qué Predeterminamos cuál es la razón de ser del

evento o bien si la organización de un evento es la

manera más eficiente de conseguir nuestros

objetivos

Definir objetivos

del evento



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Metodológicamente, las respuestas a estas preguntas requieren el conocimiento detécnicas cuantitativas y cualitativas y nos llevan a determinar o diagnosticar el escenarioestratégico en el que se organiza el evento. Además de aplicar estas técnicas en larecopilación de información, la manera de asegurarse de que se está realizando una buenainvestigación de necesidades y un buen estudio de viabilidad es la aplicación de un recursobásico de la planificación estratégica: el análisis DAFO. Con ella, se puede identificar elcontexto interno y externo del evento así como determinar los puntos fuertes y débiles queinterfieren en su organización e identificación de soluciones para perfeccionar el proceso deplanificación y minimizar los riesgos, imprevistos e impactos.

2.2. El concepto creativo. Creación de ideas y creatividad

Muchas veces los eventos se comparan a una experiencia teatral. De hecho, como seha conceptualizado, un evento es una experiencia. Por lo tanto, diseñar un evento es diseñarla experiencia más auténtica posible. En la fase de creación de ideas es cuando se define elconcepto del evento y sus contenidos principales.

Los componentes que se tienen que concretar de una manera genérica en esta fase, yque forman parte del briefing del evento, son todos aquéllos relacionados con laambientación y el estilo del evento. Son los siguientes:

o Slogan o Tema: con él se define la esencia del evento. Es su mensaje.o Formato y Decoración: es el punto clave la transmisión del mensajeo Música: forma parte de la ambientación de nuestro evento.o Entretenimiento: aquellas actividades o espectáculos que utilizaremos para dinamizar

nuestro evento y captar la atención de los asistentes.o Regalos: tenemos que definir si damos regalos y de qué tipo, los cuales tienen que

estar en consonancia con los objetivos del evento.o Catering: definir el tipo de catering a ofrecer, teniendo en cuenta las restricciones o los

usos alimenticios de los asistentes (público objetivo).

Existen muchas maneras de empezar la etapa de creación de ideas, de diseño, aunqueuna de las mejores maneras puede ser realizando una sesión de brainstorming. Esta sesión

tiene que estar preparada con rigor. El brainstorming es una técnica cualitativa que consisteen una sesión de trabajo conjunta en la que se comparten ideas y conceptos creativos, sincríticas, y que puede generar un conocimiento y una comprensión profunda de las

Quién Predeterminamos quién será nuestro target, así

como quién se beneficiará de nuestro evento. En

definitiva, todos los agentes implicados en nuestro

evento

a) Público

objetivo

b) Stakeholders

Cuándo Predeterminamos el momento para organizar

nuestro evento. A veces, la respuesta nos

condicionará el lugar dónde lo organizaremos

Momento

Dónde Predeterminar el escenario del evento (el

disponible o el más adecuado por el evento) para

conseguir los resultados esperados

Lugar

Qué Predeterminamos los recursos necesarios para

satisfacer las necesidades identificadas

anteriormente

Recursos

La solución a todas estas preguntas dan respuesta al cómo

Fuente: Morales, 2007



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necesidades, motivaciones, deseos y comportamientos.

Los participantes en una sesión de brainstorming pueden tener o no vinculación con laorganización del evento pero, por su perfil, pueden aportar, buenas ideas esta etapa. Así,pueden ser los miembros de la empresa o agencia organizadora de eventos o bien personasescogidas según su perfil que pueden aportar ideas interesantes al proyecto.

3. La planificación del evento

La planificación es, sin duda, la etapa más larga de las que componen la organizaciónprofesional de eventos. De hecho, la planificación consiste en la definición progresiva ydetallada de las tareas, las actividades y de la consecución de las mismas para obtener unevento ordenado, tanto desde el punto de vista de su planificación como de su ejecución. Endefinitiva, es la fuente de definición de todo aquello que se necesita para materializar elevento y el momento en que se necesita.

Un evento es un proyecto. Por lo tanto, una de las capacidades que tiene quedesarrollar o ejercitar cualquier organizador de eventos es, sin duda, la gestión del tiempo,

un recurso valioso, ya que a diferencia de otros recursos, el tiempo no se puede reemplazar.La planificación del evento es eso exactamente, la creación de una secuencia lógica deutilización de los tiempos, pensada para llegar a desarrollar un proyecto con unobjetivo final: la producción del evento. Por lo tanto, la planificación se puedeconsiderar el "mapa" o "la hoja de ruta" del evento. Con ella se detalla y se estructurael evento en fases consecutivas o paralelas (según sea necesario), adjudicándole unasecuencia temporal y asignando recursos y responsables para su ejecución.

Podemos decir que los beneficios de realizar una buena planificación son:

• Obliga a programar de una manera lógica y sistemática cada uno de los elementosdel evento.

• Ofrece una herramienta de comunicación perfecta que puede ser utilizada por todoslos miembros del equipo organizador.• Permite, además, informar a todos los agentes implicados, externos a la

organización, de las necesidades y del momento en las que se tienen que satisfacer.• Ofrece un beneficio histórico muy concreto para organizar eventos futuros.

Así, el proceso de planificación supone trabajar sobre diferentes variables:

• Las tareas a realizar (qué hace falta hacer, de qué forma y en qué momento) y elcalendario previsto (tiempo disponible hasta la producción del evento)

• El lugar en el que se producirá el evento (el espacio, su entorno y suscondicionantes).

• La gestión de los recursos (el presupuesto).• La gestión y el plan de riesgos. • Prever e identificar posibles impactos negativos y tomar medidas para reducirlos.• Sostenibilidad e inclusión.

En estas variables hemos incorporado específicamente la sostenibilidad y la inclusión apesar de que se debe tener en cuenta de una manera transversal cuando se planifica unevento. De hecho, estos dos elementos tienen que formar parte de los valores de laorganización, pero para que éstos se transmitan tienen que ser visibles en la logística y estarpresentes en todas las variables de la planificación. Por ejemplo, para que una planificaciónsea inclusiva, la organización tiene que tener un enfoque no discriminatorio que reconozca yvalore la diversidad, pero debe planificar los servicios teniendo en cuenta las necesidadesconcretas de las personas con necesidades específicas o discapacidad (Darcy y Harris,2003).



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3.1. Las diferentes tareas en la organización de un evento

Un paso previo a la planificación temporal del evento, que puede asegurar la perfecciónen su ejecución, es la de definir la larga lista de actividades de todo aquello que se necesitapara hacer realidad el concepto creativo y los objetivos definidos en la etapa de investigacióny diseño.

Las actividades más comunes que se pueden identificar son (El orden en el que sepresentan las diferentes actividades no es cronológico, sino indicativo y definitorio de lasactividades más usuales a la hora de planificar un evento):

- Concepción: de las ideas, del tema del evento, de su identidad gráfica, de lasactividades que se llevarán a cabo, etc., es decir, todo aquello que está relacionadocon la definición de los objetivos y el concepto del evento

- Búsqueda de proveedores: esta actividad se puede desagregar en diferentestareas/actividades:

- Lista de contactos.- Preparación y validación del anterior.- Envío de la información.- Negociación- Contratación

- Selección del lugar: como veremos en el apartado correspondiente, la selección dellugar es uno de los puntos clave de nuestro evento y requiere de diferentes tareas.

- Pruebas y comprobaciones: las actividades vinculadas a las comprobaciones y losensayos son imprescindibles y cruciales, ya que permiten validar y comprobar todoaquello relacionado con la producción del evento, prever riesgos (y por lo tanto

prever planes de contingencia). Algunas de las tareas pueden ser:- Validación del material impreso- Validación del menú- Ensayo general- Etc.

- Reuniones de equipo: éstas tienen que intentar realizarse durante todas las etapasimportantes.

- Comunicación con los asistentes: esta comunicación tiene diferentesetapas/tareas:

- Invitación.- Recordatorio/confirmación definitiva.- Último recordatorio pre-evento.- Valoración post-evento.

- Comunicación con la prensa: esta actividad es central para la promoción delevento. Se puede desglosar en diferentes actividades:

- Rueda de prensa.- Comunicación con medios escritos.- Difusión en la calle.

- Comunicación con colectivos públicos.- Etc.



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A partir de este momento ya se puede adjudicar la temporalidad y la asignación derecursos tal como veremos en el apartado siguiente. De todas maneras hay que tener encuenta que no existe un tiempo exacto ni una "fórmula mágica" para definir la duración decada uno de estas actividades o tareas. De hecho, el tiempo que se le adjudicará a cada unade ellas y a las tareas asociadas está en relación con diferentes elementos, como porejemplo (y lo más importante), del tiempo del que se dispone para organizar el evento.

Obliga a programar de una manera lógica y sistemática cada uno de los elementos delevento.

3.2. Documentos y herramientas de planificación: el calendario de producción

El calendario de producción es la herramienta básica de coordinación y comunicaciónde todas las tareas que implica la organización del evento (desde el inicio hasta el final delproyecto) y de todas las personas implicadas o responsables de cada una de ellas. Elaborareste documento obliga a priorizar tareas y, por lo tanto, a tomar decisiones que afectan altiempo de producción y de trabajo de todas las personas implicadas. En este caso, hace faltatener en cuenta que deben coordinarse las necesidades de todos los profesionales de talforma que cada uno pueda hacer su trabajo de una manera lógica y coordinada, sin que

aparezcan tiempos muertos y la incardinación de tareas y responsabilidades sea ágil. Lacoordinación es básica para mover con agilidad y eficiencia todo el engranaje que suponeorganizar un evento y de todas las personas que lo hacen posible.

El calendario de producción tiene que incluir la relación de todas las tareas a realizarpara cada una de las actividades programadas, su duración y secuencia temporal así comola persona responsable de su supervisión (o realización) y los recursos necesarios.Concretamente, cada una de las tareas tiene que estar vinculada a una actividad y el ordenen el que se lista tiene que ser la orden de ejecución.

Una posible organización por el calendario de producción puede ser ésta:

1.- Nombre de la tarea

2. Responsabilidad: se indica la persona responsable de la tarea.

3. Fechas: de inicio y finalización de la tarea (cuándo tiene que estar acabada). Comose ha dicho anteriormente, no existe una "fórmula mágica" para establecer el tiempo exactopara cada una de las tareas. Es importante, sin embargo, validar el calendario (los plazos)con todos los agentes implicados .

4. Dependencia:hayqueespecificarlarelacióndedependenciaentretareas. Una tareatiene dependencia de otra si su realización está condicionada a la realización de otras

tareas. Este concepto permite saber con detalle el impacto que puede tener el retraso de unatarea sobre otra y sobre el proyecto en general.

5. Comentarios: si procede, o es necesario.

6. Estatus: se indica la situación en la que se encuentra la ejecución de la tarea .

El calendario de producción debería ir acompañado de un check list o puntos de controlque tienen que estar insertados a lo largo del proceso de planificación y organización de unevento. Con el check list se indican aquellas etapas que requieren de una variedad deacciones previas y condicionan el progreso del evento. Los puntos de control suelen coincidircon una reunión de trabajo o con el momento de actualización de los plazos de ejecución de

las tareas y suelen estar relacionados con aquellas actividades que condicionanextremadamente la planificación y desarrollo del evento o bien con actividades con un altoriesgo de incumplimiento.



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Algunos puntos de control son:

1. Definición de los objetivos y briefing.

2. Definición/validación del tema del evento.

3. Definición del lugar y fecha de producción.

4. Definición del programa completo.

5. Selección de proveedores clave (las más complejos o especializados).

6. Selección del resto de proveedores.

7. Validación final del presupuesto.

8. Preparación y envío de invitaciones o bien del registro de los participantes.

9. Preparación de comunicación con la prensa.

10. Briefing pre-evento, control y ensayos.11. Producción del evento.

12. Comunicación post-evento.

Dado el desarrollo y la aplicación de las TIC's a la gestión y organización de eventos,hoy en día se disponen de muchas y variadas herramientas informáticas que facilitan larealización de este documento de una manera coordinada y en red. De todas maneras,según algunos autores (Thomas, Hermes y Loos, 2008) todavía no existe ningún programaque permita organizar un evento de la "A a la Z". Sí existen, sin embargo, herramientasparciales específicamente útiles para la etapa de planificación.:

• MS Excel.

• Software especializado en la gestión de proyectos como el MS Project. Estesoftware es uno de los que presenta más aplicaciones para la gestión de nuestro calendariode producción. Con él podemos analizar en todo momento las tareas a realizar, los recursosa distribuir, los costes de cada uno de las actividades, así como planificar con detalle yrealizar un seguimiento continuo de nuestro proyecto.

• Programas específicos de planificación y coordinación de eventos, como el Event411 o el bethere.com, así como software hecho a medida.

3.3. La selección del lugar. Un punto clave

La selección del lugar (espacio físico donde se producirá el evento) es posible- menteuna de las actividades más importantes y de mayor relevancia en la planificación y éxito delevento (Goldblatt, 2000). Es importante por varias razones. La principal es que tiene unfuerte impacto en la imagen y la calidad de la experiencia que se quiere ofrecer, ya que elespacio escogido puede magnificar los objetivos y los propósitos y puede determinar, ymucho, el presupuesto del evento.

Gracias al desarrollo de la industria de los eventos y a la creatividad de los orga-nizadores, los espacios donde se pueden organizar eventos son cada vez más variados ysingulares. Entre los más comunes encontramos una lista bastante larga:

o • Centros de Convenciones o Palacios de Congresos.o • Hoteles.o • Salas y salones



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o Restauranteso Lugares Históricoso Museoso Universidadeso Fincas ruraleso Estadioso Discotecas.o Espacios públicos.o Etc.

La selección e inspección del lugar no siempre es una actividad rápida, fácil (Segúnalgunos expertos, la inspección de cada instalación o espacio suele necesitar entre tres ocuatro horas, a distribuir entre la entrevista y visita con el responsable, la revisión, esta vezen solitario, algunos de los puntos esenciales de la instalación para tomar nota, hacermedidas y, por supuesto, completar el checklist) ni aleatoria. Además de los criterioslogísticos como la disponibilidad de espacios, la localización o los servicios complementarios,hay que valorar siempre la adaptación de las instalaciones para personas con necesidadesespecíficas, las medidas de gestión ambiental del espacio y, por otra parte, la calidad del

entorno y su adecuación para transmitir la ambientación que se quiere dar al evento.3.4. Los servicios de transporte

La planificación de los servicios de transportes para un evento turístico es otra de las actividades que juega un papel central en el éxito del evento y de los impactos negativos quepueda generar en la ciudad y en medio ambiente. Durante un evento la demanda detransporte se concentra en el tiempo y el espacio. Los visitantes comparten una localizaciónen común y demandas de transporte en horarios similares, por lo que la organización , y laciudad, tienen que estar preparadas para ofrecer servicios de transporte a gran escala enperíodos de tiempos muy cortos y para gestionar flujos masivos de circulación y depersonas. Muchas veces, una mala gestión de los servicios de transporte se traduce en

congestiones en la circulación, masificación de los servicios de transporte público o largascolas de espera, así como en un incremento de la contaminación por la emisión de C02(Abbott y Geddie, 2000; Wickham y Kerstetter, 2000).

La planificación de los servicios de transporte tiene que tener en cuenta el perfil de losasistentes (tanto en número, como en necesidades y el tipo de transporte), las necesidades ytipología de transporte y una buena previsión del número de asistentes. De esta manera, laorganización de un evento puede aprovechar al máximo los recursos existentes y no superarla capacidad de carga de los servicios de transporte de la ciudad.

3.5. La gestión de recursos

Anteriormente hemos comentado que una de las pautas más importantes de laplanificación es la de la gestión del tiempo. Su homónima es, sin duda, la capacidad degestionar los recursos de manera racional y eficiente, ya que ésta es una de las claves deléxito y la perdurabilidad del evento (Getz, 2002). Todo evento opera en un marco financierodeterminado por el presupuesto. Por lo tanto, el presupuesto es el marco general sobre loque se tomarán muchas decisiones relacionadas con el evento.

Los costes para organizar un evento dependen del tipo, de las actividades y de lafilosofía del mismo. Como en todo proyecto, los costes se pueden clasificar en:

• Costes de producción: relacionados con la producción misma del evento.

• Costes de promoción y marketing: en esta partida se tienen que considerar todos losgastos que genera promocionar el evento.



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• Costes de seguridad y de gestión del riesgo: En este apartado se incluye el costeeconómico del plan de gestión de riesgos.

• Honorarios: en este apartado se incluye el coste de la contratación de personal.

La mayoría de los eventos comportan también la generación de ingresos y, por lo tanto,hay que asegurar su buena gestión. De hecho, en la mayoría de casos, esto determina el

éxito o el fracaso financiero del evento. Por lo tanto, para gestionar de una manera eficaz yeficiente un evento se tienen que identificar y comprender las fuentes de ingresos.

Los ingresos, en un evento, se pueden genera a partir de:

• La venta de entradas o inscripciones: estos ingresos son propios de eventos quesupongan la venta de entradas, inscripciones, matriculaciones, etc.

• Alquiler de stands y/o venta de espacios: éstos son los principales ingresos en lasorganizaciones de ferias o salones (aparte de la venta de entradas al público). La "monedade cambio" en todo recinto ferial es la venta de su espacio y, por lo tanto, la base principal del

negocio.• Venta de merchandising: se refiere a los ingresos producidos por la venta deproductos relacionados con el evento y que forman parte del plan de marketing.

• Subvenciones: se refiere a las cantidades obtenidas a través de la subvención decualquier entidad pública. Principalmente van asociadas a los eventos de interés público.

• Donaciones: propias de aquellos eventos sociales organizados asociaciones sin afánde lucro, como por ejemplo fundaciones u ONGs.

• Patrocinio: El patrocinio es un medio a tener en cuenta con el fin de obtener recursos(a veces cuantiosos) para realizar un evento (el patrocinio es un ingreso indispensable en la

organización de la mayoría de los eventos deportivos y culturales. Pensemos si no en lapublicidad en las camisetas de los jugadores de fútbol o en el mundo del motor. Algunoseventos, incluso, llevan el nombre del patrocinador, como por ejemplo, la Gira de ConciertosMovistar o el Estrella Primavera Sound). El patrocinio en los eventos se realiza con un claroobjetivo comercial y de marketing. Existe, por lo tanto, un beneficio empresarial yeso es loque lo diferencia de las donaciones.

• Ingresos por publicidad o retransmisiones televisivas: propios de aquellos eventoscon suficiente prestigio o difusión como para poder atraer empresas interesadas en hacerpublicidad a través de ellos o a retransmitirlos en medios de comunicación.

3.6. Gestión de riesgos

Etimológicamente, la palabra riesgo proviene del Latín risicare que significa atreverse.La mayoría de la gente piensa que la gestión del riesgo es simplemente el hecho detransferir responsabilidades a una aseguradora o contratar una agencia de seguridad. Perono es sólo eso. El riesgo es cualquier circunstancia o acción que puede afectar al buendesarrollo de un evento (sea de la naturaleza que sea). La gestión del riesgo es el procesode toma de decisiones y de acciones que minimiza los efectos negativos de la pérdida depotencial de un evento, es decir, el proceso, a través del cual, se idea la mejor manera deprevenir y reducir cualquier pérdida, sea de la naturaleza que sea. Por lo tanto, la gestión delriesgo tiene el objetivo de identificar el mayor número de riesgos posibles, presentarsoluciones alternativas (planes B) y realizar recomendaciones asumibles económicamente.

En definitiva, asegurar que el evento se realice de la manera más segura y que cualquierhecho desafortunado no afecte a su organización.



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El primer objetivo del análisis de riesgos es la identificación y el análisis de lassituaciones negativas que pueden aparecer y gestionar los imprevistos. En esta situación setiene que hacer una estimación de la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y, dependiendodel resultado, se puede actuar de diferentes maneras: evitando, preveyendo, reduciendo otransfiriendo el riesgo.

La contratación de seguros es una de las acciones más recomendadas para lareducción del riesgo ya que, un seguro, es una transferencia comercial del riesgo, es decir,permite transferir el riesgo a terceros. De todas maneras, no es la única solución y no eximende realizar un plan de gestión de riesgos corno el que detallarnos en este apartado.

El proceso en la gestión y análisis de riesgos se estructura en cuatro etapas, que son:

IDENTIFICAR = ANALIZAR = EVALUAR = ACTUAR

Llegar a una lista detallada de todos los riesgos asociados a la organización de eventoses una tarea casi imposible, ya que dependen del tipo y de las características de cadaevento. No obstante, vamos a indicar algunos de los más generales:

• Las fechas y la duración del evento: la elección de la fecha(as) del evento tiene queestar regida por el principio de asegurar el máximo de asistencia. Por lo tanto, es importantetener en cuenta el impacto positivo o negativo que pueden tener las festividades en laasistencia a nuestro evento o la coincidencia con otro evento que pueda hacerle lacompetencia o bien potenciarlo.

• Control de asistencia: uno de los primeros pasos en la gestión del riesgo es conocer enprofundidad al público objetivo, ya que esta información permitirá reducir el riesgo al máximoy asegurarse el éxito.

• Riesgos relacionados con las instalaciones: el lugar en el que se desarrolla el eventoes, sin duda, uno de los mayores factores de riesgo, por lo tanto, hay que conocerlo a laperfección y prever posibles riesgos en la seguridad de los asistentes y la buena produccióndel evento.

• Tiempo atmosférico y medio ambiente: el tiempo atmosférico es, como el anterior, otrode los mayores factores de riesgo en la organización de eventos, ya que los cambiosimprevistos de tiempo o condiciones atmosféricas adversas pueden cancelar o retrasar elevento o, incluso, producir daños materiales y personales.

4. La producción del evento: el día D

Para empezar este apartado es interesante describir el tono y la intensidad querecogen algunas de las palabras que Torrents utiliza a la hora de escribir sobre estemomento tan esperado y deseado. Llegado el día D, se ha terminado el tiempo. Llega elmomento de demostrar, en breves instantes si lo comparamos con el tiempo dedicado a laplanificación de nuestro evento, nuestra dedicación, trabajo y buena manera de hacer. Es lahora de la verdad. La ejecución de nuestro proyecto tiene que ser el reflejo de todo el trabajohecho con anterioridad y todo tiene que estar en su en el momento preciso. Por lo tanto, sitenemos poco tiempo y lo tenemos que hacer a la perfección, la eficiencia es la palabra claveen esta etapa de nuestro evento. ¡Todo tiene que estar listo para abrir las puertas!(Torrentes, 2005).

Llegados a este punto debemos hablar del plan de producción, "el libro de ruta " de la

producción del evento. Este documento es común a todo el equipo organizador y permitesaber, en cada momento, qué tiene que pasar en cada espacio, quién es el responsable yqué está haciendo cada miembro del equipo. Así, el plan de producción, cronológicamente,



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empieza con el primer montaje del espacio del evento y finaliza con el desmontaje, una vez alos asistentes ya se han marchado. Por lo tanto, también se le puede denominar plan demontaje, acto y desmontaje. Sólo incluye información precisa sobre la producción y tiene queser el mismo para todo el equipo.

Asimismo, una de las tareas más importantes de la producción del evento es asig- narresponsabilidades. Estas responsabilidades se pueden asignar de dos maneras:

• Haciendo una distribución vertical de las responsabilidades. En este caso, el directortiene que asumir la responsabilidad de la coordinación de todos los recursos asignados ensu área, sean técnicos, materiales o humanos. Esta distribución de responsabilidades esaconsejable cuando el evento se realiza en diferentes espacios.

• Haciendo una distribución horizontal de las responsabilidades. En este caso, lasresponsabilidades van por áreas de especialización. Cada productor asume laresponsabilidad de su área en función de su perfil profesional (luz y sonido, audiovisuales,animación y espectáculos, catering, etc ... ).

Esta distribución de responsabilidades es la más adecuada en aquellos eventostécnica y organizativamente complejos. La coordinación y la capacidad de liderazgo sonhabilidades imprescindibles para poder afrontar la producción del evento con éxito. Dehecho, la inmediatez de las reacciones y la rapidez en la ejecución es lo que diferencia lagestión de eventos de la gestión de proyectos en general, o lo que diferencia a un gestor deeventos de un gestor de proyectos. No obstante, si la planificación ha sido rigurosa, laejecución del evento tiene muchas posibilidades de éxito.

5. La evaluación y el Return On Investment (ROl) en eventos

La medición es una etapa imprescindible en la planificación estratégica de eventos yuna de las tendencias más requeridas y demandadas dentro del sector de los eventos en

general. Demostrar el impacto de un evento es un tema clave y necesario, por diversasrazones. La evaluación es la etapa que proporciona información sobre la consecución de losobjetivos del evento, pero también permite obtener información e indicadores para la mejoracontinua del mismo. De hecho, es el medio a través del que se aprende a organizar eventosfuturos con la máxima calidad y éxito. Pero la medición es, además, una gran herramientacomercial, ya que nos permite hablar y comunicar nuestro evento de una manera másconvincente a nuestros clientes. Es, por lo tanto, una herramienta de comunicación de granimpacto.

Podemos detallar algunas de las características principales de la evaluación deeventos.

• Está directamente relacionada con los objetivos y propósitos del evento.

• Requiere de recursos específicos (tiempo, dinero y recursos humanos).

• Los resultados se tienen que reflejar en informes que tienen que plasmar elresultado final del evento y la mejora continua posterior.

Una de las primeras preguntas que nos tenemos que hacer a la hora de afrontar la fasede evaluación es precisamente ¿Qué se quiere evaluar"? Tenemos que tener en cuenta quela evaluación se puede realizar de una manera general al final del evento, o bien,parcialmente analizando cada una de las fases de su organización. La primera es la más

adecuada si lo hemos planificado bien.Tenemos que recordar que la evaluación tiene el objetivo de verificar si hemos

conseguido lo que nos habíamos planteado al inicio del proceso de la organización del



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evento. Los objetivos y los elementos a evaluar pueden ser tanto cuantitativos comocualitativos y, por lo tanto, tenemos que tener a nuestro alcance diferentes técnicas ymétodos para evaluar.

¿Qué queremos evaluar?, la respuesta puede ser:

• Elementos cualitativos de nuestro evento, como por ejemplo:

- ¿Ha llegado el mensaje?- ¿Se ha motivado a los asistentes?- ¿Qué experiencia se les ha transmitido?- ¿Se ha transmitido el conocimiento que se quería?- ... Y todos los que se habían planteado como objetivos

• Elementos cuantitativos, como por ejemplo:

- ¿Cuál ha sido el retorno de la inversión (ROl)?- ¿Qué impacto mediático ha tenido el evento?

- ¿Cuántas personas han asistido?- ... y todos los objetivos que son mesurables.

Una vez hemos contestado a la pregunta del qué y cuándo, tenemos que pasar alcómo. Existen diferentes técnicas de evaluación cada una de las cuales se utilizará enfunción del tipo de información que se quiere conseguir. La encuesta de satisfacción es unade las técnicas más utilizadas y permite medir, objetivamente, la valoración que losasistentes hacen del evento (Lee y Beeler, 2007; Robson, 2009). Esta encuesta tiene queser corta, rápida de contestar y con preguntas directas y respuestas mesurables. Noobstante, cada vez más se hace imprescindible utilizar técnicas cualitativas, como lasentrevistas en profundidad o los focus groups para evaluar los elementos intangibles y losimpactos a largo plazo.

5.1. El ROl

La técnica cuantitativa por excelencia y la que actualmente está teniendo máspresencia en la industria de los eventos es el Rol o Return of Inves tement. El retorno de lainversión es justamente lo que quiere decir el término: cuánto has invertido y cuánto hasganado. Esta simple constatación, sin embargo, comporta una complejidad metodológica quehace falta explicar y entender.

Según la pirámide elaborada por Phillips (European of Institute of ROI) las diferentes etapaspara la medición de un evento son las siguientes:

1. Reacción, satisfacción y acciones planificadas: satisfacción directa sobre elevento.

2. Aprendizaje: ¿el evento ha supuesto un aprendizaje?,¿ha llegado el mensaje?

3. Aplicación: ¿se han aplicado estos aprendizajes?

4. Impacto: ¿cuáles son los resultados de aplicar este nuevo aprendizaje?

5. ROl: retorno financiero de haber realizado o participado en el evento.



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Por lo tanto, el ROl, es la última de las etapas en la valoración de eventos. La fórmula básicapara calcular el ROl es la siguiente:

(beneficios - inversión) x 100 = ROlInversión (coste)

O lo que es lo mismo

Beneficios netos x 100 = ROIInversión (coste)

Sin embargo, ¿se puede medir siempre el ROl de un evento? Pues no, no siempre. Sepodrá medir siempre y cuando sea posible relacionar cuantitativamente la relacióningresos/Ventas/beneficio. El ROl, por lo tanto, es un ejercicio que requiere una metodologíapropia y compleja. El coste de aplicación puede variar, pero se calcula que puede ser entre el2% o el 5% del presupuesto de un evento. Por lo tanto, no se puede pretender medir el ROlen todos los eventos. Se puede hacer cuando existe una necesidad estratégica importante.



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Capítulo VI

Tendencias en los eventos. Sostenibilidad

En este capítulo queremos poner de relieve una de las corrientes más incipientes yrelevantes que se están incorporando hoy día a la industria de los eventos: la sostenibilidad y

la responsabilidad corporativa. Veremos como la sostenibilidad (en su definición másgeneral) ha experimentado una evolución significativa que la ha llevado desde una visiónexclusivamente ecologista (lo que podríamos nombrar la sostenibilidad verde o elecoeficiencia) hacia una definición mucho más holística en donde se incorporan criterios de justicia social y de eficiencia económica. Esta evolución y ampliación del concepto no sepuede entender sin considerar los discursos sobre Responsabilidad Corporativa y laaplicación del enfoque de la Triple Cuenta de Resultados y de los stakeholders o agentesimplicados, los cuales, poco a poco se incorporan a la industria de los eventos a diferentesvelocidades según el sector y el país.

1. La Sostenibilidad aplicada a los eventos. Evolución

La industria de los eventos, a pesar de tener una dinámica propia, no está aislada delas innovaciones y los enfoques que experimenta el ámbito empresarial, social e institucionala nivel general. En este sentido, los eventos han sido sensibles al cambio en el perfil de losasistentes, a su internacionalización y multiculturalidad, pero también a las nuevasdemandas sociales preocupadas por los impactos de nuestras decisiones comoconsumidores y ciudadanos. El incremento de la competencia y la necesidad dediferenciarse, es decir, el hecho de organizar un evento con éxito y no sólo un simple evento,ha sido también un motivo para incorporar nuevas ideas, enfoques y tendencias. Todo estoha hecho que los eventos se hayan adaptado (y lo tienen que seguir haciendo) a lasnecesidades de los segmentos emergentes de demanda, creando servicios especializados yteniendo en cuenta las diferencias y las demandas sociales.

Actualmente se hace difícil hacer una valoración de la aplicación y el impacto de lasostenibilidad en los eventos en nuestro país. De todas maneras, un paso hacia adelante yun ejemplo del dinamismo que empieza a adquirir este enfoque es el hecho de que en elCongreso Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), en noviembre de 2008, se organizó ungrupo de trabajo específico en esta materia. Tal como se comenta en el documentoproducido por este Grupo de Trabajo en Eventos Sostenibles (2009), una de las razones quedificultan conocer el alcance de la aplicación de medidas sostenibles en los eventos denuestro países la falta de estudios del sector. Sin embargo, hay que añadir que uno de losgrandes vacíos para valorar el verdadero impacto de las iniciativas y principios sostenibleses la falta de medición y, muy especialmente, de la medición de los impactos de lasiniciativas en materia de sostenibilidad. Esta situación está provocada, tal como hemos

comentado en otro apartado, por la falta de planificación estratégica en la organización deeventos y, como consecuencia, en la falta de cultura de evaluación y medición de resultados.

No obstante, si tenemos en cuenta la experiencia internacional, las publicaciones queexisten al respecto y las ideas que se comparten en los foros especiaIizados (En este casonos estamos refiriendo a seminarios y foros de expertos como los que se organizan dentrode Ferias del sector como la EIBTM o el mismo CONAMA), la incorporación de discursos yde prácticas sostenibles en la industria de los eventos ha seguido la misma evolución que elconcepto de sostenibilidad en general. Así, podemos decir que actualmente coexisten dosposiciones: una, meramente ecológica o ambiental (de hecho, es la predominante) quebusca aplicar buenas prácticas medioambientales a la operativa del evento, y, otra, muchomás holística e integradora, en la que se consideran también aspectos sociales y éticos en lamanera como se organizan los eventos, al mismo tiempo que se hacen propuestas concretaspara ampliar la visión y la consideración de los impactos, tanto positivos como negativos, deesta actividad económica en el desarrollo local.



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La primera de ellas hay que situarla y vincularla a la preocupación y al ecosocial/mediático sobre los efectos del cambio climático y los límites ambientales del planetaGones, Scott y Khaled, 2006). Esta tendencia ecológica ha dado pie al concepto de green meeting (Green Meeting Report, 2004), que empezó a utilizarse desde hace más de unadécada y describe o posiciona todos aquellos eventos que aplican buenas prácticas degestión ambiental. El concepto o etiqueta green m eetin g se ha traducido en nuestro paíscomo eve nto s verdes pero posiblemente sería mucho más correcto llamarlos eventos

ecológicos o respetuosos con el medio ambiente. De hecho, ésta es la corriente principal y lamás extendida en la aplicación de medidas sostenibles en la organización de eventos y es laque más iniciativas, debates y nuevas prácticas (especialmente en la operativa/producción)ha generado.

En la segunda, en cambio, la sostenibilidad en los eventos adquiere otra dimensión,mucho más interesante, donde se busca la sostenibilidad no sólo en la operativa sinotambién en el concepto, la esencia y la ética de como se hacen los negocios y en nuestramanera de consumir, educar, sensibilizar. Esta tendencia incorpora los discursos sobreResponsabilidad Corporativa y se enmarca en la visión de la Triple Cu enta de Re sul tados y dela teoría de los stake hold e rs. De hecho, esta línea de actuación sí ha creado un marcometodológico consistente para repensar y rehacer la manera como se organizan los eventosy su impacto sobre el desarrollo local/regional y es la que más fuerza está tomando en elescenario anglosajón(Eso va en consonancia con la misma línea de trabara teórico ymaduración académica y profesional del sector en este contexto).

Un último elemento a tener en cuenta al respecto de la evolución de la sostenibilidad enlos eventos es que existen velocidades diferentes de implantación según el tipo de evento.Así, los pioneros en aplicar principios de gestión ambiental fueron los congresos (de aquí queel concepto de green meeting esté más extendido y sea más utilizado que el de green even t)a pesar de que después se ha hecho extensivo a otras tipologías de eventos, pero en menormedida y velocidad. De hecho, las publicaciones sobre buenas prácticas están centradas,principalmente, en la primera tipología de eventos indicada.

Por otra parte, la perspectiva más holística de sostenibilidad parece estar másvinculada a los eventos de gran formado, aquéllos que "parece" que pueden tener unimpacto mayor y permanente sobre el desarrollo local o regional. Es el caso de los JuegosOlímpicos, por ejemplo. Pero sólo lo parece, porque esta perspectiva es especialmenterelevante para aquellos eventos periódicos con una fuerte relación con el mundo local, comopueden ser las Ferias locales o los Festivales culturales (Morales et al, 2009).

2. El concepto de evento sostenible

Qué significa sostenibilidad o cómo podemos determinar si un evento es o no essostenible? Sostenibilidad ¿es responsabilidad corporativa, es ecología, está vinculada a la

integración y la igualdad social? De hecho, la respuesta es que la sostenibilidad englobatodas las esferas anteriores y muchas más. Se vincula con la intención de hacer eventosincorporando criterios de sostenibilidad medioambiental, social y cultural y de eficienciaeconómica de una manera integradora y responsable. Por lo tanto, sostenibilidad no es serverde, es mucho más. Está vinculada con la idea y la intención de consumir y de hacernegocios siendo más eficientes y responsables.

Tal como indica Mike Longhurts, "sustainability is a collective term for everything to do with responsability for the world in which we live. It is an economic, social and environmental issue . It is about consuming differentl and consuming efficiently. It also means sharing between the rich and the poor, and protecting the global environment, while not jeopardising

the needs for future generations"" . ("La sostenibilidad es un término holístico relacionadocon la responsabilidad que tenemos sobre el mundo en el que vivimos. Es un tema tantoeconómico y social como ambiental. Trata sobre el consumo de manera diferente y consumir



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eficientemente. También implica el compartir entre ricos y pobres, y proteger el medioambiente a nivel global sin comprometer las necesidades de las generaciones futuras"(Traducció de los autores). (Longhurts, 2002, págs. 7).

Así, un evento no puede considerarse sostenible sólo por aplicar buenas prácticasmedio ambientales, sino porque este enfoque forma parte de su visión organizativa y ha sidoconsiderada en su planificación, es decir, porque pretende ser respetuoso con el medioambiente, socialmente correcto y económicamente viable. Además, si tenemos en cuentaque los eventos guardan en sí mismos la capacidad de reflejar e influir sobre nuestrasociedad y cultura, tiene que contar con la participación de la comunidad local (Derret, 2003)y buscar también la transmisión de valores y de educación ciudadana. Para dar respuesta atodos estos vectores, la sostenibilidad tiene que formar parte de la filosofía del evento, setiene que convertir en un enfoque que dé sentido a toda su organización y sea compartidapor todos los agentes implicados. En definitiva, tiene que ser uno de los pilares básicos atener en cuenta en la planificación estratégica y tiene que estar asumida de una manerageneralizada. Sólo así será posible asegurarse de que cada acción, cada etapa en laorganización de un evento seguirá los principios de la sostenibilidad entendida según losparámetros que hemos comentado anteriormente.

Para que este enfoque sea posible, además de los valores organizativos, debeentenderse que la sostenibilidad también comporta beneficios económicos. Según el Green Meeting Report, los beneficios de la incorporación de buenas prácticas de gestión ambientales doble. Por una parte, permite reducir los costes (aunque sea a largo plazo), es decir, nosayuda a ahorrar dinero y, por otra, es bueno el medio ambiente, para la sociedad y para laeconomía. Esta doble "filosofía" ambiental tiene que ir asociada también a entender lacapacidad de los eventos para transmitir intangibles y para contribuir a un desarrollo mássostenible y equitativo a través del cambio social. De esta manera, las empresas y losdestinos encontrarán un medio real y transparente para diferenciarse y hacerlo con sentido yreconocimiento de causa.

3. Una propuesta metodológica para planificar y organizar eventos sosteniblesAplicar el enfoque de la Triple Cuenta de Resultados (TCR) a la planificación y

organización de eventos se hace imprescindible para superar la visión meramente ecológicay dar un paso adelante en la conexión evento-sostenibilidad-desarrollo territorial (Jago et al,2003; Moscardo, 2008). Si nos basamos sólo en criterios de gestión ambiental se estáponiendo una limitación a la visión global que implica la sostenibilidad y la adaptación de loseventos a las exigencias de nuestros tiempos. En definitiva, tenemos que superar losenfoques de eficiencia medioambiental para enmarcarlos dentro de un ámbito mucho másamplio de sostenibilidad económica, social y medio ambiental y cambiar la manera de con-sumir y entender los eventos.

La perspectiva de la TCR ha sido aplicada a los eventos, en principio, en la etapa deevaluación pero nosotros argumentamos, tal como lo hace Hede (2007), que este enfoquetiene que estar presente también e, imperativamente, en la fase de planificación. De estamanera, podremos descubrir las externalidades económicas, sociales y medioambientalesasociadas a los eventos y, así, además de tener una amplia perspectiva de los impactos y elpoder difusor de los eventos, nos permitirá promover la sostenibilidad a través de laplanificación y de prácticas de gestión que minimicen los impactos negativos y potencien lospositivos. De esta manera, este modelo o marco para la gestión de los eventos potencia yasume la sostenibilidad como enfoque básico y amplía la visión de los valores para eldesarrollo local/regional y su conexión con el territorio (Derret, 2003).

Para que este enfoque sea posible, tenemos que tener en cuenta también dosprincipios básicos, el de la Responsabilidad Corporativa y el de la Teoría de los5takeholders.



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3.1. Responsabilidad Corporativa y Sostenibilidad

La Responsabilidad Corporativa y la Sostenibilidad se han convertido en un elementoesencial en la vida de las empresas. La Responsabilidad Corporativa (RC), ResponsabilidadSocial Empresarial (RSE) o Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se está desarrollandode forma muy acelerada en el ámbito empresarial mundial y se tiene que considerar como

uno de los vectores críticos de competitividad y crecimiento empresarial que está en elcentro del debate económico, social y político en todo el mundo. Existen grandescontroversias sobre la manera en que se está utilizando este enfoque en el mundo de laempresa y se plantea la pregunta de si verdaderamente estamos o no delante de unaauténtica, potente e innovadora herramienta de gestión empresarial que comporta unareformulación del modelo capitalista liberal (Olcese, Rodríguez y Alfaro, 2008). A pesar deeste debate, lo que es cierto es que la aplicación de la RC ha abierto un debate, ha generadoun discurso y ha puesto en práctica herramientas de gestión y operativa que estángenerando, dentro del mismo sistema capitalista, una nueva manera, menos economicista ymás humanista, de entender los negocios y el consumo.

Una organización responsable, ésta que se enmarca dentro de este nuevo paradigmaeconómico, se puede definir como aquélla que tiene como propósito perdurar en el tiempocolaborando en el progreso y la mejora del entorno natural y social en que opera. Según elLibro Verde sobre RSC de la Comunidad Europea (2001) o el Banco Mundial (Hawkins yMann, 2007), la RSC (entendido de una manera sintética) es un término que describeaquellas empresas u organizaciones que se preocupan por los impactos de sus decisionesempresariales e invierten en la mejora del bienestar común.

La empresa responsable se fundamenta en cinco vectores: la apertura y lasostenibilidad hacia el entorno, el sentido de comunidad, la capacidad innovadora, laconsideración del largo plazo y la creación de valor. De hecho, estos vectores afectan atodas las esferas de la gestión y la planificación empresarial, pero hacen que la empresa

salga de los límites físicos de la "fábrica" y tenga una visión de sinergia con el entorno que larodea. Por lo tanto, la empresa responsable es aquélla que ha superado su visióneconomicista (eficiencia y rentabilidad económica) y busca el bienestar de la comunidad alargo plazo. Podríamos decir que se ha convertido en un "ciudadano responsable".

Para el sector de los eventos, en particular, y el turístico en general, la RC (o lasprácticas responsables) tiene un valor añadido: se convierte en una verdadera necesidad(Nicolau, 2008). La apertura y sinergia con el entorno y la preocupación por los impactos desu actividad es un proceso básico, si no obligatorio, en la actividad turística, dado que laempresa turística se basa en la utilización de recursos ambientales y sociales (tangibles eintangibles) que son su "materia prima", su producto. Por lo tanto, la RC aplicada al sectorturístico y a los eventos se podría definir como aquella empresa/organización que tiene el

compromiso de buscar y aplicar, de una manera proactiva, soluciones y prácticas parareducir los impactos negativos de su actividad y mejorar el bienestar del destino y de lacomunidad local, la experiencia de los turistas (o usuarios) y la eficiencia del negocio.

3.2. Teoría de los stakeholders o agentes implicados

Uno de los temas más relevantes y actuales en la planificación y gestión de eventos,directamente vinculado con el marco de actuación del TCR, es la gestión de losstakeholders, del partnership y la colaboración, entendiendo stakeholders, o agentesimplicados, todas aquellas personas o grupos que pueden influir en la organización delevento o pueden estar influenciados por él (Freeman, 1984). Esta visión nos obliga a tenerun claro enfoque hacia la demanda a la hora de planificar los eventos y sus servicios, asícomo a analizar y entender las motivaciones (los para qué?) de una persona, empresa oentidad para participar en un evento (Getz, et al. 2007). De esta manera, tenemos que teneren cuenta las necesidades, las motivaciones, las actitudes y las perspectivas de los agentes



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implicados, hecho que nos dará el significado del evento y su comportamiento futuro.

Este enfoque, junto con el modelo de planificación basado en el TCR, nos permitiráorganizar eventos que maximicen las ventajas económicas, sociales y medioambientalespara todos los stakeholders y difundir una nueva cultura de hacer las cosas entre ellos. Dehecho, es en base a este modelo organizativo que podremos sensibilizar a todos los agentesimplicado en la cultura de la sostenibilidad a través de la información y, potenciar una culturade la sostenibilidad en toda la cadena de producción del evento (Presbury y Edwars, 2005).Pero todavía más, nos ayuda a conocer las motivaciones y los intereses de todos los agen-tes implicados y a darles respuesta.

Especialmente aquellos eventos que tienen un cariz local o regional o bien presentanun fuerte impacto sobre el desarrollo del territorio (como el de las ferias locales, en el primercaso, o de los Juego Olímpicos, en el segundo) la relación, inclusión y la comunicacióneficiente con todos los agentes implicados es un tema central. Los agentes implicadosconforman un verdadero capital social, verdaderas redes de apoyo que pueden garantizar lacontinuidad en el tiempo del evento y la difusión de los efectos positivos en el desarrollo localincluso en tiempos de crisis (Boo y Busser, 2006; Elbe et al., 2007; Morales et al, 2009;

Peters y Pikkemaat, 2005). Además, los eventos locales dependen de la colaboraciónintrasectorial e intersectorial, además de institucional, para poder organizarse y paraconseguir los objetivos que se proponen. Existe, también, un aspecto importante a tener encuenta cuando trabajamos en espacios con relaciones sociales próximas. Los gestorestienen que trabajar con todas aquellas personas o instituciones vinculadas o afectadas por laorganización del evento y cuidar su poder de influencia en la organización de mismos. Eltrabajo en red con los agentes implicados, además, se convierte en una plataforma paradifundir la innovación y el desarrollo regional. Una aportación interesante en esta línea es larealizada por Mackellar (2006). Este especialista australiano reflexiona sobre las teorías dela innovación y las aplica a un estudio de caso de un festival local (Northern River s Herb Fe s tival ) en Lismore (Australia). Una de las ideas clave de esta perspectiva es que loseventos son producto de la interacción y la relación de diferentes actores, los cuales crean

una red de relaciones (Sistema de relaciones) que son el polo de difusión de la innovación(y, por lo tanto, de los impactos positivos y negativos de organizar un evento). Asimismo, lainnovación se da tanto en los elementos tangibles (servicios y productos) como intangibles(sociedad y cultura) y en todos los agentes implicados (incluyendo los individuos de lacomunidad, las organizaciones, los gobiernos) que forman parte de esta red o sistema derelaciones.



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Figura 6. Representación de la Teoría de los stakeholders aplicada a la organización deeventos.Fuente: Morales et al. (2009)

Como vemos en la figura 6 , concebir un evento desde la perspectiva de la TripleCuenta de Resultados y de la Teoría de los s takeholder s implica una manera alternativa deorganizar eventos basada en el trabajo en red.

Estas redes organizativas, obviamente, incorporan a todos los agentes implicados ypermiten dibujar una malla territorial y de colaboración en la que la organización o la entidadpromotora adquiere una posición central. Esta posición central se apoya en una red derelaciones con los distintos agentes implicados (directa o indirectamente), que son:

o Sociedad económica: concepto que hemos utilizado para agrupar a empresas yorganizaciones que pueden actuar como asistentes (como es el caso de las ferias o los

congresos) o financiar los eventos a través de programas de patrocinio o mecenazgo, entreotros.

o Instituciones públicas: todas las instituciones implicadas directa o indirectamenteen la gestión turística o de eventos o en la planificación y gestión del territorio.

O Sociedad civil: en la que han de considerarse tanto los ciudadanos como lasasociaciones que les representan, entidades sin afán de lucro o de trabajo social; centroseducativos, académicos, universitarios, y entidades medioambientales. La sociedad civilpuede ser el público objetivo del evento, pero no debe considerarse únicamente desde estaperspectiva. Por un lado, puede ser la promotora u organizadora de actividades de caráctersocial y educativo para el evento y, por otro, la base de servicios de apoyo imprescindibles

(como el voluntariado). Las entidades medioambientales pueden actuar como un foro dedebate y de planteamiento de estrategias de sostenibilidad, de actividades vinculadas a laeducación ambiental y ciudadana y patrocinar algunas de ellas. Con los centros académicosy universitarios, por otra parte, se pueden crear convenios de colaboración para impartir



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seminarios o conferencias dentro del marco de las actividades paralelas de un evento oincluso desarrollar estudios específicos para valorar los impactos de los eventos sobre eldesarrollo local.

o Proveedores: a través de los cuales se pueden contratar los servicios quemejor se adapten a los requerimientos de sostenibilidad medioambiental e, incluso, obtenerpropuestas para la mejora y la eficiencia del evento.

De esta manera, vemos como un evento cuenta con una serie de recursos externostangibles e intangibles) a la organización que conforman un verdadero capital social. Ya queun evento se organiza en torno a un espacio (En este caso no hablemos de territorio sino deespacio, ya que este concepto es mucho más amplio y permite considerar el territorio desdeuna triple perspectiva: la natural, la social y la económica) complejo, que lo dota de recursosy de sentido y hacia el cual se tiene que actuar con responsabilidad.

4. Buenas prácticas de gestión sostenible en eventos

Es obvio y se ha comentado en diversas ocasiones que la organización de cualquierevento provoca un impacto directo en el entorno, que viene producido, principalmente, porlas emisiones de gases efecto invernadero (GEl) producto de la movilidad de personas (elviaje) y mercancías, la generación de residuos y por el consumo de recursos naturales. Lasbuenas prácticas en gestión ambiental son sumamente necesarias para minimizar losimpactos medioambientales y deben identificarse en la fase de planificación (donde tambiénse define la estrategia global de sostenibilidad del evento) y aplicarse en la fase deorganización.

Pero para que un evento entre plenamente en un enfoque sostenible tiene que asumirtambién criterios económicos y sociales como los que se identifican a continuación:

o Utilización de recursos procedentes de la comunidad local.

o Gestión de residuos a través de la aplicación de la Triple R: reducir, reciclar yreutilizar.

o Gestionar el consumo y la movilidad de una manera eficaz.

o Compensar las emisiones de Coz.

o Involucrar en todos los agentes implicados y difundir entre ellos buenas prácticas degestión ambiental.

o Dar solución a las personas con necesidades específicas (accesibilidad) y ser

respetuosos con la multiculturalidad.

o Cumplir y fomentar las iniciativas en igualdad de género y ocupación equitativa.

o La transmisión de mensajes de valores y educación ciudadana.

o Evaluar y difundir los resultados de la evaluación de una manera transparente.

o Difusión regional y local de los impactos económicos positivos.

Cómo vemos, en estos criterios básicos no sólo se tienen en cuenta elementos decarácter medioambiental, sino también social y económico. Al respecto de los primeros,

podemos aportar la siguiente resumen que hemos elaborado en base a diferentesdocumentos sobre la materia (Esta tabla (página siguiente) pretende ser un resumen deaquellos aspectos claves en gestión ambiental que se han identificado en las fuentes



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documentales que se indican. Para una mayor información sobre estas prácticas sugerimosrevisar las fuentes directamente).

Tabla 13. Criterios básicos de buenas prácticas en gestión ambiental

Ámbito Aspecto concreto Indicaciones principales

Espacios einstalaciones

Selección del destino Escoger uno adecuado a los objetivos del evento peroque geográficamente esté próximo al lugar de origen de

la mayoría de los asistentes para reducir los

desplazamientos de larga distancia y favorecer el viaje

en medios de transporte que generen menos

contaminación

Sedes Escoger un especio de fácil acceso, al cual se pueda

llegar a pie o con transporte público próximo. Edificios

accesibles que sigan una política medio ambiental

(gestión de energía, residuos, etc.)

Alojamientos Con una ubicación próxima al evento.

Con sistemas de gestión ambiental.

Accesibles

Moviidad ytransporte

Movilidad de personas Informar claramente a los participantes de las

posibilidades de transporte colectivo/público o facilitar

soluciones de transporte compartido. Programa de

movilidad en bicicleta

Accesibilidad Garantizar un espacio sin barreras y servicios exclusivos

para personas con necesidades específicas

Consumo

responsable

Alimentación y catering Gestionar con cuidado las cantidades de comida y

bebida, evitar malgastar materiales de formainnecesaria.

Utilizar ingredientes/productos ecológicos, así como

productos locales y de temporada.

Productos de comercio justo

Administración y logística Utilizar papel reciclado y por ambas caras, aplicar la

recogida selectiva, imprimir con moderación. Es decir,

todas aquellas iniciativas destinadas a ahorrar energía,

potenciar el reciclaje y la reutilización

Regalos Menos regalos y más escogidos, que sean eco-

concebido, solidarios y/o de producción local y tengan

una utilidad.

Reducción ygestión deresiduos

Gestión de residuos Poner en marcha una recogida selectiva, soluciones de

reciclaje o recuperación, en colaboración con empresas

o asociaciones locales.

Utilización de envases retornables.

Ahorro Mantener las salas a una temperatura constante de 23º,

sin excesos de temperatura.

Utilización de energías renovables.

Difusión,

documentación yseñalización

Materiales Gestionar con cuidado la cantiadad de ejemplares a

imprimir, dejar la posibilidad de que los participantescojan o no la documentación.

Utilización de la web



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Señalización Conservar elementos de la señalización de un evento

para otro. No poner fechas en ciertos elementos de la

señalización nos puede permitir su reutilización

Comunicación Desmaterializarse al máximo la comunicación

(invitaciones, planos, newsletters en formato

electrónico)

Fuente: Elaboración propia a partir de Convention Industry Council (2004); Agencia de recursos

ambientales Expo Zaragoza (200) y CONAMA 2008

4.1. La compensación de emisiones de CO2 y los eventos neutros en carbono

Esta iniciativa se centra en hacer frente y dar soluciones al impacto, insolucionable,de organizar un evento turístico, que no es otro que la contaminación, en forma de emisiónde gases de efecto invernadero, que se produce por la movilidad de personas y mercancíasy el consumo de energía de las instalaciones allí donde se celebra. Es decir, aquel impactoque ya no se puede minimizar.

Basándose en la economía medioambiental, lo que se propone es calcular el volumende esta "contaminación obligada", valorarla económicamente (El coste económico se calculaaveriguando las toneladas de CO2 emitidas por el evento y comprando emisiones de CO2 según una serie de parámetros y acuerdos. En estos momentos, el precio de una toneladade CO2 se está cotizando en torno a los 10,30 € pero se puede ver su variación en la webhttp://www.sendec02.es/ o en http://www.meetingstrategiesworldwide.com) y aplicar uncanon específico que puede recaer sobre los asistente o la organización para recaudarfondos que irán destinados a subvencionar proyectos (Estos proyectos, además de contribuira proteger, conservar y mejorar la biodiversidad y el patrimonio naturales, contribuyentambién al desarrollo sostenible de las comunidad locales) de reforestación de bosques, deahorro o eficiencia energética o de energías renovables que sí puedan contrarrestar la

contaminación causada, El proyecto Cero CO2 (Cero CO2 es una iniciativa de FundaciónNatura y Ecología y Desarrollo y pretende ofrecer información y herramientas para combatirel cambio climático a través de acciones de reducción y compensación de la emisión degases de efecto invernadero en España y América Latina (http://www,ceroco2,org)), porejemplo, hace esta inversión en proyectos en países en vías de desarrollo pero, paraeventos de carácter local, se podría invertir en el cuidado y protección de la biodiversidadlocal.

Un tema de discusión interesante al respecto es la manera cómo se pueden imputarestos costes ambientales. Se podría hacer de diversas maneras según el tipo de evento(especialmente si requiere el pago de una entrada o inscripción). Una de ellas sería unincremento en el coste de la inscripción o entrada, con una cantidad fija o bien variable en

función del trayecto que ha hecho el asistente. Otra sería que la propia organizacióndedicara una parte de sus ingresos a financiar los proyectos que hemos comentadoanteriormente.

5. Aspectos sociales y económicos

Los criterios de organización que presentamos a continuación se pueden considerardentro de los aspectos de responsabilidad corporativa del evento y entran en relación con ladimensión social y económica del mismo. Hay que tener en cuenta que los eventos tienen elpotencial de comunicar, educar y propiciar el cambio social, con lo que pueden, y deben ser,una plataforma para transmitir los valores de sostenibilidad e inclusión tanto entre todos losstakeholders como entre los asistentes y la comunidad local. En la Tabla 14, vemosreflejados algunos de los criterios básicos a tener en cuenta.

http://www.sendec02.es/



http://www.meetingstrategiesworldwide.com/


http://www%2Cceroco2%2Corg/








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Tabla 14. Criterios básicos de buenas prácticas en gestión económica y social

Ámbito Aspecto concreto Indicaciones principalesEconómicolaboral

Contratación Cumplir con la legislación laboral y fomentar las

iniciativas en igualdad de género y ocupación equitativa

Compras Comprar en centros especiales de ocupación y empresas

de inserción locales

Comunicación delas iniciativas desostenibilidad ysensibilización

Comunicación con los

proveedores

Crear un sistema de información para la adopción de

medidas sostenibles por parte de los proveedores.

Seleccionar aquellos que cumplen o apliquen medidas

de gestión ambiental

Comunicación con los

asistentes a través de las

actividades paralelas

Crear actividades que representen a la comunidad local,

educativas y con transmisión de valores y en ambientes

naturales localez y que generen el mínimo impacto

Voluntariado Incluir programas de voluntariado ambiental o social

que representes a la sociedad civil y asociativa

Patrocinio Programa de patrocinio para asociarse con marcas quesigan la filosofía de sostenibilidad y RC

Fuente: Elaboración propia a partir de Convention Industry Council (2004); Agencia de recursos

ambientales Expo Zaragoza (200) y CONAMA 2008

5.1. Las actividades paralelas

En el nuevo marco de relaciones que hemos presentado, las actividades paralelasdeben considerarse como uno de los medios a través de los cuales se puede hacer realidadla implicación de todos los agentes inmersos en la organización del evento, además de ser el

vehículo para conseguir los objetivos que se han planteado. Las actividades paralelas en loseventos con una planificación estratégica clara tienen, en la mayoría de casos, una relacióndirecta con el tema/objetivos del evento (esto es lo que verdaderamente diferencia un eventoplanificado de uno que no lo es). Las actividades dan relevancia, consolidación y sentido alos objetivos que queremos conseguir y al enfoque o la filosofía con que se organiza elevento en sí. Por lo tanto, no son actividades aisladas, inconexas o desvinculadas delsentido del evento: forman parte de él y lo consolidan.

Hay, sin embargo, un punto crucial a la hora de definir y trabajar sobre las actividadesparalelas en los eventos. Podemos decir que existen dos tipos de actividades, las pasivas ylas activas. Las primeras representan la manera más tradicional de ofrecer experiencias y,simplemente, captan la atención de los asistentes de una manera agradable y proporcionan

diversión. Las segundas, en cambio, consiguen una inmersión total de la persona dentro dela actividad de una manera interactiva, buscan implicar a los asistentes y potenciar lacreación y la vivencia de experiencias. En este caso 4, estamos hablando de serviciosdinámicos, experienciales, fuera del tradicional servicio pasivo, donde los stakeholdersviven el evento y no sólo lo consumen, favoreciendo así el vínculo entre el evento y lapersona, y la transmisión de va lores y la transformación de comportamientos. Y ésta sí esuna tendencia general en los eventos y una obligación de los mismos que quierenposicionarse como sostenibles y transformar actitudes, transmitir valores y conocimiento.

6. Evaluación de la sostenibilidad y la responsabilidad

Como hemos comentado en otros apartados, la evaluación es una etapa olvidada

muchas veces dentro de la organización de eventos, pero sumamente importantepara el ciclo de la mejora continua. De hecho, el objetivo básico de la etapade evaluación es aprender de nuestra organización; sin embargo, en el caso de los



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eventos sostenibles tiene una utilidad de difusión y responsabilidad externa. En esteapartado veremos algunos elementos para evaluar los criterios de sostenibilidad en unevento pero hay que tener en cuenta que es conveniente medir los impactos antes, durante ydespués del evento. Así, algunos elementos a medir para valorar los impactos y el grado desostenibilidad y responsabilidad de un evento pueden ser:

• Volumen de residuos de madera, moqueta, plástico (embalajes de estructuras destands y de materiales), material diverso como envases ligeros, jardinería, orgánico, etc.

• Número de contenedores de reciclaje situados en el recinto, indicando el lugar yvolumen total de residuos recogidos.

• Cálculo del Coz emitido para poder conocer cuánto hay que compensar

• % Transporte público utilizado.

• % Contratación en la región o localidad.

• Grado de asimilación de la información y de los valores transmitidos.• Grado de participación de la comunidad local.

• Interculturalidad y sentimiento de pertenencia de la comunidad local.

• Grado de accesibilidad e inclusión.

• Impactos económicos a largo plazo y grado de difusión sobre el territorio.

Como vemos, la mayoría de estos indicadores están basados en intangibles y en unaperspectiva a largo plazo. Es por esta razón que la valoración del impacto y el grado de

sostenibilidad de un evento necesita también de técnicas cualitativas y de referencias nocuantificables. Esta visión o enfoque requiere entender el desarrollo del turismo de eventosdesde una perspectiva holística e integradora, nada inmediata y, por lo tanto, necesitatambién un cambio de paradigma en la manera cómo se entienden, organizan y se valoranlos eventos.

Caso 4

La Política de Sostenibilidad de Londres 2012

Los Juegos Olímpicos de Londres 20 12 son un e jemplo de cómo la sostenibilidad sepuede integrar en un gran evento urbano. Según su planificación, la sostenibilidad está

presente en todas las etapas de la organización de este evento, impregna su filosofía y suoperativa. En esta última línea, se han desarrollado guías y códigos de conducta paraproveedores, instalaciones y acontecimientos relacionados con los Juegos, así como unametodología en la que la planificación estratégica y la medición son herramientas paraaprender y mejorar continuamente.

La definición de sostenibilidad por la cual se apuesta se define de la siguientemanera:

La sostenibilidad es hacer cambios positivos y definitivos en la manera cómoutilizamos los recursos naturales y humanos para mejorar la calidad de Vida de todo elmundo; ahora y en el futuro. La estrategia de sostenibilidad de los Juegos se basa en 5áreas estratégicas:

1. Combatir el cambio climático, minimizando la huella ecológica a través de la



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eficiencia energética, la utilización de energías renovables y el consumo deproductos locales.

2. reducir los residuos y me jorar su gestión.3. mejorar la biodiversidad.4. promover la inclusión (hacer posible que todo el mundo disfrute de los beneficios

de los Juegos)5. mejorar la calidad de Vida.

Concretamente, eso se traduce en estos criterios básicos:

• Ofrecer un espacio accesible e inclusivo.• Ofrecer un ambiente seguro.• Reducir al mínimo los Impactos negativos sobre el medio ambiente.• Fomentar una forma de vida saludable.• Promover la responsabilidad.• Ofrecer una experiencia excelente a los visitantes.• Fomentar un comportamiento más sostenible.

Esta estrategia considera que la sostenibilidad tiene que estar presente en todas lasetapas de la organización de los Juegos y en todas las actividades que se organicen antes,durante y después de los Juegos. De esta manera, Londres quiere posicionarse como unaplataforma para el cambio hacia un mundo más sostenible, inclusivo y responsable.Fuente: www.london2012.com/documenMocog-publicatlons/london-20 12-sustainabiIlty-policy.pdf



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Conclusiones

En el libro que ahora concluye hemos puesto de manifiesto de forma sintética algunostemas, problemáticas y retos que presentan las ciudades entendidas como espaciosturísticos. En la primera parte se han condensado algunos aspectos resultantes de lasimbiosis entre las ciudades y la actividad turística que en ellas se desarrolla. Asimismo seha puesto de manifiesto el carácter urbano y regenerador del turismo sobre el tejido y laestructura de la ciudad, pero también su carácter conflictivo en relación a otros usuarios yagentes urbanos. El turismo ejerce un importante papel como fuerza creativa (o substitutiva)en relación a las funciones y los usos ya existentes en la ciudad. Añade nuevos temas a losclásicos problemas urbanos a la vez que sugiere soluciones a otros preexistentes. El hechode que la ciudad sea un palimpsesto histórico que acumula tejidos, monumentos, edificios ypaisajes culturales y que tiende a concentrar población, funciones recreativas y servicios demuy diversa índole favorece su condición y disposición al ocio y la recreación. No obstante laoferta de productos de turismo urbano debe diseñarse teniendo en cuenta que no solamenteinteresa a los turistas sino también a los visitantes ocasionales y a los residentes. La mezclade usuarios y el carácter normalmente concentrado (en tiempo y espacio) que toma la visitaturística, unido a una ineficaz gestión del turismo en la ciudad es un coctail peligroso cuando

los flujos de visitantes se intensifican y puede dar como resultado situaciones de intoleranciae irritación entre diferentes usuarios, o de escenarios urbanos segregados a causa de lafunción turística.

El escenario turístico urbano requiere, como cualquier otro producto turístico, unaadecuada comprensión y análisis de la demanda, no siempre bien conocida, que exige serconsciente de sus motivaciones y de sus preocupaciones y del carácter de la experiencia dela visita. En muchas ocasiones la ciudad turística se ha creado sin tener en cuenta esteaspecto clave y ello ha derivado en la falta de orientación comercial del producto turístico yen una imagen percibida de la ciudad que difiere de la perseguida por los promotores.Conocer bien las preferencias de la demanda y ofrecer un producto turístico singular yadecuado a la imagen urbana que se pretende transmitir son dos de las patas básicas de la

gestión turística. La gestión de la ciudad turística o del turismo en la ciudad podríainterpretarse como la gestión de un elemento patrimonial donde es preciso conseguir unbalance entre la conservación de las formas de vida de sus residentes con las legítimasnecesidades de ocio de los visitantes. Los mecanismos para ejercer esta gestión, ademásdel consenso entre agentes y la participación ciudadana explícita en los procesos deplanificación, deben ser sutiles ya que no se pueden tomar medidas drásticas como cobraruna entrada a la ciudad, y es mucho más difícil vehicular y redistribuir los flujos de visitantesen comparación a un monumento o a un recinto cultural. Tampoco queda del todo claro cuáles la capacidad de carga de una ciudad turística, dado que por su carácter de espacioeminentemente público su margen de tolerancia puede ser mayor que el de otros lugares, yque la ocupación del espacio "lleno" en contraste con el "vacío" tiene efectos divergentesentre la demanda, por ejemplo en la percepción compartida por muchos visitantes de queson las personas que pasean por sus calles las que generan el ambiente urbano. Ello noimpide que se deba ejercer una gestión sobre los flujos de visitantes pero teniendo en cuentaparámetros distintos a los de otras modalidades turísticas (por ejemplo los espaciosnaturales) atendiendo a su carácter público y libre, a la casi imposibilidad de replicación delos entornos, espacios y atractivos turísticos existentes, al papel de la densidad como agenteatractor o constrictor, o a la dificultad de generar interés turístico de forma dispersa más alláde los puntos calientes de la visita.

En definitiva, las ciudades van a aumentar su protagonismo como espacios turísticosen un futuro cercano donde la población será cada vez más urbana y los núcleos urbanos dediferentes escalas irán en aumento. Gestionar las experiencias turísticas en ciudad para una

demanda de ciudadanos al mismo tiempo que se promueven estrategias para el beneficio detodos los habitantes y grupos sociales urbanos implicados y afectando lo menos posible elpatrimonio cultural, humano y social es el auténtico reto de futuro para el turismo deciudades.



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En la segunda parte se ha abordado el papel de los eventos en la configuración de laoferta turística de las ciudades. A pesar de que los centros urbanos han dispuesto siemprede eventos especiales vinculados a su dinámica productiva (muestras, ferias, mercados,reuniones y congresos), asociativa (competiciones deportivas) y cultural (eventos culturales,exposiciones, etc.) nunca como en la actualidad se había desarrollado de forma tan notoriacomo producto turístico.

Las ciudades se abren a la programación de eventos como herramientas para eldesarrollo pero al mismo tiempo se ofrece como un valor añadido para la calidad de vida desus residentes. La combinación de ambas perspectivas no sólo dota a las ciudades decontenidos recreativos, que permiten reforzar su oferta turística y diferenciarla, sino tambiénde potencial competitivo, en el sentido de otorgarles creatividad, singularidad y notoriedadrespecto a sus competidores. El aspecto clave que permite diferenciar la oferta de eventosen relación al resto de la oferta turística es el tiempo. Tradicionalmente el turismo urbano hacentrado sus valores y atractivos en la localización espacial de recursos y productosturísticos como elementos atractores de flujos, pero las "ciudades efímeras" desarrollanestrategias mediante un nuevo argumento que se añade al anterior y permite diseñar nuevas

estrategias: el aprovechamiento del momento. Los momentos únicos o efímeros que ofrecenlos eventos sirven como argumento para crear nuevos productos turísticos y nuevasexperiencias a su alrededor. Las ciudades producen, en palabras de José Antonio Donaire,"catálogos de momentos para abrir los mercados de instante"; y el consumo del tipo "aquí yahora" se convierte en una nueva mercancía turística. El despiece de este argumento ofreceuna mezcolanza de localización espacial, de intangibilidad, de creatividad y de lo efímero yrenueva la capacidad de generar atractivos turísticos y recreativos urbanos. Algunasoportunidades y retos aparecen de la mano de estas propuestas. En función de cómo seresuelvan en el futuro y en qué grado encajen en la estrategia de desarrollo global de lasciudades se verá el grado de eficacia de los eventos como herramientas para el desarrollourbano y regional.

Las principales oportunidades que detectamos pueden agruparse en las ventajascompetitivas y en el potencial de desarrollo urbano asociado:

1. Los eventos permiten diferenciar el producto turístico urbano en base a suconsumo temporal y desarrollar estrategias que posibiliten mantenerlos como atractivo.Paradójicamente la no reproductibilidad e intangibilidad del evento admite que puedarepetirse de manera infinita resultando ser siempre algo diferente. Las modificacionesparciales o globales de algunos de sus elementos compositivos (escenario y localización,temática, programa, etc.) le permiten ofrecer un carácter nuevo o renovado. Ésta es unacaracterística importante en un momento en el que los ciclos de vida de los productosturísticos tienden a acortarse. Vinculado también a la dimensión temporal está la posibilidadde desestacionalizar la temporada turística mediante la celebración de eventos.

2. La imbricación territorial del evento favorece el desarrollo de estrategias basadasen la autenticidad y la identidad. No obstante, la gestión turística de los eventos requiere uncompromiso entre la conservación de dichos elementos característicos y su puesta enmarcha como atractivo turístico y comercial. La canalización de los temas de los eventossobre otros aspectos de la oferta turística, y la coordinación y presentación conjunta, resultanfactores fundamentales para potenciar la dispersión de los impactos positivos que genera unevento tanto a escala local como regional.

3. Al mismo tiempo, los organizadores de eventos pueden hacer abstracción delcontenido "territorial" o identitario y buscar los motivos de celebración en temáticasuniversales (música, cine, teatro, fiesta, etc.) que no requieren de una asociación geográfica,aunque se puedan ver beneficiadas por ella al añadir una etiqueta territorial (por ejemplo elFestival de jazz de Nueva Orleans o la Fiesta de la cerveza de Munich).



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4. De la suma de las dos anteriores ventajas se obtiene una tercera que es el carácterprácticamente inagotable de los motivos o temas de eventos. La capacidad de generareventos sobre cualquier temática (festiva, recreativa, de negocios, educativa, etc.), paradarle una orientación identitaria o de comunidad, y para combinar lo local con lo globalpermite crear nuevas ofertas, densificar y singularizar el producto turístico existente yseleccionar diferentes estrategias de turismo urbano para posicionar la ciudad efímera endiferentes mercados sobre la base de ofrecer experiencias dispares.

5. Otras posibilidades estratégicas que admite la celebración de eventos tienen quever con sus inherentes requisitos de participación, movilización social y activación de redessociales. La generación de desarrollo local a través de la construcción de capital social seproduce cuando se es capaz de articular las sinergias entre los diferentes agentesparticipantes, pero también cuando se organiza colectivamente la experiencia acumuladadurante la organización y celebración como forma de aprendizaje profesional y como gestiónde un destino turístico.

6. Finalmente, pero no menos importante, el desarrollo de eventos posibilitaposicionar a las ciudades y mejorar su imagen como destino turístico, pero además permite

la opción de extender y difundir territorialmente los efectos positivos mediante estrategias decomplementariedad de la oferta, creación de itinerarios y circuitos, etc.

A pesar de las enormes oportunidades para transformar el turismo urbano queejercen los eventos, hay que tener en cuenta también que esta modalidad participa deproblemáticas compartidas con otras formas de turismo y que añade también sus propiosretos de gestión, comercialización y diseño de producto. En concreto podemos destacar lossiguientes retos y debilidades:

1. Encontrar los contenidos adecuados a los eventos no es tarea fácil puesto quepocos son los que tienen un auténtico carácter innovador y creativo y, muchos más, los queimitan o producen de forma seriada eventos de éxito, con mínimas adaptaciones a las

condiciones del contexto urbano que les sirve como soporte.

2. La propuesta de eventos bajo parámetros comerciales puede generar impactosculturales y sociales que superen los beneficios económicos obtenidos. Algunas propuestasde eventos, especialmente las basadas en el patrimonio cultural, pueden ser más sensibles aesta condición. La festivalización de la cultura para uso turístico que impliquetransformaciones en el sentido y/o valor original del acto, debe ser valorada con mucho tactopor parte de los gestores y obtener el pleno respaldo de la población local previamente a supuesta en marcha.

3. La dificultad de dar continuidad a los actos y eventos. El desarrollo de oferta deeventos no garantiza su mantenimiento futuro, y se advierte un relativamente elevado

número de fracasos en relación a los eventos iniciados. Además, incluso el volumen deoferta existente y la aparición creciente de nuevos competidores directos puede actuar defiltro y acabar por acelerar la desaparición de los menos adaptados. Este aspecto no estrivial ya que de no darse una continuidad es difícil cumplir con una de las condicionesbásicas para promover el desarrollo urbano y regional a partir de la celebración de eventos.

4. También la acusada atomización y falta de asociacionismo es habitual entre loseventos creados de forma espontánea y con vocación y orientación exclusivamente local. Laactuación aislada (y la consideración del resto de eventos como competidores más quecomo oferta complementaria) impide también plantear estrategias de difusión del desarrollohacia otros ámbitos territoriales.

5. Finalmente, saber segmentar y elegir la demanda objetivo y presentar de acordecon ella la oferta de eventos es fundamental para su éxito, pero no siempre se consigue ycon frecuencia falta una política de comercialización y promoción que permita diferenciar el



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evento y darle un mensaje adecuado, no generalista.

A estos retos y problemas que son compartidos, por ejemplo, con la gestión turísticadel patrimonio en las ciudades, se les añaden otros propios del sector:

1. La ineficacia de muchos modelos de gestión. Algunos problemas en la gestión delos eventos impiden su transformación en verdaderos activos turísticos. Por ejemplo, en elcaso de Cataluña se han detectado los siguientes aspectos negativos en la gestión dedeterminados eventos: creación espontánea de eventos, descoordinación, escasa capacidadpara cooperar y crear clústeres territoriales de producto bien estructurados (González, 2007;González y Miralbell, en prensa).

2. La ausencia de políticas públicas y agencias dedicadas a la captación, diseño yorganización de eventos y la falta de contenido táctico por parte de las diferentesadministraciones a la hora de diseñar las ayudas y subvenciones a eventos.

3. El reto de organizar eventos bajo el respaldo de la sostenibilidad integrada cuando,a diferencia de otras tipologías de turismo, todavía son muy incipientes en esta modalidad

las aproximaciones metodológicas y aplicadas.

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